Руководство по написанию выпускной квалификационной работы на тему «Стратегическое планирование в системе здравоохранения»

Введение. Как грамотно обосновать актуальность и сформулировать цели исследования

Обоснование актуальности дипломной работы — это фундамент, на котором строится все исследование. Важно начать с широкого контекста, подчеркнув ключевую роль здравоохранения. Здравоохранение является не просто сектором экономики, а основой для формирования человеческого капитала, который, в свою очередь, служит базисом для устойчивого развития и конкурентоспособности любой нации. В условиях рыночных отношений, которые активно развиваются в нашей стране, медицинские учреждения сталкиваются с необходимостью внедрения новых, более эффективных подходов к управлению для борьбы за потребителя и повышения качества услуг.

Отсюда вытекает ключевая проблема исследования. Многие медицинские организации, особенно государственные, продолжают функционировать в рамках устаревших управленческих моделей. Они часто действуют без четкой, формализованной долгосрочной стратегии, что приводит к принятию реактивных, а не проактивных решений. Это, в свою очередь, снижает их операционную эффективность, финансовую устойчивость и общую конкурентоспособность на рынке медицинских услуг.

Таким образом, возникает острый разрыв между требованиями современной экономической среды и фактическими управленческими практиками в секторе здравоохранения, что и определяет высокую актуальность данной работы.

Исходя из этой проблемы, формулируется основная цель работы и вытекающие из нее задачи.

• Цель работы: разработка конкретных научно-практических рекомендаций по созданию или совершенствованию системы стратегического планирования на примере конкретной медицинской организации.
• Задачи исследования:
  1. Изучить теоретические основы и сущность стратегического планирования как инструмента управления.
  2. Проанализировать специфику применения стратегического планирования в отрасли здравоохранения.
  3. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды исследуемой медицинской организации.
  4. Разработать конкретные предложения по формированию или оптимизации стратегического плана.
  5. Оценить потенциальный социально-экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает конкретное медицинское учреждение (например, ГБУЗ «Городская клиническая больница № N»). Предметом исследования являются управленческие процессы, связанные с разработкой, реализацией и мониторингом стратегии в данном учреждении.

Теоретической базой работы служат труды классиков стратегического менеджмента, таких как И. Ансофф и П. Друкер, а также исследования ведущих отечественных ученых в области управления здравоохранением, включая работы Л.А. Габуевой, М.Л. Голубевой и других специалистов.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования как инструмента управления

Стратегическое планирование как формальная дисциплина начало формироваться в бизнес-среде в конце 1940-х – 1950-х годах. Первоначально оно было прерогативой крупных корпораций, но со временем его принципы были адаптированы для государственных и некоммерческих структур, включая медицинские организации. Основоположниками теории считаются такие ученые, как И. Ансофф, П. Друкер, А. Чандлер и Ф. Зельцник, чьи работы заложили методологический фундамент для понимания долгосрочного управления.

По своей сути, стратегическое планирование — это систематизированный процесс принятия управленческих решений, направленный на достижение долгосрочных целей организации путем эффективного распределения ресурсов в условиях постоянно меняющейся внешней среды. В основе этого процесса лежат несколько ключевых принципов:

• Долгосрочность: фокус на перспективе от 3-5 лет и более, а не на сиюминутных задачах.
• Системность: рассмотрение организации как единого целого, где все элементы взаимосвязаны и работают на общую цель.
• Адаптивность: способность корректировать стратегию в ответ на изменения во внешней и внутренней среде.

Важно четко разграничивать цели, задачи и функции стратегического планирования. Главная цель — это не просто выживание организации, а ее устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Задачи же конкретизируют пути достижения этой цели. Функции включают анализ, прогнозирование, координацию и контроль.

Классическая структура стратегического плана представляет собой иерархическую систему взаимосвязанных компонентов, которая обеспечивает переход от общей философии к конкретным действиям:

1. Миссия: Фундаментальное определение предназначения организации, ее основной роли в обществе. Отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?».
2. Видение: Образ желаемого будущего организации, амбициозная картина того, какой она стремится стать.
3. Стратегические цели: Крупные, измеримые результаты, которые организация намерена достичь в рамках реализации своего видения.
4. Стратегические программы и проекты: Комплексы конкретных мероприятий, направленных на достижение одной или нескольких стратегических целей.
5. Планы действий (Дорожные карты): Детализированные планы реализации программ с указанием сроков, ответственных и необходимых ресурсов.
6. Система мониторинга и контроля: Набор ключевых показателей эффективности (KPI) и процедур для отслеживания прогресса и своевременной корректировки планов.

