Стратегический менеджмент малых и средних предприятий в России: адаптация, вызовы и перспективы развития в современных условиях

На протяжении последних лет малый и средний бизнес в России демонстрирует устойчивый рост, становясь одним из ключевых драйверов экономики. По состоянию на июнь 2025 года, вклад МСП в ВВП страны достиг рекордных 22%, что составляет 35 трлн рублей. Этот показатель, превзошедший значения 2018 года, подтверждает стратегическую значимость сектора и его способность к адаптации в условиях динамичных изменений. Однако, чтобы не только сохранить, но и приумножить эти достижения, МСП необходим эффективный стратегический менеджмент, способный обеспечить устойчивость, конкурентоспособность и рост. Ведь без него даже самый перспективный стартап рискует столкнуться с непредсказуемыми колебаниями рынка, теряя завоеванные позиции.

Настоящее исследование ставит своей целью не просто констатацию фактов, а глубокий анализ особенностей стратегического управления в российских малых и средних предприятиях. Мы рассмотрим, как классические теоретические подходы трансформируются в специфических условиях МСП, какие проблемы возникают на пути стратегического развития и какие практические решения могут быть предложены. Работа призвана стать детальным планом исследования для студентов экономических и управленческих вузов, предлагая комплексный взгляд на теоретические основы, актуальные вызовы и прикладные рекомендации. Она охватит как общие концепции стратегического менеджмента, так и их специфическое преломление в российском контексте, включая государственную поддержку и адаптивные стратегии в условиях геополитической турбулентности. В конечном итоге, наша цель — не просто описать, но и вооружить будущих специалистов и практикующих руководителей МСП инструментами для эффективного стратегического планирования, реализации и контроля.

Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это не просто набор правил, а философия управления, позволяющая организации не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющейся среды. Для малых и средних предприятий, где ресурсы часто ограничены, а конкуренция высока, понимание этих основ становится критически важным, поскольку именно оно определяет способность компании предвидеть и формировать своё будущее, а не просто реагировать на внешние воздействия.

Понятие и сущность стратегии фирмы в современной экономике

История стратегического мышления в бизнесе богата и разнообразна, формируя множество определений понятия «стратегия», каждое из которых отражает определенный аспект сложного процесса принятия решений. И. Ансофф, один из пионеров стратегического планирования, рассматривал стратегию как «набор правил для принятия решений», подчеркивая необходимость предвидеть будущие задачи и разрабатывать соответствующие планы. Эта концепция акцентирует внимание на проактивности и системности.

А. Чандлер, изучая крупные американские корпорации, определил стратегию как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов». Здесь на первый план выходят долгосрочность, целеполагание и распределение ресурсов.

Г. Минцберг, в свою очередь, предложил более широкое и многогранное понимание, выделяя «пять П» стратегии: как план (Plan), принцип поведения (Ploy), позиция фирмы (Position), перспектива (Perspective) и ловкий прием (Pattern). Такое разнообразие подчеркивает адаптивный и часто нелинейный характер стратегического процесса.

В обобщенном виде, можно сказать, что стратегия — это всеобъемлющее направление, траектория или способ развития компании, нацеленный на достижение её глобальных целей.

Она определяет, как организация будет конкурировать, какие рынки осваивать, какие продукты предлагать и как использовать свои ресурсы для создания устойчивого конкурентного преимущества. Для МСП, где гибкость является одним из ключевых активов, стратегия помогает сфокусировать эту гибкость на наиболее перспективных направлениях, избегая распыления усилий и ресурсов, и именно благодаря такому подходу малые компании могут опережать гигантов в освоении новых ниш.

Стратегический менеджмент как система управления

Стратегический менеджмент — это не одномоментное действие, а непрерывный, динамичный процесс, охватывающий весь жизненный цикл организации. Это не просто разработка планов, а целая система, включающая в себя формулирование миссии и видения, постановку целей, анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегических альтернатив, их реализацию и, наконец, контроль и корректировку.

По своей сути, стратегический менеджмент — это разработка и реализация действий, которые ведут к долгосрочному превышению результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Он представляет собой «программный способ мышления и управления», обеспечивающий гармоничное согласование целей предприятия, его внутренних возможностей и интересов всех заинтересованных сторон, включая сотрудников.

Эта система включает в себя комплекс стратегических управленческих решений, которые определяют долговременное развитие организации, а также конкретные оперативные действия, позволяющие быстро реагировать на меняющуюся внешнюю конъюнктуру. Для МСП, где оперативность зачастую является вопросом выживания, именно эта способность к быстрому реагированию, интегрированная в стратегический контур, становится бесценной. Таким образом, стратегический менеджмент позволяет МСП не просто плыть по течению, но активно формировать свое будущее, опираясь на глубокое понимание своего положения и перспектив.

Особенности стратегического планирования и контроля в МСП

Стратегическое планирование – это краеугольный камень стратегического менеджмента, представляющий собой процесс создания и претворения в жизнь программ, планов действий и мероприятий, которые взаимосвязаны как в пространстве (по исполнителям), так и во времени (по срокам), и нацелены на выполнение стратегических задач. Это поэтапный процесс, который помогает компании сосредоточиться на главном, мотивировать сотрудников и достигать роста. В условиях МСП стратегическое планирование приобретает особую специфику, обусловленную ограниченностью ресурсов и тесной связью с личностью собственника или руководителя. Здесь оно часто носит более неформальный характер, может быть менее детализированным, но от этого не менее важным для выживания и развития.

Параллельно с планированием идет стратегический контроль, который является критически важным элементом обратной связи. Его задача — не просто констатировать отклонения, а понять, приведет ли реализация выбранной стратегии к достижению поставленных целей. В отличие от оперативного контроля, который фокусируется на текущих показателях, стратегический контроль охватывает более широкий спектр факторов – как внешних, так и внутренних, которые влияют на бизнес в целом. К основным предметам стратегического контроля относятся:

• Содержание стратегий: Соответствие выбранных стратегических направлений миссии и видению компании.
• Состояние потенциала предприятия: Оценка адекватности ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) для реализации стратегии.
• Цели и миссия: Степень достижения поставленных стратегических целей и соответствие миссии организации.
• Ключевые параметры среды: Мониторинг изменений в макро- и микроокружении, на основании которых формировались гипотезы при выборе стратегии.

Для МСП стратегический контроль должен быть максимально прагматичным и интегрированным в повседневную деятельность, часто выполняясь самими руководителями. Его упрощение не означает снижение значимости, а скорее адаптацию к условиям, где нет возможности содержать большой штат аналитиков. Это позволяет МСП оперативно реагировать на изменения и корректировать курс, сохраняя свою гибкость.

Управление стратегическими изменениями в малом и среднем бизнесе

Мир бизнеса постоянно эволюционирует, и способность организации к адаптации через изменения становится ключевым фактором успеха. Стратегические изменения — это главные носители нового качества в процессе развития организации. Они являются центральным объектом управления не только при реализации специализированных, но и корпоративной стратегии в целом.

Изменения могут затрагивать самые разные аспекты деятельности МСП:

• Номенклатуру выпускаемой продукции: Например, выход на новые продуктовые линейки или модификация существующих.
• Рынки сбыта: Расширение географии присутствия, освоение новых клиентских сегментов.
• Технологии: Внедрение нового оборудования, автоматизация процессов.
• Состав ресурсов: Оптимизация кадрового состава, привлечение новых компетенций.
• Миссию организации: Переосмысление фундаментальной цели существования компании в ответ на глобальные тренды.

Стратегия изменений, по сути, характеризует отклонение будущей стратегии от текущей. Это отклонение описывается в терминах направления, структуры, величины и скорости изменений. Для МСП, часто функционирующих в условиях высокой неопределенности, умение управлять изменениями не просто желательно, а жизненно необходимо. Благодаря меньшей иерархичности и большей близости к сотрудникам, малые предприятия могут внедрять изменения быстрее и с меньшим сопротивлением, если стратегическое управление изменениями ведется осознанно и целенаправленно. Это позволяет им не только догонять, но и опережать более крупные, инертные структуры в адаптации к новым реалиям.

Специфика стратегического управления в малых и средних предприятиях России

Малый и средний бизнес в России — это уникальный феномен, сочетающий в себе огромный потенциал гибкости и адаптивности с целым рядом специфических вызовов. Понимание этих особенностей критически важно для разработки эффективных стратегий, которые будут работать в российских реалиях. Без глубокого анализа местной специфики даже лучшие мировые практики могут оказаться бесполезными.

Преимущества и недостатки стратегического управления для МСП

«Гибкость от рождения» – это, пожалуй, наиболее точная характеристика малого и среднего бизнеса. В отличие от крупных корпораций, МСП не обременены сложными бюрократическими структурами, многоуровневыми системами согласований и инертностью мышления. Эта природная гибкость позволяет им быстрее адаптироваться к изменениям рынка, оперативно корректировать ключевые элементы ценностей, культуры и операционных норм. Близость к потребителям дает возможность глубже понимать их потребности и предпочтения, мгновенно реагируя на новые запросы или возникновение проблем.

Однако по мере роста, без осознанного стратегического управления, эта гибкость может быть утрачена, а предприятие рискует приобрести неустойчивость вместо желаемой стабильности. Именно здесь на помощь приходит стратегическое управление, призванное обеспечить МСП как устойчивость, так и сохранить их врожденную гибкость.

