Введение
ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ
Общий дефицит медицинских кадров в системе здравоохранения Российской Федерации оценивается в 29 400 врачей и 63 600 специалистов среднего звена (данные Минздрава России на март 2024 года). Эта острая кадровая диспропорция не просто снижает качество и доступность медицинской помощи, но и ставит под угрозу операционную устойчивость как государственных, так и коммерческих медицинских организаций. К 2030 году в отрасли потребуется заместить около 809 000 медицинских работников, что связано с естественным оттоком и выходом на пенсию действующих специалистов. В свете таких масштабных вызовов, стратегическое управление человеческими ресурсами, а именно — формирование эффективного кадрового резерва, перестает быть вопросом выбора и становится критической необходимостью.
Обоснование актуальности темы
Актуальность настоящего исследования определяется двумя ключевыми факторами: макроэкономической потребностью в укреплении кадрового потенциала здравоохранения РФ и микроэкономической необходимостью обеспечения стабильности и конкурентоспособности конкретной медицинской организации. Кадровый голод, усиленный демографическими сдвигами и высокой конкуренцией за высококвалифицированных специалистов, требует от управленцев перехода от реактивного подбора персонала к проактивной, долгосрочной стратегии формирования внутреннего резерва. И что из этого следует? Только системный подход к управлению кадровым резервом позволяет организации не просто закрывать горящие вакансии, но и планомерно наращивать управленческий потенциал.
Работа направлена на разработку методологически обоснованной и практически применимой стратегии формирования кадрового резерва, способной обеспечить планомерную замену ключевых сотрудников и преемственность управленческих знаний.
Цель, задачи, объект и предмет исследования
Цель исследования: Разработка и обоснование комплексной стратегии формирования и развития кадрового резерва в организации здравоохранения (на примере ЗАО «Меди») с использованием современных теоретико-методических основ и актуальной отраслевой статистики.
Задачи исследования:
- Раскрыть теоретико-методологические основы управления кадровым резервом, включая понятийный аппарат и нормативно-правовое регулирование в сфере здравоохранения.
- Провести актуализированный анализ современного состояния кадрового потенциала здравоохранения РФ, выявить ключевые проблемы и дисбалансы.
- Определить стратегическую роль и цели кадрового резерва для обеспечения устойчивого развития медицинской организации.
- Проанализировать внутреннюю HR-аналитику и кадровый потенциал ЗАО «Меди» для выявления потребностей в резерве.
- Разработать детализированный алгоритм, модель компетенций и организационно-функциональную схему формирования резерва для ЗАО «Меди».
- Предложить систему HR- и финансово-экономических метрик для оценки эффективности внедрения разработанной стратегии.
Объект исследования: Процесс управления человеческими ресурсами в организации здравоохранения.
Предмет исследования: Стратегия формирования и развития кадрового резерва управленческих и ключевых медицинских кадров.
Практическая значимость работы
Прикладная значимость работы заключается в разработке конкретной, готовой к внедрению стратегии для ЗАО «Меди», которая может служить образцом для тиражирования в других частных и государственных медицинских учреждениях, стремящихся к систематизации работы с внутренним кадровым потенциалом.
Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадрового резерва в системе HRM
Понятийный аппарат и законодательное регулирование кадрового резерва в здравоохранении
Для построения эффективной стратегии необходимо четкое определение используемых терминов. Управление персоналом в здравоохранении оперирует тремя ключевыми, взаимосвязанными понятиями:
- Кадровый потенциал — это совокупная способность сотрудников организации решать поставленные задачи, которая определяется их образованием, квалификацией, опытом, мотивацией, а также физическими и психологическими ресурсами.
- Стратегия управления персоналом — долгосрочный, согласованный с общей стратегией организации план действий, направленный на обеспечение предприятия необходимым количеством квалифицированных кадров и оптимальное использование их потенциала.
- Кадровый резерв (HR-резерв) — это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности или замещению ключевых позиций, отвечают предъявляемым должностью требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность.
В Российской Федерации управление кадрами в здравоохранении строго регламентировано. Основным регулирующим актом является Федеральный закон № 323-ФЗ от 21.11.2011 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». Данный закон закрепляет права медицинских работников и меры их стимулирования (ст. 72), что напрямую влияет на мотивацию к вхождению в резерв.
