Методология и практика стратегического анализа внешней среды на примере ПАО «НК «Роснефть»

Введение. Почему стратегический анализ определяет будущее современных компаний

В условиях нарастающей неопределенности и динамизма глобальных рынков, способность компаний не просто реагировать на изменения, а сознательно управлять ими, становится ключевым фактором выживания и успеха. Все шире признается необходимость проактивного менеджмента, основанного на научно обоснованном предвидении и регулировании. Именно для этого на стыке 1960-70-х годов был введен термин «стратегическое управление», разграничивающий оперативное руководство и принятие решений на высшем уровне. Это не просто реакция на события, а системная работа по адаптации целей организации к изменяющимся внешним условиям.

В качестве объекта для данного исследования выбрано ПАО «НК «Роснефть» — безусловный лидер российской нефтяной отрасли и одно из крупнейших стратегических предприятий страны. Масштаб компании и ее роль в национальной и мировой экономике делают анализ ее внешней среды особенно показательным. Понимание вызовов и возможностей, стоящих перед таким гигантом, позволяет глубже осмыслить тренды всей индустрии.

Целью данной работы является проведение комплексного стратегического анализа внешней среды ПАО «НК «Роснефть». Для ее достижения поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и определить ключевые методы анализа внешней среды.
• Провести PESTEL-анализ для выявления факторов макросреды, влияющих на компанию.
• Оценить интенсивность отраслевой конкуренции с помощью модели пяти сил М. Портера.
• Провести SWOT-анализ для синтеза внутренних и внешних факторов.
• На основе проведенного анализа разработать стратегические рекомендации.

Эта работа представляет собой пошаговое руководство, демонстрирующее применение классических инструментов стратегического анализа на практике.

Глава 1. Теоретические основы и ключевые методы анализа внешней среды

Внешняя среда бизнеса — это совокупность факторов и условий за пределами организации, которые влияют на ее способность достигать поставленных целей. Ее анализ является критически важной функцией стратегического управления, поскольку именно во внешней среде кроются как источники ресурсов и возможностей для роста, так и основные угрозы. Без глубокого понимания политических, экономических и социальных трендов любая стратегия рискует оказаться оторванной от реальности.

Для структурированного изучения этих факторов существует ряд проверенных методологий. В данном исследовании будет использована комбинация из трех ключевых инструментов, позволяющих получить комплексное и многоуровневое представление о внешних вызовах:

1. PESTEL-анализ: Инструмент для оценки макросреды. Он помогает систематизировать факторы, которые компания не может контролировать, но обязана учитывать. Аббревиатура расшифровывается как Политические (Political), Экономические (Economic), Социальные (Social), Технологические (Technological), Экологические (Environmental) и Правовые (Legal) аспекты.
2. Анализ пяти сил Майкла Портера: Метод для оценки микросреды, то есть отраслевой конкуренции. Он позволяет определить привлекательность отрасли и выявить основные источники давления на прибыльность, анализируя угрозу появления новых игроков, власть поставщиков и покупателей, угрозу товаров-заменителей и уровень конкурентной борьбы.
3. SWOT-анализ: Синтезирующий инструмент, который помогает сопоставить внутренние характеристики компании — ее Сильные (Strengths) и Слабые (Weaknesses) стороны — с внешними условиями, а именно с Возможностями (Opportunities) и Угрозами (Threats). Это позволяет сформировать основу для разработки стратегических альтернатив.

Выбор именно этих методов обусловлен их способностью дополнять друг друга, создавая целостную картину от глобальных трендов до специфики конкурентной борьбы в отрасли.

Глава 2. ПАО «НК «Роснефть» как объект стратегического анализа

ПАО «НК «Роснефть» является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших публичных нефтегазовых корпораций мира. Ключевой характеристикой компании является высокая степень вертикальной интеграции, охватывающая всю производственную цепочку: от геологоразведки и добычи углеводородов до их переработки и сбыта конечной продукции. Это позволяет компании контролировать издержки и снижать зависимость от внешних поставщиков.