Глава 2. Специфика стратегического планирования в системе здравоохранения

Применение общих принципов стратегического планирования в сфере здравоохранения требует глубокого понимания ее уникальной специфики. В отличие от чисто коммерческого предприятия, миссия медицинского учреждения всегда имеет выраженную социальную направленность. Она выходит далеко за рамки простого оказания медицинских услуг и включает в себя вклад в общественное благосостояние через профилактику заболеваний, укрепление здоровья нации и повышение качества жизни граждан.

Стратегическое планирование в здравоохранении реализуется на нескольких уровнях, и стратегия отдельной организации не может существовать в вакууме. Она должна быть тесно увязана с приоритетами более высокого порядка:

• Федеральный уровень: Национальные проекты и государственные программы в сфере здравоохранения задают общие векторы развития.
• Региональный уровень: Программы модернизации здравоохранения на уровне субъекта федерации определяют потребности и приоритеты конкретной территории.

Организационная специфика медицинских учреждений также накладывает свой отпечаток. Во-первых, это высочайшая социальная ответственность и цена ошибки. Во-вторых, для крупных научных центров характерна необходимость совмещать две равнозначные цели: развитие фундаментальных и прикладных исследований и оказание высокотехнологичной медицинской помощи. В-третьих, как справедливо отмечает С.А. Ануфриев, ключевым звеном в системе управления является врач, чья экспертиза и решения напрямую влияют на достижение стратегических целей.

Важнейшей особенностью является необходимость интеграции в стратегические планы двух типов показателей: медико-демографических (заболеваемость, смертность, продолжительность жизни) и медико-экономических (стоимость услуг, рентабельность, эффективность использования ресурсов).

Наконец, в современных условиях для государственных медицинских учреждений все большую роль играет внедрение принципов корпоративного управления и современного менеджмента. Это позволяет повысить прозрачность, подотчетность и общую эффективность деятельности, что является критически важным для успешной реализации долгосрочной стратегии.

Глава 3. Методология проведения анализа системы стратегического планирования

Для обеспечения научной достоверности и практической ценности дипломной работы необходимо четко обосновать методологию исследования. Общая логика исследования строится как последовательный процесс, ведущий от диагностики к разработке решений. Он включает в себя три основных этапа:

1. Аналитический этап: Комплексное исследование внешней (макро- и микро-) и внутренней среды организации.
2. Диагностический этап: Оценка текущего состояния системы стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон, а также ключевых проблем.
3. Проектный этап: Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию стратегии и инструментов ее реализации.

Для реализации этих этапов будет использован комплекс взаимодополняющих инструментов анализа, каждый из которых решает свою специфическую задачу:

• PESTEL-анализ: Инструмент для системного анализа макросреды, позволяющий оценить влияние политических (Political), экономических (Economic), социокультурных (Social), технологических (Technological), экологических (Environmental) и правовых (Legal) факторов.
• SWOT-анализ: Один из наиболее распространенных методов стратегической диагностики. Он предназначен для выявления сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны внешней среды.
• Анализ портфеля услуг: Метод для оценки текущего ассортимента медицинских услуг с точки зрения их востребованности, рентабельности и перспективности. Позволяет принять решения о развитии одних направлений и сокращении других.
• Методы маркетинговых исследований: Включают анкетирование пациентов, опросы, фокус-группы для изучения уровня удовлетворенности, потребностей и ожиданий целевой аудитории.

Информационной базой для проведения анализа послужит широкий круг источников. К ним относятся официальная финансовая и статистическая отчетность организации, внутренние нормативные документы (устав, положения, приказы), данные отраслевых отчетов и обзоров, а также, при наличии возможности, результаты экспертных интервью с руководством и ведущими специалистами учреждения.

Глава 4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды объекта исследования

Этот раздел посвящен практическому применению методологии, описанной в предыдущей главе, для всестороннего изучения объекта исследования. Анализ проводится последовательно, от общих факторов к частным.