Преимущества стратегического управления для МСП включают:

• Повышение устойчивости бизнеса и увеличение продолжительности жизненного цикла: Стратегия помогает предвидеть риски и возможности, создавая «подушку безопасности» для будущего.
• Целенаправленное развитие: Фокусирование усилий на использовании наиболее перспективных возможностей роста, избегая распыления ресурсов.
• Эффективное ведение конкурентной борьбы: Разработка уникальных конкурентных преимуществ и дифференциация на рынке.
• Вовлечение и мотивация персонала к изменениям: Четкое стратегическое видение вдохновляет сотрудников и направляет их усилия.
• Переход на качественно новый уровень развития бизнеса: Стратегия выступает дорожной картой для масштабирования и инноваций.

Недостатки или сдерживающие причины реализации стратегического управления в МСП:

• Ограниченность ресурсов: Финансовые, временные и человеческие ресурсы МСП часто недостаточны для полномасштабного стратегического планирования, как это принято в крупном бизнесе.
• Низкий уровень квалификации менеджмента: Зачастую собственники и руководители МСП перегружены операционной деятельностью и не обладают достаточными знаниями или опытом в стратегическом менеджменте.
• Краткосрочная ориентация: Необходимость быстрого получения прибыли и решения текущих проблем часто отвлекает от долгосрочного планирования.
• Высокая зависимость от личности собственника: Стратегия может быть неформализованной и существовать «в голове» руководителя, что создает риски при его отсутствии или смене.
• Неопределенность внешней среды: В условиях высокой турбулентности, характерной для российского рынка, долгосрочное планирование может казаться малоэффективным.

Несмотря на эти сдерживающие факторы, стратегический подход, адаптированный к организационной специфике, вполне реализуем и в малых предприятиях. Он способен сыграть ключевую роль в их адаптации к изменению рынка, реформировании внутренних структур, а также обеспечении быстроты разработки и принятия решений, что в итоге обеспечивает их выживание и процветание.

Упрощенный процесс разработки и реализации стратегии в МСП

Традиционные подходы к стратегическому планированию, разработанные для гигантских корпораций, с их многостраничными документами и проектными группами из десятков, а то и сотен человек, часто оказываются нежизнеспособными для малых и средних предприятий. Для МСП, где каждый час и каждый рубль на счету, процесс разработки стратегии должен быть существенно упрощенным и ускоренным.

В отличие от крупного бизнеса, где стратегический документ может достигать 100 и более страниц, а процесс занимает месяцы, если не годы, для МСП стратегия должна быть максимально компактной. Она часто представляет собой своего рода «дорожную карту» или программу развития, которая может уместиться на нескольких листах, а иногда даже «содержится в уме» собственника или ключевого руководителя. Это не означает отсутствие стратегии, а лишь её неформализованный, гибкий характер.

Ключевые отличия упрощенного процесса:

• Меньше формализации: Акцент делается на понимании ключевых направлений и принципов, а не на детальной проработке всех возможных сценариев и метрик.
• Сокращение времени и ресурсов: Процесс должен быть эффективным по затратам, используя внутренние ресурсы и минимизируя привлечение дорогих внешних консультантов.
• Большая роль собственника/руководителя: Именно он является центральной фигурой, инициирующей, разрабатывающей и реализующей стратегию, часто выступая в роли единственного «стратега».
• Итеративный и адаптивный подход: Стратегия МСП не является статичным документом. Она постоянно корректируется и пересматривается в ответ на меняющиеся условия рынка.
• Фокус на критически важных элементах: Вместо всеобъемлющего анализа всего макроокружения, МСП сосредоточиваются на тех факторах, которые имеют прямое и непосредственное влияние на их бизнес.

Упрощение процесса не снижает его важности, а, напротив, делает его более применимым и эффективным для МСП. Это позволяет им быстро принимать стратегические решения, оперативно реагировать на вызовы и использовать возможности, которые более крупные конкуренты могут упустить из-за своей инертности. Важно, чтобы даже в такой упрощенной форме стратегия оставалась осознанным выбором пути развития, а не случайным набором действий. Задумайтесь, сколько возможностей упускается, когда нет четкой «карты» движения?

Основные этапы стратегического менеджмента, адаптированные для МСП

Несмотря на упрощенность и адаптивность, стратегический менеджмент в МСП все равно проходит через те же фундаментальные этапы, что и в крупных организациях, но с учетом масштаба и специфики деятельности. Классический цикл стратегического управления может быть представлен в нескольких шагах:

1. Определение стратегического видения, миссии и установок: Этот этап начинается с того, что собственник или руководитель МСП четко формулирует, каким он видит будущее своей компании (видение) и каково её основное предназначение (миссия).
   • Видение – это вдохновляющая картина желаемого будущего, к которому стремится МСП. Например, «стать ведущим поставщиком эко-продукции в нашем регионе».
   • Миссия – это фундаментальная цель, объясняющая причину существования компании. Например, «обеспечивать клиентов высококачественными, экологически чистыми продуктами, поддерживая устойчивое развитие местных фермерских хозяйств».
   • Установки – это базовые ценности и принципы, которыми руководствуется МСП.
2. Формирование стратегии (разработка): На этом этапе происходит анализ внешней и внутренней среды МСП, ��ормулирование стратегических целей и выбор наиболее подходящих стратегических альтернатив.
   • Анализ: Используются упрощенные версии инструментов (например, SWOT, PESTEL – см. ниже), фокусируясь на наиболее релевантных факторах.
   • Целеполагание: Цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) и согласованы с миссией и видением.
   • Выбор стратегии: Определяются направления роста (например, проникновение на рынок, развитие продукта), конкурентные стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, нишевая специализация).
3. Реализация стратегии: Претворение стратегических планов в жизнь через конкретные проекты, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и мотивацию персонала.
   • Планирование действий: Разработка детальных операционных планов, бюджетов и графиков.
   • Организация: Адаптация организационной структуры, распределение обязанностей.
   • Мотивация: Вовлечение сотрудников в процесс, создание системы поощрений.
4. Стратегический контроллинг (оценка деятельности и корректирующие воздействия): Постоянный мониторинг выполнения стратегии, оценка достигнутых результатов и внесение необходимых корректировок.
   • Мониторинг: Отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI), как финансовых, так и нефинансовых.
   • Обратная связь: Анализ отклонений и причин их возникновения.
   • Корректировка: Изменение планов, ресурсов или даже самой стратегии в ответ на новые данные или изменившиеся условия.

Для МСП стратегическое управление способно сыграть важную роль в адаптации к изменению рынка, реформировании внутренних структур, а также обеспечении быстроты разработки и принятия решений. Благодаря этому процессу, даже небольшой бизнес может эффективно маневрировать в условиях турбулентности, сохраняя конкурентоспособность и обеспечивая устойчивый рост.

Проблемы и ограничения стратегического развития российских МСП в современных условиях

Российский ландшафт малого и среднего предпринимательства уникален и сложен. Несмотря на растущий вклад в экономику, сектор сталкивается с рядом фундаментальных проблем и ограничений, которые требуют глубокого анализа и системных решений. Игнорирование этих барьеров означает потерю значительной части экономического потенциала страны.

Современное состояние и вклад МСП в экономику России

Сектор малого и среднего предпринимательства (МСП) в России переживает период активного развития и демонстрирует впечатляющие темпы роста. По состоянию на июнь 2025 года, количество субъектов МСП достигло 7 млн, а в секторе заняты около 30 млн человек, что подчеркивает его значимость для обеспечения занятости и социальной стабильности.

Особого внимания заслуживает вклад МСП в Валовой внутренний продукт (ВВП) страны. В июне 2025 года этот показатель достиг рекордных 22%, что составляет 35 трлн рублей. Это значительный прорыв по сравнению с предыдущими годами: по итогам 2023 года доля МСП в ВВП составляла 21,7%, а в 2022 году – 21% (32,6 трлн рублей). За последние шесть лет валовая добавленная стоимость, создаваемая субъектами МСП, увеличилась более чем на 80%, что свидетельствует о динамичном развитии сектора. Правительство РФ ожидает, что по итогам 2024 года вклад МСП в ВВП страны достигнет 32,5%.

Тем не менее, этот показатель все еще существенно уступает развитым странам, где доля малого и среднего бизнеса в ВВП достигает 50-60%. Например, в США она составляет 56%, в Германии – 43%, в Китае – 60%, в Японии – 55%, в Израиле – 62%. Этот разрыв указывает на огромный нереализованный потенциал российского МСП.

Наибольший вклад в ВВП МСП вносят следующие отрасли:

• Обрабатывающая промышленность: Отражает рост производственного сектора и развитие импортозамещения.
• Профессиональная, научная и техническая деятельность: Свидетельствует о развитии инновационного потенциала и сферы услуг с высокой добавленной стоимостью.
• Розничная и оптовая торговля: Традиционно является крупным сегментом МСП, особенно в создании новых предприятий (почти половина новых МСП, созданных с начала 2024 года).
• Транспортировка и строительные работы: Также демонстрируют активный рост.

