Розничный коммерческий сегмент российского фармацевтического рынка в 2024 году достиг впечатляющих 1,65 триллиона рублей, продемонстрировав рост в денежном выражении на 15,9%. Однако, этот рост был достигнут при фактическом снижении объема проданных упаковок на 0,65%. Этот парадокс — рост стоимости при сокращении физического объема — является ключевым индикатором структурных изменений на рынке: удорожание препаратов, переориентация потребителей и интенсивное инфляционное давление. В таких условиях, разработка и неукоснительное следование взвешенной стратегии становится не просто конкурентным преимуществом, а критическим условием выживания для региональных игроков, таких как аптечная сеть «НЕВИС».
Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента в розничном фармацевтическом бизнесе
Обоснование актуальности и структуры ВКР
Разработка стратегии устойчивого развития для аптечной сети в современных условиях — это сложная, многоуровневая задача, требующая сочетания фундаментальных теоретических знаний и глубокого практического анализа. Фармацевтический ритейл отличается высокой степенью государственного регулирования, социальной значимостью и интенсивной конкурентной борьбой, особенно в условиях консолидации рынка, когда ТОП-10 сетей контролируют более половины оборота. Целью данной выпускной квалификационной работы является не только диагностика текущего положения сети «НЕВИС», но и формирование системной методологии, позволяющей разработать и обосновать комплекс стратегических мероприятий, направленных на финансовое оздоровление и устойчивый рост.
1.1. Эволюция и сущность стратегического планирования
Стратегия, в контексте современного менеджмента, представляет собой комплекс взаимосвязанных решений, направленных на достижение долгосрочных целей организации и обеспечение ее конкурентных преимуществ. Для аптечной сети стратегическое управление — это процесс, позволяющий организации адаптироваться к изменяющимся условиям макросреды, распределять ограниченные ресурсы и, что критически важно, выполнять свою социальную миссию.
В фармацевтическом бизнесе стратегическое планирование должно опираться на концепцию, которую можно назвать «Золотым треугольником» фармстратегии, сторонами которого являются:
- Экономика (Финансовая устойчивость): Обеспечение рентабельности, минимизация издержек, повышение оборачиваемости товарного запаса и максимизация валовой прибыли, в том числе за счет высокомаржинальных продуктов (СТМ).
- Доступность (Социальная миссия): Обеспечение населения жизненно необходимыми и важнейшими лекарственными препаратами (ЖНВЛП), поддержание широты ассортимента и удобства локации.
- Качество (Компетенции): Поддержание высокого уровня фармацевтической помощи, профессионализма персонала и строгое соблюдение требований лицензирования и стандартов хранения.
Баланс этих трех составляющих определяет эффективность стратегии аптечной сети, поскольку чрезмерный фокус только на экономике может подорвать доверие потребителей, а излишний фокус на социальной миссии — привести к финансовой неустойчивости. Именно поэтому менеджмент должен постоянно балансировать между коммерческой прибылью и выполнением государственных нормативов, что делает фармритейл одним из самых сложных с точки зрения стратегического выбора.
1.2. Классические и современные модели стратегического анализа
Для проведения полномасштабного стратегического анализа в ВКР используются три классические, но адаптированные к специфике фармрынка, методологии:
Адаптация PEST-анализа
PEST-анализ используется для оценки макроэкономической среды. Для периода 2024–2025 годов наиболее критичными являются:
| Фактор | Специфика для аптечного ритейла (2024–2025) |
|---|---|
| Политический/Правовой (P) | Введение Федерального закона № 176-ФЗ от 12.07.2024, который с 01.01.2025 ограничит применение УСН для предприятий с доходом свыше 60 млн руб. Это вынуждает малые и средние сети (как «НЕВИС») либо платить НДС, либо консолидироваться, либо закрываться, что является ключевым фактором роста конкуренции и слияний. |
| Экономический (E) | Рост реальных доходов населения (+8,4% в 2024 году) поддерживает коммерческий сегмент, однако инфляционное давление и рост средней стоимости упаковки (на ~17%) требуют строгого контроля ценовой политики. |
| Социально-культурный (S) | Рост осведомленности населения о здоровье, старение населения и тренд на самолечение. |
| Технологический (T) | Развитие онлайн-сегмента (eCom вырос на 27% за 9 месяцев 2024 г.) и перспектива легализации онлайн-продажи рецептурных ЛП. |
Адаптация Анализа Пяти Сил Портера
Модель Портера позволяет оценить интенсивность конкуренции. В аптечном ритейле ее адаптация выглядит следующим образом:
- Угроза появления новых конкурентов: Оценивается как низкая. Высокие барьеры входа (лицензирование, капитальные затраты, необходимость получения доли на уже консолидированном рынке).