Общая характеристика организации

В этом подразделе представляется «паспорт» медицинского учреждения. Указывается его полное наименование, организационно-правовая форма (например, государственное бюджетное учреждение здравоохранения), краткая история создания и развития. Описывается организационная структура, перечисляются основные виды медицинской деятельности в соответствии с лицензией, приводятся ключевые показатели: коечный фонд, количество посещений в смену, кадровый состав (врачи, средний и младший медперсонал), основные финансовые показатели за последние 2-3 года.

Анализ макросреды (PESTEL)

Здесь оценивается влияние глобальных и национальных факторов на деятельность учреждения. Например:

• Политические: изменения в государственной политике здравоохранения, программы модернизации.
• Экономические: уровень инфляции, влияющий на стоимость медикаментов и оборудования; платежеспособность населения.
• Социальные: демографические тенденции (старение населения), изменение структуры заболеваемости, рост требований пациентов к качеству услуг.
• Технологические: появление новых методов диагностики и лечения, развитие телемедицины.
• Правовые: изменения в законодательстве, регулирующем медицинскую деятельность, стандарты оказания помощи.

Анализ микросреды

Этот анализ фокусируется на ближайшем окружении организации:

• Конкуренты: Анализируются другие медицинские учреждения (государственные и частные), работающие на той же территории и предлагающие схожие услуги. Оцениваются их сильные и слабые стороны.
• Потребители (пациенты): Изучается целевая аудитория, ее потребности, ожидания, уровень лояльности и удовлетворенности.
• Поставщики: Оценивается надежность поставщиков медикаментов, оборудования и расходных материалов, а также степень зависимости от них.
• Партнеры: Анализируются взаимоотношения со страховыми компаниями, научными институтами, образовательными учреждениями.

Анализ внутренней среды

Внутренний анализ направлен на оценку собственных ресурсов и компетенций организации. Его структура может соответствовать классической структуре плана здравоохранения и включать:

• Кадровый потенциал: Укомплектованность штатов, квалификация персонала, система мотивации и повышения квалификации.
• Материально-техническая база: Состояние зданий и сооружений, степень износа и современность медицинского оборудования.
• Финансовое состояние: Анализ структуры доходов и расходов, рентабельности, наличия задолженностей.
• Маркетинговая деятельность: Оценка того, как организация продвигает свои услуги, формирует имидж и взаимодействует с пациентами.

Глава 5. Диагностика текущей системы стратегического планирования в организации

Собрав и проанализировав данные о внешней и внутренней среде, мы переходим к ядру аналитической части работы — постановке «диагноза». Цель этой главы — синтезировать полученную информацию и выявить ключевые стратегические проблемы и вызовы, стоящие перед организацией.

Проведение SWOT-анализа

Центральным инструментом на этом этапе является SWOT-анализ. Он позволяет системно свести воедино результаты предыдущей главы и наглядно представить стратегическую позицию учреждения. Анализ оформляется в виде матрицы, где последовательно описываются:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние факторы, дающие организации преимущество. Например: высококвалифицированный персонал с уникальными компетенциями, наличие современного диагностического оборудования, хорошая репутация в регионе.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние факторы, ограничивающие возможности организации. Например: высокий износ части оборудования, неэффективная система мотивации, отсутствие системной маркетинговой работы.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые организация может использовать для своего развития. Например: рост спроса на платные медицинские услуги, появление новых государственных программ финансирования, развитие цифровых технологий.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, способные нанести ущерб организации. Например: усиление конкуренции со стороны частных клиник, изменение законодательства, сокращение бюджетного финансирования.

Анализ действующей стратегии

Далее необходимо оценить, как организация реагирует на эти вызовы. Если в учреждении существует формализованный стратегический план или программа развития, проводится их анализ. Оценивается, насколько цели этого плана адекватны выявленным в ходе SWOT-анализа проблемам, насколько он полон и реалистичен, а также какова степень его фактического выполнения.

Если же формальная стратегия отсутствует, что часто бывает в государственных учреждениях, необходимо описать, как стратегические решения принимаются де-факто. Зачастую это оказывается бессистемный, реактивный подход, когда руководство реагирует на возникающие проблемы по мере их поступления, а не работает на опережение.

Выявление ключевых проблем

На основе проведенного анализа формулируются главные стратегические проблемы. Это не просто перечисление слабых сторон, а обобщенные выводы о системных сбоях в управлении. Например:

Ключевыми стратегическими проблемами исследуемой организации являются:

1. Отсутствие четко определенных и формализованных долгосрочных целей, что приводит к распылению ресурсов.
2. Слабая и замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры и потребности пациентов.
3. Неэффективное использование сильной стороны (кадрового потенциала) из-за устаревшей системы мотивации и планирования.

