Стимулирование труда федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти: теория, проблемы и пути совершенствования

Согласно опросу «Работа.ру» 2022 года, 65% россиян считают премии наиболее эффективным стимулом к работе, опережая даже регулярное повышение зарплаты (56%) и возможность удаленной работы (41%). Этот факт, казалось бы, простой и очевидный, на самом деле открывает перед нами целый мир вопросов о том, как мотивировать людей трудиться усерднее, особенно когда речь идет о такой специфической и важной сфере, как государственная гражданская служба. Ведь от эффективности каждого федерального служащего зависят стабильность и благополучие всей страны, а значит, понимание механизмов стимулирования имеет стратегическое значение для государства.

Введение

В условиях постоянно меняющейся геополитической и экономической конъюнктуры, эффективность государственного управления становится не просто желаемой, а критически необходимой составляющей устойчивого развития любой страны. В Российской Федерации, где федеральные гражданские государственные служащие исполнительной власти играют ключевую роль в реализации государственной политики, вопросы их мотивации и стимулирования приобретают особую актуальность, ведь от того, насколько качественно и самоотверженно они выполняют свои обязанности, зависит своевременность и адекватность ответов на вызовы современности, а также уровень доверия граждан к институтам власти.

Однако действующая система стимулирования труда в государственном секторе зачастую сталкивается с системными проблемами, такими как низкий уровень оплаты, непрозрачность карьерного роста, бюрократия и отток квалифицированных кадров. Эти факторы не только снижают производительность, но и подрывают моральный дух служащих, мешая им реализовать свой потенциал на благо общества. Именно поэтому крайне важно разобраться, что именно не работает, чтобы предложить действенные решения.

Настоящая дипломная работа ставит своей целью комплексное исследование системы стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти, выявление существующих проблем и разработку научно обоснованных, практически применимых рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения этой цели предстоит решить ряд задач: проанализировать теоретические основы мотивации и стимулирования, изучить нормативно-правовую базу, провести эмпирическую оценку текущего состояния системы, рассмотреть международный опыт и, наконец, сформулировать конкретные предложения по повышению ее эффективности.

Структура исследования последовательна и логична. В первой главе будут рассмотрены фундаментальные понятийные и теоретические аспекты. Вторая глава посвящена детальному анализу действующей нормативно-правовой базы и выявлению ключевых проблем. Третья глава представит эмпирический анализ, основанный на статистических данных и социологических исследованиях. Четвертая глава сосредоточится на международном опыте и возможностях его адаптации. Завершающая пятая глава будет содержать практические рекомендации. Такое построение позволит создать всесторонний и глубокий анализ, способствующий выработке эффективных решений для оптимизации системы стимулирования труда в федеральных органах исполнительной власти.

Теоретические основы мотивации и стимулирования труда в системе государственной гражданской службы

Для того чтобы говорить о совершенствовании какой-либо системы, необходимо прежде всего понимать ее базовые элементы и принципы. В контексте стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих это означает погружение в мир мотивации и стимулирования, а также четкое осмысление специфики самой государственной гражданской службы.

Понятийный аппарат: мотивация, стимулирование и их отличия

В повседневной речи термины «мотивация» и «стимулирование» часто используются как синонимы, однако в управленческой науке и практике они обладают четко выраженными различиями, которые критически важны для понимания механизмов воздействия на трудовое поведение.

Мотивация — это внутренний процесс. Представьте себе невидимый двигатель внутри каждого человека, который заставляет его действовать. Это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Мотивация начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, система факторов, вызывающих активность и определяющих направленность его поведения. По сути, трудовая мотивация может быть представлена как процесс выбора человеком того или иного типа трудового поведения, обусловленного воздействием потребностей и связанных с их удовлетворением ожиданиями, приводящего к ориентации на достижение определенных целей. Иными словами, мотивация — это персональный вектор движения, который сотрудник выбирает для себя.

В отличие от этого, стимулирование — это внешнее воздействие. Это как катализатор, который запускает или усиливает работу внутреннего двигателя. Стимулирование труда характеризуется как влияние на сотрудников извне, главная цель которого — побуждение к результативной работе. Оно представляет собой процесс использования конкретных стимулов (денег, премий, похвалы, карьерного роста) для повышения эффективности деятельности человека и организации. Стимулирование – это воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом. Иными словами, это совокупность требований, наказаний и поощрений, учитывающих побудительные мотивы человека, при помощи которых руководство организации осуществляет воздействие на работника с целью улучшения его трудовой деятельности.

Ключевое отличие заключается в следующем: стимулы характеризуют определенные блага или внешние воздействия (например, премия), тогда как мотивы — это внутреннее стремление человека получить эти блага или отреагировать на эти воздействия. Если мотивация — это генерирование внутренних побудительных сил трудового поведения, то стимулирование — это формирование внешних побудительных сил в виде рычагов воздействия на индивидуума в трудовом процессе. Таким образом, стимулирование – это инструмент, механизм, через который внешние силы пытаются активировать внутренние мотивационные процессы человека, направляя его энергию на достижение определенных организационных целей. Понимание этого различия фундаментально для построения эффективной системы управления персоналом, особенно в государственном секторе, где внутренняя мотивация служения обществу может играть не менее важную роль, чем внешние стимулы.

Государственная гражданская служба, государственные гражданские служащие и исполнительная власть: сущность и особенности

Прежде чем углубляться в тонкости стимулирования, необходимо четко определить терминологические рамки, касающиеся субъекта и объекта нашего исследования. Каковы особенности тех, кого мы стремимся стимулировать, и в какой системе они функционируют?

Государственная гражданская служба — это не просто работа, это профессиональная служебная деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы, которая обеспечивает исполнение полномочий федеральных государственных органов, органов публичной власти федеральной территории, государственных органов субъектов Российской Федерации, а также лиц, замещающих государственные должности. Это вид государственной службы, который подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу (на уровне Российской Федерации) и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации (на уровне регионов). Ее уникальность заключается в том, что она направлена на реализацию публичных функций, а не на получение прибыли.

Федеральный гражданский государственный служащий — это гражданин РФ, который осуществляет профессиональную служебную деятельность именно на должности федеральной государственной гражданской службы. Его деятельность регулируется актом о назначении на должность и служебным контрактом, а денежное содержание он получает за счет средств федерального бюджета. По сути, это гражданин, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы и выполняющий задачи федеральных государственных органов.

Эти служащие являются частью исполнительной власти – одной из ветвей государственной власти, наряду с законодательной и судебной. Ее главными задачами являются исполнение законов, осуществление управления государственными делами и использование для этих целей как оперативных действий, так и правотворчества. Акты, издаваемые исполнительной властью, всегда подзаконны: они развивают, уточняют, детализируют и применяют законы в конкретной обстановке. В Российской Федерации исполнительная власть осуществляется Правительством РФ (Председатель, заместители, федеральные министры) и имеет трёхзвенную систему федеральных органов, включающую министерства, федеральные службы и федеральные агентства.

Уникальные характеристики трудовой деятельности в государственном секторе, особенно для федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти, включают:

• Публичный характер деятельности: Служение обществу и государству, а не коммерческим интересам.
• Строгая регламентация: Деятельность регулируется огромным количеством нормативно-правовых актов, что ограничивает свободу действий и требует высокого уровня ответственности.
• Ограничения и запреты: Государственные служащие подчиняются антикоррупционному законодательству, имеют ограничения на предпринимательскую деятельность, владение иностранными активами и т.д.
• Высокие требования к компетентности и этике: Необходимость обладать широким спектром знаний, навыков и безупречной репутацией.
• Особая система оплаты труда: Денежное содержание формируется из бюджета и часто воспринимается как менее конкурентоспособное по сравнению с частным сектором, но при этом обеспечивает стабильность и социальные гарантии.

Эти особенности формируют специфическую среду, которая требует особого подхода к мотивации и стимулированию, отличного от применяемого в коммерческих структурах. Мотивация профессиональной деятельности государственного гражданского служащего должна представлять собой систему внутренних и внешних побуждений и ориентиров, подталкивающих сотрудника к поиску эффективных механизмов реализации полномочий органа власти.

Эволюция и современные подходы к теориям мотивации и стимулирования

Человечество на протяжении веков пыталось разгадать загадку, что заставляет людей работать, и работать эффективно. Теоретические обоснования мотивации и стимулирования прошли долгий путь развития, от простых экономических моделей до сложных психосоциальных концепций, каждая из которых предлагает свой взгляд на внутренние побуждения человека и внешние рычаги воздействия.

