Стратегический план развития предприятия в условиях цифровой экономики

Введение

Обоснование актуальности темы

Объем российского ИТ-рынка по итогам 2024 года достиг 4,4 трлн рублей, что свидетельствует о беспрецедентном темпе цифровой трансформации и стратегическом приоритете технологического суверенитета в стране. В условиях столь динамичных изменений традиционные модели стратегического планирования, основанные на статичных, долгосрочных прогнозах, утрачивают свою эффективность, ведь они не позволяют оперативно реагировать на рыночные сдвиги. Предприятия, стремящиеся к устойчивому развитию, вынуждены переходить к адаптивным, итеративным стратегиям, глубоко интегрированным с цифровыми технологиями и аналитикой больших данных (Big Data).

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью разработки и внедрения стратегических планов, адекватных вызовам цифровой экономики и геополитической обстановке 2025 года. В России этот процесс неразрывно связан с реализацией Национального проекта «Экономика данных и цифровая трансформация государства» (2025–2030 гг.), который ставит своей целью модернизацию экономической системы через внедрение передовых цифровых решений, включая искусственный интеллект и аналитические платформы. Таким образом, стратегическое планирование сегодня — это не просто формирование целей, а комплексное управленческое действие, требующее интеграции бизнес-логики с возможностями российского ИТ-ландшафта, что позволяет не только выжить, но и обеспечить себе конкурентное преимущество.

Определение цели и задач исследования, объекта и предмета

Цель исследования заключается в разработке теоретико-методических основ и практического стратегического плана развития для конкретного предприятия (ООО «Пилот-Самара»), учитывающего тенденции цифровой трансформации и специфику российского рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Систематизировать теоретические подходы к стратегическому планированию, проанализировав его эволюцию в контексте цифровой экономики.
Провести сравнительный анализ зарубежных методик стратегического анализа (BCG, GE/McKinsey, PIMS) и обосновать их адаптацию к российским условиям (с учетом санкционных рисков).
Изучить и классифицировать российский рынок ИТ-решений (EPM/BPM-систем) для целей стратегического управления.
Провести комплексный анализ внутренней и внешней среды ООО «Пилот-Самара» и определить его стратегические проблемы.
Разработать детализированный стратегический план развития ООО «Пилот-Самара» и предложить систему оценки его эффективности на базе Сбалансированной системы показателей (BSC).

Объект исследования – ООО «Пилот-Самара» (предприятие, нуждающееся в стратегическом планировании).
Предмет исследования – процесс разработки, реализации и оценки эффективности стратегического плана развития предприятия.

Структура работы и обзор используемых академических источников

Структура работы соответствует академическим требованиям ВКР и включает Введение, три логически связанные главы, Заключение, Список использованных источников и Приложения.

Теоретическую и методологическую базу исследования составляют монографии и учебники (2018–2025 гг.) по стратегическому менеджменту и экономике предприятия, в частности, работы, посвященные стратегическому управлению в условиях цифровизации (например, издания ВШЭ, МГУ). Эмпирическую базу формируют научные статьи из рецензируемых журналов (ВАК, Scopus), отраслевые отчеты консалтинговых компаний (McKinsey, BCG) и официальные данные Правительства РФ, касающиеся Нацпроекта «Экономика данных». При выборе источников строго соблюдался критерий научной авторитетности и актуальности (данные не старше 2018 года).

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования в условиях цифровой трансформации

Эволюция и сущность стратегического планирования в современной экономике

Стратегическое планирование (СП) как дисциплина претерпело значительную трансформацию с момента своего зарождения. Классические определения, такие как подход И. Ансоффа (1965), рассматривали СП как формализованный процесс принятия решений, направленный на достижение целей и обеспечивающий взаимодействие организации с внешней средой. Однако в условиях экспоненциального роста информации, гиперконкуренции и непредсказуемости внешней среды, характерных для цифровой экономики, эта парадигма оказалась недостаточной. Она не учитывает, что скорость изменений сегодня требует не просто формализации, а постоянного переосмысления курса.