Глава 6. Разработка направлений совершенствования стратегического планирования

После постановки «диагноза» наступает этап «лечения» — разработка конкретных и обоснованных предложений. Этот раздел является кульминацией всей работы и демонстрирует ее практическую ценность. Рекомендации строятся по иерархическому принципу: от общего к частному.

Формулирование миссии и видения

В основе любой стратегии лежат фундаментальные смыслы. Если в организации миссия и видение отсутствуют или носят формальный характер, необходимо предложить их новые, работающие формулировки, основанные на результатах анализа.

• Миссия должна отражать социальное предназначение и ключевые ценности учреждения (например, «Сохранение и укрепление здоровья населения региона путем оказания доступной, качественной и высокотехнологичной медицинской помощи»).
• Видение должно рисовать амбициозный, но достижимый образ будущего (например, «Стать ведущим многопрофильным медицинским центром в регионе, признанным лидером в области кардиохирургии и цифровой диагностики к 2030 году»).

Построение дерева целей

На основе миссии и видения разрабатывается система сбалансированных стратегических целей. Для этого удобно использовать методологию Balanced Scorecard (BSC), сгруппировав цели по четырем ключевым направлениям:

1. Финансы: цели, связанные с фина��совой устойчивостью (например, «Увеличить долю доходов от платных услуг до 25%», «Снизить операционные издержки на 10%»).
2. Пациенты/Клиенты: цели, направленные на удовлетворение потребностей целевой аудитории (например, «Повысить индекс удовлетворенности пациентов до 9.5 из 10», «Сократить время ожидания плановой госпитализации на 20%»).
3. Внутренние бизнес-процессы: цели по оптимизации ключевых процессов (например, «Внедрить систему электронной истории болезни», «Оптимизировать процесс закупок медикаментов»).
4. Персонал и развитие: цели, связанные с развитием главного актива — сотрудников (например, «Обеспечить ежегодное повышение квалификации для 100% врачебного состава», «Разработать и внедрить новую систему мотивации на основе KPI»).

Предложение и выбор стратегических альтернатив

На основе SWOT-анализа можно предложить несколько общих векторов развития. Например:

• Стратегия роста: расширение спектра услуг, открытие новых отделений.
• Стратегия диверсификации: развитие смежных направлений (например, реабилитация, телемедицина).
• Стратегия повышения эффективности: фокус на оптимизации внутренних процессов и сокращении издержек.

Необходимо обосновать, какая из этих стратегий (или их комбинация) является наиболее предпочтительной для организации в текущих условиях.

Разработка конкретных программ

Для реализации выбранной стратегии предлагаются 2-3 ключевые флагманские программы. Каждая программа должна иметь четкое название, цель, бюджет и сроки. Например:

• Программа «Цифровая клиника»: Полный переход на электронный документооборот, внедрение телемедицинских консультаций.
• Программа «Лидеры качества»: Модернизация диагностического оборудования и внедрение международных стандартов качества медицинской помощи.

Глава 7. Проектирование инструментов реализации и мониторинга стратегии

Разработать блестящую стратегию — это лишь половина дела. Не менее важно создать работающий механизм ее внедрения и контроля. Этот раздел доказывает, что предложенные рекомендации — не просто декларация о намерениях, а продуманная система управления.

Разработка стратегической карты

Стратегическая карта — это мощный инструмент визуализации, который служит для согласования действий всех заинтересованных сторон. Она представляет собой схему, на которой изображены все стратегические цели из дерева целей (разработанного в Главе 6) и показаны причинно-следственные связи между ними. Например, карта наглядно демонстрирует, как «повышение квалификации персонала» (перспектива «Персонал и развитие») ведет к «снижению количества врачебных ошибок» (перспектива «Внутренние процессы»), что, в свою очередь, приводит к «росту удовлетворенности пациентов» (перспектива «Пациенты») и, как следствие, к «увеличению доходов от платных услуг» (перспектива «Финансы»).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI)

Чтобы стратегия была измеримой, для каждой цели на стратегической карте необходимо определить 1-2 ключевых показателя эффективности (KPI). KPI должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным во времени (SMART).