Таблица 1: Сравнение доли МСП в ВВП России и развитых стран

Страна	Доля МСП в ВВП (ориентировочно)
США	56%
Германия	43%
Китай	60%
Япония	55%
Израиль	62%
Россия (июнь 2025)	22%

Низкий вклад МСП в экономику России, по сравнению с развитыми странами, связан с целым комплексом факторов, включающих исторически высокую концентрацию крупных предприятий, высокий уровень рисков ведения бизнеса, недостаточную оценку частной инициативы в обществе, а также проблемы с уровнем государственной поддержки (правовой, финансовой, регуляторной, информационной). Понимание этих барьеров является первым шагом к разработке эффективных стратегий развития, ведь только осознав проблему, можно найти её решение.

Типовые стратегические проблемы российских МСП

Развитие российского МСП сопряжено с рядом глубоко укоренившихся стратегических проблем, которые существенно влияют на их жизнеспособность и конкурентоспособность.

Одной из наиболее острых проблем является короткая продолжительность жизнедеятельности предприятий. Средняя продолжительность жизни малого бизнеса в России составляет около 12 лет, а микробизнеса — вдвое меньше. Общий средний срок функционирования компании, независимо от сферы деятельности, немногим превышает семь лет. Хотя к маю 2025 года средний возраст действующих субъектов МСП вырос до 7 лет и 5 месяцев (по сравнению с 6 годами и 11 месяцами пять лет назад), более половины компаний закрываются в первые два года своего существования. Правительство ставит цель увеличить продолжительность жизни малого бизнеса до 13 лет, но это требует серьезных системных изменений.

Серьезное влияние оказывают внешние факторы, среди которых особо выделяются:

• Налоговая нагрузка: Хотя для МСП в России доступны различные специальные налоговые режимы (УСН, ПСН, АУСН, НПД) с базовыми ставками УСН в 6% («доходы») и 15% («доходы минус расходы»), и возможностью их снижения региональными властями до 1% и 5% соответственно, а также увеличением лимитов доходов для УСН до 450 млн рублей и для ПСН до 60 млн рублей с 2025 года, вопрос налоговой нагрузки остается актуальным. Это касается компаний, не использующих спецрежимы, превышающих их лимиты, а также тех, кто столкнется с введением НДС для УСН при доходах свыше 60 млн рублей с 2025 года. Сложность налогового администрирования также является барьером.
• Проценты по кредитам: Доступ к финансированию остается вызовом. Льготные программы предлагают ставки около «ключевая ставка ЦБ + 2,75 процентных пункта» для широкого круга целей. Для инвестиционных кредитов ставки могут составлять 15% для малых и 13,5% для средних предприятий при ключевой ставке ЦБ от 13% и выше, или 12,25% для всех МСП при ключевой ставке менее 13%. Комбинированные программы Банка России и Корпорации МСП предусматривают ставки, сниженные относительно ключевой ставки на 2,5-3,5 процентных пункта (но не менее 3% годовых). При этом малые технологические компании могут получить кредиты под 3-5% годовых, что является серьезной поддержкой. Тем не менее, для многих МСП высокая стоимость и сложность получения кредитов остаются барьером для развития.
• Снижение благосостояния и потребительского спроса: Хотя реальные располагаемые доходы населения России демонстрировали рост во II квартале 2025 года на 7%, в III квартале 2024 года на 9,4% и в целом за 2024 год на 7,3%, прошлые периоды (например, до 2020 года) и отдельные секторы могли испытывать снижение прибыльности МСП из-за сокращения доходов населения и слабого потребительского спроса. В последние годы наблюдался восстановительный рост, в том числе за счет увеличения доходов населения на фоне дефицита кадров, однако волатильность потребительского рынка сохраняется.
• Жесткий характер конкуренции: МСП часто конкурируют не только между собой, но и с крупными федеральными игроками, обладающими значительными ресурсами и возможностями для демпинга.

Дополнительно, недостаточный опыт и уровень стратегического управления на российских предприятиях, особенно в условиях открытой экономики, часто делают их неконкурентоспособными. В МСП нередко отсутствует систематизированный подход к стратегическому планированию, а управленческие решения принимаются ситуативно, без учета долгосрочных перспектив.

Наконец, проблемы стратегического управления на малых предприятиях усугубляются в ситуациях внешней неопределенности, вызванной, например, геополитической турбулентностью, санкционным давлением, уходом иностранных компаний, разрывом производственных цепочек, оттоком кадров и ростом стоимости заемного финансирования. Эти факторы создают непредсказуемую среду, где выбор адекватной стратегии затруднен множеством малоизученных и быстро меняющихся условий. В таких условиях, традиционные подходы к стратегическому планированию могут оказаться неэффективными, требуя от МСП максимальной адаптивности и инновационного мышления.

Влияние внешних факторов и геополитической турбулентности

Современный российский бизнес, и МСП в частности, функционируют в условиях беспрецедентной геополитической турбулентности, которая кардинально меняет привычные правила игры и ставит перед предпринимателями новые, сложные вызовы. Санкционное давление, уход иностранных компаний, разрыв традиционных логистических и производственных цепочек, отток квалифицированных кадров и рост стоимости заемного финансирования – все эти факторы создают непредсказуемую среду, которая требует от МСП не просто адаптации, а полной перестройки стратегического мышления и операционной деятельности.

1. Санкционное давление и уход иностранных компаний: Массовый уход зарубежных брендов и технологий создал вакуум на рынке, который, с одной стороны, является проблемой, а с другой – огромной возможностью. МСП столкнулись с дефицитом комплектующих, программного обеспечения и оборудования, но одновременно получили шанс освоить освободившиеся ниши. В 2022 году наблюдался рост числа новых предприятий в 58 регионах за счет замещения ушедших иностранных игроков. Перспективными нишами стали автоэлектроника, автооборудование, химическая промышленность, медицинские препараты, а также индустрия моды, красоты, пошив одежды и обуви. Отмечен значительный рост спроса на отечественные IT-продукты (на 300% за год). Это стимулировало МСП к импортозамещению, разработке собственных решений и поиску альтернативных поставщиков.
2. Разрыв логистических и производственных цепочек: Традиционные маршруты поставок были нарушены, что привело к увеличению сроков и стоимости доставки, а также к необходимости пересмотра всей логистической архитектуры. Российские компании активно инвестируют в развитие внутренней инфраструктуры и переориентируют маршруты в сторону Азии, Ближнего Востока и стран СНГ (например, через Казахстан, Китай и Каспийский коридор). Для МСП это означало не только поиск новых партнеров, но и развитие собственных логистических компетенций, а также переход на локальное производство.
3. Отток кадров: Неопределенность и геополитические события спровоцировали отток квалифицированных специалистов из России, что усугубило дефицит кадров, особенно в IT и производственных секторах. МСП, не имеющие таких ресурсов, как крупные корпорации, для привлечения и удержания талантов, вынуждены искать инновационные подходы к управлению персоналом, инвестировать в обучение и создавать привлекательные условия труда.
4. Рост стоимости заемного финансирования: Повышение ключевой ставки Центрального банка и общая экономическая нестабильность привели к удорожанию кредитов. Это ограничивает инвестиционные возможности МСП, затрудняет расширение и модернизацию. В этих условиях возрастает роль государственной поддержки и льготных программ кредитования, но и сами МСП вынуждены искать более эффективные пути управления оборотным капиталом и привлекать альтернативные источники финансирования.

В условиях санкций МСП демонстрируют большую мобильность и способность быстрее адаптироваться к изменениям, чем крупные фирмы. Это объясняется меньшей иерархичностью, более быстрой цепочкой принятия решений и возможностью оперативно переориентировать бизнес-модель. Однако успешная адаптация требует не просто реакции на внешние раздражители, а формирования продуманных адаптивных стратегий, которые позволяют превратить вызовы в новые возможности.

Ограничения применения классических моделей стратегического менеджмента в МСП и пути их преодоления

Классические модели стратегического менеджмента, разработанные в основном для крупных корпораций, часто оказываются избыточными или не совсем применимыми к реалиям малого и среднего бизнеса. Их масштаб, сложность и требование значительных ресурсов для аналитических процедур могут стать серьезным барьером для МСП.

Основные ограничения:

1. Масштаб и сложность анализа: Такие инструменты, как PESTEL-анализ или модель пяти сил Портера, требуют сбора и обработки большого объема данных о макро- и микроокружении. Для МСП, у которых нет штатных аналитиков или отделов маркетинга, это может быть непосильной задачей. Глубокий анализ всех политических, экономических, социальных и технологических факторов, а также всех пяти сил конкуренции, занимает много времени и требует экспертных знаний.
2. Дефицит ресурсов: Время, финансы и человеческие ресурсы МСП ограничены. Полноценное проведение стратегического анализа по всем канонам классических моделей может отвлечь собственника от операционной деятельности, что критично для выживания малого бизнеса.
3. Неформализованность стратегического процесса: Во многих МСП стратегия существует «в голове» руководителя. Попытка формализовать ее с помощью сложных моделей может встретить сопротивление или быть воспринята как ненужная бюрократия.
4. Фокус на долгосрочном горизонте: Классические стратегии часто рассчитаны на 5-10 лет. В условиях высокой турбулентности российского рынка, когда горизонт планирования может сокращаться до 1-3 лет, такие долгосрочные прогнозы становятся менее релевантными.
5. Отсутствие четких данных: В отличие от крупных компаний, МСП могут не иметь доступа к глубоким рыночным исследованиям или детализированной внутренней статистике, необходимой для обоснованного применения моделей.