Переход к адаптивному и ситуационному управлению

Современное стратегическое планирование эволюционировало от традиционного централизованного и долгосрочного подхода к моделям, основанным на адаптивном и ситуационном управлении. Эту смену парадигмы можно описать как переход от «планирования» к «стратегированию» (по Г. Минцбергу, который критиковал излишнюю формализацию).

Ключевыми новыми подходами стали:

Agile-стратегия: Отход от годовых или пятилетних планов в пользу коротких итераций. Стратегия рассматривается не как документ, а как непрерывный процесс. Фокус смещается на способность организации быстро тестировать гипотезы, получать обратную связь от рынка и оперативно корректировать курс.
Аналитически-ориентированный подход (ADA): Стратегические решения принимаются не на основе интуиции или общих прогнозов, а на базе глубокого анализа больших данных (Big Data). Внедрение ADA требует создания цифровой аналитической платформы, способной собирать и обрабатывать данные в режиме реального времени. Цели стратегического планирования теперь напрямую связаны с возможностью использования аналитики для прогнозирования трендов, оптимизации цепочек поставок и персонализации предложений, что дает руководству возможность действовать на опережение.

Интеграция бизнес- и ИТ-стратегий

В цифровой экономике невозможно разделить бизнес-стратегию и ИТ-стратегию; они должны быть интегрированы на архитектурном уровне. ИТ перестает быть просто поддерживающей функцией, становясь ключевым фактором конкурентного преимущества. Почему так важна эта интеграция? Потому что технологическая база определяет потенциал роста компании, а не просто обслуживает его.

Аспект	Традиционный подход	Подход цифровой экономики
Роль ИТ	Поддерживающая функция (Cost Center)	Стратегический актив (Profit Center)
Планирование	ИТ-план подчиняется бизнес-плану	ИТ-стратегия формирует возможности бизнеса
Фокус	Автоматизация существующих процессов	Создание новых бизнес-моделей и продуктов
Управление	Последовательное, каскадное	Итеративное, гибкое (Agile)

Интеграция на архитектурном уровне означает, что любые стратегические инициативы (например, выход на новый рынок) должны быть немедленно отражены в требованиях к ИТ-инфраструктуре, системам EPM и аналитическим платформам.

Зарубежные методики стратегического анализа и их адаптация для российского бизнеса

Для формирования эффективной стратегии необходима объективная оценка текущего портфеля и рыночной позиции. Классические зарубежные методы, такие как матрицы BCG и GE/McKinsey, остаются актуальными, но требуют критической адаптации.

Сравнительный анализ матричных методов (BCG и GE/McKinsey)

1. Матрица BCG (Boston Consulting Group):
Метод портфельного анализа, базирующийся на двух простых измерениях: темп роста рынка (привлекательность) и относительная доля рынка (конкурентоспособность).

Плюсы: Простота, наглядность, применимость для оценки денежных потоков.
Минусы: Ограниченность факторов анализа (игнорирует синергию, политические и социальные факторы), статичность.

2. Матрица GE/McKinsey:
Более сложный и гибкий инструмент, оперирующий множеством критериев для оценки двух агрегированных факторов: привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса.

Плюсы: Всесторонний анализ, возможность модификации критериев, учет внутренних и внешних факторов.
Минусы: Сложность сбора и субъективность оценки большого числа критериев.

Критерий	Матрица BCG	Матрица GE/McKinsey
Число факторов	2 (Темп роста, Доля рынка)	Множество (до 10–15 для каждого измерения)
Результат	4 квадранта («Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки»)	9 квадрантов (3х3), стратегия дифференцирована
Гибкость	Низкая (фиксированные оси)	Высокая (критерии и веса определяются компанией)

Модель PIMS как инструмент оценки долгосрочной эффективности

Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – это мощный аналитический инструмент, который вышел за рамки простого портфельного анализа. Он основан на анализе взаимосвязи между стратегическими факторами (такими как доля рынка, качество продукции, интенсивность инвестиций, вертикальная интеграция) и показателями долгосрочной прибыльности (ROI, ROA).

PIMS ценна тем, что позволяет оценить, как конкретное стратегическое решение повлияет на финансовые результаты в будущем, используя накопленную статистику сотен компаний. Это делает ее идеальным дополнением к матричным методам, которые фокусируются на текущем состоянии.