Позиции компании на рынке были значительно усилены рядом стратегических приобретений, среди которых особенно выделяется покупка контрольного пакета акций «Башнефти» в 2016 году, что способствовало дальнейшей консолидации активов в отрасли. «Роснефть» уверенно лидирует по доказанным запасам углеводородов и объемам добычи среди публичных компаний мира.

Стратегические амбиции компании четко сформулированы в долгосрочной программе развития «Роснефть-2030». Среди ее ключевых целей — достижение операционного лидерства за счет контроля над издержками и повышения эффективности, а также значительное увеличение свободного денежного потока (FCF). Эти цели подчеркивают фокус компании не только на росте объемов, но и на повышении финансовой отдачи от своих масштабных операций.

2.1. Анализ факторов макросреды с использованием методологии PESTEL

Деятельность «Роснефти» неразрывно связана с глобальной макроэкономической и политической конъюнктурой. PESTEL-анализ позволяет структурировать ключевые внешние факторы, оказывающие на компанию прямое влияние.

• P (Political): Роль государства для «Роснефти» двойственна. С одной стороны, компания пользуется значительной государственной поддержкой как стратегическое предприятие. С другой стороны, она является объектом жесткого санкционного давления со стороны западных стран, что ограничивает доступ к технологиям и рынкам капитала.
• E (Economic): Финансовые результаты компании находятся в прямой зависимости от двух ключевых экономических переменных: мировых цен на нефть и курса рубля. Волатильность на сырьевых рынках напрямую транслируется в доходы «Роснефти». Кроме того, санкции существенно повышают стоимость привлечения заемного капитала.
• S (Social): В последние годы наблюдается усиление общественного внимания к вопросам экологии и социальной ответственности. Растущее значение ESG-повестки (Environmental, Social, Governance) и давление в сторону декарбонизации создают для нефтяных компаний новые вызовы, требуя инвестиций в экологические проекты и прозрачность.
• T (Technological): Технологический фактор играет решающую роль в повышении эффективности. «Роснефть» активно инвестирует в цифровизацию операционных процессов, внедрение передовых методов геологоразведки и повышение нефтеотдачи пластов, что является ответом на усложнение добычи.
• E (Environmental): Экологические требования становятся все более строгими. Компания вынуждена уделять повышенное внимание соблюдению экологических норм, снижению выбросов парниковых газов и реализации программ по восстановлению окружающей среды, что напрямую связано с давлением ESG-повестки.
• L (Legal): Деятельность «Роснефти» жестко регулируется законодательством, в первую очередь налоговым, природоохранным и антимонопольным. Постоянный мониторинг изменений в правовом поле является жизненно важной задачей для минимизации юридических рисков.

2.2. Оценка интенсивности отраслевой конкуренции по модели пяти сил М. Портера

Анализ по модели пяти сил Майкла Портера позволяет оценить структурную привлекательность нефтегазовой отрасли и выявить основные рычаги давления, влияющие на прибыльность «Роснефти».

Нефтегазовая отрасль характеризуется высоким уровнем конкуренции и значительными барьерами для входа, что определяет ее ключевые структурные особенности.