Примеры KPI для стратегических целей

Стратегическая цель	Ключевой показатель эффективности (KPI)
Повысить удовлетворенность пациентов	Средний балл по результатам анкетирования (целевое значение > 9.5)
Снизить операционные издержки	Отношение операционных расходов к доходам (целевое значение < 85%)
Обеспечить повышение квалификации персонала	% врачей, прошедших обучение за год (целевое значение = 100%)

План действий (Дорожная карта)

На основе предложенных программ (из Главы 6) составляется детализированная дорожная карта их реализации на ближайшие 1-2 года. В ней указываются конкретные мероприятия, ответственные подразделения или лица, сроки выполнения и необходимые ресурсы (финансовые, человеческие, материальные).

Система мониторинга и коррекции

Завершающий элемент — это описание контура управления стратегией. Необходимо определить, как будет организован сбор данных по KPI (например, ежеквартально), кто будет их анализировать. Важно предусмотреть регулярное проведение (например, раз в полгода) стратегических сессий с участием руководства для анализа достигнутых результатов, обсуждения проблем и, при необходимости, своевременной корректировки стратегического плана.

Глава 8. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Любые управленческие рекомендации должны быть подкреплены прогнозом их потенциального эффекта. Этот раздел призван доказать состоятельность предложенной стратегии не только с теоретической, но и с прагматической точки зрения, продемонстрировав ее положительное влияние на деятельность организации и общество.

Расчет экономической эффективности

В этом блоке дается оценка финансовой отдачи от предложенных мероприятий. Если стратегия включает инвестиционные проекты (например, закупку нового оборудования), по возможности рассчитываются стандартные показатели экономической эффективности:

• ROI (Return on Investment): Коэффициент рентабельности инвестиций, показывающий их окупаемость.
• Прогнозное снижение издержек: Расчет экономии от оптимизации процессов (например, сокращение расходов на электроэнергию, оптимизация закупок).
• Прогнозное увеличение доходов: Расчет потенциального роста выручки от введения новых платных услуг или увеличения их востребованности.

Даже если точные расчеты затруднены, необходимо представить логическое обоснование ожидаемого экономического эффекта.

Оценка социальной эффективности

Для медицинского учреждения социальный эффект не менее, а зачастую и более важен, чем экономический. Его сложнее измерить в деньгах, поэтому он описывается качественно, но с опорой на конкретные ожидаемые результаты:

• Повышение качества и доступности медицинской помощи: Сокращение сроков ожидания, внедрение новых, более эффективных методов лечения, снижение числа осложнений.
• Рост удовлетворенности пациентов: Улучшение сервиса, более комфортные условия пребывания, повышение лояльности к учреждению.
• Улучшение имиджа и репутации: Позиционирование учреждения как современного, надежного и пациентоориентированного центра.
• Вклад в здоровье населения региона: Ожидаемое влияние на медико-демографические показатели (например, снижение смертности от определенных заболеваний).

Анализ рисков

Важным аспектом является честная оценка потенциальных рисков, которые могут помешать успешной реализации стратегии. Необходимо выделить основные группы рисков и предложить меры по их минимизации.

Например, финансовые риски (недостаточное финансирование) можно минимизировать за счет поэтапного внедрения проектов и активного поиска внебюджетных источников. Кадровые риски (сопротивление персонала изменениям) — за счет широкого информирования, вовлечения сотрудников в процесс планирования и разработки системы мотивации. Организационные риски (бюрократические проволочки) — за счет создания проектного офиса и назначения ответственного за реализацию стратегии на уровне заместителя главного врача.

Заключение. Формулирование итоговых выводов и практической значимости работы

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать ряд ключевых выводов, последовательно отвечая на задачи, поставленные во введении. В ходе работы было установлено, что стратегическое планирование является неотъемлемым инструментом для устойчивого развития медицинского учреждения в современных рыночных условиях. Был проведен детальный анализ теоретических основ и отраслевой специфики, а также разработана и применена методология комплексной диагностики системы управления на примере конкретной организации.

Главным итогом аналитической части стало выявление ключевых стратегических проблем объекта исследования, связанных с отсутствием долгосрочного видения и слабой адаптацией к изменениям внешней среды.