- Рыночная власть поставщиков: Оценивается как высокая и ужесточающаяся. Российский рынок критически зависим от импортных активных фармацевтических субстанций (АФС), которые составляют 70–75% всего объема. Это дает поставщикам значительный рычаг давления на ценовую политику аптечных сетей.
- Рыночная власть покупателей (Пациентов): Оценивается как высокая. Низкая дифференциация большинства безрецептурных (ОТС) товаров, их взаимозаменяемость и высокая чувствительность к цене делают потребителя очень требовательным.
- Угроза товаров-заменителей: Оценивается как средняя. Заменителями могут выступать БАДы, медицинские изделия, а также нелицензированные методы лечения.
- Интенсивность конкурентной борьбы: Оценивается как чрезвычайно высокая. Рынок консолидирован (ТОП-10 контролируют 54,5%), борьба ведется за счет ценовых войн и агрессивного развития региональной сети.
1.3. Принципы формирования стратегических альтернатив и выбора стратегии
Выбор конкретного направления развития основан на анализе соответствия внутренних ресурсов организации и внешних рыночных возможностей. Наиболее распространенным инструментом для определения стратегических альтернатив является Матрица Ансоффа (Товар-Рынок), которая предлагает четыре базовых вектора роста:
| Стратегия Ансоффа | Описание и применение в аптечной сети |
|---|---|
| Проникновение на рынок | Увеличение доли на существующих рынках с существующими продуктами. Пример: Повышение эффективности продаж, оптимизация выкладки, программы лояльности, увеличение среднего чека. Наименее рискованная. |
| Развитие рынка | Поиск новых рынков для существующих продуктов. Пример: Выход в новые географические регионы, активное открытие новых точек в соседних городах. Требует больших инвестиций. |
| Развитие продукта | Создание новых продуктов для существующих рынков. Пример: Создание или расширение портфеля Собственных Торговых Марок (СТМ), расширение ассортимента услуг (измерение давления, консультации). |
| Диверсификация | Выход на новые рынки с новыми продуктами. Пример: Создание медицинских центров при аптеках, развитие франчайзинга. Наиболее рискованная. |
Для аптечной сети, находящейся в состоянии финансовой нестабильности (как «НЕВИС» с чистым убытком), ключевым приоритетом будет сочетание Проникновения на рынок (повышение эффективности существующих точек) и Развития продукта (увеличение доли высокомаржинального СТМ). Почему же игнорирование стратегии развития продукта становится фатальной ошибкой для региональных игроков? Потому что только СТМ позволяет сетям быстро создать уникальное ценовое предложение и существенно повысить рентабельность, минимизируя зависимость от ценовых войн федеральных гигантов.
Глава 2. Стратегическая диагностика внешней и внутренней среды аптечной сети «НЕВИС»
2.1. Анализ макросреды российского фармацевтического рынка (2024–2025 гг.)
Российский фармрынок в 2024 году продолжил демонстрировать тенденцию к росту в денежном выражении: общий объем достиг 3,123 трлн рублей, при этом розничный сегмент составил 1,65 трлн рублей с приростом 15,9%. Однако эта динамика имеет критические нюансы: падение продаж в упаковках (-0,65%) и рост средневзвешенной стоимости упаковки на 17%. Это свидетельствует о том, что рост рынка обусловлен инфляцией и переключением потребления на более дорогие препараты (доля ЛП стоимостью свыше 1000 рублей составляет 30–35%).