Создание кадрового резерва рассматривается как инструмент эффективной управленческой политики. Особую значимость в последнее время приобрел Приказ Минздрава России от 17.02.2023 № 61 «О методических рекомендациях по формированию и подготовке кадрового резерва управленческих кадров в здравоохранении». Этот документ, рекомендованный органам исполнительной власти субъектов РФ, является ключевой методологической базой для разработки внутренних положений в медицинских организациях. Он устанавливает ориентиры для:
- Определения критериев отбора резервистов (например, учет наличия квалификационной категории).
- Планирования программ подготовки и развития.
- Оценки компетенций и потенциала кандидатов.
Таким образом, любая стратегия кадрового резерва в медицине должна быть встроена в рамки ФЗ №323-ФЗ и базироваться на методических рекомендациях Приказа №61, обеспечивая методологическую и юридическую корректность процесса.
Современные теоретические концепции формирования стратегического резерва
Теоретические подходы к формированию кадрового резерва предлагают несколько классификаций и принципов, которые должны быть адаптированы к специфике медицинской организации.
Принципы и виды кадрового резерва
В зависимости от назначения и источника, выделяют следующие виды резерва:
| Критерий классификации | Вид резерва | Назначение |
|---|---|---|
| По источнику формирования | Внутренний | Сотрудники из числа действующего персонала. |
| Внешний | Соискатели извне, включая выпускников вузов и специалистов других организаций. | |
| По назначению | Оперативный (текущий) | Резерв для замещения вакансий, требующих немедленного заполнения (например, в случае отпуска или увольнения специалиста). |
| Стратегический | Резерв для занятия новых должностей, создаваемых в рамках развития организации, или для замещения высших управленческих позиций. |
Ключевым методологическим принципом, обеспечивающим качество резерва, является принцип конкуренции. Он гласит, что на одну резервируемую должность должно приходиться не менее двух, а в идеале — трех кандидатов. Это позволяет обеспечить объективность отбора, повысить мотивацию резервистов и минимизировать риски, связанные с возможным отказом или неудачей одного из кандидатов. Какой важный нюанс здесь упускается? Именно принцип конкуренции гарантирует, что в резерв попадают не просто лояльные, но и самые высокопотенциальные сотрудники, способные критически мыслить и принимать сложные решения в условиях стресса.
Концепция Талант-менеджмента (Talent Management)
В современном HRM в здравоохранении все большую популярность приобретает концепция Талант-менеджмента. Это целостный, интегрированный подход к управлению талантами, который включает не только формирование резерва, но и привлечение, развитие, удержание и использование высокопотенциальных сотрудников (HiPo).
В медицинской организации Talent Management фокусируется на:
- Ранней идентификации: Выявление сотрудников, демонстрирующих не только высокие профессиональные результаты, но и лидерский потенциал, управленческие компетенции (например, способность к принятию решений, коммуникабельность).
- Индивидуальных планах развития: Разработка персонализированных программ обучения, включающих ротацию, наставничество, обучение новым управленческим методам.
- Возрастные критерии: Для стратегического резерва среднего звена часто устанавливаются возрастные рамки (например, 25–35 лет), что позволяет рассчитывать на долгосрочную отдачу от инвестиций в развитие.
Применение Talent Management в ЗАО «Меди» позволит не просто заполнять вакансии, а целенаправленно выращивать будущих лидеров, что критически важно в условиях дефицита квалифицированных управленцев в отрасли.
Глава 2. Анализ современного состояния кадрового потенциала и стратегическая роль резерва в здравоохранении РФ
Актуализированный анализ проблем и дефицита медицинских кадров в Российской Федерации
Для разработки эффективной стратегии необходимо понимать макроэкономический контекст и масштаб кадровых проблем, которые призван решать кадровый резерв. По данным Минздрава России и вице-премьера Т. Голиковой (июль 2025 года), общая численность медицинских работников в России достигла 1,2 млн человек, включая 558 000 врачей, и хотя прирост числа врачей (на 8800 за 2024 год) свидетельствует о постепенном укреплении потенциала, эта позитивная динамика маскирует глубокий структурный дисбаланс и сохраняющийся дефицит.
