Стратегический менеджмент в современных условиях: теоретические основы, методы анализа и адаптивные стратегии для дипломной работы

В эпоху беспрецедентной глобальной нестабильности, стремительных технологических трансформаций и непрекращающихся геополитических сдвигов, стратегический менеджмент перестает быть лишь теоретической дисциплиной, превращаясь в ключевой фактор выживания и процветания любой организации. В 2025 году, когда мировая экономика находится в состоянии перманентной турбулентности, а экономическая неопределенность, по данным KPMG 2025 CEO Outlook, считается основной угрозой для большинства руководителей, способность компании к стратегическому мышлению, планированию и адаптации становится жизненно важной.

Целью настоящего комплексного академического исследования является всестороннее изучение теоретических основ и практических аспектов стратегического менеджмента. Работа призвана предоставить исчерпывающую информацию о сущности, этапах, методах и современных тенденциях стратегического управления, включая глубокий анализ внутренней и внешней среды организации, а также разработку и реализацию адаптивных стратегий. Структура исследования последовательно раскрывает эволюцию управленческой мысли, аналитические инструменты для оценки среды, особенности процесса стратегического планирования, роль миссии, видения и целей, а также типологии стратегий и современные вызовы, стоящие перед менеджерами.

Теоретические основы стратегического менеджмента: эволюция и современные парадигмы

Современный стратегический менеджмент, подобно живому организму, непрерывно развивается, впитывая в себя лучшие идеи из различных научных дисциплин. Его эклектизм — это не слабость, а сила, позволяющая создавать многогранные подходы к управлению. Корни этой дисциплины уходят глубоко в экономическую теорию фирмы, социологию организаций, политическую науку и даже когнитивную психологию, что позволяет рассматривать проблему достижения и поддержания конкурентных преимуществ с максимально широкой перспективы, но что это означает на практике для современного руководителя?

Истоки и классические подходы к управлению

Чтобы понять современный стратегический менеджмент, необходимо обратиться к его истокам. В начале XX века управленческая мысль формировалась под влиянием двух столпов: классической административной теории Анри Файоля и научного менеджмента Фредерика Тейлора.

Анри Файоль, французский горный инженер, предложил в своей работе «Общее и промышленное управление» (1916) универсальную систему управления, основанную на пяти функциях (планирование, организация, координация, командование, контроль) и четырнадцати принципах. Эти принципы, несмотря на свою давность, остаются актуальными и сегодня. Среди них:

• Разделение труда: Специализация повышает эффективность работы.
• Полномочия и ответственность: Неразрывная связь права отдавать приказы и обязанности за их исполнение.
• Дисциплина: Подчинение правилам и порядку.
• Единоначалие: Подчинение каждого сотрудника только одному руководителю, что исключает конфликт указаний.
• Единство действий: Одна цель, один план, один руководитель для группы действий, имеющих общую цель.
• Подчинение личных интересов общим: Приоритет интересов организации над индивидуальными.
• Вознаграждение персонала: Справедливая оплата труда, стимулирующая усилия.
• Централизация: Степень концентрации или децентрализации полномочий.
• Справедливость: Доброжелательное и беспристрастное отношение ко всем сотрудникам.
• Стабильность штатного расписания: Низкая текучесть кадров способствует повышению эффективности.

В то же время Фредерик Тейлор, американский инженер, разработал концепцию научного менеджмента, фокусируясь на рационализации производственных процессов. Его подход был направлен на:

• Стандартизацию задач: Определение наилучших методов выполнения работы.
• Измерение времени и движений: Хронометраж и изучение рабочих операций для выявления неэффективности.
• Системы стимулирования: Внедрение сдельной оплаты труда и бонусов для повышения производительности и продуктивности.

Эти пионерские работы заложили фундамент для понимания организации как системного объекта управления, где каждый элемент взаимодействует с другими, а эффективность достигается через структурирование и контроль. Это означает, что даже в самых инновационных подходах к управлению, базовые принципы структурирования процессов остаются краеугольным камнем успеха.

Концепции стратегического преимущества

Вопрос о том, как фирмы достигают и поддерживают конкурентные преимущества, стал центральным в стратегическом управлении. Майкл Портер в своей знаковой работе «Конкурентная стратегия» (1980) предложил концепцию пяти конкурентных сил, которая рассматривает формулирование стратегии как процесс соотнесения компании с внешней средой, с акцентом на динамику конкуренции в отрасли. Его модель стала классическим инструментом для анализа отраслевой структуры и определения привлекательности отрасли.

Однако взгляд на источники конкурентных преимуществ не ограничивается лишь внешними факторами. Концепция динамических способностей (Teece, Wernerfelt, Teece et al.), опирающаяся на труды Шумпетера, Пенроуз, Уильямсона, Барни, Нельсона и Уинтера, смещает фокус на внутренние ресурсы и компетенции организации. Динамические способности – это потенциал организации создавать, интегрировать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы эффективно реагировать на быстро изменяющуюся хозяйственную среду и целенаправленно адаптировать свою ресурсную базу. Иными словами, это способность компании учиться, обновляться и перестраивать свои активы для поддержания конкурентоспособности.

С этим подходом тесно связана модель VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable), часто расширяемая до VRIO (добавляя «Организованность»). Эта модель используется для анализа внутренних ресурсов и способностей организации с целью определения, могут ли они служить источником устойчивого конкурентного преимущества:

• Ценность (Valuable): Ресурс или способность должны создавать ценность для клиента, увеличивать эффективность или результативность.
• Редкость (Rare): Ресурс или способность должны быть редкими или уникальными среди конкурентов.
• Неподражаемость (Inimitable): Конкурентам должно быть сложно или дорого имитировать этот ресурс или способность. Это может быть связано с исторической зависимостью, причинной неопределенностью или социальной сложностью.
• Незаменимость (Non-substitutable): Не должно существовать легкодоступных заменителей этого ресурса или способности.
• Организованность (Organized): Компания должна быть организована таким образом, чтобы использовать потенциал своих ценных, редких и неподражаемых ресурсов.