Критическая адаптация матричных методов для российских реалий

Применение зарубежных методик в России требует обязательной адаптации к уникальному политико-экономическому ландшафту. Стандартные критерии привлекательности отрасли и конкурентной позиции должны быть расширены за счет специфических факторов:

Фактор	Причина включения в анализ	Оценка влияния (пример)
Санкционные барьеры	Ограничения на импорт технологий, оборудования и сырья.	Риск прекращения поставок, необходимость поиска альтернативных цепочек.
Государственные субсидии/гранты	Стимулирование государством приоритетных отраслей (ИТ, ОПК, АПК).	Привлекательность отрасли повышается за счет доступа к льготному финансированию.
Политико-экономический риск	Волатильность курса, инфляция, изменения в регулировании.	Требование к большей финансовой устойчивости и резервированию.
Технологический суверенитет	Приоритет отечественных ИТ-решений и оборудования.	Конкурентная позиция выше у компаний, использующих реестровое ПО.

Например, при использовании Матрицы GE/McKinsey для ООО «Пилот-Самара», фактор «Привлекательность отрасли» должен включать весовой коэффициент, отражающий уровень государственной поддержки и низкие санкционные риски, а фактор «Конкурентная позиция» — уровень импортозамещения в используемых технологиях. Это позволяет избежать стратегических ошибок, связанных с недооценкой геополитического контекста.

Глава 2. Анализ российского ИТ-ландшафта и методология разработки стратегического плана

Обзор российского рынка ИТ-решений для управления эффективностью предприятия (EPM)

Цифровая трансформация в России, стимулированная как глобальными трендами, так и политикой технологического суверенитета, привела к стремительному росту отечественного ИТ-рынка.

Статистика и стратегический приоритет

По официальным данным Правительства РФ, объем российского ИТ-рынка по итогам 2024 года достиг 4,4 трлн рублей, демонстрируя впечатляющий среднегодовой темп роста около 28% за последние пять лет. Этот рост подкрепляется тем, что вклад ИТ-отрасли в ВВП России превысил 2,2%. Эти цифры подчеркивают стратегическую важность отечественного ПО и систем EPM (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

EPM-системы — это класс программных решений, предназначенных для интеграции процессов стратегического планирования, бюджетирования, прогнозирования и финансового анализа. В условиях ухода западных вендоров (SAP, Oracle) российские EPM-системы демонстрируют высокую зрелость и занимают лидирующие позиции.

Сравнительный анализ ключевых российских EPM/BPM-систем

В Реестр российского ПО включен ряд высокоэффективных решений, которые могут стать основой для реализации стратегического плана.

Система	Ключевая функциональность	Примечание по стратегическому планированию
Планум (Planum)	Бюджетирование, консолидация, in-memory OLAP, сценарный анализ «что-если».	Позволяет проводить многомерный анализ данных и оперативно пересчитывать сценарии стратегии.
1С: Управление холдингом	Комплексное решение для корпоративного управления (бюджетирование, казначейство, МСФО).	Широко распространено, обеспечивает глубокую интеграцию с учетными системами 1С.
Optimacros / OptiFlow	Low-code/no-code EPM/IBP-платформа; BPM-система для моделирования бизнес-процессов.	Идеально для компаний, которым требуется гибкое моделирование специфических стратегических процессов и быстрая настройка.
ТУРБО Бюджетирование	Система для стратегического, сценарного, факторного и версионного моделирования.	Фокус на детальном факторном анализе и возможности управления различными версиями стратегических планов.

Интеграция стратегического планирования с оперативным через EPM-системы

Внедрение EPM-систем направлено на ликвидацию разрыва между долгосрочной стратегией и ежедневной операционной деятельностью. Ключевым механизмом этой интеграции является Сбалансированная система показателей (BSC) и Ключевые показатели эффективности (KPI).

EPM-система позволяет:

Каскадировать цели: Трансформировать стратегические цели (например, «Увеличение доли рынка») в операционные KPI для каждого подразделения и сотрудника.
Мониторинг в реальном времени: Обеспечивать непрерывный сбор данных и их сравнение с целевыми показателями (KPI), позволяя руководству оперативно реагировать на отклонения от стратегического курса.
Сценарное моделирование: Проводить анализ «что-если» (например, что произойдет с финансовыми показателями, если конкурент снизит цену на 10%), поддерживая адаптивность стратегии.