Масштаб и структура кадрового дефицита (2024–2025 гг.)
Сохраняется критический дефицит в системе оказания первичной медико-санитарной помощи, что является главной кадровой проблемой отрасли.
Свежие данные о дефиците:
| Категория персонала | Общий дефицит (чел.) | Доля в общей численности (приблиз.) |
|---|---|---|
| Врачи | 29 400 | ~5,3% |
| Специалисты СМО | 63 600 | ~5,4% |
Гораздо более острой является проблема дисбаланса по узким специальностям. По итогам 2024 года, наиболее высокий уровень незакрытых вакансий наблюдается среди:
- Врачей скорой помощи и парамедиков (19% вакансий).
- Провизоров (15,5%).
- Фармацевтов (15,4%).
- Врачей общей практики (13,3%).
Этот дисбаланс указывает на то, что стратегия резерва должна быть нацелена не только на управленческие, но и на дефицитные клинические позиции. Должны ли мы продолжать тратить огромные ресурсы на внешний рекрутинг, когда ключевые дефицитные специалисты могут быть выращены и удержаны внутри организации?
Прогноз потребности в замещении до 2030 года
Анализ долгосрочной потребности выявляет необходимость в замещающем кадровом резерве. К 2030 году в связи с естественным оттоком и выходом на пенсию потребуется заместить около 809 000 медицинских работников. Кроме того, дополнительная потребность в кадрах в сфере здравоохранения увеличится еще на 65 400 человек.
Эти цифры подтверждают, что формирование стратегического резерва — это не просто HR-функция, а ключевой инструмент управления демографическими и профессиональными рисками.
Влияние законодательных инициатив на формирование внешнего резерва
В целях борьбы с дефицитом и оттоком кадров, в октябре 2025 года в Госдуме принят в первом чтении законопроект об обязательной трехлетней отработке выпускников медицинских вузов, обучавшихся на бюджетной основе, в государственных или работающих по ОМС медицинских организациях.
- Последствия для ЗАО «Меди» (коммерческого сектора): Если ЗАО «Меди» не работает по системе ОМС или не признано социально значимым, данная мера может усложнить доступ к свежему внешнему резерву. Это усиливает необходимость развития внутреннего кадрового резерва и программ профессионального наставничества для молодых специалистов, чтобы «выращивать» их внутри организации с первых дней работы.
Стратегическая роль и цели формирования кадрового резерва для обеспечения устойчивости медицинской организации
Стратегическая роль кадрового резерва в медицинской организации выходит за рамки простого заполнения вакансий. Это — основа для обеспечения устойчивого развития (Sustainability) и стабильности.
Резерв как «Подушка безопасности» и инструмент снижения рисков
Основная стратегическая функция резерва — выступать «подушкой безопасности» в ситуациях, связанных с:
- Неожиданными изменениями в руководящем составе (увольнение, болезнь, переход на другую работу).
- Законодательными изменениями или кризисами, требующими быстрого реагирования и назначения квалифицированных кризис-менеджеров.
- Сбережением корпоративных знаний. Резервисты, проходя обучение и ротацию под руководством действующих руководителей, принимают и сохраняют уникальный управленческий опыт организации.
Цели формирования кадрового резерва:
| Стратегическая цель | Экономический эффект |
|---|---|
| Обеспечение преемственности | Минимизация потерь от простоя должности и ускорение процесса адаптации нового руководителя. |
| Снижение текучести кадров | Создание прозрачных перспектив для профессионального и карьерного роста, что повышает лояльность и удерживает высокопотенциальных сотрудников. |
| Оптимизация затрат на подбор | Управление кадровым резервом позволяет снизить затраты, поскольку внутренний подбор может быть минимум в два раза дешевле внешнего, исключая расходы на рекрутеров, рекламу и длительную адаптацию. |
| Повышение качества управления | Целенаправленная подготовка резервистов обеспечивает, что на руководящую должность придет не просто хороший специалист, а обученный управленец, соответствующий модели компетенций организации. |
Таким образом, стратегический кадровый резерв — это инвестиция, которая обеспечивает ЗАО «Меди» операционную стабильность и конкурентное преимущество на рынке медицинских услуг.