Модель VRIO стала мощным инструментом для анализа внутренних компетенций, помогая компаниям выявлять истинные источники своего устойчивого преимущества, а не просто временные выгоды. В конечном итоге, именно способность организации к самообновлению и уникальной комбинации ресурсов определяет её долгосрочную устойчивость на рынке.

Современные инструменты и концепции стратегического управления

С развитием управленческой мысли появились и новые, более комплексные инструменты. Одним из таких является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, ССП), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году. Эта система представляет собой инструмент стратегического управления, который связывает видение и миссию компании с конкретными измеримыми целями и действиями. ССП позволяет оценивать эффективность организации не только по финансовым показателям, но и по четырем взаимосвязанным перспективам:

1. Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели, отражающие прибыльность и рост.
2. Клиентская перспектива: Показатели, связанные с удовлетворённостью и удержанием клиентов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эффективность и качество операционных процессов.
4. Перспектива обучения и развития: Способность компании к инновациям, обучению и росту.

ССП обеспечивает баланс между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочными факторами успеха, помогая руководителям видеть общую картину и согласовывать стратегические цели с операционной деятельностью.

В условиях тотальной цифровой трансформации, которая стала неотъемлемой частью современного бизнеса, стратегическое управление претерпевает радикальные изменения. Доминирование данных как стратегического актива, использование продвинутой аналитики и искусственного интеллекта (ИИ) для принятия решений становятся ключевыми трендами. Эти технологии позволяют:

• Предиктивное моделирование: Прогнозирование будущих тенденций и событий на основе больших данных.
• Алгоритмы машинного обучения: Автоматизация и оптимизация процессов принятия решений.
• Построение динамических и адаптивных стратегий: Быстрое реагирование на изменения внешней среды.

Новая парадигма менеджмента формируется под влиянием этих технологических сдвигов. Грамотно аргументированная и технологически подкрепленная стратегия помогает избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться ресурсами и повысить управляемость бизнеса. Несмотря на обилие исследований и вариаций в трактовке базовых понятий, современный стратегический менеджмент представляет собой совокупность концепций, принципов и стандартов, чья систематизация крайне важна для академического и практического применения.

Анализ внутренней и внешней среды организации как основа стратегического планирования

Начало любого эффективного стратегического путешествия — это глубокое и всестороннее понимание окружающего мира и собственных возможностей. Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, формирующим базу для корректировки миссии, целей и, конечно, для выработки самой стратегии. Этот анализ представляет собой трехмерное исследование: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Без этого этапа все последующие стратегические решения могут оказаться оторванными от реальности, что существенно повышает риски неудачи.

Методы анализа макроокружения и непосредственного окружения

Внешняя среда — это совокупность факторов, находящихся за пределами организации, влияющих на ее деятельность, но на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Для изучения макроокружения, охватывающего наиболее общие и глобальные факторы, широко применяется PESTEL-анализ. Эта методика позволяет системно оценить шесть ключевых групп факторов:

• Политические (Political): Стабильность правительства, налоговая политика, законодательство в области занятости, торговые ограничения, тарифы, политическая стабильность.
• Экономические (Economic): Экономический рост, процентные ставки, курсы валют, инфляция, уровень безработицы, доходы населения.
• Социальные (Social): Демографические тенденции, культурные особенности, уровень образования, стили жизни, отношение к работе и отдыху.
• Технологические (Technological): Скорость технологических изменений, инновации, автоматизация, исследования и разработки.
• Экологические (Ecological): Законодательство в области охраны окружающей среды, климатические изменения, доступность ресурсов, устойчивость развития.
• Правовые (Legal): Законы о защите прав потребителей, антимонопольное законодательство, законы о труде и охране здоровья.

PESTEL-анализ помогает не только понять текущее состояние, но и предсказать будущую рентабельность, оценить динамику спроса, рационально распределить ресурсы, найти новые возможности, снизить потенциальные риски и подготовиться к грядущим изменениям. Для малых промышленных предприятий, которым часто не хватает ресурсов для масштабных исследований, существуют адаптированные версии PEST-анализа с заранее определенными факторами, наводящими вопросами и ссылками на общедоступные информационные ресурсы. Это позволяет сократить временные и материальные затраты, делая стратегический анализ более доступным.

Для анализа непосредственного окружения, то есть отрасли, в которой действует компания, ключевым инструментом является модель пяти конкурентных сил Майкла Портера (1979). Эта методика позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции. Пять сил включают:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко потребители могут переключиться на альтернативные продукты или услуги из других отраслей.
2. Угроза появления новых игроков: Высота входных барьеров (например, капиталоемкость, государственное регулирование, лояльность клиентов).
3. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать условия, повышать цены или снижать качество.
4. Рыночная власть потребителей: Способность покупателей влиять на цены или требовать более высокого качества.
5. Уровень внутриотраслевой конкуренции: Интенсивность соперничества между существующими компаниями в отрасли (ценовые войны, маркетинговые кампании).

Понимание этих сил помогает компании выработать эффективную бизнес-стратегию, позволяющую противостоять угрозам и использовать возможности.

Методы анализа внутренней среды и обобщение результатов

Внутренняя среда — это источник жизненной силы и потенциала организации, её фундамент для функционирования и выживания. Анализ внутренних факторов позволяет выявить сильные и слабые стороны компании.

Наиболее распространенным и универсальным инструментом для этого является SWOT-анализ. Он используется для оценки внутренних (сильные стороны — Strengths, слабые стороны — Weaknesses) и внешних (возможности — Opportunities, угрозы — Threats) факторов, влияющих на проект или предприятие.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики, которые дают организации преимущество.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ставят организацию в невыгодное положение.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые организация может использовать для достижения своих целей.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб организации.

SWOT-анализ обеспечивает целостную картину, позволяя связать внутренний потенциал с внешними условиями. Это критически важный этап, поскольку без честной оценки слабых сторон невозможно эффективно использовать сильные.