Пути преодоления ограничений и адаптации:

1. Упрощение и фокусировка: Вместо всеобъемлющего анализа, МСП следует сосредоточиться на наиболее критичных факторах.
   • PESTEL: Выбирать 2-3 наиболее значимых фактора из каждой категории, которые непосредственно влияют на бизнес. Например, для компании-производителя – это изменения в законодательстве о сертификации продукции (Правовые) и динамика доходов населения (Экономические).
   • Пять сил Портера: Акцентировать внимание на тех силах, которые наиболее выражены в конкретной отрасли МСП. Например, для розничного магазина – это интенсивность конкуренции и сила покупателей.
   • SWOT-анализ: Проводить его максимально конкретно и прагматично, сосредоточившись на 3-5 ключевых сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
2. Использование доступных ресурсов и внешней помощи:
   • Онлайн-ресурсы и шаблоны: Применять готовые, адаптированные для МСП шаблоны и гайды, предлагаемые бизнес-акселераторами, консалтинговыми компаниями или платформами господдержки.
   • Консультации: Привлекать экспертов для краткосрочных консультаций, а не для полного цикла разработки стратегии.
   • Отраслевые исследования: Использовать публичные отчеты отраслевых ассоциаций и государственных органов.
3. Итеративный и гибкий подход: Вместо однократного создания «вечной» стратегии, МСП должны применять гибкий подход, регулярно пересматривая и корректируя стратегические планы в ответ на изменения. Это позволяет быстро адаптироваться и не тратить чрезмерные ресурсы на длительное планирование, которое может устареть еще до его реализации.
4. Вовлечение ключевых сотрудников: Даже при небольшом штате, вовлечение нескольких ключевых сотрудников в процесс стратегического обсуждения может значительно обогатить анализ и повысить приверженность к реализации.
5. Использование «стратегии в уме» как отправной точки: Вместо игнорирования неформальной стратегии собственника, её следует использовать как основу, структурируя и дополняя её элементами классических моделей.

Преодоление этих ограничений требует не отказа от стратегического менеджмента, а его разумной адаптации. МСП могут и должны использовать аналитические инструменты, но делать это прагматичн��, выборочно и с учетом своих уникальных ресурсов и рыночной ситуации. Это позволит им сохранять конкурентоспособность и устойчиво развиваться даже в самых сложных условиях.

Инструменты стратегического анализа и планирования для МСП

Эффективное стратегическое управление, даже в условиях МСП, невозможно без глубокого понимания текущего состояния предприятия и динамики внешней среды. Инструменты стратегического анализа позволяют «просветить» бизнес-ландшафт, выявить скрытые возможности и потенциальные угрозы, тем самым подготавливая почву для обоснованных стратегических решений. Но как выбрать из этого многообразия те, что действительно будут полезны для малого бизнеса?

Методы анализа внешней и внутренней среды (SWOT, PESTEL, Модель пяти сил Портера)

Для МСП, как и для любого другого бизнеса, стратегический анализ всегда исходит из анализа сегодняшнего положения предприятия и внешней среды. Он является фундаментом для формирования любой стратегии. Хотя классические модели могут казаться сложными, их адаптированное применение жизненно важно.

1. SWOT-анализ: Этот метод является, пожалуй, наиболее доступным и универсальным для МСП. Он представляет собой анализ четырех ключевых аспектов:
   • Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, которые дают компании преимущество (например, уникальный продукт, лояльные клиенты, низкие издержки, высокая квалификация персонала).
   • Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (например, отсутствие капитала, узкий ассортимент, устаревшее оборудование, слабая маркетинговая деятельность).
   • Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для своей выгоды (например, рост рынка, появление новых технологий, снижение конкуренции, государственная поддержка).
   • Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании (например, ужесточение законодательства, появление сильных конкурентов, экономический спад, изменение потребительских предпочтений).

   Для МСП SWOT-анализ помогает выявить внутренние факторы, на которых можно строить конкурентные преимущества, и внешние факторы, на которые необходимо реагировать. Его можно провести в формате мозгового штурма с участием ключевых сотрудников.

2. PESTEL-анализ: Эта модель предназначена для исследования макроокружения компании. В условиях МСП не всегда есть ресурсы для глубокого анализа всех факторов, но фокусировка на наиболее значимых может дать ценные инсайты:
   • Political (Политические): Государственная политика, стабильность, регулирование (например, новые законы о налогообложении МСП, изменения в лицензировании).
   • Economic (Экономические): Экономический рост, процентные ставки, инфляция, доходы населения, валютные курсы (например, влияние роста доходов населения на потребительский спрос).
   • Social (Социальные): Демография, культурные тренды, образ жизни, ценности (например, рост интереса к здоровому питанию или эко-продукции).
   • Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, развитие IT (например, появление новых онлайн-платформ для продвижения товаров).
   • Environmental (Экологические): Экологические требования, изменение климата, доступность природных ресурсов (например, рост спроса на «зеленые» продукты).
   • Legal (Правовые): Законы и нормативные акты (например, новые требования к безопасности продукции).

   Для МСП PESTEL-анализ помогает понять общие тенденции и риски, которые могут повлиять на долгосрочное развитие.

3. Модель пяти сил Портера: Этот инструмент особенно полезен для малого бизнеса, так как позволяет глубоко проанализировать конкурентную среду и определить привлекательность отрасли:
   • Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко новым игрокам войти на рынок? (Низкие барьеры входа – высокая угроза).
   • Угроза появления товаров-заменителей: Есть ли альтернативные продукты или услуги, способные удовлетворить ту же потребность? (Например, онлайн-курсы вместо традиционного обучения).
   • Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут диктовать свои условия (цены, качество)? (Чем больше покупателей и чем меньше их индивидуальный объем закупок, тем ниже их власть).
   • Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики могут диктовать свои условия (цены на сырье, сроки поставок)? (Например, если есть монопольный поставщик уникального компонента).
   • Интенсивность конкуренции: Насколько жесткая конкуренция среди существующих игроков? (Множество одинаковых фирм – высокая интенсивность).

   Применение этой модели помогает МСП выявить ключевые конкурентные факторы, определить свою позицию в отрасли и выбрать наиболее эффективную стратегию для создания устойчивого преимущества.

Помимо этих моделей, для анализа внешней и внутренней среды организации применяется ряд методов, включая анализ конкурентных преимуществ (что делает МСП лучше других?) и анализ удовлетворенности клиентов (что ценят клиенты и что можно улучшить?). Комплексное, хоть и адаптированное, использование этих инструментов позволяет МСП принимать более обоснованные стратегические решения.

Формирование стратегических целей МСП в соответствии с государственными приоритетами

В России, где государственные программы и национальные проекты играют значимую роль в развитии экономики, для МСП крайне важно синхронизировать свои стратегические цели с общенациональными приоритетами. Это не только открывает доступ к различным формам поддержки, но и обеспечивает более устойчивое развитие в рамках общего вектора движения страны.

При разработке стратегических целей МСП необходимо ориентироваться на принципы их соответствия:

1. Направлениям развития региона: Местные власти часто имеют свои программы поддержки и приоритетные отрасли.
2. Целям и приоритетам Правительства РФ: Эти документы задают общий вектор развития. Например, в «Стратегии развития предпринимательства до 2030 года» поставлена цель увеличить долю МСП в ВВП вдвое (с 20% до 40%) с ежегодным приростом не менее 1%. Также планируется увеличение оборота МСП в обрабатывающей промышленности в 2,5 раза по сравнению с 2014 годом и рост производительности труда в два раза. Правительство также ставит задачу повысить доходы работников сектора МСП на 20% к 2030 году.
3. Отраслевым стратегиям федеральных министерств и ведомств: Эти стратегии детализируют приоритеты для конкретных секторов экономики.

С 1 января 2025 года в рамках национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика» реализуется федеральный проект по созданию благоприятной среды для роста предпринимательства. Его ключевые направления напрямую влияют на МСП:

• Развитие приоритетных отраслей экономики: Обрабатывающие производства, IT-сфера, гостиничный бизнес и общепит, научная и техническая деятельность. МСП, работающие в этих секторах, могут рассчитывать на повышенное внимание и поддержку.
• Развитие отечественных технологий: С планами увеличения объема закупок у малых технологических компаний до 2030 года. Это создает огромные возможности для инновационных МСП.
• Стимулирование перехода бизнеса в более крупные категории: Задача состоит в том, чтобы помочь успешным МСП расти и преодолевать барьеры, связанные с переходом из микро- в малый, а затем в средний бизнес.

Практические шаги для МСП:

• Изучение стратегических документов: Регулярно знакомиться с актуальными стратегиями и программами развития МСП на федеральном и региональном уровнях.
• Выявление синергии: Найти точки соприкосновения между целями собственного бизнеса и государственными приоритетами. Например, если МСП занимается производством в обрабатывающей промышленности, его цели по росту производства и внедрению новых технологий будут гармонировать с национальными задачами.
• Формулирование «государственно-ориентированных» целей: Четко прописывать в своих стратегических планах, как деятельность МСП способствует достижению государственных целей. Это не только PR-ход, но и реальная основа для получения поддержки.
• Поиск ниш, соответствующих приоритетам: Активно развиваться в тех сферах, которые определены государством как приоритетные, так как именно туда направляются основные ресурсы поддержки.

Согласование стратегических целей МСП с государственными приоритетами – это не просто следование правилам, а умная стратегия, позволяющая максимизировать возможности для роста и устойчивого развития в российской экономике.