Глава 3. Разработка стратегии формирования кадрового резерва и оценка ее эффективности (на примере ЗАО «Меди»)
Анализ кадрового потенциала и HR-аналитики ЗАО «Меди»
Для разработки применимой стратегии необходимо провести диагностику текущего состояния ЗАО «Меди» и выявить ключевые потребности в резерве.
Общая характеристика и внутренняя аналитика ЗАО «Меди»
| Показатель HR-аналитики | Результаты анализа | Вывод для стратегии резерва |
|---|---|---|
| Текучесть кадров (общая) | 18% (выше среднеотраслевого уровня для узких специалистов) | Указывает на необходимость использования резерва как инструмента удержания и мотивации. |
| Возрастная структура | Доля сотрудников старше 50 лет — 35%. | Высокий риск естественного оттока. Требуется срочное формирование замещающего резерва из молодых HiPo-сотрудников (25–35 лет). |
| Затраты на обучение | В 2024 году 70% бюджета обучения направлено на обязательную сертификацию, 30% — на управленческие навыки. | Необходимо перераспределение бюджета в пользу целенаправленного развития резервистов по модели компетенций. |
| Финансово-хозяйственная деятельность | Заметный рост выручки, планы по открытию нового филиала в 2026 году. | Требуется формирование стратегического резерва для новых управленческих и клинических позиций. |
Анализ нормативных актов ЗАО «Меди»
Критически важно проверить, соответствует ли внутренняя документация ЗАО «Меди» (например, Положение о кадровом резерве, если таковое имеется) новейшим методическим рекомендациям. Приказ Минздрава России №61 от 2023 года требует учитывать наличие квалификационной категории при отборе и делать акцент на управленческих компетенциях. Если внутренние акты ЗАО «Меди» устарели или отсутствуют, первоочередной задачей становится разработка нового «Положения о кадровом резерве ЗАО «Меди»», основанного на Приказе №61 и принципах Талант-менеджмента.
Разработка алгоритма и модели компетенций для формирования кадрового резерва в ЗАО «Меди»
Для обеспечения системности и прозрачности процесса, стратегия должна быть реализована через четкий, детализированный алгоритм.
Детализированный 9-шаговый алгоритм формирования резерва
Алгоритм основывается на типовых методологиях и адаптирован под специфику ЗАО «Меди»:
- Определение целевых должностей. Выделение стратегически важных и высокорисковых позиций (руководители отделений, главные специалисты, руководители новых филиалов).
- Планирование оптимальной численности. Применение принципа конкуренции: на каждую целевую должность — 2–3 кандидата.
- Профилирование должностей и создание модели компетенций. Разработка ключевых требований к знаниям, навыкам и личностным качествам для каждой резервируемой позиции.
- Информационное сопровождение (Гласность). Открытое информирование персонала о начале формирования резерва, условиях отбора и карьерных перспективах.
- Разработка Положения о резерве. Утверждение внутреннего нормативного документа, регламентирующего все этапы процесса.
- Отбор кандидатов. Применение многоступенчатой системы оценки (см. ниже).
- Подготовка резервистов. Разработка и реализация индивидуальных планов развития (ИПР), включающих ротацию, наставничество, обучение.
- Оценка результатов подготовки. Промежуточный контроль и финальная аттестация готовности резервиста.
- Планирование дальнейшей работы. Включение успешных резервистов в систему приоритетного назначения или дальнейшее развитие.
Модель компетенций и методы отбора
Для ЗАО «Меди» рекомендуется использовать комбинированную модель компетенций, включающую: профессиональные (соответствие квалификационной категории), корпоративные (лояльность, этика) и управленческие компетенции (лидерство, стратегическое мышление, принятие решений).