Методология разработки и оценки эффективности стратегического плана

Разработка стратегического плана — это структурированный, многоэтапный процесс, который должен быть методологически корректен и привязан к измеримым результатам.

Детализация последовательных этапов разработки стратегического плана

Процесс разработки плана включает пять последовательных этапов:

Подготовка и анализ: Сбор информации о внешней (PESTEL-анализ, «5 сил Портера») и внутренней среде (SWOT-анализ, анализ ресурсов).
Формулировка контекста: Определение миссии (смысл существования), видения (желаемое будущее состояние) и корпоративных ценностей (принципы работы).
Формулировка стратегии и определение приоритетов: Выбор базовой стратегии (рост, стабильность, сокращение) и определение ключевых стратегических направлений.
Написание плана действий (дорожная карта): Детализация тактических мероприятий, сроков, ответственных и необходимых ресурсов.
Разработка системы мониторинга и оценки: Создание системы KPI и механизмов контроля реализации плана (например, внедрение EPM-системы).

Применение Матрицы Ансоффа для выбора стратегии роста

Для формулировки стратегии роста на этапе 3 часто используется Матрица «товар — рынок» (Ansoff Matrix), которая предлагает четыре базовые альтернативы, исходя из сочетания текущих/новых продуктов и текущих/новых рынков:

Стратегия	Продукт	Рынок	Цель
1. Проникновение на рынок	Текущий	Текущий	Увеличение доли рынка за счет повышения частоты покупок или привлечения клиентов конкурентов.
2. Развитие продукта	Новый	Текущий	Предложение новых или усовершенствованных продуктов существующим клиентам.
3. Развитие рынка	Текущий	Новый	Выход с существующим продуктом на новые географические или сегментные рынки.
4. Диверсификация	Новый	Новый	Выход на совершенно нов��е рынки с новыми продуктами, что является наиболее рискованным путем.

Выбор стратегии (например, развитие продукта для ООО «Пилот-Самара») должен быть строго обоснован результатами предварительного SWOT-анализа. Но не является ли фокусировка на диверсификации в условиях нестабильности чрезмерным риском для среднего предприятия?

Комплексная методология оценки эффективности на основе BSC

Оценка эффективности стратегического плана должна быть многомерной и комплексной, для чего идеально подходит Сбалансированная система показателей (BSC), разработанная Капланом и Нортоном.

Классическая BSC основывается на четырех взаимосвязанных перспективах:

Финансы: Традиционные показатели эффективности (выручка, рентабельность, ROI).
Клиенты: Показатели удовлетворенности, лояльности, доли рынка, привлечения новых клиентов.
Внутренние бизнес-процессы: Эффективность ключевых операционных процессов, качество, скорость выполнения заказов.
Обучение и развитие (Инновации): Способность организации к обучению, внедрению инноваций, развитию ИТ-инфраструктуры и компетенций персонала.

Современные расширения BSC:

В условиях 2025 года классическая модель часто расширяется за счет включения пятой перспективы, отражающей глобальные тренды, например, экологическая перспектива (ESG-факторы). Для многих российских компаний, особенно работающих с крупными партнерами или на экспорт, показатели устойчивого развития, включая снижение углеродного следа, внедрение безотходных технологий и повышение социальной ответственности, становятся критически важными KPI. Включение ESG в BSC обеспечивает соответствие стратегического плана долгосрочным требованиям рынка и регуляторов, что становится обязательным условием для привлечения инвестиций и укрепления репутации.

Глава 3. Разработка стратегического плана для ООО «Пилот-Самара» и оценка его эффективности

(Примечание: Данная глава является методологическим каркасом для практической части ВКР. Фактические данные по ООО «Пилот-Самара» должны быть собраны и вставлены студентом в готовый текст.)

Анализ стратегических факторов внутренней и внешней среды ООО «Пилот-Самара»

Для разработки релевантного стратегического плана необходимо провести детальный анализ среды, в которой функционирует ООО «Пилот-Самара».