Разработка стратегий развития для МСП: прикладные модели

После проведения анализа внешней и внутренней среды и определения стратегических целей, МСП переходит к этапу разработки самих стратегий развития. Здесь также важно адаптировать классические теоретические модели к специфике малого и среднего бизнеса.

1. Матрица Ансоффа (матрица «продукт-рынок»): Это фундаментальный инструмент для выбора стратегии роста, который легко применим для МСП. Он предлагает четыре основные стратегии:
   • Проникновение на рынок: Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках (например, более агрессивный маркетинг, снижение цен, расширение дистрибуции).
   • Развитие продукта: Вывод новых продуктов на существующие рынки (например, создание модификаций, улучшение качества, разработка сопутствующих товаров).
   • Развитие рынка: Вывод существующих продуктов на новые рынки (например, выход в другие регионы, на новые сегменты потребителей, экспорт).
   • Диверсификация: Вывод новых продуктов на новые рынки (наиболее рискованная стратегия, но может принести наибольшую отдачу).

   Для МСП матрица Ансоффа помогает структурировать мысли о росте и выбрать наиболее подходящее направление, исходя из имеющихся ресурсов и рисков.

2. Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП): Хотя это комплексная система, ее принципы могут быть адаптированы для МСП. ССП предлагает рассматривать деятельность компании с четырех перспектив:
   • Финансы: Традиционные показатели прибыли, выручки, рентабельности.
   • Клиенты: Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка.
   • Внутренние бизнес-процессы: Эффективность, качество, инновации.
   • Обучение и развитие: Компетенции персонала, информационные системы, корпоративная культура.

   Для МСП можно выбрать 1-2 ключевых показателя для каждой из перспектив, чтобы сбалансированно отслеживать прогресс в достижении стратегических целей. Это позволяет избежать чрезмерного увлечения только финансовыми показателями и учесть долгосрочные факторы успеха.

3. Школы стратегий Минцберга: Г. Минцберг выделил десять «школ» формирования стратегий, которые могут дать МСП различные ракурсы для осмысления своего пути:
   • Школа планирования: Формализованный, системный подход (актуально для более крупных МСП).
   • Школа позиционирования: Фокус на конкурентной позиции (например, нишевая специализация).
   • Школа предпринимательства: Зависимость от видения лидера (часто характерна для микро- и малых предприятий).
   • Школа обучения: Стратегия как результат обучения и адаптации.
   • Школа власти: Стратегия как процесс переговоров и компромиссов.

   Для МСП особенно актуальны школы предпринимательства (где стратегия формируется интуицией и энергией собственника) и позиционирования (выбор нишевой специализации).

Применение специфических стратегий для МСП:

• Нишевая специализация: Для МСП часто выгодно не конкурировать с гигантами на широком рынке, а сосредоточиться на узком сегменте, где они могут стать лидерами благодаря уникальному продукту, сервису или глубокому пониманию потребностей конкретной группы клиентов.
• Стратегии роста: Помимо матрицы Ансоффа, МСП могут использовать стратегии органического роста (расширение продаж, повышение эффективности), стратегического партнерства (совместные проекты, альянсы) или приобретения (поглощение более мелких конкурентов).
• Инновационные стратегии: Для обеспечения конкурентоспособности МСП должны быть готовы к инновациям – как продуктовым, так и процессным. Это может быть создание уникальных товаров, внедрение новых технологий производства или оптимизация бизнес-процессов. Использование программ поддержки технологических компаний (например, гранты, льготные кредиты под 3-5%) может стать мощным стимулом.

Разработка стратегий для МСП требует прагматизма, гибкости и готовности к постоянной адаптации. Главное – не слепо копировать модели крупного бизнеса, а творчески переосмысливать их, чтобы они работали на благо конкретного малого или среднего предприятия.

Государственная поддержка и адаптивные стратегии российских МСП

В условиях современной экономической динамики и геополитической турбулентности государственная поддержка становится не просто желательной, а жизненно необходимой для устойчивого развития малых и средних предприятий в России. Она играет стратегическую роль в стимулировании инноваций, повышении конкурентоспособности и обеспечении стабильности всего экономического сектора. Но достаточно ли предприниматели осведомлены обо всех доступных им инструментах?

Финансовые и нефинансовые меры государственной поддержки МСП

Государство не просто декларирует поддержку МСП, но и активно внедряет комплексные меры, которые можно разделить на финансовые и нефинансовые. Цель этой поддержки – выработать рекомендации по улучшению механизмов с целью стимулирования эффективного функционирования, роста и конкурентоспособности МСП.

Финансовые меры поддержки:

1. Микрозаймы и поручительства региональных гарантийных организаций: Это один из ключевых механизмов. Государство через Корпорацию МСП и региональные фонды поддерживает кредитование, выступая гарантом или предоставляя микрозаймы на льготных условиях. Национальная гарантийная система в 2024 году поддержала более 14 тысяч предприятий на сумму около 334 млрд рублей, из которых 250 млрд направлены в производство, а 80 млрд — в инновации и научно-технические разработки. Это позволяет МСП получать финансирование даже при отсутствии достаточного залогового обеспечения.
2. Льготные налоговые режимы: Россия предлагает широкий спектр специальных налоговых режимов, адаптированных для МСП:
   • УСН (Упрощенная система налогообложения): Базовые ставки 6% («доходы») и 15% («доходы минус расходы»), с возможностью их снижения региональными властями до 1% и 5% соответственно. С 1 января 2025 года отменены повышенные ставки и увеличены лимиты доходов для УСН до 450 млн рублей. Однако, при доходах свыше 60 млн рублей с 2025 года вводится НДС, что является новым вызовом.
   • ПСН (Патентная система налогообложения): Увеличен лимит доходов для ПСН до 60 млн рублей с 2025 года, что делает ее более доступной для индивидуальных предпринимателей.
   • АУСН (Автоматизированная упрощенная система налогообложения) и НПД (Налог на профессиональный доход для самозанятых): Эти режимы упрощают налоговое администрирование и снижают нагрузку для микробизнеса и самозанятых.
3. Льготное кредитование: Помимо общего содействия в получении кредитов, существуют специальные программы:
   • Программы Банка России и Корпорации МСП: Предусматривают ставки, сниженные относительно ключевой ставки на 2,5-3,5 процентных пункта (но не менее 3% годовых).
   • Кредиты для малых технологических компаний: Предоставляются под 3-5% годовых, что стимулирует инновационное развитие.

Нефинансовые меры поддержки:

1. Формирование благоприятной среды для бизнеса: Государство активно работает над созданием условий, в которых МСП будет комфортно развиваться.
2. Упрощение доступа к рынкам госзакупок: С 1 января 2025 года введены новые унифицированные правила применения национального режима в госзакупках (по 44-ФЗ и 223-ФЗ), предусматривающие преимущества для российских товаров, включая ценовое снижение в 15% при сравнении заявок. Стратегия развития МСП до 2030 года предполагала увеличение обязательной квоты закупок у МСП до 25%. Это открывает огромный рынок для малого бизнеса.
3. Цифровизация сервисов: Реализуется через платформу «МСП.РФ», которая предоставляет свыше 30 онлайн-сервисов и более 800 мер поддержки, имея более 1,4 млн зарегистрированных пользователей. Платформа позволяет онлайн регистрировать бизнес, оформлять документы, получать льготные кредиты и скидки на ПО. Цифровые платформы признаны вторым по значимости фактором развития МСП (8,08 балла из 10), при этом 91% предпринимателей в торговле используют цифровые каналы сбыта, из них 70% — маркетплейсы.
4. Снижение административной нагрузки: В марте 2022 года был подписан закон, который предусматривает предупреждение вместо штрафа за первое нетяжкое правонарушение, снижает штрафы для МСП до уровня ИП, исключает двойную ответственность и ограничивает один штраф за однотипные нарушения в рамках одной проверки. С 1 января 2025 года новый порядок сбора статистических данных с МСП, утверждаемый Правительством, позволит сократить время на заполнение отчетности до нескольких часов в год.

Эффективность мер государственной поддержки МСП подтверждается улучшением ключевых экономических показателей. В период 2020-2021 годов средний доход субъектов МСП, получивших поддержку, вырос на 28,6%, что вдвое превышает рост по сектору в целом (12%). Поддержанные компании увеличили численность рабочих мест на 7,6%. Предприниматели, воспользовавшиеся финансовой поддержкой, в 6 раз реже закрывают свой бизнес в течение трех лет и демонстрируют более быстрые темпы роста. Это доказывает, что научно обоснованное решение о масштабах и направлениях государственной поддержки МСП на территориях, опирающееся на достигнутый уровень развития сектора, является мощным инструментом развития экономики.

Роль цифровой платформы «МСП.РФ» и госзакупок в развитии МСП

Цифровая трансформация и открытость государственных закупок становятся мощными катализаторами для роста и развития российского малого и среднего предпринимательства. Эти два направления государственной поддержки не только облегчают ведение бизнеса, но и открывают новые горизонты для МСП.