Дополнением к SWOT-анализу служит управленческое обследование. Это метод диагностики внутренних проблем, представляющий собой методичную оценку ключевых функциональных зон организации:

• Маркетинг: Анализ рынка, продуктов, ценообразования, продвижения и каналов сбыта.
• Финансы: Оценка ликвидности, рентабельности, структуры капитала.
• Производство/Операции: Эффективность процессов, качество, логистика.
• Человеческие ресурсы: Кадровая политика, мотивация, обучение, корпоративная культура.
• Культура и структура: Оценка организационной структуры, системы коммуникаций, ценностей.

Такое обследование позволяет выявить конкретные сильные и слабые стороны в каждой области, что критически важно для формирования внутренней стратегии.

Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды используется форма EFAS (External Factor Analysis Summary). Эта табличная форма позволяет систематизировать выявленные внешние возможности и угрозы, присвоить им весовые коэффициенты и оценки, что дает количественное представление о влиянии внешней среды на компанию и служит основой для дальнейших стратегических решений.

Стратегический анализ, будь то макроокружение, непосредственное окружение или внутренняя среда, требует системного подхода и глубоких знаний, поскольку именно на его основе строится весь последующий процесс стратегического управления.

Процесс стратегического планирования: этапы, особенности и адаптация к неопределенности

Стратегическое планирование — это не просто составление плана на будущее, это непрерывный, адаптивный процесс, который в современных условиях приобретает особую сложность и критическую значимость. Он отличается от традиционного долгосрочного планирования своим подходом к неопределенности и готовностью к постоянной корректировке. В чём же тогда его ключевое отличие, если не в горизонте планирования?

Особенности стратегического планирования в современном российском контексте

Современное стратегическое планирование в России столкнулось с беспрецедентными вызовами, которые радикально изменили привычные представления. Пандемия COVID-19 и последующее санкционное давление на российскую экономику сформировали комплекс проблем, привносящих значительные элементы нестабильности и неопределенности в экономический рост. Привычные гипотезы устойчивого развития оказались несостоятельн��ми.

В таких условиях отказ от стратегического планирования невозможен, однако его использование на существующей теоретико-методологической базе становится малопродуктивным. Возникает острая необходимость разработки и практической реализации особой модели стратегического планирования, которая изначально предполагает возникновение факторов нестабильности и интегрирует механизмы противодействия. Среди таких механизмов можно выделить:

• Методы скользящего планирования: Позволяют корректировать каждый этап стратегии в зависимости от меняющихся внешних факторов и новой информации, обеспечивая гибкость и реактивность.
• Разработка альтернативных стратегий на основе сценарного анализа: Вместо одного жесткого плана создается несколько сценариев развития событий (например, оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный), для каждого из которых разрабатываются свои стратегии. Это позволяет компании быть готовой к различным вариантам будущего.

При разработке стратегических планов необходимо учитывать глубокую неопределенность будущих состояний природной и общественной среды. Это означает, что в планах следует предусматривать не только стратегии реагирования на вызовы, но и четкие условия и правила для корректировок планов иных уровней (например, функциональных или операционных). Актуализируются и совершенствуются формы, методы и инструментарий планирования, такие как сценарный анализ и скользящее планирование, с целью снижения рисков неопределенности и расширения производственного потенциала.

Горизонт долгосрочного стратегического планирования в Российской Федерации определяется Федеральным законом от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» и составляет срок от 6 лет. Это подчеркивает государственный подход к необходимости долгосрочного видения, даже в условиях неопределенности. Стратегический план в идеале направлен на определение кратчайшего и самого быстрого пути достижения целей с наименьшими расходами, и его аналитический блок играет ключевую роль. Одним из первых шагов стратегического планирования является анализ внешней среды, помогающий оценить факторы, влияющие на организацию (рынок, конкуренты, экономическая ситуация, политические и правовые условия).

Отличия стратегического планирования от долгосрочного

Хотя термины «стратегическое планирование» и «долгосрочное планирование» часто используются как синонимы, между ними существуют принципиальные различия, особенно в трактовке будущего.

Долгосрочное планирование традиционно основано на методе экстраполяции. Оно предполагает, что будущее может быть предсказано путем линейного или квазилинейного продолжения исторически сложившихся тенденций роста. Это как вера в то, что завтрашний день будет просто увеличенной версией сегодняшнего. Такой подход часто ведет к постановке оптимистических целей, которые не всегда сходятся с реальными итогами, особенно в быстро меняющейся среде.

Стратегическое планирование, напротив, основывается на методе предвидения изменений. Оно не предполагает, что будущее непременно должно быть лучше прошлого или что его можно изучить методом экстраполяции. Вместо этого, стратегическое планирование фокусируется на активном формировании будущего, на прогнозировании потенциальных сдвигов и на разработке гибких путей адаптации.

Основные отличия можно свести в следующую таблицу:

Характеристика	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Основа трактовки будущего	Экстраполяция исторических тенденций	Предвидение изменений, активное формирование будущего
Подход к целям	Оптимистичные, часто линейные цели	Адаптивные, гибкие цели, учитывающие неопределенность
Первый шаг	Определение финансовых показателей, производство	Анализ перспектив фирмы (тенденции, опасности, шансы, «чрезвычайные ситуации»)
Инструментарий	Программы действий, бюджеты, планы прибылей	Развернутый стратегический анализ, сценарное планирование, скользящее планирование
Характер документа	Статичный, жестко привязанный к периоду	«Живой документ», постоянно корректируемый и отражающий прогресс
Фокус	Текущая рентабельность, операционные задачи	Будущая рентабельность, долгосрочное конкурентное преимущество

Первым шагом стратегического планирования всегда является анализ перспектив фирмы для выяснения тенденций, опасностей, шансов и «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели для выработки стратегии. Стратегический план организации должен быть «живым документом», отражающим цель, планы, приоритеты и прогресс. В отличие от текущих программ и бюджетов, ориентированных на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Таким образом, стратегическое планирование — это не просто продолжение прошлого, а инструмент активного взаимодействия с будущим, который позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и формировать их, обеспечивая устойчивое развитие в условиях глобальной нестабильности.

Миссия, видение и стратегические цели организации: формирование и роль

В основе любого успешного стратегического управления лежит четкое понимание того, «кто мы?», «куда мы идем?» и «чего мы хотим достичь?». Эти три вопроса определяются через формирование миссии, видения и стратегических целей организации, которые, подобно компасу, маяку и картам, направляют компанию сквозь бурные воды рынка.