1. Угроза появления новых игроков: Оценивается как низкая. Отрасль требует колоссальных капитальных вложений в разведку, добычу и инфраструктуру. Кроме того, она жестко регулируется государством, а существующие гиганты, включая «Роснефть», обладают огромным эффектом масштаба, что делает вход для новых компаний практически невозможным.
2. Рыночная власть поставщиков: Для «Роснефти» эта угроза частично нейтрализована благодаря высокой степени вертикальной интеграции. Компания самостоятельно обеспечивает себя большей частью необходимых услуг и оборудования через дочерние структуры, что снижает зависимость от внешних подрядчиков. Однако в сегменте высокотехнологичного оборудования зависимость от импорта может сохраняться.
3. Рыночная власть покупателей: Является значительной и продолжает расти. В условиях переориентации поставок на Восток, крупные государственные покупатели из Азии получают возможность диктовать ценовые условия и требовать скидки. Глобальный характер рынка позволяет потребителям выбирать между множеством поставщиков.
4. Угроза появления товаров-заменителей: В долгосрочной перспективе эта угроза оценивается как высокая и растущая. Глобальный тренд на декарбонизацию и активное развитие возобновляемых источников энергии (ВИЭ) создает фундаментальный вызов для всей модели бизнеса, основанной на ископаемом топливе.
5. Уровень конкурентной борьбы: Характеризуется как очень высокий. «Роснефть» конкурирует как с другими российскими производителями («Лукойл», «Газпром нефть»), так и с мировыми гигантами (Saudi Aramco, ExxonMobil) за долю на ключевых рынках сбыта, доступ к капиталу и технологиям.

2.3. SWOT-анализ как инструмент синтеза стратегических факторов

SWOT-анализ позволяет свести воедино результаты анализа внешней среды и внутренние характеристики компании, чтобы выявить ключевые стратегические альтернативы. На основе ранее рассмотренных данных можно сформировать следующую матрицу для ПАО «НК «Роснефть».

S (Сильные стороны)	W (Слабые стороны)
Лидерство по объемам запасов и добычи. Высокая степень вертикальной интеграции. Значительная государственная поддержка. Огромный масштаб операций, дающий эффект экономии.	Высокая зависимость от волатильности мировых цен на нефть. Уязвимость перед санкционным давлением (технологии, финансы). Высокая капиталоемкость новых проектов (например, в Арктике).
O (Возможности)	T (Угрозы)
Рост мирового спроса на природный газ. Освоение ресурсного потенциала Арктики. Цифровизация для повышения эффективности и снижения издержек. Расширение присутствия на емких рынках Азии.	Долгосрочный тренд на декарбонизацию и переход к ВИЭ. Риск ужесточения санкционного давления. Высокая волатильность цен на углеводороды. Усиление требований экологического законодательства.

Глава 3. Разработка стратегических рекомендаций для ПАО «НК «Роснефть»

Проведенный анализ позволяет сформулировать ряд стратегических направлений, нацеленных на использование сильных сторон для реализации возможностей и нейтрализации внешних угроз.

• Стратегия SO (Сила и Возможности): Использовать лидерские позиции по ресурсам и масштаб операций для активной экспансии в газовые проекты. Учитывая благоприятный прогноз роста мирового спроса на газ, диверсификация в эту сферу является логичным шагом. Параллельно следует наращивать присутствие на премиальных азиатских рынках, заключая долгосрочные контракты.
• Стратегия ST (Сила и Угрозы): Применять финансовую мощь и господдержку для хеджирования рисков. Это включает инвестиции в технологии, направленные на снижение углеродного следа и повышение экологичности производства, что является прямым ответом на угрозу декарбонизации. Необходимо также создавать финансовые резервы для смягчения последствий ценовой волатильности.
• Стратегия WO (Слабость и Возможности): Максимально использовать возможности цифровизации для снижения операционных издержек, что позволит уменьшить зависимость от волатильных цен. Для снижения рисков по капиталоемким проектам (например, арктическим) целесообразно формировать стратегические альянсы с партнерами из дружественных стран, разделяя финансовую нагрузку.
• Стратегия WT (Слабость и Угрозы): Разработать долгосрочную программу диверсификации бизнеса в смежные области, чтобы снизить критическую зависимость от нефтяного рынка. Перспективными направлениями могут стать нефтехимия, производство водорода и развитие технологий улавливания углерода. Это позволит компании адаптироваться к будущей энергосистеме.

Эти рекомендации формируют контуры сбалансированной стратегии, которая, с одной стороны, позволяет максимизировать отдачу от текущих преимуществ, а с другой — готовит компанию к фундаментальным изменениям в глобальной энергетике.