Таким образом, основная цель работы — разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического планирования — была полностью достигнута. На основе проведенного анализа был предложен комплексный пакет рекомендаций, включающий:

• Скорректированные формулировки миссии и видения.
• Сбалансированную систему стратегических целей.
• Конкретные стратегические программы.
• Инструменты реализации и мониторинга (стратегическая карта, KPI).

Научная новизна и практическая значимость исследования заключаются в следующем:

1. Была адаптирована и апробирована комплексная методика стратегического анализа для условий государственной медицинской организации, учитывающая ее социальную миссию и отраслевую специфику.
2. Разработана конкретная стратегическая карта и система KPI, которые могут быть использованы руководством исследуемой организации как готовый инструмент для внедрения стратегического управления.

Перспективы дальнейших исследований по данной теме могут быть связаны с более глубоким изучением вопросов управления рисками при реализации долгосрочных стратегий в здравоохранении, а также с разработкой методик оценки социального эффекта от внедрения стратегического менеджмента.

Список использованных источников. Как правильно оформить библиографию

Правильное оформление списка литературы — это показатель академической культуры автора. Все источники, на которые есть ссылки в тексте, должны быть приведены в этом списке в соответствии с требованиями действующего ГОСТа. Список составляется в алфавитном порядке (сначала отечественные авторы, затем иностранные).

Важно обращать внимание на правильное оформление разных типов источников.

Примеры оформления:

• Книга одного автора:
  Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – Москва : Экономика, 1989. – 519 с. – Текст : непосредственный.
• Статья из журнала:
  Голубева, М. Л. Внедрение стратегического управления в деятельность организаций здравоохранения / М. Л. Голубева, Т. С. Колмыкова // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2021. – № 5-2. – С. 189-195. – Текст : непосредственный.
• Электронный ресурс:
  Габуева, Л. А. Экономика и управление в здравоохранении : учебное пособие / Л. А. Габуева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 168 с. – URL: https://znanium.com/catalog/product/1063125 (дата обращения: 20.08.2025). – Текст : электронный.

В тексте работы ссылки на источник оформляются в квадратных скобках с указанием номера источника в списке и, при необходимости, номера страницы. Например: [5, с. 48]. Точность и аккуратность в этом разделе напрямую влияют на итоговую оценку работы.

Приложения. Какую информацию стоит вынести за рамки основного текста

Приложения — это важный структурный элемент дипломной работы, который позволяет разгрузить основной текст, сделав его более читаемым и сфокусированным на основной логике исследования. Главное правило: в приложения выносится вспомогательный материал, который подтверждает или детализирует проведенный анализ, но не является обязательным для понимания ключевых выводов.

Что обычно выносят в приложения:

• Громоздкие таблицы: Большие массивы статистических данных, результаты финансового анализа за несколько лет, детальные расчеты.
• Формы анкет и опросников: Бланки анкет, которые использовались для проведения маркетинговых исследований (например, для опроса пациентов).
• Объемные расчеты: Детальные выкладки по расчету экономической эффективности проектов.
• Иллюстративный материал: Копии уставных документов организации, лицензий, организационная структура в виде подробной схемы.

Правила оформления:

Каждое приложение должно начинаться с новой страницы. В правом верхнем углу пишется слово «Приложение» и ставится его номер (например, Приложение 1). После этого по центру страницы следует тематический заголовок. Все приложения нумеруются последовательно. В основном тексте работы обязательно должны быть ссылки на соответствующие приложения, например: «(см. Приложение 3)». Это показывает связь вспомогательного материала с основным повествованием.