Формирование миссии организации

Миссия — это не просто декларация, а сердцевина существования фирмы, её философский камень. Она является необходимым атрибутом для успешного функционирования, определяя предназначение организации, её индивидуальность, ключевую идею, ценности и основополагающие цели. Миссия указывает на основной вклад компании в мир и общество, формулирует её намерения и амбиции, уникальность и специфику, а также объясняет приносимую ценность клиентам и обществу в целом.

Научно обоснованная, конкретная и точная миссия выражает суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития, способствуя активизации стратегического менеджмента. Она может быть сформулирована как в виде одной емкой фразы, так и в виде многостраничного программного заявления, раскрывающего все её аспекты. Важно отметить, что формирование миссии компании может иметь различные формулировки:

• Для внешнего потребителя: Ориентирована на создание положительного образа, демонстрацию ценности для клиентов и общества.
• Для внутренних сотрудников (внутренняя миссия): Сфокусирована на ценностях компании, мотивации персонала, создании командного духа и понимании общей цели.

К сожалению, многие организации подходят к формированию миссии формально, воспринимая её как обязательный, но не влияющий на реальность элемент. Однако, миссия является первым и важнейшим этапом процесса стратегического управления, поскольку она закладывает ценностные ориентиры и определяет широкие рамки деятельности.

Видение как ориентир будущего

Если миссия отвечает на вопрос «Почему мы существуем?», то видение отвечает на вопрос «К чему мы стремимся?». Видение — это руководящая философия организации, обоснование её существования, идеальная картина будущего, к которой стремится организация при самых благоприятных условиях. Оно является инструментом стратегического управления и одним из ключевых понятий современной теории управления, основой развития компании.

Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Его формирование начинается с создания образа существующей организации, затем — образа желаемого будущего, и определения «разрыва» между ними, то есть того, что необходимо изменить и преодолеть для достижения идеального состояния.

Основные компоненты видения включают:

• Ключевые ценности: Фундаментальные убеждения, которыми руководствуется организация.
• Предназначение: Глобальная цель, выходящая за рамки текущей деятельности.
• Долгосрочные цели: Амбициозные, но достижимые ориентиры на горизонте будущего.
• Представление о том, какой будет компания после их достижения: Детальный, вдохновляющий образ успеха.

Миссия и видение тесно взаимосвязаны и являются отправным моментом стратегического планирования. Они формируют фундамент, на котором строится вся последующая стратегическая архитектура.

Постановка стратегических целей и их классификация

После определения миссии и видения наступает этап конкретизации — постановка стратегических целей. Система стратегических целей закладывает основу конструкции стратегического управления, превращая абстрактные идеалы в измеримые ориентиры.

Важно понимать, что генеральная цель коммерческой организации не всегда совпадает с миссией. Если миссия определяет предназначение и уникальность компании, то генеральная цель коммерческой организации часто сводится к достижению максимальной прибыли, увеличению стоимости для акционеров или росту рыночной доли.

При постановке стратегических целей обычно говорят о двух основных областях:

1. Финансовые цели: Направлены на улучшение финансовых показателей компании. Примерами могут быть:
   • Увеличение общего дохода на 10 млн. долларов в течение трех лет.
   • Снижение операционных затрат на 12% к определенному году.
   • Увеличение нормы прибыли на акцию на 15% за пять лет.
   • Достижение определенного уровня рентабельности инвестиций (ROI).
2. Стратегические цели: Сфокусированы на укреплении конкурентных позиций и развитии компании на рынке. Примерами могут быть:
   • Увеличение доли рынка на 5% в ключевом сегменте в течение двух лет.
   • Привлечение 20% новых клиентов в целевой группе.
   • Освоение нового регионального рынка в ближайшие 18 месяцев.
   • Разработка и вывод на рынок трех новых продуктов к концу следующего года.
   • Формирование высокоэффективной команды, способной к инновациям.

Особенности формирования целей включают:

• Социальное значение: Учет интересов стейкхолдеров и общества.
• Системный подход: Цели должны быть взаимосвязаны и непротиворечивы.
• Ясная формулировка: Четкость, конкретность и измеримость (принцип SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
• Реалистичность: Достижимость целей с учетом имеющихся ресурсов и условий.
• Непрерывность: Цели должны быть частью долгосрочной траектории развития.
• Публичность: Оглашение целей для всех сотрудников, чтобы обеспечить их понимание и принятие.

Установление стратегических целей и целевых показателей эффективности является вторым этапом стратегического управления, следующим за определением миссии и видения.

Роль в стратегическом управлении

Миссия, видение и цели — это не просто формальные документы, а живая философия и движущая сила организации. Они определяют ключевую идею компании, её ценности и конкретные задачи, влияющие на все аспекты бизнеса.

• Они являются отправным моментом стратегического планирования, задавая направление и границы для дальнейших действий.
• Определение миссии и разработка целей — важнейшие задачи управления для обеспечения устойчивой и эффективной деятельности.
• Стратегические цели, по сути, могут быть получены из видения предприятия, конкретизируя идеальный образ будущего.
• Взаимозависимость миссии и целей организации — это тенденция к успеху в реализации стратегии, поскольку согласованность этих элементов обеспечивает целенаправленность и синергию усилий.

Важно помнить, что стратегическое управление — это динамический процесс, и все стратегические решения, включая миссию, видение и цели, могут быть пересмотрены и изменены в будущем с учетом динамики инновационных процессов и стабильности внешней среды.

Типологии стратегий конкуренции и развития, критерии выбора

Выбор правильной стратегии — это искусство и наука одновременно, требующие глубокого понимания рынка, внутренних возможностей и долгосрочных целей. Эффективная стратегия позволяет компании не только выживать, но и процветать, обеспечивая устойчивое конкурентное преимущество.