На заре индустриальной эпохи, в конце XIX – начале XX века, доминировали классические теории управления, которые рассматривали работника как рациональный «винтик» в большом механизме. Фредерик Тейлор с его концепцией научного менеджмента видел ключ к производительности в разделении труда, стандартизации операций и, что самое главное, в прямой зависимости оплаты от выработки. Работник, согласно Тейлору, был мотивирован исключительно экономическими соображениями. Аналогично, Анри Файоль, один из основоположников административной школы, также уделял внимание дисциплине и вознаграждению, рассматривая их как средства достижения организационных целей. В отечественной практике, кстати, до сих пор большинство руководителей придерживается именно такого классического понимания стимула как вознаграждения, основанного на заработной плате, с добавлением премий и других материальных поощрений.

Однако с ростом благосостояния общества и развитием психологии стало очевидно, что человек — не только экономическое существо. Появились современные подходы к мотивации, которые можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории.

Содержательные теории фокусируются на том, что именно мотивирует человека, то есть на его потребностях:

• Иерархия потребностей Абрахама Маслоу: Пожалуй, самая известная теория, представляющая потребности человека в виде пирамиды: от базовых (физиологические, безопасность) до высших (социальные, уважение, самореализация). Идея в том, что удовлетворение потребностей низшего уровня открывает путь к потребностям высшего.
• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: Разделила факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, политика компании) предотвращают неудовлетворенность, но не мотивируют. Мотиваторы (достижения, признание, ответственность, рост) вызывают удовлетворенность и побуждают к эффективной работе.
• Теория Дэвида МакКлелланда: Выделила три основные потребности: в достижениях (стремление к успеху), во власти (желание влиять на других) и в причастности (потребность в социальных связях).
• Теория ERG Клейтона Альдерфера: Модификация теории Маслоу, выделяющая потребности существования (Existence), связи (Relatedness) и роста (Growth). Она более гибка, позволяя одновременное проявление нескольких потребностей и регрессию.

Процессуальные теории рассматривают, как происходит процесс мотивации, как человек распределяет усилия и выбирает способ поведения:

• Теория ожиданий Виктора Врума: Основная идея: мотивация зависит от того, насколько человек верит, что его усилия приведут к результату, этот результат будет вознагражден, и это вознаграждение будет ценным для него. Формула может быть представлена как:
  Мотивация = Усилие-Результат (E→P) * Результат-Вознаграждение (P→O) * Ценность (V).
• Модель Портера-Лоулера: Развитие теории Врума, подчеркивающее взаимосвязь усилий, способностей, результатов, вознаграждения и удовлетворения. Отмечает, что справедливость вознаграждения играет ключевую роль.
• Теория справедливости Адамса: Утверждает, что люди сравнивают свои вклады и результаты с вкладами и результатами других. Если воспринимается несправедливость, это вызывает демотивацию и стремление к восстановлению баланса.

Применимость к государственной гражданской службе:
Не все теории мотивации, разработанные преимущественно для коммерческого сектора, в полной мере применимы к государственной гражданской службе. Например, теории, ориентированные на прямое участие в формировании прибыли компании или собственности, неприменимы. Однако, теория участия сотрудника в принятии решений здесь крайне релевантна. Современные подходы к мотивации предполагают заинтересованность работника в деятельности организации и его привлечение к принятию решений. Это особенно важно для госслужащих, чья работа часто связана с высокой ответственностью и необходимостью принимать решения, влияющие на общественную жизнь.

Участие работников в управлении организацией в соответствии с Трудовым кодексом РФ (Глава 8, Статья 53) может принимать различные формы:

1. Учет мнения представительного органа работников (например, профсоюза) при принятии локальных нормативных актов.
2. Проведение консультаций с работодателем по вопросам, касающимся интересов работников.
3. Получение информации по вопросам, затрагивающим интересы работников.
4. Иные формы, предусмотренные законодательством, учредительными документами организации или коллективным договором.

Для государственной службы это может выражаться в вовлечении служащих в разработку регламентов, стандартов, программ, а также в обсуждении стратегических направлений деятельности ведомства. Это не только повышает их внутреннюю мотивацию, но и способствует более глубокому пониманию целей и задач, а также улучшению качества принимаемых решений.

Мотивационные стимулы в сфере управления персоналом изменялись в соответствии с развитием общества и концептуальными изменениями подходов к управлению. Если классические теории раскрывали потребности и мотивы человека, а также способы воздействия на них, то новейшие теории фокусируются на мотивации развития, непрерывном обучении и развитии трудового потенциала, что обусловлено ростом уровня благосостояния и активизацией потребностей высшего порядка. Именно поэтому для государственной службы, где основной мотивацией (МГС) часто является «предрасположенность человека к реакции на мотивы, лежащие в основном или исключительно в государственных органах или организациях», что выражается в стремлении служить на благо общества, важно учитывать не только материальные, но и социальные, статусные мотивы, а также потребность в самореализации.

Анализ действующей системы стимулирования федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти РФ

Теория, сколь бы глубокой она ни была, обретает истинную ценность только при ее соотнесении с практикой. В этом разделе мы проведем своего рода «анатомический анализ» действующей системы стимулирования федеральных гражданских государственных служащих в России, рассмотрим ее правовые основы, выявим сильные стороны и, что важнее, обозначим болевые точки.

Нормативно-правовое регулирование стимулирования труда государственных гражданских служащих

Правовая система Российской Федерации создает сложную, многоуровневую архитектуру, регулирующую государственную гражданскую службу, в том числе и вопросы стимулирования. Основным каркасом этой системы является Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Именно этот закон закладывает фундаментальные принципы и механизмы, определяющие порядок прохождения службы, права и обязанности служащих, а также их денежное содержание и систему поощрений.

Материальное стимулирование регулируется, в частности, статьей 50 Федерального закона № 79-ФЗ, которая подробно описывает структуру денежного содержания гражданского служащего. Она включает:

• Оклад денежного содержания, состоящий из месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью гражданской службы (должностной оклад) и месячного оклада в соответствии с присвоенным классным чином гражданской службы (оклад за классный чин).
• Ежемесячные и иные дополнительные выплаты, такие как:
  • Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет.
  • Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы.
  • Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну.
  • Премии за выполнение особо важных и сложных заданий.
  • Ежемесячное денежное поощрение.
  • Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.
  • Единовременное поощрение за безупречную и эффективную службу.

Помимо Федерального закона № 79-ФЗ, значимую роль играют Указы Президента РФ, которые детализируют вопросы денежного содержания, классных чинов, а также порядок поощрений и награждений. Например, Указы Президента определяют размеры окладов, порядок их индексации, условия выплаты премий и надбавок. Постановления Правительства РФ регулируют вопросы социальных гарантий, условий труда и другие аспекты, влияющие на привлекательность государственной службы. Наконец, ведомственные акты федеральных органов исполнительной власти конкретизируют применение общего законодательства, устанавливая специфические правила премирования, оценки эффективности и морального поощрения в рамках своих компетенций.

Законодательный пробел: отсутствие понятия «мотивация»

Одним из наиболее значимых и, пожалуй, парадоксальных аспектов нормативно-правового регулирования является то, что в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» отсутствует понятие мотивации государственных служащих. Закон оперирует категориями «стимулирование», «поощрение», «денежное содержание», но не «мотивация».

Последствия этого пробела значительны:

• Смещение акцента: Отсутствие термина «мотивация» в базовом законе невольно смещает фокус с внутренних побудительных сил служащего на внешние стимулы. Это приводит к превалированию материального стимулирования, что, как показывает мировая практика, не всегда является наиболее эффективным способом повышения долгосрочной вовлеченности и лояльности.
• Недоучет психосоциальных факторов: Государственные органы, ориентируясь на букву закона, могут недостаточно внимания уделять развитию систем, направленных на удовлетворение высших потребностей служащих (признание, самореализация, карьерный рост через развитие).
• Формальный подход: Управленческие практики могут стать более формальными, концентрируясь на исполнении нормативных требований по выплатам и поощрениям, вместо глубокого анализа и формирования внутренней среды, способствующей самомотивации.
• Отсутствие комплексного подхода: Законодательный пробел затрудняет разработку и внедрение комплексных программ по управлению мотивацией, которые бы гармонично сочетали материальные и нематериальные факторы, учитывая их взаимосвязь.

По сути, закон регулирует «как стимулировать», но не «как мотивировать». Это создает фундаментальную проблему, поскольку, как мы уже выяснили, стимулирование без учета внутренней мотивации может быть лишь временным и поверхностным решением.