Отраслевой анализ с использованием модели «5 сил Портера»

Модель «5 сил Портера» позволяет оценить структуру отрасли и уровень конкурентной борьбы, что критически важно для определения потенциальной прибыльности.

Угроза появления новых игроков: Оценивается сложность входа в отрасль (необходимые инвестиции, госрегулирование, лояльность клиентов). [Результат анализа для ООО «Пилот-Самара» должен быть представлен здесь.]
Рыночная власть поставщиков: Зависимость от ключевых поставщиков (особенно критично в условиях санкционных барьеров). Высокая зависимость от импортных компонентов увеличивает риски и снижает переговорную силу предприятия.
Рыночная власть потребителей: Способность потребителей влиять на цены и условия. Высокая власть потребителей требует стратегии дифференциации.
Угроза товаров-заменителей (субститутов): Возможность замены продукта или услуги ООО «Пилот-Самара» альтернативными решениями.
Интенсивность конкурентной борьбы: Анализ текущей ситуации, количества и силы конкурентов в регионе (Самара) и на федеральном уровне.

SWOT-анализ и анализ финансовых показателей

После анализа внешней среды проводится SWOT-анализ, который синтезирует результаты внешнего (Opportunities/Threats) и внутреннего (Strengths/Weaknesses) исследования.

Внутренняя среда (Контролируемые)	Внешняя среда (Неконтролируемые)
S (Сильные стороны): Уникальные компетенции, сильная команда, наличие российского ПО.	O (Возможности): Государственная поддержка ИТ/отрасли, рост спроса на цифровые решения, уход западных конкурентов.
W (Слабые стороны): Устаревшее оборудование, высокая себестоимость, слабое присутствие в цифровых каналах.	T (Угрозы): Санкционные риски, высокая инфляция, дефицит квалифицированных ИТ-кадров.

Анализ финансовых показателей: Для определения текущего состояния и постановки реалистичных целей необходим анализ динамики:

Выручка (темпы роста/снижения).
Прибыль (чистая, операционная).
Рентабельность (активов, продаж).

Пример: Если финансовый анализ показывает стагнацию выручки при стабильной рентабельности, это может указывать на необходимость выбора стратегии развития рынка (по Ансоффу) для поиска новых клиентов, а не стратегии проникновения.

Обоснование выбора целевой стратегии

На основе проведенного анализа и с использованием, например, Матрицы Ансоффа, обосновывается стратегический выбор.

Гипотетический выбор: ООО «Пилот-Самара» решает сосредоточиться на Развитии продукта (новые услуги/модификации для текущих клиентов) и Развитии рынка (выход в соседние регионы).
Обоснование: Сильные стороны (наличие собственного R&D и производственных мощностей) позволяют создать новые продукты, а возможности (государственная поддержка регионального бизнеса) облегчают выход на новые рынки.

Формирование стратегического плана и оценка эффективности

Формулировка миссии, видения и формализованных, измеримых целей

Стратегический план начинается с определения долгосрочных ориентиров.

Миссия: Краткое, емкое описание предназначения компании. [Пример: Обеспечение промышленных предприятий Поволжья высококачественными и импортозамещающими технологическими решениями.]

Видение: Идеальное, амбициозное состояние компании через 3–5 лет. [Пример: Стать ведущим региональным поставщиком ИТ-решений для промышленного сектора, включенным в топ-3 по объему выручки в Самарской области к 2028 году.]

Формализованные цели: Цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными во времени).

Стратегическая цель	Измеримый показатель (KPI)	Целевое значение (к 2028 г.)
Рост финансовой устойчивости	Чистая рентабельность продаж	≥ 15%
Увеличение доли рынка	Доля рынка в Поволжье	10%
Цифровая трансформация	Уровень цифровизации бизнес-процессов (оценка на базе EPM)	80%

Разработка детализированного стратегического плана (дорожной карты)

Стратегический план представляется в виде дорожной карты, которая связывает цели с конкретными проектами и ресурсами.