Иерархия стратегий: корпоративный, деловой и функциональный уровни

Полная организационная стратегия предприятия представляет собой многоуровневую структуру, где каждый уровень выполняет свою специфическую функцию, но все они взаимосвязаны и должны быть согласованы. Традиционно выделяют три основных уровня:

1. Корпоративная стратегия (Corporate Strategy): Это высший уровень стратегии, отвечающий на вопрос «В каком бизнесе мы должны быть?». Она определяет общий вектор развития всей компании, распределение ресурсов между различными бизнес-единицами (если они есть), направления диверсификации или концентрации, а также вопросы слияний, поглощений и формирования портфеля бизнесов. Корпоративная стратегия выступает важнейшим элементом функционирования компании, и её преимущества возрастают по мере масштабирования организации.
2. Деловая (бизнес-уровень) стратегия (Business-Level Strategy): Этот уровень стратегии отвечает на вопрос «Как мы будем конкурировать в конкретной отрасли или сегменте рынка?». Деловая стратегия направлена на создание и укрепление стабильной и долгосрочной конкурентной позиции в определенной сфере деятельности. Для каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) или отдельного бизнеса разрабатывается своя деловая стратегия. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, включает:
   • Решение вопроса, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.
   • Разработку характеристик продукции, способных привлечь покупателя.
   • Нейтрализацию конкурентных мер противников.
3. Функциональная стратегия (Functional Strategy): Этот уровень стратегии отвечает на вопрос «Как мы будем поддерживать нашу деловую стратегию на уровне функциональных подразделений?». Функциональные стратегии детализируют, как различные отделы (маркетинг, финансы, производство, управление персоналом, исследования и разработки) будут поддерживать общую деловую стратегию. Для успешной реализации деловой стратегии необходимы взаимодополняющие и скоординированные функциональные стратегии. Например, стратегия производства должна быть согласована с маркетинговой стратегией, чтобы производить продукты, соответствующие потребностям рынка.

Эти три уровня — корпоративный, деловой и функциональный — образуют иерархическую структуру, где каждый уровень конкретизирует и поддерживает вышестоящий, обеспечивая целостность и согласованность стратегических действий. Иными словами, без этого системного подхода даже самая блестящая идея на корпоративном уровне может потерпеть неудачу из-за отсутствия поддержки на нижних уровнях.

Конкурентные стратегии: классические и альтернативные подходы

Конкурентная стратегия — это набор специфических шагов и подходов, предпринимаемых для успешной конкурентной борьбы в отрасли. По Майклу Портеру, конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться от других, что означает осознанный выбор иного комплекса действий. Он выделил три универсальные конкурентные стратегии:

• Лидерство по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли, предлагая стандартный продукт по минимальной цене.
• Дифференциация: Компания стремится создать уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как отличные от конкурентов, и готова взимать за это более высокую цену.
• Фокусирование: Компания концентрируется на узком сегменте рынка (нише) и стремится достичь либо лидерства по издержкам, либо дифференциации в этом сегменте.

Однако существуют и альтернативные подходы к типологии конкурентных стратегий, например, «биологический подход» А. Юданова, основанный на теории Л. Раменского. Он выделяет четыре типа конкурентного поведения, названные по аналогии с животным миром:

1. Виолентная стратегия («львы», «слоны», «бегемоты»): Характерна для крупного бизнеса, выпускающего стандартизированный продукт (масс-маркет). Преимущества достигаются за счет экономии на масштабах производства, вертикальной интеграции, мощного контроля над рынком. Это «тяжеловесы», которые доминируют благодаря своим размерам и ресурсам.
2. Патиентная стратегия («лисы», «бобры»): Характерна при узкой специализации фирмы, ориентированной на создание продуктов для специфических, высокотребовательных ниш рынка. Эти компании — «умельцы», создающие уникальные продукты высокого качества для небольших, но прибыльных сегментов.
3. Коммутантная стратегия («серые мыши»): Характерна для малых, неспециализированных компаний, ориентированных на местные рынки и отличающихся высокой гибкостью. Они способны быстро приспосаб��иваться к меняющемуся спросу, заполняя ниши, не занятые крупными игроками, или имитируя новинки, адаптируя их под свои условия. Это «приспособленцы», которые выживают за счет своей маневренности и способности к адаптации.
4. Эксплерентная стратегия («ласточки», «мотыльки» или «пионеры»): Ориентирована на радикальные инновации, создание новых продуктов и технологий. Часто ассоциируется с малыми инновационными фирмами, которые первыми выходят на рынок с принципиально новыми решениями, создавая новые рынки. Это «первопроходцы», двигающие прогресс.

Конкурентная стратегия, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной, поскольку компания должна не только стремиться к расширению, но и защищать свои существующие позиции. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий — это увеличение или удержание положения на рынке относительно конкурентов.

Стратегии развития и методы стратегического выбора

Стратегии развития (корпоративные и деловые) — это долгосрочные планы с четкими целями, направленные на улучшение и успех компании, увеличение прибыли и финансовой стабильности. Они определяют, как компания будет расти и расширяться.

Для выбора наиболее подходящей стратегии используются различные классические модели стратегического выбора:

1. SWOT-анализ: Как уже упоминалось, он помогает сопоставить внутренние сильные и слабые стороны с внешними возможностями и угрозами, формируя основу для стратегических решений (например, использовать сильные стороны для реализации возможностей, минимизировать угрозы за счет сильных сторон).
2. Матрица возможностей Ансоффа (или матрица «продукт-рынок»): Разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, эта матрица является инструментом стратегического планирования, который помогает компаниям определить векторы роста на основе комбинаций существующих и новых продуктов на существующих и новых рынках. Она включает четыре стратегии:
   • Проникновение на рынок (Market Penetration): Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках (например, путем снижения цен, увеличения рекламы).
   • Развитие рынка (Market Development): Выход с существующими продуктами на новые рынки (новые географические регионы, новые сегменты потребителей).
   • Развитие продукта (Product Development): Вывод новых продуктов на существующие рынки (модернизация старых продуктов, создание абсолютно новых).
   • Диверсификация (Diversification): Выход с новыми продуктами на новые рынки. Это наиболее рискованная, но и потенциально наиболее прибыльная стратегия.
3. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ): Эта матрица использует темп роста рынка и относительную долю рынка как ключевые критерии для анализа продуктового портфеля компании. Она делит продукты на четыре категории:
   • «Звезды»: Высокая доля на быстрорастущем рынке. Требуют больших инвестиций для поддержания роста, но приносят высокую прибыль.
   • «Дойные коровы»: Высокая доля на медленно растущем рынке. Приносят стабильный доход с минимальными инвестициями.
   • «Трудные дети» / «Вопросительные знаки»: Низкая доля на быстрорастущем рынке. Неопределенное будущее, требуют серьезных инвестиций для роста, но могут стать как «звездами», так и «собаками».
   • «Собаки»: Низкая доля на медленно растущем рынке. Не приносят значительной прибыли и могут быть источником убытков.