Проблемы и вызовы в системе материального стимулирования

Материальное стимулирование является краеугольным камнем любой системы вознаграждения, и государственная гражданская служба здесь не исключение. Однако в российской практике оно сталкивается с рядом системных проблем, которые существенно снижают его эффективность и привлекательность для квалифицированных кадров.

На сегодняшний день основным методом управления мотивацией в государственном секторе остаются денежные выплаты, которые выступают основным средством стимулирования профессиональной деятельности госслужащего. Реформа денежного содержания государственных служащих даже направлена на увеличение фиксированной части в структуре заработной платы, что призвано обеспечить большую стабильность и предсказуемость. Однако, несмотря на эти усилия, существующая система имеет ряд серьезных недостатков:

1. Низкий уровень оплаты труда и неконкурентоспособность: Это, пожалуй, самая острая и часто критикуемая проблема. По данным опроса 2020 года, 54% респондентов считают низкую зарплату одним из главных недостатков работы на государственной службе. Заработная плата государственных служащих, особенно на начальных и средних уровнях, часто значительно уступает предложениям в коммерческом секторе за аналогичную квалификацию и объем работы. Это приводит к тому, что госслужба не может привлечь и удержать высококлассных специалистов, которые выбирают более выгодные предложения.
2. Отсутствие четкой связи между оплатой и результатами деятельности: Зачастую размер денежного содержания воспринимается как фиксированная величина, слабо зависящая от реальной производительности и качества работы. Система премирования, хотя и предусмотрена законодательством (премии за выполнение особо важных и сложных заданий), на практике может быть субъективной, непрозрачной или распределяться равномерно, нивелируя индивидуальные достижения. Это демотивирует высокоэффективных сотрудников, поскольку их усилия не получают адекватного вознаграждения.
3. Непрозрачность формирования окладов и надбавок: Системные и структурные проблемы механизмов оплаты труда госслужащих включают непрозрачность установления размеров и форм оплаты и стимулирования, а также обоснования дифференциации окладов и надбавок. Сложная структура денежного содержания, включающая множество надбавок, может быть непонятной для самих служащих, что порождает чувство несправедливости и недоверия к системе. Служащие не всегда понимают, почему их коллега с аналогичной должностью получает другую сумму, что подрывает моральный дух.
4. Формальное использование мотивирующих факторов: Несмотря на наличие законодательных механизмов материального стимулирования (увеличение ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия гражданской службы, выплата единовременного поощрения за безупречную и эффективную службу), их применение может носить формальный характер. Например, надбавки могут распределяться по принципу «всем поровну» или основываться на личных предпочтениях руководства, а не на объективных показателях результативности.
5. Отсутствие учета инфляции и рыночных изменений: Несмотря на индексацию, она не всегда поспевает за реальным ростом потребительских цен и изменениями на рынке труда, что снижает реальную покупательную способность денежного содержания государственных служащих и их мотивацию.

Эти проблемы ведут к серьезным последствиям, таким как отток квалифицированных кадров в коммерческий сектор и низкая удовлетворённость работой. В центральном аппарате Росстата, например, текучесть кадров достигает 15%, а в территориальных органах — около 9%, что в большей степени связано именно с неудовлетворенностью размером заработной платы и отсутствием эффективных социальных мер поддержки. Для отдельных структурных подразделений государственной службы характерен отток кадров, основными причинами которого являются неудовлетворенность уровнем материального обеспечения, несоответствие уровня заработной платы затратам индивидуальных ресурсов на трудовую деятельность и отсутствие признания заслуг.

Очевидно, что без фундаментальной реформы заработной платы, включающей четкие критерии увязки денежного содержания с результатами деятельности и повышение ее конкурентоспособности, материальное стимулирование в госслужбе будет оставаться одним из главных вызовов.

Нематериальное стимулирование: особенности и проблемы реализации

Если материальное стимулирование воздействует на рациональную, экономическую сторону человека, то нематериальное стимулирование обращается к его потребностям в признании, развитии, принадлежности и самореализации. В системе государственной гражданской службы, где миссия и служение обществу имеют высокую ценность, роль нематериальных факторов особенно велика. Система стимулирования государственных гражданских служащих, согласно принятой практике, состоит как из материального, так и из системы морального стимулирования.

Ключевыми аспектами нематериального стимулирования в госслужбе являются:

• Моральное поощрение: Это похвала, выделение заслуг, награждение почетными грамотами, благодарностями, ведомственными знаками отличия. Эффективными методами нематериального стимулирования являются также сравнение настоящих результатов сотрудника с прошлыми и вознаграждение за усилия.
• Карьерный рост: Возможность продвижения по службе, получение более ответственных и престижных должностей.
• Профессиональное развитие: Доступ к обучению, повышению квалификации, участию в семинарах и конференциях, возможность получать новые знания и навыки.
• Признание и статус: Ощущение значимости своей работы, принадлежности к важному делу, уважение со стороны коллег и руководства.
• Условия труда и корпоративная культура: Комфортная рабочая среда, возможность участия в принятии решений, позитивная атмосфера в коллективе, баланс между работой и личной жизнью.

Однако, несмотря на потенциал, реализация нематериального стимулирования в федеральных органах исполнительной власти сталкивается с рядом проблем:

1. Формальное использование мотивирующих факторов: Зачастую, нематериальные поощрения, такие как грамоты или благодарности, воспринимаются как рутина и не имеют реальной ценности для служащих. Они могут быть привязаны к формальным датам или распределяться без должного анализа индивидуальных достижений, что обесценивает их мотивационный эффект.
2. Отсутствие четких критериев для карьерного роста: Проблемы мотивации государственных гражданских служащих включают отсутствие перспектив карьерного роста. Часто карьерные траектории непрозрачны, а продвижение по службе может зависеть не столько от профессиональных качеств и результативности, сколько от личных связей или стажа. По данным 2020 года, 59% респондентов считают сложным устроиться на госслужбу без связей, а 56% отмечают коррупцию и непрозрачность карьерного роста. Это демотивирует амбициозных и талантливых сотрудников.
3. Недостаточное инвестирование в профессиональное развитие: Бюджетные ограничения или недостаточная стратегическая направленность могут приводить к тому, что программы обучения и повышения квалификации ограничены или не всегда соответствуют актуальным потребностям служащих и требованиям времени.
4. Бюрократия и негибкость: 54% респондентов указывают на большое количество бюрократии на госслужбе. Чрезмерная регламентация и бюрократические процедуры могут подавлять инициативу, творчество и автономию, что является мощным демотивирующим фактором, особенно для тех, кто стремится к самореализации.
5. Недооценка индивидуальных потребностей: Универсальные подходы к нематериальному стимулированию не всегда учитывают индивидуальные особенности и потребности служащих. Для формирования эффективной системы нематериальной мотивации рекомендуется развивать систему поощрений, в том числе за повышение качества работы с гражданами, что требует персонализированного подхода.

Особая важность нематериального стимулирования:
Особую важность в мотивации госслужащих имеет нематериальное стимулирование, так как люди, имеющие отношение к госслужбе, испытывают большую потребность в самоуважении и поддержании высокой самооценки. Работа в государственном секторе часто ассоциируется с престижем, ответственностью и служением. Для таких людей признание их заслуг, возможность влиять на важные процессы, ощущение значимости своего вклада в общее дело могут быть гораздо более мощными мотиваторами, чем просто денежное вознаграждение. Демотивирующими факторами для госслужащих среднего звена, помимо низкой оплаты труда, являются непрофессионализм руководства, плохая организация работы, недостаток информации, низкий уровень допустимой компетентности и отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста. Эти факторы прямо или косвенно связаны с потребностями в уважении и самореализации.

Поэтому стимулирование в государственной гражданской службе должно быть комплексным, гибким, своевременным и дифференцированным, гармонично сочетая как материальные, так и тщательно продуманные нематериальные методы. Это особенно актуально в условиях санкционного давления и сложной политико-экономической ситуации, когда повышение мотивации государственных гражданских служащих становится критически важным.

Эмпирический анализ и оценка проблем стимулирования федеральных гражданских государственных служащих

Теоретические выкладки и нормативный обзор закладывают фундамент, но подлинное понимание проблем приходит через эмпирические данные. В этом разделе мы перейдем к анализу фактического положения дел, опираясь на статистику и результаты социологических исследований, чтобы увидеть, как теория и право преломляются в реальной жизни федеральных гражданских государственных служащих.

Оценка эффективности текущей системы стимулирования: статистические данные и социологические исследования

Для объективной оценки эффективности системы стимулирования необходимо обратиться к «голосу цифр» – актуальным статистическим данным и результатам социологических исследований, которые отражают реальные настроения и тенденции в государственной гражданской службе.