Список использованной литературы

1. Аллавердян В.В. Разгадка конкурентоспособности // Предприниматель без образования юридического лица. — 2010. — № 6. 100 с.
2. Бакиева Г.Р. Особенности анализа и оценки деятельности предприятий // Вестник СГУТиКД. 2011. № 3 (17).
3. Беликов С.Р. Организация управленческого труда.- М.: «АСТ», 2011.- 360 с.
4. Богдановская Л.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Мн.: Высш. шк., 2010. – 199 с.
5. Брулев Е.С. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2010.- 408 с.
6. Войтов А.Г. Экономика//Экономическая теория. Учебник.-М.: АСТ, 2010.- 325 с.
7. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении медицинским учреждением // Финансы и кредит.- 2010.- 18 июля.- № 22
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 501 с.
9. Гордеев В. Две тенденции в эволюции конкуренции // Мировая экономика и международные отношения. — 2012. — № 1
10. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. – Экономика предприятия. – М.: Юнити, 2013. – 329 с.
11. Гуманин Р.Д. Экономика предприятия.- М,: ВиД, 2013.- 432 с.
12. Гуревич А.М. Экономическая теория.- Киев: «Диво», 2011.-501 с.
13. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг.- М.: «Астрель-М», 2013.- 319 с.
14. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 496 с.
15. Иванов С.И. Основы экономической теории. Книга 2.- М.: Вита-пресс, 2010.- 427 с.
16. Ильясова С.Ю. Экономика предприятия.- М.: Фронт, 2013.- 189 с.
17. Калашников В.К. Конкурентоспособность предприятия и их продукции / В.К. Калашников // Машиностроитель. – 2012. – № 11
18. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Проспект, 2013. — 426 с.
19. Кузнецова Е.И. Конкурентная среда как фактор стратегии развития России // Экономика и математические методы. — 2011. — Т.44, № 1.
20. Ларин В.Д. Экономика.- СПб: «С-Наука», 2013.-528 с.
21. Латышева И.Л. Теоретическое исследование сущности термина «финансовая стратегия предприятия» // Бизнес Информ, 2010. — № 3.
22. Лившиц А., Никулина И. Введение в рыночную экономику. — М.: «Альянс», 2012.-349 с.
23. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С. Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2013. – 362 с.
24. Маркетинговый анализ: учеб. пособие / Н. А. Казакова. — М. : ИНФРА -М, 2012. — 240 с.
25. Муслядинов А.А. Финансовые результаты деятельности предприятия. // Экономические науки, Культура народов Причерноморья, 2013. — № 161.
26. Надточий И.И. Метод максимизации прибыли при ограниченности ресурсов. // Математические методы, модели и информационные технологии в экономике, 2010. – 411 с.
27. Оболенский В. П. Мировые рынки готовой продукции: сдвиги в структуре и расстановке сил / В. П. Оболенский // Российский внешнеэкономический вестник.- 2012. — № 5.
28. Обухов М.Г. Экономика на макро и микро уровне.- М: «Мысль-МСК», 2013. — 548 с.
29. Одесс В. Конкуренция — двигатель экономики рыночного типа // Маркетинг. — 2011. — № 5
30. Основы экономической теории. Учеб. Пособие под ред. В.Д. Камаева.- М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. — 2013, 391 с.
31. Островной Я. Мировой ВВП в динамике // Мировая экономика.- 2010.- март. — №16.
32. Пантелеев А.В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs.-2013.- 23 марта.
33. Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2012.- 2 февраля.- №15 (115).
34. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес–Букс, 2013. – 454 с.
35. Привлекательность российской розничной торговли для международных сетей снизилась // Результат.- 2010.- 20 мая
36. Прохоров М. Отрасль здравоохранения в России.- М.: Пересвет, 2013.- 199 с.,
37. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.- М.: «Пересвет», 2010.-436 с.
38. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. — 2012 — № 2.
39. Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. М.:Проспект, 2010. – 365 с.
40. Тишков И.Е. Бухгалтерский учет. — Мн.: Высшая школа, 2013.- 309 с.
41. Увеличение прибыли в краткосрочном и долгосрочном периоде // Элитариум.- 2013.- январь.
42. Уман С. Экономика.- М.: Циркон, 2014.- 430 с.
43. Филатова С.Д. Экономическая теория.- М.: Вита-ПРЕСС, 2013.-369 с.
44. Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании // Финансовая газета. – 2010. – № 22
45. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Р-н/L : Феникс, 2013.- 189 с.
46. Хасси Д. Стратегия и планирование. — СПб: ПИТЕР, 2013.- 299 с.
47. Харманов Р.Ю. Экономика предприятия.- М.: Астра-М, 2014.- 320 с.
48. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2013.  432 с.
49. Фаэй Л., Рэидем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013 — 702 с.
50. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. — М.: Инфра-М, 2011.- 672 с.
51. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации.- М.: Дело, 2013.- 399 с.
52. Филатов С. Тенденции международной торговли // Мировая экономика и международные отношения. -2012. -№ 43.
53. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии.- М.: «Мысль-М», 2013.-358 с.
54. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 2.
55. Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2010.- 109 с.
56. Ябзевич. С.С. Маркетинг. Учебник. – Спб.: «СП-Б Свет», 2013.-617 с.