Заключение. Основные выводы по результатам исследования

В ходе данной работы был проведен комплексный стратегический анализ внешней среды ПАО «НК «Роснефть» с использованием методологий PESTEL, анализа пяти сил Портера и SWOT-анализа. Исследование позволило сделать ряд ключевых выводов.

Анализ макросреды показал, что компания функционирует в условиях серьезного политического давления (санкции) и высокой экономической неопределенности (волатильность цен), но при этом пользуется существенной государственной поддержкой. Одновременно усиливается влияние социальных и экологических факторов, в частности глобального тренда на декарбонизацию.

Оценка отраслевой конкуренции выявила, что, несмотря на высокие барьеры для входа, нефтегазовая отрасль характеризуется интенсивной борьбой за рынки сбыта, растущей властью покупателей и долгосрочной угрозой со стороны возобновляемых источников энергии. Эти факторы оказывают системное давление на прибыльность всех игроков.

Итоговый SWOT-анализ подтвердил, что «Роснефть» обладает значительными сильными сторонами, такими как колоссальная ресурсная база, вертикальная интеграция и масштаб операций. Однако ее уязвимость к внешним шокам остается высокой. Основные вызовы лежат в плоскости адаптации к глобальному энергопереходу и противодействия санкционным ограничениям.

В конечном счете, исследование показало, что при грамотной стратегии, сфокусированной на диверсификации в газовый сектор, технологическом развитии, экспансии на азиатские рынки и постепенных инвестициях в низкоуглеродные технологии, «Роснефть» способна не только сохранить, но и укрепить свои лидерские позиции. Таким образом, цель работы — проведение стратегического анализа внешней среды — была успешно достигнута.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2011 – С.267
2. Аранович О. Интегрированные маркетинговые технологии хорошо, а PR – лучше / О. Аранович // Советник. 2011. — № 06 (78). – С. 23-24.
3. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 4 (48). – С. 54-56.
4. Белановского С.А. Метод фокус-групп. – М.: Изд-во Магистр, 2012. – 421 с.
5. Белоусова С.Н. Маркетинг / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. – М.: Феникс, 2012. – 352 с.
6. Блинов А.О. Имидж организации как фактор конкурентоспособности / А.О. Блинов, В.Я. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 35 – 43.
7. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособности как фактор рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова, Е.В. Хохлов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 1 (45). С. 113 – 119.
8. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: Проспект, 2015. – 192 с.
9. Воронов А.А. К оценке уровня конкурентоспособности предприятий / А.А. Воронов // Предприниматель. – 2012. – № 12. – С. 27 – 29.
10. Воротников А.Е. Стратегия повышения конкурентоспособности региона / А. Воротников // Экономические стратегии. – 2011. – С. 144 – 149.
11. Григорьев М.К. Интегрированные коммуникации: стратегический PR, маркетинг или что-то еще? / М.К. Григорьев // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations. 2011. — № 5. – С. 24.
12. Гужновский Л.П. Экономика нефтяной и газовой промышленности: учеб. пособие. Тюмень: ТюмГНГУ, 2011. С.6
13. Данилов И.П. Изыскание перспективных методов оценки качества продукции : тез. докл. науч. конф. / И.П. Данилов, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2012. – 386 с.
14. Долинская М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. – М. : Экономика, 2011. – С. 43.
15. Дятлов А.Н. Общий менеджмент – М.: Альпина Паблишер, 2011 – С.60
16. Ефимова О.П. Экономика предприятий: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Н. И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2012. – 392 с.
17. Жариков В.Д. Конкурентный статус предприятия: качество, эффективность / В.Д. Жариков, В.В. Жариков // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством : сб. науч. трудов / под ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. – Вып. 5. – 300 с.
18. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий/ В.И. Захарченко // Машиностроитель. – 2012. – № 11. – С. 13 – 17.
19. Иванец В.К. Макротехнологии и обеспечение конкурентоспособности отечественной промышленности / В.К. Иванец // Промышленность России. – 2012. – С. 25 – 32.
20. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ – М.: Юрайт, 2015 – 500 с.
21. Кильдимев Г.С. Многомерные группировки / Г.С. Кильдимев. – М. : Статистика, 2012. – 289 с.
22. Клинина Н.В. Организация обслуживания в организациях. – М.: Высшая школа. — 2011. – 314 с.
23. Коломещев О.С. Формирование общественного мнения / О.С. Коломещев // Маркетинг. – 2011. — № 6. – С. 41-48.
24. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер ; пер. с анг. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Кантуревского. – СПб. : Изд-во «Питер», 2012. – 358 с.
25. Кристофер Энертон-Томас. Торговый бизнес – М.: «Росконсульт» 2011. – 269 с.
26. Курс MBA по стратегическому менеджменту / [под ред. Л. Фаэя, Р. Рэнделла]. – М.:Альпина Паблишео, 2011. – С.297
27. Лаврухин О.В. О связях с общественностью – Паблик Рилейшнз / Лаврухин О.В. // Гайд-парк. – 2011. — № 1. – С. 45.
28. Литвиненко В.С. Методы обеспечения конкурентоспособности продукции / В.С. Литвиненко // Стандарт и качество. – 2011. – № 8. – С. 23 – 28.
29. Луховская О.К., Здор В.Н. Концепция развития предприятия (экономико – маркетинговый аспект) / ГОУ ВПО РГТЭУ. – Иваново, 2011. – 128с.
30. Мардас А.Н. Стратегический менеджмент – СПб: ЛЭТИ, 2013 – С.45
31. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Вильямс, 2011. — С. 118
32. Министерство Финансов РФ. Обзор экономических показателей [URL: http://www.budgetrf.ru/]
33. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М. : Альфа-пресс, 2011. – 415 с.
34. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг / М.А. Николаева. – М. : Деловая литература, 2011. – 348 с.
35. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 285 с.
36. Пикалев А.В., Маевская А. П. Как увеличить доход предприятия. – М.: Советский спорт, 2012. – 168с.
37. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Актуальный курс – М.: Юрайт, 2015 – 464 с.
38. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов – М.: Альпина Паблишер, 2015 – 456 с.
39. Рыбаков И.П. Качество и конкурентоспособность при рыночных соотношениях / И.П. Рыбаков // Стандарты и качество. – 2012. – № 12. – С. 43 – 47.
40. Самодуров Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособности предприятия на основе комплексной оценки его потенциала : автореф. дис. канд. экон. наук / Д.О. Самодуров. – СПб., 2012. – С. 18.
41. Синько В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции / В.И. Синько // Стандарты и качество. – 2012. – № 6. – С. 38 – 42.
42. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: 2012. – С. 356.
43. Фатхутдинов Р.А. Оценка конкурентоспособности страны / Р.А. Фатхутдинов // Промышленность Росси. – 2012. – № 3. – С. 62 – 67.
44. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Изд-во ЭКСМО, 2011. – 544 с.
45. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 420 с.
46. Феоктистова В.И. Экономика предприятий: Учеб. пособие – М.: Издательство РГТЭУ, 2012. – 362 с.
47. Ферапонтов А.П. Математическая модель расчета коэффициентов весомости показателей продукции по результатам экспертных оценок / А.П. Ферапонтов // Стандарт и качество. – 2011. – № 4. – С. 34 – 36.
48. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. – 544 с. С.127
49. Шальминова А.С. Инновационное бизнес-планирование развития приоритетной отрасли: автореф. дис. канд. экон. наук / А.С. Шальминова. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2011. – 369 с.
50. Шеховцева А. Конкурентоспособность региона: фактора и методы создания / А. Шеховцева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 11 – 15.