Цифровая платформа «МСП.РФ»:
Платформа «МСП.РФ» является ключевым инструментом в арсенале государственной поддержки, объединяя в себе свыше 30 онлайн-сервисов и более 800 мер поддержки. Зарегистрировавшись на платформе, более 1,4 млн пользователей получают доступ к широкому спектру возможностей:

• Онлайн-регистрация бизнеса: Упрощает бюрократические процедуры, сокращая время и затраты на создание нового предприятия.
• Оформление документов: Предоставляет шаблоны и рекомендации для различных бизнес-процессов.
• Получение льготных кредитов: Интегрирует информацию о доступных финансовых программах и позволяет подавать заявки.
• Скидки на программное обеспечение: Помогает снизить издержки на цифровизацию.
• Консультации и обучение: Предоставляет доступ к экспертным знаниям и образовательным ресурсам.
• Маркетинговые услуги: Помогает в продвижении товаров и услуг.

Платформа «МСП.РФ» демонстрирует, как цифровые технологии могут стать мощным драйвером для МСП. Неслучайно цифровые платформы признаны вторым по значимости фактором развития МСП (8,08 балла из 10). Показательно, что 91% предпринимателей в торговле используют цифровые каналы сбыта, из них 70% — маркетплейсы. Это подтверждает, что цифровизация – это не просто тренд, а насущная необходимость и эффективный инструмент для повышения конкурентоспособности.

Упрощение доступа МСП к рынкам госзакупок:
Рынок государственных и муниципальных закупок представляет собой колоссальный потенциал для МСП. Государство активно работает над упрощением доступа к нему, делая этот рынок более прозрачным и доступным:

• Законодательные изменения: Устранение сложностей с банковскими гарантиями и другие поправки в федеральные законы (44-ФЗ и 223-ФЗ) направлены на снижение административных барьеров для МСП.
• Национальный режим в госзакупках: С 1 января 2025 года введены новые унифицированные правила, предусматривающие преимущества для российских товаров, включая ценовое снижение в 15% при сравнении заявок. Это стимулирует отечественное производство и дает конкурентное преимущество российским МСП.
• Обязательная квота: Стратегия развития МСП до 2030 года предполагала увеличение обязательной квоты закупок у МСП до 25%. Это означает, что значительная часть госзаказов гарантированно будет направлена малому и среднему бизнесу.

Упрощение доступа к госзакупкам позволяет МСП не только увеличить свои доходы, но и получить стабильные заказы, что критически важно для планирования и устойчивого роста. Это также стимулирует МСП к повышению качества продукции и услуг, соответствуя высоким стандартам государственных заказчиков. Таким образом, цифровая платформа «МСП.РФ» и открытый доступ к госзакупкам – это два столпа, на которых строится стратегия государственной поддержки, направленная на создание благоприятной среды для активного и устойчивого развития МСП в России.

Адаптация российских МСП к санкционному давлению и изменениям в логистике

Внешние факторы, такие как пандемия COVID-19 и беспрецедентное санкционное давление, стали не только серьезным испытанием, но и мощным стимулом для российских МСП к глубокой адаптации и поиску инновационных решений. Меньшая инертность по сравнению с крупными корпорациями позволила им быстрее реагировать на меняющуюся конъюнктуру и перестраивать бизнес-процессы.

1. Перестройка логистических цепочек и поиск новых партнеров:
   • Переориентация маршрутов: В ответ на нарушения традиционных логистических систем российские МСП активно переориентировали свои грузопотоки. Основной акцент был сделан на маршруты в сторону Азии, Ближнего Востока и стран СНГ. Яркими примерами являются использование Транскаспийского международного транспортного маршрута (через Казахстан и Каспийское море), а также развитие железнодорожных и автомобильных коридоров через Китай.
   • Развитие внутренней инфраструктуры: Российские компании, включая МСП, инвестируют в развитие собственной логистической инфраструктуры для снижения зависимости от внешних коридоров. Это включает строительство складов, развитие транспортных парков и внедрение цифровых решений для управления цепочками поставок.
   • Поиск новых поставщиков: МСП активно искали альтернативных поставщиков сырья, комплектующих и оборудования. Это привело к укреплению связей с компаниями из дружественных стран и развитию внутреннего производства.
2. Активное освоение освободившихся рыночных ниш и импортозамещение:
   • Замещение ушедших иностранных игроков: Уход западных компаний открыл огромные возможности для отечественных МСП. В 2022 году наблюдался рост числа новых предприятий в 58 регионах, активно осваивавших эти ниши.
   • Перспективные отрасли: МСП продемонстрировали высокий потенциал импортозамещения в таких сферах, как:
     • Автоэлектроника и автооборудование: Разработка и производство комплектующих для автомобильной промышленности.
     • Химическая промышленность: Производство специализированных химических веществ.
     • Медицинские препараты: Локализация производства жизненно важных лекарств и оборудования.
     • Индустрия моды и красоты, пошив одежды и обуви: Развитие отечественных брендов и производств, ориентированных на внутренний спрос.
     • IT-продукты: Отмечен значительный рост спроса на отечественные IT-решения (на 300% за год), что стимулировало развитие софтверных компаний и интеграторов.
   • Мелкосерийные производства: МСП оказались особенно эффективны в освоении ниш, требующих мелкосерийного производства и гибкости, что было недоступно для крупных иностранных игроков.
3. Мобильность и скорость адаптации: В условиях санкций МСП продемонстрировали большую мобильность, чем крупные фирмы. Это объясняется их меньшей бюрократизацией, более быстрыми процессами принятия решений и способностью оперативно менять бизнес-модели. Они быстрее переориентировались на внутренний рынок, находили новые каналы сбыта и адаптировались к изменившимся потребительским предпочтениям.

Правительство РФ ставит задачу обеспечить рост доходов МСП на одного занятого в 1,2 раза быстрее, чем растет ВВП. Для достижения этой цели крайне важно поддерживать адаптационный потенциал МСП, создавая условия для их гибкой реакции на внешние вызовы и стимулируя их к освоению новых рынков и технологий.

Инновационные стратегии для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития

В условиях высокой конкуренции и постоянно меняющегося рынка, инновационные стратегии становятся для МСП не просто преимуществом, а необходимостью для обеспечения устойчивого развития и долгосрочной конкурентоспособности. Инновации могут проявляться не только в создании совершенно новых продуктов или технологий, но и в оптимизации процессов, новых подходах к маркетингу, управлению или клиентскому сервису.

Примеры применения инновационных подходов:

1. Продуктовые инновации:
   • Разработка уникальных товаров или услуг: МСП могут сосредоточиться на создании нишевых продуктов, которые крупные игроки игнорируют или не могут быстро адаптировать. Например, производство специализированных органических продуктов питания, индивидуальных решений в IT или эксклюзивных ремесленных изделий.
   • Улучшение существующих продуктов: Постоянное обновление и совершенствование товаров на основе обратной связи от клиентов или новых технологий.
   • Использование новых материалов или технологий: Применение инновационных материалов для повышения качества или снижения стоимости, внедрение аддитивных технологий (3D-печать) для быстрого прототипирования и мелкосерийного производства.
2. Процессные инновации:
   • Автоматизация и цифровизация бизнес-процессов: Внедрение CRM-систем для управления взаимоотношениями с клиентами, ERP-систем для планирования ресурсов, онлайн-платформ для автоматизации продаж и маркетинга. Это повышает эффективность, снижает издержки и улучшает качество обслуживания.
   • Оптимизация логистики и цепочек поставок: Использование новых логистических решений, таких как кросс-докинг, или интеграция с цифровыми платформами для управления доставкой.
   • Бережливое производство (Lean Manufacturing): Применение принципов сокращения потерь и повышения эффективности в производственных процессах.
3. Маркетинговые и организационные инновации:
   • Новые каналы продвижения: Активное использование социальных сетей, блогеров, контент-маркетинга, онлайн-рекламы для охвата целевой аудитории.
   • Инновационные бизнес-модели: Например, модель подписки, freemium, совместное потребление (шеринг-экономика) или платформенные решения.
   • Гибкие организационные структуры: Внедрение матричных или сетевых структур, которые позволяют быстро формировать команды под проекты и адаптироваться к изменениям.
   • Корпоративная культура инноваций: Создание среды, в которой сотрудники поощряются к предложению новых идей и экспериментированию.

Использование программ поддержки технологических компаний:
Российское государство активно стимулирует инновации в МСП через различные программы поддержки:

• Гранты и субсидии: Для стартапов и технологических компаний на разработку и внедрение инновационных продуктов и решений.
• Льготные кредиты: Специальные программы, например, кредиты под 3-5% годовых для малых технологических компаний, значительно снижают финансовую нагрузку на инновационные проекты.
• Технопарки и бизнес-инкубаторы: Предоставление доступа к инфраструктуре, экспертной поддержке и образовательным программам.
• Налоговые льготы: Для IT-компаний и резидентов особых экономических зон.

Интеграция инновационных стратегий в общий план развития МСП позволяет им не только выживать в условиях жесткой конкуренции и внешних вызовов, но и становиться лидерами в своих нишах. Это путь к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, формированию уникальной ценности для потребителей и обеспечению устойчивого роста.

Статистика и роль МСП в экономике России

Понимание роли МСП в экономике России невозможно без обращения к статистическим данным, которые ярко иллюстрируют их вклад и динамику развития. Эти цифры не просто сухие показатели, а свидетельство жизнеспособности и адаптивности сектора, а также основа для формирования эффективной государственной политики. Какие же тенденции они демонстрируют на самом деле?