Проблема текучести кадров:
Одним из наиболее тревожных индикаторов неэффективности системы стимулирования является высокая текучесть кадров. В то время как стабильность и преемственность должны быть визитной карточкой госслужбы, практика показывает обратное. Например, в центральном аппарате Росстата текучесть кадров достигает 15%, а в территориальных органах — около 9%. Эти цифры, хотя и могут варьироваться по ведомствам, указывают на серьезную проблему. Причины такой текучести, как отмечают эксперты, в большей степени связаны с неудовлетворенностью размером заработной платы и отсутствием эффективных социальных мер поддержки. Отток кадров не только ведет к потере ценного опыта и знаний, но и увеличивает затраты на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников.

Восприятие оплаты труда:
Материальное вознаграждение, как уже было отмечено, остается ключевым, но проблемным элементом.

• Низкая зарплата как демотиватор: Опрос 2020 года подтверждает, что 54% респондентов считают низкую зарплату одним из недостатков работы на государственной службе. Это прямо указывает на то, что существующий уровень денежного содержания не соответствует ожиданиям и потребностям значительной части служащих.
• Премии против повышения зарплаты: Исследование «Работа.ру» 2022 года показало, что 65% россиян считают премии наиболее эффективным стимулом к работе, в то время как регулярное повышение зарплаты мотивирует 56%. Опрос Аналитического центра НАФИ 2019 года также выявил, что 73% работающих россиян наиболее привлекательными способами вознаграждения считают премии и бонусы, а 56% — «тринадцатую зарплату». Эти данные свидетельствуют о том, что хотя базовая зарплата важна, именно переменная часть (премии, бонусы) воспринимается как мощный стимул, напрямую связанный с результативностью. Однако, если премии непрозрачны или распределяются несправедливо, их мотивирующий эффект теряется.
• Деньги – основной мотиватор для производительности: По данным ВЦИОМ 2023 года, основная мотивация повышения производительности труда для работающих россиян — это деньги. Этот факт подчеркивает, что материальный аспект остается доминирующим в сознании граждан, и его нельзя и��норировать при разработке систем стимулирования.

Проблемы организационной культуры и карьерного роста:
Помимо материальных аспектов, социологические исследования выявляют глубокие системные проблемы, влияющие на общую мотивацию:

• Бюрократия: 54% респондентов указывают на большое количество бюрократии на государственной службе (данные 2020 года). Чрезмерная регламентация, медленное принятие решений и избыточная отчетность подавляют инициативу и творческий подход, что прямо влияет на внутреннюю мотивацию.
• Непрозрачность карьерного роста и коррупция: 56% отмечают коррупцию и непрозрачность карьерного роста, а 59% считают сложным устроиться на госслужбу без связей (данные 2020 года). Эти показатели создают атмосферу несправедливости, подрывают доверие к системе и демотивируют тех, кто стремится к развитию исключительно благодаря своим заслугам. Если продвижение зависит от внешних факторов, а не от компетенций, теряется смысл вкладывать усилия в профессиональное развитие.
• Демотивирующие факторы для среднего звена: Исследование С.Л. Сапроновой выявило, что помимо низкой оплаты труда, демотивирующими факторами для госслужащих среднего звена являются непрофессионализм руководства, плохая организация работы, недостаток информации, низкий уровень допустимой компетентности и отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста. Эти проблемы указывают на необходимость комплексного подхода к управлению, где роль руководителя и качество организации труда играют не меньшую роль, чем система вознаграждения.

Таким образом, эмпирический анализ подтверждает, что действующая система стимулирования федеральных гражданских государственных служащих сталкивается с многоуровневыми проблемами. Они охватывают как материальные аспекты (недостаточная оплата, непрозрачное премирование), так и нематериальные (отсутствие карьерных перспектив, бюрократия, влияние неформальных связей), что в совокупности приводит к снижению мотивации, оттоку ценных кадров и, как следствие, снижению эффективности государственного управления.

Восприятие справедливости системы стимулирования: анализ факторов

Одним из наиболее тонких, но при этом мощных рычагов мотивации является восприятие справедливости. Если сотрудники считают, что система вознаграждения и поощрений несправедлива, это неминуемо ведет к демотивации, снижению производительности и росту текучести кадров, даже если абсолютный уровень оплаты труда достаточно высок. В контексте государственной гражданской службы, где служение обществу является центральной ценностью, чувство справедливости имеет особое значение.

Для анализа восприятия справедливости мы можем применить элементы теории справедливости Адамса. Согласно этой теории, люди склонны сравнивать свои «вклады» (усилия, навыки, опыт, время) и «результаты» (зарплата, премии, признание, карьерный рост) с «вкладами» и «результатами» других людей, которых они воспринимают как релевантную группу сравнения (коллеги, специалисты в частном секторе). Если соотношение вкладов и результатов воспринимается как равное (или сравнимое) с другими, возникает чувство справедливости и удовлетворенности. Если же соотношение воспринимается как неравное (например, человек вкладывает много, а получает мало по сравнению с теми, кто вкладывает меньше, но получает столько же или больше), возникает дисбаланс, вызывающий напряжение и демотивацию.

Рассмотрим факторы, влияющие на восприятие справедливости системы стимулирования федеральными гражданскими государственными служащими:

1. Прозрачность критериев оплаты и премирования:
   • Проблема: Как отмечалось ранее, системные и структурные проблемы механизмов оплаты труда госслужащих включают непрозрачность установления размеров и форм оплаты и стимулирования, а также обоснования дифференциации окладов и надбавок. Если служащий не понимает, почему его коллега получает премию или более высокую надбавку, при этом, по его мнению, выполняет аналогичный объем работы или даже менее качественно, это порождает чувство несправедливости.
   • Влияние: Отсутствие четких, объективных и понятных критериев для начисления премий, надбавок и других выплат ведет к тому, что решения о вознаграждении воспринимаются как субъективные, основанные на личных предпочтениях руководства или неформальных связях. Это подрывает доверие и создает почву для подозрений в фаворитизме или коррупции.
2. Прозрачность критериев продвижения по службе:
   • Проблема: 56% респондентов отмечают непрозрачность карьерного роста, а 59% считают сложным устроиться на госслужбу без связей. Эти данные являются мощным свидетельством восприятия несправедливости в системе продвижения. Если карьерные ступени не зависят от заслуг, компетенций и результативности, а от других, менее прозрачных факторов, это обесценивает усилия служащих по саморазвитию и эффективной работе.
   • Влияние: Когда служащий видит, что менее компетентный или менее опытный коллега получает повышение благодаря связям, а не реальным достижениям, это вызывает сильное чувство обиды и демотивации. Он может сократить свои усилия, перестать проявлять инициативу, или вовсе покинуть службу.
3. Распределение поощрений и признания:
   • Проблема: Если моральные поощрения (грамоты, благодарности) распределяются формально, без учета реальных заслуг, или достаются одним и тем же людям, их ценность для остальных падает.
   • Влияние: Чувство, что твои усилия остаются незамеченными, а заслуги приписываются другим или игнорируются, приводит к фрустрации. Это напрямую затрагивает потребность в самоуважении и высокой самооценке, которые, как мы уже говорили, особенно важны для государственных служащих.
4. Соответствие вкладов и результатов:
   • Проблема: Как показывают исследования, многие госслужащие чувствуют, что их вклад (высокая ответственность, большой объем работы, многочисленные ограничения) не соответствует получаемым результатам (низкая зарплата, отсутствие признания, медленный карьерный рост).
   • Влияние: Этот дисбаланс является основой для формирования стойкого ощущения несправедливости. Служащие начинают сравнивать себя с коллегами в коммерческом секторе, где за меньшие ограничения и аналогичную квалификацию можно получить значительно большее вознаграждение.

Заключение по справедливости:

Восприятие справедливости – это не просто «приятный бонус», это фундаментальный элемент мотивационной системы. Если в основе системы стимулирования лежит несправедливость, никакие отдельные денежные выплаты или формальные поощрения не смогут компенсировать демотивирующий эффект.

Для повышения эффективности системы стимулирования в госслужбе крайне важно сосредоточиться на повышении прозрачности всех процессов, связанных с вознаграждением и карьерным ростом, внедрении объективных критериев оценки и обеспечении равных возможностей для всех служащих. Это позволит создать среду, где каждый чувствует, что его вклад оценен по достоинству, и что он может рассчитывать на справедливое отношение и вознаграждение.

Международный опыт стимулирования государственных служащих и возможности его адаптации в РФ

Иногда для того, чтобы увидеть новые пути развития, необходимо оглянуться на опыт других. В этом разделе мы рассмотрим, как с проблемой стимулирования государственных служащих справляются в других странах, и попробуем извлечь уроки, которые могли бы быть полезны для российской действительности.