Выбор вида деловой стратегии зависит от множества факторов, включая рыночную позицию организации, имеющиеся конкуренции и угрозы, а также внутренние ресурсы и компетенции. Правильный стратегический выбор является основой для будущего успеха компании.

Современные вызовы и тенденции стратегического менеджмента

Мир, в котором мы живем, постоянно меняется с головокружительной скоростью. Это создаёт новые, беспрецедентные вызовы для стратегического менеджмента, вынуждая компании не просто адаптироваться, но и проактивно формировать своё будущее.

Цифровая трансформация и роль технологий

Цифровая трансформация стала неотъемлемой частью современного бизнеса, перекраивая все аспекты его функционирования: от взаимодействия с клиентами до внутренних процессов, структур и, конечно, стратегических подходов. Организации сталкиваются с новыми вызовами, требующими глубокой адаптации стратегий в условиях стремительного технологического прогресса.

Цифровая трансформация — это уже не просто опция, а стратегический приоритет современного менеджмента, определяющий конкурентоспособность. Развитие больших данных (Big Data), продвинутой аналитики, искусственного интеллекта (ИИ) и цифровых платформ требует полного переосмысления традиционных подходов. Ключевые тренды включают:

• Возрастание роли данных как стратегического актива: Данные становятся новой «нефтью», основой для принятия решений, персонализации предложений и оптимизации процессов.
• Использование предиктивного моделирования и алгоритмов машинного обучения: Для поддержки принятия решений, прогнозирования спроса, выявления рисков и возможностей.
• Построение динамических и адаптивных стратегий: Гибкие, способные к быстрой корректировке стратегии, которые могут реагировать на изменяющиеся условия в режиме реального времени.

Интеллектуализация и цифровизация открывают предприятиям беспрецедентные возможности для роста и капитализации. Инвестиции в искусственный интеллект становятся ключевым направлением для поддержания и стимулирования роста. Однако, существуют и вызовы, такие как недостаточная информационная поддержка управленческих решений, вызванная низким уровнем использования современных цифровых технологий. Важным аспектом также является необходимость развивать адекватную правовую базу, регулирующую цифровизацию и цифровую трансформацию, чтобы обеспечить этичное и безопасное использование новых технологий.

Глобальные геополитические вызовы и экономическая неопределенность

Современный мир сталкивается с беспрецедентной геополитической напряженностью и высокой экономической неопределенностью. Глобальная геополитическая турбулентность имеет глубокие объяснения в контексте теории стратегических преимуществ, когда страны и компании борются за влияние и ресурсы.

Для российских организаций это означает необходимость анализа влияния глобализации и геополитики, что выражается в переориентации на восточные рынки и углубленной интеграции с Китаем. Геополитика страны сегодня определяется стратегическими планами и политическими действиями в условиях сложной международной ситуации и архитектуры мировых финансов.

Экономическая неопределенность, согласно глобальному исследованию KPMG 2025 CEO Outlook, рассматривается CEO как основная угроза. Уверенность руководителей в состоянии мировой экономики снизилась до 68% (с 72% годом ранее), достигнув минимального уровня с 2021 года. Это вынуждает компании корректировать свои стратегии роста для эффективного реагирования на взаимосвязанные вызовы. В таких условиях поддержка перспективных отраслей национальной экономики становится приоритетом государственного стратегического управления, что формирует новые условия для бизнеса.

Устойчивое развитие и ESG-принципы

Концепция устойчивого развития, основанная на едином, взаимосвязанном и взаимообусловленном рассмотрении экономической, экологической и социальной подсистем, становится не просто трендом, а фундаментальным принципом стратегического менеджмента.

ESG-стратегия (Environmental, Social, Governance) — это не просто дань моде, а фактор устойчивости бизнеса. Она помогает решать или смягчать экологические, социальные и экономические проблемы за счет стратегического управления корпоративными ресурсами. Всё больше компаний интегрируют ESG-принципы в свою стратегию и систему управления, осознавая, что долгосрочный успех невозможен без учета экологического и социального влияния.

Исследование KPMG 2025 CEO Outlook подтверждает растущий акцент на ESG: 61% руководителей уверены, что смогут достичь целей по углеродной нейтральности к 2030 году, по сравнению с 51% в 2024 году. Это свидетельствует о глубоком осознании необходимости устойчивого подхода. ESG-отчетность становится приоритетом из-за требований инвесторов и регуляторов, которые всё чаще связывают инвестиционные решения с показателями устойчивости. Таким образом, вопросы устойчивого развития уже встроены в бизнес-модели и считаются ключевыми для долгосрочного успеха. Но как именно ESG-принципы трансформируют традиционные модели принятия решений?

Адаптивность и стратегическое лидерство в условиях перемен

В условиях непрерывных изменений, цифровой трансформации и геополитической турбулентности, проактивная позиция и готовность к непрерывной трансформации становятся ключевым императивом стратегического лидерства.

Современный лидер должен обладать набором особых качеств:

• Гибкость и оперативность в принятии решений: Способность быстро реагировать на новые данные и корректировать курс.
• Прозрачность коммуникации: Открытое и честное общение с сотрудниками и стейкхолдерами для поддержания доверия.
• Способность выявлять, расставлять приоритеты и управлять рисками: Проактивное управление неопределенностью.

Большинство CEO уже скорректировали свои стратегии роста для эффективного реагирования на взаимосвязанные вызовы, что подчеркивает критическую важность адаптивности и стратегического лидерства для выживания и процветания в современном, постоянно меняющемся мире.