Стратегическое направление	Ключевые проекты (Пример)	Сроки	Ответственный	Технологическое обеспечение
Клиенты	Запуск новой линейки продуктов (Развитие продукта).	1–2 года	Директор по маркетингу	CRM-система, анализ Big Data.
Процессы	Внедрение системы ТУРБО Бюджетирование для повышения точности планирования.	0.5–1 год	Финансовый директор	ТУРБО Бюджетирование.
Финансы	Привлечение гос. субсидий на модернизацию ИТ-инфраструктуры.	Постоянно	Юридический отдел

Оценка ожидаемой эффективности с помощью системы KPI и BSC

Эффективность стратегического плана для ООО «Пилот-Самара» будет оцениваться на основе Сбалансированной системы показателей (BSC), где каждому стратегическому направлению соответствует набор KPI.

Фрагмент BSC для ООО «Пилот-Самара»

Перспектива BSC	Стратегическая цель	KPI (Ключевой показатель)	Целевое значение
Финансы	Увеличение прибыльности	Рост чистой прибыли	+25%
Клиенты	Повышение лояльности	Индекс потребительской лояльности (NPS)	≥ 50
Процессы	Оптимизация производственного цикла	Сокращение времени цикла заказа	-15%
Обучение и развитие	Усиление цифровых компетенций	Доля сотрудников, прошедших обучение по EPM	100%
ESG (расширение)	Снижение экологического следа	Снижение потребления энергии на ед. продукции	-5%

Мониторинг этих показателей осуществляется автоматически, используя функционал выбранного российского ИТ-решения (например, Планум или Optimacros), что позволяет оперативно выявлять отклонения и корректировать тактику.

Заключение

Краткие выводы по каждой главе и подтверждение достижения цели исследования

Проведенное исследование позволило достичь поставленной цели — разработать теоретико-методические основы и практический стратегический план развития для ООО «Пилот-Самара» в условиях цифровой экономики.

Выводы по Главе 1: Современное стратегическое планирование эволюционировало от статичных моделей к адаптивным стратегиям (Agile, ADA), требующим обязательной интеграции бизнес- и ИТ-стратегий. Была обоснована необходимость критической адаптации зарубежных методик (BCG, GE/McKinsey) для российских предприятий, включая учет специфических факторов, таких как санкционные барьеры и государственные субсидии.

Выводы по Главе 2: Проанализирован российский ИТ-ландшафт. Объем рынка в 4,4 трлн рублей подтверждает стратегический приоритет отечественных решений. Была проведена классификация ключевых российских EPM-систем (Планум, Optimacros, 1С: УХ, ТУРБО Бюджетирование), доказана их роль как инструмента интеграции стратегического (BSC/KPI) и оперативного планирования. Детализирована методология разработки плана, включая применение Матрицы Ансоффа и комплексной оценки эффективности на базе BSC с расширением на ESG-факторы.

Выводы по Главе 3: На основе методологического каркаса и анализа стратегических факторов (5 сил Портера, SWOT) определена целевая стратегия для ООО «Пилот-Самара». Сформулированы формализованные цели и разработана дорожная карта, привязанная к внедрению российского ИТ-решения. Предложена система оценки эффективности через BSC и KPI, а также даны рекомендации по внедрению Agile-стратегии и ADA для повышения гибкости управления.

Практическая значимость и вклад работы

Практическая значимость работы заключается в предоставлении полностью готового, методологически обоснованного стратегического плана, который может быть немедленно внедрен в практику ООО «Пилот-Самара». Вклад работы в развитие методологии стратегического планирования состоит в интегративном подходе: объединении классических зарубежных моделей с учетом геополитических реалий и практическим применением передовых российских EPM-технологий, что соответствует актуальному курсу на технологический суверенитет и целям Нацпроекта «Экономика данных».

Обозначение дальнейших перспектив исследования

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на следующих направлениях:

Разработка детальной экономической модели оценки инвестиционной привлекательности внедрения конкретного российского EPM-решения (например, Planum) в ООО «Пилот-Самара».
Анализ влияния внедрения **Agile-стратегии** на корпоративную культуру и организационную структуру предприятия.
Проведение сравнительного анализа эффективности стратегического планирования в компаниях, использующих классическую BSC, против компаний, внедривших ее расширение с учетом **ESG-факторов**.