Обзор систем стимулирования государственных служащих в ведущих зарубежных странах

Системы стимулирования государственных служащих в развитых странах прошли долгую эволюцию, адаптируясь к меняющимся экономическим условиям и требованиям к государственному управлению. Хотя каждая страна имеет свои уникальные особенности, можно выделить общие тенденции и успешные практики.

США: Фокус на результативность и профессионализм
Государственная служба США, известная своей меритократией (системой, где продвижение основано на заслугах и способностях), предлагает комплексный подход к стимулированию:

• Оплата труда: Заработная плата федеральных служащих регулируется Единой шкалой оплаты труда (General Schedule, GS) с 15 уровнями и 10 ступенями внутри каждого уровня, зависящими от должности, стажа, квалификации и географического расположения. Однако, помимо базового оклада, широко используются премии за производительность (performance awards), которые напрямую связаны с индивидуальными и командными результатами.
• Нематериальное стимулирование: Большое внимание уделяется карьерному развитию и обучению. Федеральные агентства активно инвестируют в программы повышения квалификации, лидерские курсы и ротацию кадров. Признание заслуг осуществляется через различные награды, а также через публичное поощрение и возможности для участия в значимых проектах. Система управления эффективностью (Performance Management System) является ключевым элементом, где цели и задачи четко определены, а результаты регулярно оцениваются.
• Особенности: Высокая конкуренция за должности, акцент на профессионализме, прозрачность процедур найма и продвижения, а также развитая система льгот (медицинское страхование, пенсионные программы).

Германия: Стабильность, социальные гарантии и высокая квалификация
Немецкая государственная служба (öffentlicher Dienst) традиционно ориентирована на стабильность, высокую квалификацию и социальную защиту.

• Оплата труда: Система оплаты базируется на строгих тарифных сетках (TVöD для работников, Bundesbesoldungsgesetz для чиновников), где зарплата зависит от уровня образования, стажа и сложности должности. Премии за производительность также существуют, но их доля в общем доходе зачастую ниже, чем в США, и они менее индивидуализированы.
• Нематериальное стимулирование: Основной упор делается на стабильность занятости, хорошие условия труда, баланс между работой и личной жизнью (например, гибкий график, возможности для частичной занятости) и постоянное повышение квалификации. Государственные служащие пользуются высоким общественным авторитетом.
• Особенности: Сильная защита от увольнения, высокая лояльность к работодателю, развитая система социального обеспечения, фокус на юридической грамотности и точности исполнения.

Сингапур: Высокая зарплата и жесткая привязка к результатам
Сингапурская государственная служба известна как одна из самых эффективных и наименее коррумпированных в мире. Ее система стимулирования радикально отличается от многих западных стран.

• Оплата труда: Одной из ключевых особенностей является высокая заработная плата, которая специально устанавливается на конкурентном уровне по сравнению с частным сектором, чтобы привлекать лучшие таланты и минимизировать коррупционные риски. Зарплата министров и высших чиновников может быть в несколько раз выше, чем у их западных коллег. Значительная часть дохода также состоит из переменной составляющей, жестко привязанной к индивидуальным и национальным экономическим показателям (GDP-linked bonuses).
• Нематериальное стимулирование: Строгая система оценки эффективности (Performance Management), поощрение за инновации, программы развития лидерских качеств. Культура постоянного обучения и повышения квалификации.
• Особенности: Чрезвычайно жесткие антикоррупционные меры, меритократический отбор, постоянная оценка и адаптация к изменяющимся условиям.

Ключевые отличия и успешные элементы:

Признак	США	Германия	Сингапур
Основа ЗП	Шкала GS, привязка к должности, стажу, локации	Тарифные сетки (TVöD), стаж, квалификация	Высокий оклад, конкурентный с частным сектором
Переменная часть	Высокая доля премий за производительность	Меньшая доля, менее индивидуализировано	Значительная часть, привязана к ВВП и индивидуальным результатам
Карьерный рост	Меритократия, программы развития, ротация	Стабильность, преемственность	Меритократия, акцент на талантах
Нематериальное	Обучение, признание, управление эффективностью	Стабильность, соц. гарантии, баланс Life-work	Инновации, лидерство, антикоррупционная культура
Особенности	Прозрачность, конкуренция за должности	Защищенность, высокий статус	Жесткая привязка к результатам, высокие зарплаты

Общим для всех успешных систем является чёткая связь между эффективностью служащего и его вознаграждением (как материальным, так и нематериальным), а также прозрачность и справедливость процедур.

Перспективы адаптации зарубежного опыта в российскую практику

Адаптация зарубежного опыта – это всегда тонкий процесс, требующий критического осмысления и учета национальных особенностей. Прямое копирование редко бывает успешным. Однако, изученные лучшие практики ведущих стран содержат элементы, которые могут быть успешно интегрированы в российскую систему стимулирования федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти.

Возможности адаптации:

1. Усиление связи оплаты с результативностью (опыт США, Сингапура):
   • Что можно взять: Необходимо отойти от формального подхода к премированию и разработать более объективные, измеримые критерии оценки индивидуальной и командной эффективности. Переменная часть денежного содержания должна быть более чувствительной к реальным достижениям. Это может включать внедрение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для каждой должности, а также регулярную, прозрачную оценку их выполнения.
   • Ограничения: В России существует системная проблема непрозрачности формирования окладов и надбавок, а также восприятие несправедливости. Без устранения этих базовых проблем, внедрение КПЭ может столкнуться с сопротивлением и стать еще одной формальной процедурой. Требуется повышение квалификации руководителей в области оценки персонала.
2. Инвестиции в карьерное развитие и обучение (опыт США, Германии):
   • Что можно взять: Развитие систем постоянного обучения, программ профессиональной переподготовки и развития лидерских качеств. Создание четких карьерных траекторий и прозрачных процедур продвижения по службе, основанных на меритократии.
   • Ограничения: Проблемы с непрозрачностью карьерного роста и сложностью трудоустройства без связей, по данным социологических опросов, являются глубоко укоренившимися. Для успешной адаптации потребуется серьезная работа по изменению организационной культуры и борьба с коррупционными проявлениями в кадровой сфере.
3. Повышение конкурентоспособности заработной платы (опыт Сингапура):
   • Что можно взять: Стратегическое повышение уровня денежного содержания для ключевых должностей до уровня, сопоставимого с частным сектором, с целью привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Это критически важно для сокращения оттока кадров.
   • Ограничения: Серьезные бюджетные ограничения могут препятствовать радикальному повышению зарплат. Необходимо найти баланс между необходимостью привлечения талантов и финансовыми возможностями государства. Возможно, стоит начать с пилотных проектов в наиболее проблемных или стратегически важных ведомствах.
4. Развитие системы признания и морального поощрения:
   • Что можно взять: Внедрение более разнообразных и личностно значимых форм морального поощрения. Это может быть не только грамота, но и публичное признание на ведомственном уровне, возможность участия в престижных проектах, менторство, гибкий график для лучших сотрудников.
   • Ограничения: Необходимо преодолеть формальный подход к поощрениям и создать культуру, где признание заслуг является искренним и мотивирующим.
5. Борьба с бюрократией и коррупцией (опыт Сингапура):
   • Что можно взять: Упрощение административных процедур, сокращение избыточной отчетности, внедрение цифровых технологий для оптимизации процессов. Жесткое и последовательное применение антикоррупционного законодательства.
   • Ограничения: Это требует политической воли и системных изменений на всех уровнях государственного управления.

Учет социокультурных, экономических и правовых особенностей РФ:
При адаптации зарубежного опыта необходимо обязательно учитывать следующие факторы:

• Социокультурные особенности: В России традиционно сильны ценности коллективизма, стабильности и социального статуса. Мотивы полезности общественного труда, статусные мотивы, мотив надежности и справедливости играют важную роль. Система должна быть ориентирована не только на индивидуальные, но и на командные достижения.
• Экономические реалии: Финансовые возможности государства всегда будут определять масштабы реформ. Необходимо искать экономически обоснованные решения.
• Правовая база: Любые изменения должны быть инкорпорированы в действующее законодательство, включая Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

В конечном итоге, успешная адаптация международного опыта заключается не в слепом копировании, а в творческом заимствовании принципов и механизмов, которые доказали свою эффективность, и их трансформации с учетом уникального российского контекста. Это позволит создать систему стимулирования, которая будет не только конкурентоспособной, но и глубоко укорененной в отечественной социокультурной и правовой почве.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти

Основываясь на глубоком теоретическом анализе, изучении проблем текущей системы и обзоре международного опыта, мы можем перейти к наиболее важной части исследования – формулированию конкретных, научно обоснованных и практически применимых рекомендаций. Наша цель – не просто указать на недостатки, но предложить дорожную карту для создания более эффективной и справедливой системы стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих.