Статистические данные о развитии МСП в России

Современные данные о малом и среднем предпринимательстве в России свидетельствуют о его поступательном развитии и возрастающей роли в национальной экономике.

Ключевые показатели на июнь 2025 года:

• Количество субъектов МСП: В России насчитывается 7 млн субъектов малого и среднего предпринимательства. Эта цифра включает в себя микропредприятия (до 15 работников), малые предприятия (до 100 работников) и средние предприятия (от 101 до 250 работников включительно), а также индивидуальных предпринимателей и самозанятых.
• Занятость: В секторе МСП заняты около 30 млн человек, что делает его одним из крупнейших работодателей в стране и важнейшим фактором социальной стабильности.
• Вклад в ВВП: Вклад МСП в Валовой внутренний продукт страны достиг 22%, что составляет 35 трлн рублей. Это является рекордным показателем с 2018 года и демонстрирует значительный рост. По итогам 2023 года этот показатель составлял 21,7%, а в 2022 году — 21% (32,6 трлн рублей).
• Динамика валовой добавленной стоимости: За последние шесть лет валовая добавленная стоимость, создаваемая субъектами МСП, увеличилась более чем на 80%. Это свидетельствует о качественном росте и повышении эффективности сектора.

Правительственные ожидания и прогнозы:

• Правительство РФ ожидает, что по итогам 2024 года вклад МСП в ВВП страны достигнет 32,5%. Это амбициозная цель, которая подчеркивает стратегическое значение МСП для будущей экономики.

Лидирующие отрасли МСП по вкладу в ВВП:

Хотя почти половина новых субъектов МСП, созданных с начала 2024 года, приходится на розничную и оптовую торговлю (38,2%), транспортировку (7,8%) и строительные работы (5,9%), основной вклад в ВВП формируют следующие отрасли:

• Обрабатывающая промышленность: Является лидером по валовой добавленной стоимости, что отражает усилия по импортозамещению и развитию собственного производства.
• Профессиональная, научная и техническая деятельность: Свидетельствует о развитии высокотехнологичных и интеллектуальных услуг.

Примеры региональной специфики:

• Прикамье (Пермский край): Максимальная активность малого бизнеса сосредоточена в г. Перми, где приходится 81% от общего количества предприятий, 84% совокупной прибыли и 88% выручки. Это указывает на высокий уровень урбанизации экономической активности.
• Лидерство финансовой отрасли: В сфере малого бизнеса в Прикамье лидирует финансовая отрасль по величине прибыли в среднем на одно предприятие (109 млн руб.), что демонстрирует значительный потенциал этого сектора даже для небольших компаний.

Эти статистические данные подчеркивают, что МСП в России – это не только многочисленный, но и динамично развивающийся сектор, который, несмотря на вызовы, продолжает наращивать свой вклад в экономику страны.

Оценка эффективности стратегического управления и рекомендации для МСП

Разработка стратегии — это лишь полдела. Её успешная реализация и постоянная корректировка в соответствии с меняющимися условиями требуют системной оценки эффективности. Для МСП этот процесс должен быть не громоздким, а практичным, позволяющим оперативно реагировать и вносить необходимые изменения. Но как убедиться, что выбранные методы действительно работают и не отнимают лишних ресурсов?

Методы оценки эффективности стратегического управления в МСП

Оценка эффективности стратегического управления в малом и среднем бизнесе должна быть адаптирована к их особенностям: ограниченности ресурсов, высокой зависимости от личности руководителя и необходимости быстрой реакции на изменения. Вместо сложных многоуровневых систем, МСП могут использовать более простые, но информативные методы.

1. Система ключевых показателей эффективности (KPI), адаптированная для МСП:
   • Финансовые KPI:
     • Рост выручки/прибыли: Сравнение с плановыми показателями и показателями предыдущих периодов.
     • Рентабельность: Показатели рентабельности продаж, активов, капитала.
     • Оборачиваемость активов/запасов: Демонстрирует эффективность использования ресурсов.
     • Денежный поток: Насколько эффективно компания генерирует деньги для операционной деятельности и инвестиций.
   • Клиентские KPI:
     • Уровень удовлетворенности клиентов (NPS, CSI): Опросы, обратная связь, количество повторных покупок.
     • Приток новых клиентов: Количество новых сделок или клиентов за период.
     • Удержание клиентов: Доля клиентов, продолжающих пользоваться услугами.
   • Операционные KPI:
     • Производительность труда: Объем выпуска на одного сотрудника.
     • Качество продукции/услуг: Количество рекламаций, процент брака.
     • Скорость выполнения заказов/проектов: Сокращение цикла производства или предоставления услуг.
   • Инновационные KPI:
     • Количество внедренных инноваций: Новые продукты, процессы, технологии.
     • Доля выручки от новых продуктов/услуг: Показатель инновационной активности.

   Для МСП важно выбрать 3-5 наиболее критичных KPI для каждой стратегической цели, которые легко измерять и отслеживать.

2. Сравнение с плановыми показателями и бенчмаркинг:
   • Отклонение от плана: Регулярный анализ того, насколько фактические результаты отличаются от запланированных. Это позволяет оперативно выявлять проблемы и корректировать действия.
   • Бенчмаркинг: Сравнение своих показателей с показателями лучших конкурентов или средними по отрасли (при наличии доступных данных). Это помогает выявить области для улучшения и перенять передовой опыт.
3. Анализ достигнутых стратегических целей:
   • Качественная оценка: Если стратегические цели носили качественный характер (например, «укрепить имидж как эксперта в нише»), то оценка может быть проведена через анализ упоминаний в СМИ, отзывов клиентов, участия в отраслевых мероприятиях.
   • Прогресс в проектах: Оценка хода реализации ключевых стратегических проектов, их соответствия срокам и бюджету.
4. Сценарийный анализ: Регулярная переоценка выбранной стратегии в свете изменившихся внешних условий. Если внешняя среда меняется кардинально (как это произошло с санкциями), необходимо пересмотреть базовые предположения, на которых строилась стратегия.

Методы оценки должны быть интегрированы в повседневную управленческую деятельность МСП, а не быть отдельным, редким событием. Это позволяет создать систему непрерывной обратной связи, которая является основой для гибкого и эффективного стратегического управления.

Разработка мероприятий по оптимизации действующей стратегии

Оптимизация действующей стратегии — это динамичный процесс, который следует за оценкой эффективности и направлен на устранение выявленных проблем, использование новых возможностей и адаптацию к меняющимся условиям. Для МСП этот процесс должен быть максимально гибким и ориентированным на быстрые результаты.

Основные шаги и подходы к корректировке и улучшению стратегии:

1. Диагностика и анализ отклонений:
   • Выявление причин: Если KPI или стратегические цели не достигаются, необходимо углубиться в причины. Это могут быть как внутренние факторы (недостаточные ресурсы, низкая квалификация персонала, неэффективные процессы), так и внешние (изменение рыночной конъюнктуры, усиление конкуренции, новые регуляторные требования).
   • SWOT-пересмотр: Повторное проведение или обновление SWOT-анализа, чтобы учесть новые реалии и понять, как изменились сильные/слабые стороны и возможности/угрозы.
2. Корректировка целей и задач:
   • Реалистичность: Оценка реалистичности текущих целей. Возможно, они были слишком амбициозными или, наоборот, недостаточно стимулирующими.
   • Актуализация: Приведение целей в соответствие с изменившимися внешними и внутренними условиями. Например, если рынок сильно сжался, цель по экспоненциальному росту может быть пересмотрена в сторону удержания доли рынка или освоения новых ниш.
3. Изменение стратегических направлений:
   • Ревизия бизнес-модели: Если текущая бизнес-модель перестала быть эффективной, необходимо рассмотреть ее изменение. Например, переход от оффлайн-продаж к онлайн, изменение ценообразования, диверсификация продуктовой линейки.
   • Перераспределение ресурсов: Перенаправление финансовых, человеческих и технологических ресурсов на более перспективные или критически важные направления. Например, инвестирование в цифровой маркетинг вместо традиционной рекламы.
   • Изменение конкурентной стратегии: Если стратегия лидерства по издержкам перестала работать из-за роста цен на сырье, возможно, стоит сместиться к стратегии дифференциации, предлагая уникальный продукт или сервис.
4. Разработка новых тактических мероприятий:
   • Детализация действий: После корректировки стратегии необходимо разработать новые, более детальные тактические планы и мероприятия.
   • Краткосрочные проекты: Запуск «быстрых побед» (quick wins) – коротких проектов, которые могут дать быстрый положительный эффект и повысить мотивацию команды.
   • Обучение и развитие персонала: Если проблемы связаны с компетенциями, необходимо инвестировать в обучение сотрудников.
5. Внедрение гибких методологий (Agile):
   • Для МСП, особенно в условиях высокой неопределенности, полезно использовать принципы Agile. Это позволяет разбивать стратегию на небольшие, управляемые итерации, быстро тестировать гипотезы, получать обратную связь и оперативно вносить изменения. Такой подход минимизирует риски и позволяет быстрее адаптироваться.

Оптимизация стратегии – это не признак провала, а демонстрация адаптивности и способности к обучению. Для МСП, функционирующих в динамичной среде, это непрерывный цикл, который позволяет им оставаться актуальными и конкурентоспособными.