Заключение

Настоящее исследование продемонстрировало, что стратегический менеджмент — это не статичная концепция, а динамично развивающаяся дисциплина, постоянно адаптирующаяся к изменяющимся реалиям мира. От классических принципов Файоля и Тейлора до современных моделей динамических способностей и ESG-стратегий, эволюция управленческой мысли отражает растущую сложность бизнес-среды.

Мы проанализировали ключевые этапы и методы стратегического планирования, подчеркнув его фундаментальное отличие от долгосрочного подхода — предвидение изменений вместо экстраполяции прошлого. Особое внимание было уделено вызовам стратегического планирования в российском контексте, где пандемия и санкции актуализировали потребность в адаптивных моделях, таких как скользящее планирование и сценарный анализ.

Роль миссии, видения и стратегических целей была раскрыта как основополагающая для формирования идентичности компании, определения её долгосрочного пути и конкретизации задач. Были рассмотрены иерархия стратегий, от корпоративного до функционального уровня, а также различные типологии конкурентных стратегий, включая «биологический подход» А. Юданова, и классические методы стратегического выбора, такие как матрица Ансоффа и БКГ.

Наконец, исследование акцентировало внимание на современных вызовах и тенденциях: цифровой трансформации с её ставкой на данные и ИИ, глобальных геополитических изменениях, а также возрастающей значимости устойчивого развития и ESG-принципов. Все эти факторы требуют от стратегического менеджмента не только проактивности, но и беспрецедентной адаптивности, гибкости и стратегического лидерства.

Комплексный характер стратегического менеджмента и его критическая важность для устойчивого развития организаций в условиях динамично меняющейся внешней среды очевидны. Дальнейшие исследования могли бы сосредоточиться на разработке конкретных моделей адаптивного стратегического планирования для различных отраслей российской экономики, а также на углубленном изучении влияния нормативно-правового регулирования цифровизации на стратегические решения отечественных компаний.