Рекомендации по совершенствованию материального стимулирования

Для того чтобы материальное стимулирование действительно работало как мощный мотивационный фактор, необходимы кардинальные изменения, направленные на повышение его прозрачности, справедливости и конкурентоспособности.

1. Увязка денежного содержания с результативностью деятельности:
   • Внедрение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ): Разработать и внедрить для каждой должности (или типовых должностей в рамках структурных подразделений) четкие, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени КПЭ. Эти показатели должны отражать как индивидуальный вклад служащего, так и его участие в достижении целей подразделения и ведомства.
   • Пересмотр структуры денежного содержания: Увеличить долю переменной части (премий) в общем объеме денежного содержания, сделав ее напрямую зависящей от достижения установленных КПЭ. Это потребует, как отмечает практика, реформы заработной платы госслужащих, которая должна включать четкие критерии увязки денежного содержания с результатами деятельности. При этом фиксированная часть (оклад) должна оставаться достаточной для обеспечения базовых потребностей и ощущения стабильности.
   • Пример: Если текущая структура составляет 70% оклад и 30% премии, рассмотреть возможность изменения соотношения до 60/40 или даже 50/50 для определенных категорий должностей, где результативность легко измерима.
2. Повышение прозрачности и конкурентоспособности оплаты труда:
   • Публикация методики расчета: Разработать и довести до каждого служащего понятную методику расчета денежного содержания, включая порядок начисления всех надбавок и премий. Это позволит устранить проблему непрозрачности установления размеров и форм оплаты и стимулирования.
   • Мониторинг рыночных зарплат: Регулярно проводить анализ уровня оплаты труда в аналогичных сферах коммерческого сектора и, по возможности, корректировать денежное содержание госслужащих, чтобы оно было конкурентоспособным. Это особенно важно для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.
   • Оценка и управление проблемами мотивации российских государственных служащих в условиях кризиса должна стать предметом постоянных исследований, направленных на выработку мер для устранения причин и следствий этих проблем.
3. Регулярная индексация и пересмотр окладов:
   • Автоматическая индексация: Обеспечить ежегодную, автоматическую индексацию окладов денежного содержания в соответствии с уровнем инфляции, чтобы предотвратить снижение реальной покупательной способности и сохранить мотивацию.
   • Периодический пересмотр тарифных сеток: Проводить комплексный пересмотр тарифных сеток и квалификационных требований каждые 3-5 лет, чтобы они соответствовали актуальным потребностям государственного управления и рыночным реалиям.
4. Прозрачная система единовременных поощрений:
   • Четкие критерии: Разработать и публично довести до сведения служащих четкие и объективные критерии для выплаты единовременных поощрений за безупречную и эффективную службу, а также за выполнение особо важных и сложных заданий.
   • Комиссия по поощрениям: Создать независимую или коллегиальную комиссию по поощрениям, которая будет рассматривать кандидатуры на основе представленных руководителями обоснований и объективных данных, чтобы исключить субъективизм и формализм.

Эти меры призваны не только повысить материальное благосостояние служащих, но и восстановить их доверие к системе, сделать ее более справедливой и предсказуемой.

Развитие системы нематериального стимулирования и карьерного роста

Эффективная система стимулирования не может быть построена только на деньгах. Для федеральных гражданских государственных служащих, как показывают исследования, огромную роль играют потребности в самоуважении, признании и самореализации. Развитие системы нематериального стимулирования и создание прозрачных возможностей для карьерного роста – это инвестиции в человеческий капитал государственного управления.

1. Формирование эффективных программ обучения и развития:
   • Индивидуальные планы развития (ИПР): Внедрить систему индивидуальных планов развития для каждого служащего, определяющих цели профессионального роста, необходимые компетенции и доступные программы обучения. Это позволит удовлетворить потребность в приобретении новых знаний и развитии навыков.
   • Доступ к современным образовательным ресурсам: Обеспечить доступ к онлайн-курсам, вебинарам, конференциям, а также возможность участия в стажировках и обмене опытом с коллегами из других ведомств или регионов.
   • Программы наставничества и менторства: Развивать институт наставничества для молодых специалистов и менторства для опытных сотрудников, что способствует передаче знаний, формированию профессиональных связей и повышению лояльности.
2. Развитие системы моральных поощрений и признания:
   • Диверсификация поощрений: Помимо традиционных грамот и благодарностей, внедрить новые формы признания: публичные похвалы на совещаниях, упоминания в корпоративных изданиях, возможность представления ведомства на внешних мероприятиях, делегирование ответственных задач, участие в проектных командах. Эффективными методами нематериального стимулирования являются похвала, выделение заслуг, сравнение настоящих результатов сотрудника с прошлыми и вознаграждение за усилия.
   • «Сотрудник месяца/года»: Ввести систему регулярного поощрения лучших сотрудников с вручением символических призов или дополнительных выходных.
   • Обратная связь: Регулярная, конструктивная обратная связь от руководства, подчеркивающая достижения и указывающая на зоны роста, является мощным нематериальным стимулом.
3. Создание прозрачных и справедливых механизмов карьерного роста:
   • Четкие карьерные лестницы: Разработать и опубликовать четкие карьерные лестницы для различных должностей, указывающие на необходимые квалификации, опыт и компетенции для продвижения.
   • Система кадрового резерва: Сформировать и регулярно обновлять кадровый резерв на вышестоящие должности, основанный на объективной оценке профессиональных качеств, результативности и потенциала.
   • Принцип меритократии: При принятии решений о повышении приоритет должен отдаваться компетенциям, опыту и реальным достижениям, а не формальным связям или стажу. Это позволит преодолеть восприятие сложности устроиться на госслужбу без связей.
   • Возможности горизонтальной мобильности: Создать условия для горизонтальной мобильности – возможности перехода в другие подразделения или ведомства для приобретения нового опыта и расширения компетенций.
4. Формирование позитивной организационной культуры и учета потребности в самоуважении:
   • Вовлеченность в принятие решений: Активно вовлекать служащих в обсуждение важных вопросов, касающихся их работы и развития ведомства. Реализовать принципы участия в управлении организацией, предусмотренные ТК РФ (Глава 8, Статья 53), что повышает чувство причастности и значимости.
   • Баланс между работой и личной жизнью: Внедрение гибких графиков работы, возможности удаленной работы (где это применимо), программ поддержки сотрудников (психологическая помощь, спортивные мероприятия) способствует повышению удовлетворенности и лояльности.
   • Культура уважения и доверия: Руководителям необходимо культивировать атмосферу взаимного уважения, доверия и поддержки, где инициатива поощряется, а ошибки рассматриваются как возможности для обучения. Это напрямую влияет на удовлетворение потребности государственных служащих в самоуважении и высокой самооценке.

Развитие этих направлений позволит создать среду, где федеральные гражданские государственные служащие будут чувствовать себя ценными, уважаемыми и имеющими возможности для самореализации, что в конечном итоге приведет к повышению их эффективности и приверженности государственной службе.

Предложения по совершенствованию нормативно-правовой базы и управленческих практик

Для того чтобы предложенные рекомендации не остались лишь на бумаге, необходима системная работа по корректировке нормативно-правовой базы и изменению управленческих практик. Это обеспечит легитимность нововведений и их реальное внедрение в повседневную деятельность федеральных органов исполнительной власти.