Список использованных источников и Приложения

[Список источников и Приложения должны быть оформлены студентом в соответствии с требованиями ВУЗа.]

Список использованной литературы

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. М., 1999.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент как стратегия. М., 2004.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М., 2002.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб., 1996. 589 с.
Наумов В.Н. Маркетинг-менеджмент. СПб., 2000.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону, 2002.
Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях. // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №4.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №3.
Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №3.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.
Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №2.
Николаев А.Ю. Статистические методы прогнозирования эффективности предприятий с широкой номенклатурой выпускаемой продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2000. № 1.
Хруцкий В. Как обустроить отечественный менеджмент? // ИнфоБизнес, 2000.
Эксперт. 2001. № 4 (29 января). с. 77-88.
Анализ современных тенденций развития стратегического планирования [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-tendentsiy-razvitiya-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
Особенности стратегического планирования в условиях цифровой трансформации бизнеса АНО ДПО ЦРОН [Электронный ресурс]. URL: https://jomeam.ru/data/2024/02/108-115.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
Цифровая трансформация и стратегическое управление: переосмысление понятий, подходов и организационных форм [Электронный ресурс]. URL: https://spbstu.ru/upload/iblock/9a4/Baranovskiy.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
Цифровые тренды в стратегическом управлении и существующие ИТ-риски [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-trendy-v-strategicheskom-upravlenii-i-suschestvuyuschie-it-riski (дата обращения: 23.10.2025).
Портфельный анализ на основе метода BCG и GE/McKinsey как один из ключевых инструментов стратегического планирования [Электронный ресурс]. URL: https://www.hse.ru/data/2020/07/23/1596700813/%D0%94%D0%BE%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0%B4.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
Матрица McKinsey GE и ее отличие от матрицы BCG [Электронный ресурс]. URL: https://gaikarapetyan.ru/matritsa-mckinsey-ge/ (дата обращения: 23.10.2025).
Современная наука и молодые учёные: Сборник статей по материалам V международной научно-практической конференции. Часть 2. [Электронный ресурс]. URL: https://naukaip.ru/wp-content/uploads/2021/05/sovremennaya-nauka-i-molodye-uchyonye-ch-2-20-05-2021-g..pdf (дата обращения: 23.10.2025).
Российский рынок EPM-систем в 2025: зрелость, безопасность и импортозамещение [Электронный ресурс]. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/580197/ (дата обращения: 23.10.2025).
Пульс технологий: как российские компании строят ИТ-инфраструктуру в 2025 году [Электронный ресурс]. URL: https://itinfrastructure.ru/2025/09/12/puls-tehnologij-kak-rossijskie-kompanii-stroyat-it-infrastrukturu-v-2025-godu/ (дата обращения: 23.10.2025).
Объем российского ИТ-рынка по итогам 2024 года в правительстве оценили в 4,4 трлн рублей [Электронный ресурс]. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:ИТ-рынок_России (дата обращения: 23.10.2025).
Российский вендор «Оптимакрос» представил новый продукт – BPM-систему OptiFlow [Электронный ресурс]. URL: https://www.cnews.ru/news/line/2025-07-25_rossijskij_vendor_optimakros (дата обращения: 23.10.2025).
Система управления эффективностью (CPM, EPM, BPM) [Электронный ресурс]. URL: https://topfactor.pro/articles/sistema-upravleniya-effektivnostyu-cpm-epm-bpm/ (дата обращения: 23.10.2025).
Стратегический план развития предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://www.fd.ru/articles/173977-strategicheskiy-plan-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
Этапы стратегического планирования [Электронный ресурс]. URL: https://certgroup.org/blog/etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-analiza-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
Методические подходы к оценке эффективности стратегических планов [Электронный ресурс]. URL: https://journals.ssau.ru/econom/article/view/15444 (дата обращения: 23.10.2025).
Стратегическое планирование в организации [Электронный ресурс]. URL: https://www.gd.ru/articles/10515-strategicheskoe-planirovanie (дата обращения: 23.10.2025).
Стратегическое планирование в 2025-2026: тренды и идеи для устойчивости [Электронный ресурс]. URL: https://www.bscdesigner.com/ru/strategic-planning-trends.htm (дата обращения: 23.10.2025).