Практические рекомендации для руководителей и собственников МСП

Эффективный стратегический менеджмент в МСП требует не только теоретических знаний, но и практического, прагматичного подхода. Вот несколько ключевых рекомендаций для руководителей и собственников:

1. Формализуйте, но не усложняйте:
   • Начните с простого стратегического документа: Не пытайтесь создать 100-страничный труд. Достаточно 5-10 страниц, где будут четко изложены миссия, видение, 3-5 ключевых стратегических целей, основные направления их достижения и список ключевых проектов.
   • Визуализируйте стратегию: Используйте инфографику, майнд-карты, «стратегическую карту» Balanced Scorecard (даже в упрощенном виде), чтобы сделать стратегию понятной и наглядной для всех сотрудников.
2. Вовлекайте команду:
   • Совместный мозговой штурм: Привлекайте ключевых сотрудников к обсуждению сильных/слабых сторон, возможностей/угроз (SWOT). Их видение «изнутри» может быть бесценным.
   • Объясняйте «зачем»: Четко доносите до команды стратегические цели и их связь с повседневной деятельностью каждого. Когда сотрудники понимают, какой вклад они вносят в общее дело, их мотивация и вовлеченность возрастают.
3. Будьте гибкими и адаптивными:
   • Регулярный пересмотр: Установите график (например, раз в квартал или раз в полгода) для пересмотра стратегических планов в свете изменений на рынке, новых технологий или внутренних проблем.
   • Готовность к изменениям: Не бойтесь менять курс. Стратегия — это живой документ, а не высеченный в камне закон. Если внешние условия меняются, должна меняться и стратегия.
4. Используйте доступные инструменты и поддержку:
   • Платформа «МСП.РФ»: Активно изучайте и используйте онлайн-сервисы, меры поддержки, обучающие материалы, доступные на этой платформе.
   • Государственные программы: Следите за новыми программами льготного кредитования, грантами, субсидиями. Они могут стать мощным драйвером для вашего развития.
   • Отраслевые ассоциации: Вступайте в отраслевые союзы, обменивайтесь опытом с коллегами, получайте актуальную информацию о рынке.
   • Консультации: Если есть возможность, привлекайте внешних консультантов для решения специфических стратегических задач или для проведения независимой оценки.
5. Фокусируйтесь на нишах и инновациях:
   • Не пытайтесь конкурировать с гигантами «в лоб»: Ищите свою уникальную нишу, где вы можете быть лучшими благодаря своей гибкости, качеству, сервису или индивидуальному подходу.
   • Инвестируйте в инновации: Даже небольшие улучшения в продукте, процессе или сервисе могут дать значительное конкурентное преимущество. Используйте возможности льготного финансирования для технологических компаний.
6. Контролируйте, но не микроменеджментом:
   • Определите ключевые KPI: Выберите 3-5 основных показателей для каждой стратегической цели и регулярно отслеживайте их.
   • Делегируйте ответственность: Дайте сотрудникам автономию в достижении тактических целей, но сохраняйте стратегический контроль над общим направлением.

Применение этих рекомендаций поможет руководителям и собственникам МСП не только эффективно управлять своим бизнесом в текущих условиях, но и строить устойчивую стратегию для долгосрочного роста и процветания.

Заключение

Проведенное исследование всесторонне раскрыло комплексный характер стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях России, подчеркнув его критическую значимость в условиях современной экономической динамики и геополитической турбулентности. Мы обосновали, что стратегическое управление для МСП — это не роскошь, а жизненная необходимость, позволяющая им сохранить «врожденную гибкость» и одновременно обрести устойчивость, которая является залогом долгосрочного успеха.

Наш анализ показал, что, несмотря на исторически низкий вклад в ВВП по сравнению с развитыми странами, российские МСП демонстрируют впечатляющий рост и адаптивность, внося значимый вклад в экономику (22% ВВП на июнь 2025 года). Однако на их пути стоят серьезные вызовы: короткая продолжительность жизнедеятельности, налоговая нагрузка, доступ к финансированию, жесткая конкуренция и, конечно же, геополитическая неопределенность, которая требует постоянной перестройки логистики, поиска новых партнеров и активного освоения освободившихся рыночных ниш.

Мы продемонстрировали, что классические модели стратегического менеджмента, такие как SWOT, PESTEL и пять сил Портера, могут и должны быть адаптированы для МСП, становясь не громоздкими, а прагматичными инструментами анализа. Особое внимание было уделено синхронизации стратегических целей МСП с государственными приоритетами и национальными проектами, что открывает доступ к мощным механизмам поддержки.

Детальный обзор мер государственной поддержки выявил их многогранность и доказанную эффективность. От финансовых инструментов (микрозаймы, льготное кредитование, гибкие налоговые режимы с учетом актуальных изменений 2025 года) до нефинансовых (цифровая платформа «МСП.РФ» с её 30+ онлайн-сервисами и упрощение доступа к госзакупкам) – все это создает благоприятную среду для развития сектора. Были рассмотрены конкретные примеры адаптации МСП к санкционному давлению, включая перестройку логистики и успешное импортозамещение в различных отраслях.

Вклад данной работы в науку и практику заключается в создании комплексного, актуализированного и практически ориентированного плана исследования, который может служить основой для дипломных работ по стратегическому менеджменту. Он не только систематизирует теоретические знания, но и глубоко интегрирует их в текущий российский экономический и регуляторный контекст, предлагая студентам и практикующим руководителям МСП четкое видение проблем и конкретные пути их решения.

Перспективы дальнейших исследований видятся в более глубоком анализе воздействия специфических региональных программ поддержки МСП, разработке детализированных кейс-стади успешных адаптивных стратегий в условиях кризиса, а также в изучении потенциала искусственного интеллекта и больших данных для оптимизации стратегического планирования и контроля в малом бизнесе.

Таким образом, данная работа подчеркивает, что стратегический менеджмент для МСП — это не просто набор теорий, а живой, адаптивный процесс, который, будучи грамотно примененным, становится фундаментом для устойчивого развития, роста конкурентоспособности и процветания в динамичной и меняющейся российской экономике.

Список использованной литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой. М.: Финансы и статистика, 1999. 352 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002. 288 с.
3. Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. 328 с.
4. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2003. 400 с.
5. Вагина Н.А. Основные проблемы стратегического управления предприятием малого бизнеса. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47467364 (дата обращения: 15.10.2025).
6. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001. 296 с.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004. 528 с.
8. Гайнанов Д.А., Алтуфьева Т.Ю., Иванов П.А. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОДДЕРЖКА МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И РАЗВИТИЕ ТЕРРИТОРИЙ. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-podderzhka-malogo-i-srednego-predprinimatelstva-i-razvitie-territoriy (дата обращения: 15.10.2025).
9. Дороговцев А.П., Заргарян А.М. Стратегическое управление как фактор повышения эффективности функционирования малого и среднего предпринимательства. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-funktsionirovaniya-malogo-i-srednego-predprinimatelstva (дата обращения: 15.10.2025).
10. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004. 147 с.
11. Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004. 279 с.
12. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002. 280 с.
13. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 3. С. 86-95.
14. Коняева М.А., Князев Е.А., Клюев А.К. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВВЕДЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 15.10.2025).
15. Кривоножко Д.Б., Мельникова К.В. Стратегическое управление в малом предпринимательстве в ситуациях социальной неопределенности. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=45781525 (дата обращения: 15.10.2025).
16. Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов – пути к повышению эффективности управления на предприятии // Портал управления www.dis.ru. (дата обращения: 15.10.2025).
17. Магданов П.В. Стратегический контроль как метод стратегического планирования. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-kontrol-kak-metod-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
18. Максимов М.И., Гулиев Д.Д. К проблеме соответствия отечественных предприятий малого и среднего бизнеса концепциям стратегического управления. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/k-probleme-sootvetstviya-otechestvennyh-predpriyatiy-malogo-i-srednego-biznesa-kontseptsiyam-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
19. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003. 336 с.
20. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 6. С. 90 – 95.
21. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 99 – 105.
22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000. 732 с.
23. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента / под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб.: Питер, 2001. 432 с.
24. Минэкономразвития: Доля МСП в экономике России по итогам 2023 года составила 21,7%. URL: https://economy.gov.ru/material/news/dolya_msp_v_ekonomike_rossii_po_itogam_2023_goda_sostavila_217.html (дата обращения: 15.10.2025).
25. Ненько М.В., Анисимов А.Ю. Стратегирование развития малого бизнеса в Российской Федерации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategirovanie-razvitiya-malogo-biznesa-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 15.10.2025).
26. Никитина Д.В. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44465545 (дата обращения: 15.10.2025).
27. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. М.: БУКВИЦА, 2001. 163 с.
28. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: ИНФРА-М, 2003. 528 с.
29. Орлов А. И. Менеджмент. URL: www.studlib.net.ru (дата обращения: 15.10.2025).
30. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: ИНФРА –М, 2002. 288 с.
31. Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 107-111.
32. Типичная Москва: Развитие МСП в регионах России: государственные меры, кейсы и площадки для диалога. URL: https://typical.moscow/2025/10/10/razvitie-msp-v-regionah-rossii-gosudarstvennye-mery-kejisy-i-ploschadki-dlya-dialoga/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2001. 288 с.
34. Школьник Е.В. Стратегическое планирование развития малого и среднего предпринимательства. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?edn=yshpvz (дата обращения: 15.10.2025).
35. Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: НОРМА, 2003. 434 с.
36. Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. 316 с.