1. Включение понятия «мотивация» в законодательные акты:
   • Инициация изменений в ФЗ № 79-ФЗ: Предложить внести изменения в Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» или разработать подзаконный акт, который бы четко определял понятие «мотивации государственных гражданских служащих» и закреплял принципы управления мотивацией. Это устранит существующий законодательный пробел и подчеркнет важность не только внешнего стимулирования, но и внутренних побудительных сил.
   • Разработка методических рекомендаций: На основе закрепленного понятия мотивации разработать методические рекомендации для федеральных органов исполнительной власти по формированию комплексных систем мотивации, включающих как материальные, так и нематериальные факторы.
2. Внедрение современных методов планирования и оценки результативности деятельности госслужащих:
   • Система целеполагания по методу MBO (Management by Objectives): Применить принципы управления по целям, где для каждого служащего совместно с руководителем устанавливаются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели. Эти цели должны быть каскадированы от стратегических целей ведомства до индивидуальных задач.
   • Регулярная оценка эффективности: Внедрить регулярную (например, ежегодную или полугодовую) систему оценки результативности деятельности, основанную на выполнении КПЭ и достижении целей. Эта оценка должна быть прозрачной, объективной и служить основой для принятия решений о премировании, карьерном росте и развитии.
   • Многосторонняя оценка (360 градусов): Для повышения объективности и получения более полной картины рассмотреть возможность внедрения элементов оценки 360 градусов для руководителей и специалистов высокого уровня, включающей обратную связь от коллег, подчиненных и внешних партнеров.
3. Усиление роли HR-служб в управлении мотивацией:
   • Развитие компетенций HR-специалистов: Провести обучение и повышение квалификации сотрудников кадровых служб по современным методам управления мотивацией, психологии труда и системам оценки эффективности.
   • Создание «мотивационных карт»: Разработать для каждого ведомства (или крупных подразделений) «мотивационные карты», которые будут учитывать специфику деятельности, демографический состав и потребности сотрудников, чтобы более точно настраивать систему стимулирования.
   • Регулярные социологические исследования: Проводить регулярные (не реже одного раза в 2-3 года) анонимные социологические исследования уровня удовлетворенности, мотивации и восприятия справедливости системы стимулирования среди федеральных гражданских государственных служащих. Это позволит выявлять «болевые точки» и оперативно корректировать управленческие практики.
4. Развитие системы коммуникаций:
   • Открытость информации: Обеспечить открытость информации о критериях и процедурах стимулирования, кадровой политике и возможностях карьерного роста. Это поможет бороться с такими проблемами, как непрозрачность карьерного роста и сложность устроиться на госслужбу без связей, о которых говорят 56% и 59% респондентов соответственно.
   • Каналы обратной связи: Создать эффективные каналы обратной связи для служащих, где они могли бы высказывать свои предложения, замечания и жалобы по вопросам стимулирования, не опасаясь негативных последствий.
5. Борьба с бюрократией и коррупцией:
   • Оптимизация процессов: Продолжить работу по оптимизации бизнес-процессов в федеральных органах исполнительной власти, сокращению избыточной бюрократии и повышению эффективности использования ресурсов, в том числе за счет внедрения цифровых технологий.
   • Нулевая толерантность к коррупции: Усилить контроль за соблюдением антикоррупционного законодательства и неукоснительно применять меры ответственности за его нарушение, что позволит бороться с такой проблемой, как восприятие коррупции и непрозрачности карьерного роста (56% респондентов).

Эти комплексные меры, охватывающие законодательство, управленческие технологии и организационную культуру, позволят создать действительно эффективную, справедливую и мотивирующую систему стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих, способствующую повышению качества государственного управления в целом.

Заключение

Исследование феномена стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих исполнительной власти позволило выявить многогранную картину, где теоретические идеалы сталкиваются с реалиями практики, а стремление к эффективности — с системными вызовами. На протяжении работы мы последовательно раскрывали ключевые аспекты данной проблематики, от фундаментальных понятий до конкретных рекомендаций.

Прежде всего, было установлено четкое разграничение между мотивацией как внутренним побуждением и стимулированием как внешним воздействием. Этот базовый принцип является краеугольным камнем для понимания механизмов управления трудовым поведением. Была подчеркнута уникальная специфика государственной гражданской службы, ориентированной на публичное благо, а не на прибыль, что требует адаптации общепринятых мотивационных теорий. Действительно, не все теории (например, связанные с участием в прибыли) применимы, но теории участия в управлении, а также содержательные и процессуальные концепции (Маслоу, Герцберг, Врум, Адамс) остаются чрезвычайно релевантными, особенно в контексте потребностей в самоуважении, признании и справедливости.

Анализ нормативно-правовой базы выявил существенный пробел: отсутствие законодательного закрепления понятия «мотивация» в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Это, как показало исследование, приводит к избыточному акценту на материальных стимулах и недоучету психосоциальных аспектов, что в конечном итоге снижает эффективность всей системы.

Эмпирический анализ, подкрепленный актуальными статистическими данными и социологическими опросами, ярко проиллюстрировал болевые точки: низкий уровень оплаты труда, непрозрачность формирования окладов и надбавок, формализм в премировании, высокая текучесть кадров (до 15% в центральном аппарате Росстата), а также такие демотивирующие факторы, как бюрократия (54%), непрозрачность карьерного роста и коррупция (56-59%). Особое внимание было уделено восприятию справедливости как критически важному фактору, напрямую влияющему на мотивацию и лояльность.

Изучение международного опыта (США, Германия, Сингапур) показало, что успешные системы стимулирования строятся на принципах четкой связи вознаграждения с результативностью, прозрачности процедур, инвестиций в развитие персонала и, в ряде случаев, на высокой конкурентоспособности заработной платы.

На основе всестороннего анализа был разработан комплекс научно обоснованных и практически применимых рекомендаций. В области материального стимулирования предложены механизмы увязки денежного содержания с КПЭ, повышение прозрачности и конкурентоспособности оплаты, а также регулярная индексация. В сфере нематериального стимулирования акцент сделан на развитии программ обучения и карьеры, диверсификации моральных поощрений, формировании позитивной организационной культуры и учете глубокой потребности служащих в самоуважении и самооценке. Наконец, для совершенствования нормативно-правовой базы и управленческих практик предложено включить понятие «мотивация» в законодательство, внедрить современные системы целеполагания и оценки эффективности, усилить роль HR-служб и бороться с бюрократией.