Список использованной литературы

1. Антонова, И. М. Стратегическое управление: обзор современных концепций, принципы и отличительные черты / И. М. Антонова, Ю. А. Елисеева. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-obzor-sovremennyh-kontseptsiy-printsipy-i-otlichitelnye-cherty (дата обращения: 28.10.2025).
2. Кольчурина, О. А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment (дата обращения: 28.10.2025).
3. Литвин, А. Ю. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты. – URL: https://esj.today/PDF/69ECVN125.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
4. Петров, А. Н. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: в поисках новой парадигмы. – URL: https://sovman.ru/article/2022/10003/ (дата обращения: 28.10.2025).
5. Кайсарова, В. П. Научные подходы к стратегическому менеджменту как теоретическая основа развития управления общественными услугами в крупном городе. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnye-podhody-k-strategicheskomu-menedzhmentu-kak-teoreticheskaya-osnova-razvitiya-upravleniya-obschestvennymi-uslugami-v-krupnom-gorode (дата обращения: 28.10.2025).
6. Сафиуллин, М. Р. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=36495537 (дата обращения: 28.10.2025).
7. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера. – URL: https://guap.ru/download/science/publikacii-guap/Model_analiza_pyati_konkurentnyh_sil_Maykla_Portera.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
8. Тема 3. Анализ внешней и внутренней среды организации (на основе Виханского О.С., Андрейчикова А.В., Андрейчиковой О.Н.). – URL: https://portal.tpu.ru/SHARED/g/GUBINA/strateg/Tab3/Glava%203.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
9. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент. – URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-397240 (дата обращения: 28.10.2025).
10. Пономарева, Е. В. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ PESTEL-АНАЛИЗА. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-provedeniya-pestel-analiza (дата обращения: 28.10.2025).
11. Анализ модели 5 сил Портера: пример компании Lululemon. – URL: https://www.researchgate.net/publication/380590858_Analiz_modeli_5_sil_Portera_primer_kompanii_Lululemon (дата обращения: 28.10.2025).
12. Лабозин, А. О. Методология проведения PEST-анализа для малых промышленных предприятий. – URL: https://econ.bsu.edu.ru/upload/iblock/c38/2025-52-1-66-77.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
13. АНАЛИЗ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ МЕТОДОМ 5 СИЛ МАЙКЛА ПОРТЕРА. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37750734 (дата обращения: 28.10.2025).
14. Маврина, И. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие. – URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/26620/1/978-5-7996-1279-9_2014.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
15. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (учебное пособие). – URL: https://e.lanbook.com/reader/book/18817/ (дата обращения: 28.10.2025).
16. СТРАТЕГИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: ЦЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ (Федеральный закон от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategirovanie-v-usloviyah-neopredelennosti-tseli-i-instrumenty (дата обращения: 28.10.2025).
17. Якобсон, Л. И. Стратегическое планирование в условиях неопределенности: адаптивность ради устойчивости. – URL: https://publications.hse.ru/articles/867290924 (дата обращения: 28.10.2025).
18. Полякова, И. А. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К ЭКОНОМИКЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ / И. А. Полякова, Т. А. Высоцкая, Ю. А. Седых. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-usloviyah-perehoda-k-ekonomike-neopredelennosti (дата обращения: 28.10.2025).
19. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50005230 (дата обращения: 28.10.2025).
20. Стратегическое планирование персонала в условиях неопределенности. – URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/655227181 (дата обращения: 28.10.2025).
21. Чудайкина, Т. Н. БИЗНЕС-ПЛАН КАК НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ / Т. Н. Чудайкина, О. П. Давыдкина, Д. О. Желиховский. – URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-4-2019-38/ (дата обращения: 28.10.2025).
22. Пугина, Л. И. Современные подходы к формулировке миссии предприятия / Л. И. Пугина, Е. В. Родионова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-formulirovke-missii-predpriyatiya (дата обращения: 28.10.2025).
23. Сапунов, А. В. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ КОМПАНИИ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ / А. В. Сапунов, Т. А. Сапунова, Д. И. Полякова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-missii-kompanii-i-eyo-vliyanie-na-protsess-upravleniya-personalom (дата обращения: 28.10.2025).
24. Плотников, М. В. Разработка и реализация стратегического видения в российских и зарубежных компаниях: сравнительный анализ / М. В. Плотников, Ю. С. Пелепейченко. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-i-realizatsiya-strategicheskogo-videniya-v-rossiyskih-i-zarubezhnyh-kompaniyah-sravnitelnyy-analiz (дата обращения: 28.10.2025).
25. Корнеева, Т. Ю. Цели и стратегии развития предприятий, их классификация и системный подход к их формированию / Т. Ю. Корнеева, С. А. Никитин. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tseli-i-strategii-razvitiya-predpriyatiy-ih-klassifikatsiya-i-sistemnyy-podhod-k-ih-formirovaniyu (дата обращения: 28.10.2025).
26. Особенности формирования миссии и целей в построении стратегии для некоммерческих организаций. – URL: https://journals.eco-vector.com/2686-6515/article/view/143534/110549 (дата обращения: 28.10.2025).
27. Видение компании в контексте ее развития: компоненты и модель. – URL: https://www.monographies.ru/ru/book/view?id=184 (дата обращения: 28.10.2025).
28. Кочербаева, А. А. Роль стратегического управления в развитии организации / А. А. Кочербаева, З. К. Самайбекова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-upravleniya-v-razvitii-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
29. Лопатина, А. Б. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40027 (дата обращения: 28.10.2025).
30. Мельчекова, О. Г. Миссия и цели современной организации: ничего невозмо. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=18015923 (дата обращения: 28.10.2025).
31. ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, РЕШАЕМЫЕ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ VBM. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38138 (дата обращения: 28.10.2025).
32. Тюханова, А. В. Стратегии. Деловая, корпоративная, операционная и функциональная типы стратегий / А. В. Тюханова, Д. А. Бузурукова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-delovaya-korporativnaya-operatsionnaya-i-funktsionalnaya-tipy-strategiy (дата обращения: 28.10.2025).
33. Корпоративные стратегии (Ю.С. Погосова, И.В. Кадаяс). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnye-strategii (дата обращения: 28.10.2025).
34. Ибрагимова, М. Х. Современные модели выбора вида деловой стратегии компании. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-modeli-vybora-vida-delovoy-strategii-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
35. Конкурентные стратегии.pdf (Электронная библиотека БГУ). – URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/194514/1/Конкурентные%20стратегии.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
36. Язмырадова, О. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ И ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ / О. Язмырадова, А. Набатова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-postroeniya-i-vidy-korporativnyh-strategiy (дата обращения: 28.10.2025).
37. Оруче, Г. Ч. Корпоративная стратегия, ее преимущества и недостатки. – URL: https://elibrary.rudn.ru/jour/article/view/17498/15598 (дата обращения: 28.10.2025).
38. Кулиева, А. СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ НА СОВРЕМЕННОМ ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46340138 (дата обращения: 28.10.2025).
39. Сулименко, Н. В. ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-konkurentnyh-strategiy (дата обращения: 28.10.2025).
40. СТРАТЕГИИ. КОРПОРАТИВНЫЙ, ДЕЛОВОЙ, ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ. – URL: https://opusmgau.ru/files/2022/1/econ_nauki/2-10.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
41. Деловая стратегия: назначение, сущность и содержание. – URL: https://www.iprbookshop.ru/85695.html (дата обращения: 28.10.2025).
42. Полетило, А. И. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ / А. И. Полетило, Э. В. Крум. – URL: https://core.ac.uk/download/pdf/13101908.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
43. Ndifreke Etim Harry РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНЫХ ВЫЗОВОВ. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=51684343 (дата обращения: 28.10.2025).
44. Скоробогатова, Т. Н. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ / Т. Н. Скоробогатова, М. К. Ильясова. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46340138 (дата обращения: 28.10.2025).
45. Зинич, Л. В. Стратегический менеджмент в условиях цифровой трансформации / Л. В. Зинич, А. Г. Коровина. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 28.10.2025).
46. Лукьянова, Н. Е. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА / Н. Е. Лукьянова, Т. А. Сапунова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-kak-strategicheskiy-prioritet-sovremennogo-menedzhmenta (дата обращения: 28.10.2025).
47. Стратегии цифровой трансформации: актуальные программы исследований. – URL: https://omsk.vestnik-nauki.ru/files/2021/4/2021_4_134-138.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
48. Брусакова, И. А. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ИНСТРУМЕНТЫ И СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ / И. А. Брусакова, Ю. В. Вейс, К. В. Овсянникова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-v-menedzhmente-instrumenty-i-strategii-dlya-povysheniya-effektivnosti (дата обращения: 28.10.2025).
49. Сапунов, А. В. ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И ГЕОПОЛИТИЧЕСКИХ РИСКОВ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-strategicheskogo-planirovaniya-v-usloviyah-globalizatsii-i-geopoliticheskih-riskov (дата обращения: 28.10.2025).
50. Концептуальные аспекты стратегического планирования устойчивого развития территорий с особым экономическим режимом. – URL: https://editorum.ru/assets/journals/concept-strategic-planning-sustainable-development-areas-special-economic-regime.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
51. Балацкий, Е. В. Геополитические альянсы в контексте феномена стратегических преимуществ / Е. В. Балацкий, Н. А. Екимова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/geopoliticheskie-alyansy-v-kontekste-fenomena-strategicheskih-preimuschestv (дата обращения: 28.10.2025).
52. Бабаян, Л. К. Геополитика и макроэкономические рычаги управления. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43936662 (дата обращения: 28.10.2025).
53. Земляк, С. В. ESG-СТРАТЕГИЯ КАК ФАКТОР УСТОЙЧИВОСТИ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА / С. В. Земляк, И. Е. Ноздрева, С. Ю. Сивакова. – DOI: 10.25806/uu12202389-94. – URL: http://dx.doi.org/10.25806/uu12202389-94 (дата обращения: 28.10.2025).
54. KPMG 2025 CEO Outlook. – URL: https://kpmg.com/kz/ru/home/insights/2025/10/ceo-outlook.html (дата обращения: 28.10.2025).