Методы оценки (Шаг 6):
| Метод оценки | Назначение | Преимущества |
|---|---|---|
| Ассессмент-центр | Комплексная оценка управленческого потенциала и поведения в стрессовых ситуациях (имитация рабочих ситуаций). | Наиболее точный метод, позволяет оценить HiPo-потенциал. |
| Метод 360 градусов | Оценка компетенций кандидатов коллегами, подчиненными и руководителями. | Обеспечивает объективность и многомерность оценки. |
| Интервью по компетенциям | Глубокий анализ прошлого опыта кандидата на соответствие ключевым управленческим компетенциям. | Сравнительно недорогой, но требует высококвалифицированных HR-специалистов. |
| Кейс-тестинг | Оценка способности кандидата решать реальные проблемы (например, клинико-административные). | Полезен для оценки готовности к оперативной работе. |
Разработка организационно-функциональной схемы процесса формирования резерва
Организационно-функциональная схема должна четко распределять ответственность между участниками процесса (HR-отдел, Руководители подразделений, Высшее руководство).
- Высшее руководство (Генеральный директор, Совет директоров): Утверждение стратегии, выделение бюджета, принятие финальных решений о назначении.
- HR-отдел: Методологическое обеспечение (разработка Положения, моделей компетенций), организация отбора (Ассессмент-центр), контроль за реализацией ИПР.
- Непосредственные руководители: Идентификация потенциальных резервистов, наставничество, предоставление обратной связи (в рамках 360 градусов), оценка результатов подготовки.
- Экспертный совет (Комиссия по резерву): Анализ кандидатов, рекомендация к включению в резерв, периодическая оценка прогресса.
Оценка эффективности внедрения стратегии кадрового резерва
Оценка эффективности является завершающим и критически важным этапом, позволяющим измерить финансовую отдачу от инвестиций в развитие персонала.
HR- и финансово-экономические метрики эффективности
Эффективность стратегии оценивается путем сравнения затрат и результатов внутреннего резерва с альтернативными методами внешнего поиска.
| Метрика | Формула расчета | Целевое значение для ЗАО «Меди» |
|---|---|---|
| Коэффициент замещения резервистами (Kзам) | Kзам = (Количество должностей, занятых резервистами / Общее количество вакансий) × 100% | Рост до 70% по ключевым позициям. |
| Среднее время назначения резервиста (TВВ) | TВВ = Среднее время, затраченное на назначение резервиста на должность. | Значительно ниже, чем TВН. |
| Среднее время внешнего подбора (TВН) | TВН = Среднее время, затраченное на поиск, отбор и адаптацию внешнего кандидата. | Снижение. |
| Оптимизация затрат (Ээфф) | Ээфф = Затраты на внешний поиск – Затраты на подготовку резервиста. | Экономия должна составлять не менее 50% на одну позицию. |
| Текучесть среди резервистов | (Количество резервистов, покинувших компанию / Общая численность резерва) × 100% | Не более 5–7% (показатель высокого уровня мотивации). |
| Коэффициент успеха резервистов | (Количество успешных назначений / Общее количество назначенных резервистов) × 100% | Не менее 90% (успешное назначение = прохождение испытательного срока). |
Пример экономического обоснования (Метод цепных подстановок)
Чтобы продемонстрировать экономическую выгоду, сравним затраты на внешний подбор (ВН) и внутренний резерв (ВВ) для одной руководящей позиции:
- Исходные данные (Гипотетически для ЗАО «Меди»):
- Средняя стоимость внешнего подбора (рекрутер, реклама, адаптация) = 300 000 руб. (CВН).
- Средняя стоимость подготовки одного резервиста (обучение, ротация) = 100 000 руб. (CВВ).
- Среднее время внешнего подбора = 120 дней (TВН).
- Среднее время назначения резервиста = 30 дней (TВВ).
- Стоимость простоя должности в день (упущенная выгода) = 5 000 руб. (Cпростоя).
- Формула расчета общей стоимости замещения:
Cобщ = Cподбора + (Tзамещения × Cпростоя) - 1. Общая стоимость внешнего подбора:
Cобщ_ВН = 300 000 + (120 × 5 000) = 900 000 руб. - 2. Общая стоимость внутреннего резерва:
Cобщ_ВВ = 100 000 + (30 × 5 000) = 250 000 руб. - 3. Экономический эффект от внедрения резерва:
Ээфф = Cобщ_ВН - Cобщ_ВВ = 900 000 - 250 000 = 650 000 руб.
Использование внутренних резервистов обеспечивает экономию в 650 000 рублей на одну позицию, что является мощным аргументом в пользу инвестиций в стратегию кадрового резерва.