Таким образом, поставленная цель исследования — комплексное изучение стимулирования труда федеральных гражданских государственных служащих и разработка рекомендаций — была успешно достигнута. Значимость предложенных рекомендаций трудно переоценить. Их реализация позволит не только повысить удовлетворенность и лояльность государственных служащих, но и, что более важно, существенно увеличит эффективность государственного управления в Российской Федерации, сделав его более адаптивным, результативным и ориентированным на благо общества.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020).
2. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
3. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации».
4. Приказ Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий от 26.10.2006 № 616 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих МЧС России».
5. Приказ Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации от 22.03.2007 № 38 «О премировании государственных гражданских служащих Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации и выплате им материальной помощи, единовременных выплат и поощрений».
6. Шкатулла, В. И. Комментарий к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Москва: Экзамен, 2006. 303 с.
7. Перова, С. Н. Финансовое обеспечение, гарантии и компенсации в системе МВД России // Экономический вестник МВД России. 2006. № 5. С. 5–11.
8. Овсянко, Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Юристъ, 2003.
9. Мельников, В. П., Нечипоренко, В. С. Государственная служба в современной России. 2-е изд. Москва: РАГС, 2003.
10. Реформирование государственной службы Российской федерации: Учебное пособие для государственных служащих: В 2 ч. / Под ред. Е. Д. Богатырева. Москва: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005.
11. Анисимов, В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. Москва: Экономика, 2003.
12. Сулемов, В. А. Государственная кадровая политика в современной России. Москва: РАГС, 2005.
13. Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В. П. Иванова. Москва: Известия, 2004.
14. Иванов, В. Н., Патрушев, В. И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. Москва: Экономика, 2001.
15. Кузьмин, Б. В. Социальное прогнозирование развития России в XXI веке: Учеб. пособие. Москва: ПРИОР, 2002.
16. Лытов, Б. В. Управленческие отношения в государственной службе: Учеб. пособие. Москва: РАГС, 2003.
17. Государственное управление в России: Учебник для вузов / Под ред. А. Н. Марковой. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
18. История государственного управления в России: Учебник / Под общ. ред. Р. Г. Пихои. Москва: Изд-во РАГС, 2002.
19. Мельников, В. П., Нечипоренко, В. С. Государственная служба в современной России: отечественный опыт организации и современность: Учебное пособие. Москва: Изд-во РАГС, 2003.
20. Пронкин, С. В., Петрунина, О. Е. Государственное управление зарубежных стран: Учебное пособие. Москва: Аспект Пресс, 2001.
21. Щепетев, В. И. История государственного управления в России: Учебник. 2-е изд. Санкт-Петербург: Юридический центр Пресс, 2004.
22. Грунин, О. А., Грунин, С. О. Экономическая безопасность организаций: Учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
23. Сенчагов, В. К. Экономическая безопасность: геополитика, глобализация, самосохранение и развитие / Ин-т экономики РАН. Москва: Финстатинформ, 2002.
24. Экономическая безопасность России: Общий курс. Учебник / под ред. В. К. Сенчагова. РАН. Институт экономики. Центр финансово-банковских исследований. Москва: Дело, 2005.
25. Кадровая политика и эффективность профессиональной структуры государственных служащих: Учебно-методическое пособие. Москва: НИИ труда Минтруда России, 2001.
26. Нормативное регулирование содержания труда государственных служащих: Учебно-методическое пособие / Под ред. В. П. Рожкова. Москва: НИИ труда Минтруда России, 2000.
27. Функции и технология государственного управления: Учебно-методическое пособие / Под ред. В. А. Столяровой. Москва: НИИ труда Минтруда России, 2001.
28. Мельников, В. П., Нечипоренко, В. С. Государственная служба в России: отечественный опыт организации и современность. Москва: РАГСО, 2003.
29. Реформа государственной службы России: история попыток реформирования с 1992 по 2000 год. Москва: Весь мир, 2003.
30. Грей, К. Ф., Ларсон, Э. У. Управление проектами: Практическое руководство: Пер. с англ. Москва: Дело и Сервис, 2003.
31. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д., Ольдерогге, Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общей редакцией И. И. Мазура. 2-е изд. Москва: Омега-Л, 2004.
32. Попов, Ю. И., Яковенко, О. В. Управление проектами: учеб. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2005.
33. Черняк, В. З. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
34. Черепанов, В. В. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. Москва: ФА, 2006. (электронное издание).
35. Хрипков, М. П. Основы обеспечения экономической безопасности. Москва: ФА, 2006. (электронное издание).
36. Современные технологии оценки профессиональной компетентности кадров государственной службы: Методические рекомендации. / В. А. Столярова, Е. Д. Богатырев, А. М. Беляев и др. Москва: АНО «НВЦ», 2006.
37. Состояние и особенности государственной службы Российской Федерации финансово-экономического профиля: Учебное пособие / Под ред. Е. Д. Богатырева. Москва: ФА, 2007.
38. Черепанов, В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебное пособие. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2007.
39. Беляев, А. М., Богатырев, Е. Д. Теория и опыт государственной службы. Москва: ФА, 2007. (электронное издание).
40. Кузнецов, О. В., Иванов, А. В. Основы социального управления: Учебное пособие. Москва: ФА, 2007.
41. Столярова, В. А. Нормативное регулирование и стимулирование труда государственных гражданских служащих: Монография. Москва: ФА, 2008.
42. Богатырев, Е. Д. Социальное прогнозирование и проектирование: Учебное пособие. Москва: ВУ, 2008.
43. ПОНЯТИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА И МЕСТО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-stimulirovaniya-truda-i-mesto-v-sisteme-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 15.10.2025).
44. Государственная гражданская служба // consultant.ru: [сайт]. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_48601/014f09d8d64188f63567b4f8d5d4d38c6bf9e913/ (дата обращения: 15.10.2025).
45. Государственная служба: понятие, функции, принципы, виды // rosmintrud.ru: [сайт]. URL: https://rosmintrud.ru/docs/mintrud/salary/10 (дата обращения: 15.10.2025).
46. Шимукович, Т. А. Стимулирование труда. Взаимодействие мотивации и стимулирования // elib.psu.by: [сайт]. URL: https://elib.psu.by/bitstream/123456789/2237/1/Шимукович%20Т.А.%20Тема%204.%20Стимулирование%20труда.%20Взаимодействие%20мотивации%20и%20стимулирования.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
47. Правовой словарь. Термины на Г: Государственная служба // cmdb.ru: [сайт]. URL: https://cmdb.ru/pravovoj-slovar/gosudarstvennaya-sluzhba.html (дата обращения: 15.10.2025).
48. Понятие и сущность стимулирования труда // economic-journal.net: [сайт]. URL: https://economic-journal.net/jour/article/view/106/106 (дата обращения: 15.10.2025).
49. Драгун, М. В. Понятие мотивации труда // elib.bsu.by: [сайт]. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/271789/1/Драгун%20М.В.%20-%20Понятие%20мотивации%20труда%20-2020.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
50. Методы стимулирования труда // scienceforum.ru: [сайт]. URL: https://scienceforum.ru/2013/article/2013009477 (дата обращения: 15.10.2025).
51. Мотивация труда персонала: цели, методы и системы мотивации // bitcop.ru: [сайт]. URL: https://bitcop.ru/blog/motivaciya-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
52. Исполнительная власть в Российской Федерации // studfile.net: [сайт]. URL: https://studfile.net/preview/4405378/page:14/ (дата обращения: 15.10.2025).
53. Исполнительная власть в республиках Российской Федерации // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolnitelnaya-vlast-v-respublikah-rossiyskoy-federatsii/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
54. К ВОПРОСУ О СУЩНОСТИ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА» // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-suschnosti-ponyatiya-motivatsiya-truda-personala/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
55. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГРАЖДАНСКИЙ СЛУЖАЩИЙ АППАРАТА СОВЕТА ФЕДЕРАЦИИ // rosmintrud.ru: [сайт]. URL: https://rosmintrud.ru/docs/mintrud/salary/12 (дата обращения: 15.10.2025).
56. Основы мотивации труда. Актуальность проблемы управления персоналом // ikaferda.com: [сайт]. URL: https://ikaferda.com/files/Tema_3._Osnovy_motivatsii_truda.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
57. Исполнительная власть // bigenc.ru: [сайт]. URL: https://bigenc.ru/law/text/2027209 (дата обращения: 15.10.2025).
58. Понятие исполнительной власти, ее место в механизме государственной власти в Российской Федерации: конституционно-правовой анализ // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-ispolnitelnoy-vlasti-ee-mesto-v-mehanizme-gosudarstvennoy-vlasti-v-rossiyskoy-federatsii-konstitutsionno-pravovoy-analiz/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
59. Мотивация труда // cfin.ru: [сайт]. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/motivation/mot_term.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
60. Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности государственной гражданской службы // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-deyatelnosti-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih-kak-sredstvo-povysheniya-effektivnosti-gosudarstvennoy-grazhdanskoy/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
61. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-gosudarstvennyh-sluzhaschih/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
62. Текст работы — Высшая школа экономики // hse.ru: [сайт]. URL: https://www.hse.ru/data/2013/06/05/1286958805/%D0%94%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%BE%D0%BC%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0%20%D0%A1%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
63. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ // mir-mag.ru: [сайт]. URL: https://mir-mag.ru/upload/iblock/c3e/c3e031535661642c6c06a86c62c335e2.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
64. Махова, Е. В. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ // dspace.tltsu.ru: [сайт]. URL: https://dspace.tltsu.ru/bitstream/123456789/10108/1/%d0%9c%d0%b0%d1%85%d0%be%d0%b2%d0%b0%20%d0%95.%d0%92..pdf (дата обращения: 15.10.2025).
65. Государственный гражданский служащий: анализ понятийного аппарата и целей его деятельности // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennyy-grazhdanskiy-sluzhaschiy-analiz-ponyatiynogo-apparata-i-tseley-ego-deyatelnosti/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
66. Современные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда в органах власти: отечественный и зарубежный опыт // moluch.ru: [сайт]. URL: https://moluch.ru/archive/127/35165/ (дата обращения: 15.10.2025).
67. АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ // naukaru.ru: [сайт]. URL: https://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/11790/view (дата обращения: 15.10.2025).
68. IV. Мотивация // consultant.ru: [сайт]. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_169727/652f10d0612666a01416e7887d27e0892095f333/ (дата обращения: 15.10.2025).
69. Методы стимулирования в современных условиях на примере организации работы государственных и муниципальных служащих Ханты-Мансийского автономного округа — Югры // moluch.ru: [сайт]. URL: https://moluch.ru/archive/106/25442/ (дата обращения: 15.10.2025).
70. Система мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации // elibrary.ru: [сайт]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50550882 (дата обращения: 15.10.2025).
71. ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ ГОССЛУЖАЩИХ В КОНТЕКСТЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ // elibrary.ru: [сайт]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49488880 (дата обращения: 15.10.2025).
72. Мотивация государственных служащих // undp.org: [сайт]. URL: https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/migration/ru/publications/Final_Motivation_Rus_2.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
73. СПОСОБЫ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ У ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-razvitiya-motivatsii-u-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-sluzhaschih/viewer (дата обращения: 15.10.2025).
74. Стимулирование трудовой деятельности государственных служащих федеральных органов государственной власти Российской Федерации // elib.sfedu.ru: [сайт]. URL: https://elib.sfedu.ru/bitstream/123456789/22822/1/Kuznetsova-2023.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
75. Особенности мотивации госслужащих на примере Свердловской области // moluch.ru: [сайт]. URL: https://moluch.ru/archive/404/89139/ (дата обращения: 15.10.2025).
76. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ: ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ, ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ // elibrary.ru: [сайт]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47463690 (дата обращения: 15.10.2025).