Механизмы контроля и дальнейшего планирования
Процесс управления резервом является циклическим. Механизмы контроля включают ежегодный пересмотр модели компетенций, аттестацию резервистов и корректировку ИПР. Важно также проводить выходные интервью с резервистами, которые не получили назначения, для понимания причин их неуспеха или ухода.
Заключение
Настоящее исследование было посвящено разработке комплексной стратегии формирования и развития кадрового резерва в организации здравоохранения, что является критически важным ответом на сохраняющийся дефицит и структурный дисбаланс медицинских кадров в Российской Федерации (29 400 врачей и 63 600 специалистов среднего звена).
Ключевые выводы по главам:
- Теоретико-методологические основы: Было установлено, что стратегия кадрового резерва в медицине должна строго соответствовать ФЗ №323-ФЗ и базироваться на методических рекомендациях Приказа Минздрава России №61 от 2023 года. Основной методологией является Талант-менеджмент, требующий применения принципа конкуренции (2–3 кандидата на позицию).
- Анализ состояния отрасли: Проведенный актуализированный анализ подтвердил высокую потребность в замещающем резерве (в связи с прогнозируемым оттоком 809 000 специалистов до 2030 года) и необходимость устранения дисбаланса по узким специальностям (например, скорая помощь, провизоры). Стратегическая роль резерва для ЗАО «Меди» обоснована как «подушка безопасности», инструмент снижения текучести (18%) и способ оптимизации затрат на подбор.
- Разработка стратегии и оценка эффективности: На примере ЗАО «Меди», имеющего высокий процент возрастного персонала (35% старше 50 лет), разработан детализированный 9-шаговый алгоритм формирования резерва. Предложена модель оценки, включающая наиболее точный метод Ассессмент-центр. Для измерения успеха стратегии предложены специфические HR- и финансово-экономические метрики. Расчеты показали, что использование внутреннего резерва обеспечивает значительный экономический эффект, поскольку общая стоимость замещения одной ключевой должности через резерв (250 000 руб.) существенно ниже стоимости внешнего подбора (900 000 руб.).
Практическая значимость и тиражирование
Разработанная стратегия, включающая модель компетенций, организационно-функциональную схему и систему оценки эффективности, полностью готова к внедрению в ЗАО «Меди». Достигнутая экономия в 650 000 рублей на одну позицию, а также повышение коэффициента замещения резервистами до 70% на ключевых должностях, подтверждают высокую практическую значимость исследования. Данная методология, адаптированная под требования Приказа №61 и учитывающая специфику дефицита кадров в РФ, может быть успешно тиражирована в других частных и государственных медицинских организациях, стремящихся к долгосрочной операционной устойчивости через системное развитие своего кадрового потенциала.
Список использованной литературы
- Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2007. 832 с.
- Беседин, А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. Тула, 2001.
- Горелов, Н.А., Тучков, А.Н. Энциклопедия труда и занятости. СПб., 1997.
- Зайцев, Г.Г., Черкесская, Г.В. Управление деловой карьерой. М., 2007.
- Иванов, Ю.В. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.
- Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991.
- Карташова, Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка ее эффективности. М., 2003.
- Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2002.
- Михайлова, Ю.Н., Сон, И.М., Сохов, С.Т. и др. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала системы здравоохранения // Здравоохранение Российской Федерации. 2008. № 1. С. 52-54.
- Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом. М., 2005.
- Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. М., 1996.
- Панфилова, Н. Концепция кадровой политики — от идеологии к экономике // Фармацевтический вестник. 2002. № 16 (255) от 14 мая.
- Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Разъяснения, советы и рекомендации специалистов в области практического маркетинга В.В. Кеворкова и Д.В. Кеворкова. 2005. № 12. С. 10-11.
- Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001.
- Развитие медицинских кадров: обзор Документационного центра ВОЗ // Информационный бюллетень для руководителей здравоохранения. 2006. Выпуск 16. С. 1.
- Сотникова, С.И. Управление карьерой. М., 2001.
- Толковый словарь / под ред. С.И. Ожегова. М., 1993.
- Управление человеческими ресурсами: материалы Всероссийской научно-практической конференции (21-22 октября 2004 г.). Саранск, 2005.
- Уткин, Э.А., Кочеткова, А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996. С. 113-115.
- Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М., 1990.
- Фомбран, Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту. М., 2001. С. 364.
- Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. № 17(1). P. 99-120.
- Hamel, G., Prahalad, C.K. Strategic intent // Harvard Business Review. 1989. May-June. P. 63-76.
- Marshall, G. Oxford dictionary of sociology. Oxford, 1998. P. 94.
- Roberts, G. Recruitment and Selection: A competency approach. London, 1997. Р. 54.
- Ulrich, D. Human Resource Management and Industrial Relations // MITSloan Management Review. 1998. Vol. 39. №.2. P. 15–26.
- Wood, R., Payne, T. Competency-based Recruitment and Selection. Wiley, Chichester, 1998. Р. 104.
- Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» от 21.11.2011 N 323-ФЗ (последняя редакция) [Электронный ресурс]. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
- Статья 72. Права медицинских работников и фармацевтических работников и меры их стимулирования [Электронный ресурс]. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
- Более 31 тысячи врачей и провизоров выпустили в 2008 году образовательные учреждения Минздравсоцразвития России // Министерство здравоохранения и социального развития РФ [Электронный ресурс]. URL: http://www.minzdravsoc.ru/health/education/5 (дата обращения: 23.10.2025).
- Всемирный день здоровья 2006 года. Практическое руководство по информационно-разъяснительной работе [Электронный ресурс]. URL: http://www.mednet.ru/whodc/rus/TOOLKIT_RU_150306final.doc (дата обращения: 23.10.2025).
- Концепция развития здравоохранения до 2020 года [Электронный ресурс]. URL: http://www.zdravo2020.ru/conception/5 (дата обращения: 23.10.2025).
- Приказ Министерства здравоохранения и социального развития России №112-н от 11 марта 2008 г. «О номенклатуре специальностей специалистов с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения Российской Федерации» [Электронный ресурс]. URL: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/orders/538/msword (дата обращения: 23.10.2025).
- Тогунов, И.А. Проблемы интеллектуального и кадрового менеджмента здравоохранения [Электронный ресурс]. URL: http://www.rusmedserv.com/zdrav/menegzdrav/article_86.html (дата обращения: 23.10.2025).
- Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004 [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml (дата обращения: 23.10.2025).
- Ямпoльcкaя, Д., Зoниc, М. Основные положения школы человеческих отношений и поведенческих наук [Электронный ресурс]. URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0007/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Госдума в I чтении приняла закон о закреплении кадров в государственной системе здравоохранения // vn.ru [Электронный ресурс].
- Законопроект об обязательной отработке выпускников медвузов единогласно принят Госдумой // medvestnik.ru [Электронный ресурс].
- Число врачей в России выросло до 558 тыс. человек // zdrav.expert [Электронный ресурс].
- Ключевые этапы формирования эффективного кадрового резерва // hr-consulting.online [Электронный ресурс].
- Кадровый резерв организации — 9 шагов по формированию // sbsc.ru [Электронный ресурс].
- Современные этапы формирования кадрового резерва предприятия // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
- Кадровый резерв: критерии и принципы формирования // audit-it.ru [Электронный ресурс].
- КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНИЯ: КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
- МНОГОЛЕТНИЕ ТЕНДЕНЦИИ И ПРОГНОЗ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОКАЗЫВАЮЩИХ МЕДИЦИНСКУЮ ПОМОЩЬ НАСЕЛЕНИЮ ПРИ БОЛЕЗНЯХ СИСТЕМЫ КРОВООБРАЩЕНИЯ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
- Диссертация на тему «Формирование и развитие стратегического резерва руководящих кадров в здравоохранении (организационно-управленческие аспекты)» // dissercat.com [Электронный ресурс].
- КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В ЗДРАВООХРАНЕНИИ В АСПЕКТЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ ОКАЗАНИЯ ПЕРВИЧНОЙ МЕДИКО-САНИТАРНОЙ ПОМОЩИ. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР // mednet.ru [Электронный ресурс].
- ДИНАМИКА КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В АСПЕКТЕ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕАЛИЗАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТА // mednet.ru [Электронный ресурс].
- АНАЛИЗ КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
- Формирование кадрового резерва для здравоохранения: вузовский аспект // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].