Наиболее значимым для региональных игроков является Правовой фактор. Принятие ФЗ № 176-ФЗ от 12.07.2024 стало ключевым катализатором консолидации. С 1 января 2025 года аптеки, чей доход превышает 60 млн рублей, будут вынуждены перейти на общую систему налогообложения (ОСН) и уплачивать НДС. Для малых и средних сетей, которые ранее использовали УСН, это означает резкое увеличение налоговой нагрузки, что делает их менее конкурентоспособными перед федеральными гигантами. Для «НЕВИС», чья выручка в 2023 году составила 733,92 млн рублей, этот закон является прямой угрозой, требующей немедленного пересмотра операционной модели и финансовой стратегии. Фактически, законодатель вынуждает региональные сети либо радикально оптимизировать издержки, либо искать пути слияния и поглощения.
2.2. Оценка конкурентной среды и рыночных трендов
Анализ пяти сил Портера подтверждает, что фармрынок — это поле высокоинтенсивной конкурентной борьбы.
| Сила Портера | Уровень давления | Причины |
|---|---|---|
| Интенсивность конкуренции | Высокая | Высокая концентрация: ТОП-10 аптечных сетей контролируют 54,5% оборота. Федеральные игроки активно применяют стратегию развития рынка, вытесняя локальные сети. |
| Власть поставщиков | Высокая | Критическая зависимость от импорта: 70–75% АФС имеют зарубежное происхождение (Китай, Европа, Индия), что ограничивает возможности ценового маневра. |
| Власть покупателей | Высокая | Низкая дифференциация ОТС-товаров, прозрачность цен через агрегаторы и высокую ценовую чувствительность потребителей. |
| Угроза новых игроков | Низкая | Высокие регуляторные и капитальные барьеры, необходимость лицензирования. |
Ключевой тренд: Активное развитие онлайн-сегмента. Рост eCom на 27% говорит о том, что потребитель ищет удобства и лучшей цены. Сети, не интегрирующие омниканальные продажи, будут терять долю рынка.
2.3. Диагностика внутренней среды и оценка стратегического потенциала ООО «Аптеки НЕВИС»
Аптечная сеть «НЕВИС» является региональным игроком, исторически сильным в Северо-Западном регионе. Диагностика ее внутренней среды выявила критические финансовые и управленческие особенности.
Организационно-экономическая характеристика
ООО «Аптеки НЕВИС» имеет линейно-функциональную организационную структуру с централизованным управлением.
Финансово-экономический анализ (по данным 2023-2024 гг.):
| Показатель | Значение (2023 г.) | Значение (2024 г., прогноз/факт) | Вывод |
|---|---|---|---|
| Выручка | 733,92 млн руб. | ~750 млн руб. (оценка) | Соответствует критериям малого/среднего бизнеса, но превышает лимит УСН. |
| Чистая прибыль/убыток | Значительный убыток | -6,4 млн руб. | Наличие чистого убытка требует немедленной стабилизации и поиска источников повышения маржинальности. |
| Рентабельность продаж | Отрицательная | Отрицательная | Сеть неэффективно управляет издержками или не способна получить достаточную валовую прибыль. |
Сильные и слабые стороны «НЕВИС»
Сильные стороны (S — Strengths):
- Наличие в собственности ряда аптечных помещений, склада и автотранспорта — снижает зависимость от аренды и логистических издержек (важное конкурентное преимущество).
- Собственный отдел сертификации — высокий уровень контроля качества и соблюдения стандартов.
- Узнаваемость бренда в Северо-Западном регионе.
Слабые стороны (W — Weaknesses):
- Чистый убыток (-6,4 млн руб.) — главная проблема, требующая срочного решения.
- Авторитарная система управления — снижает инициативность персонала и оперативность принятия решений.
- Дефицит квалифицированных кадров — прямо влияет на качество фармацевтической помощи и возможности допродаж («первый стол»).
- Низкая доля высокомаржинальных продуктов (предположительно, СТМ).
2.4. Синтез результатов: Разработка SWOT-матрицы для «НЕВИС»
Синтез внешней среды (O — Opportunities, T — Threats) и внутренней диагностики (S, W) позволяет сформулировать ключевую стратегическую проблему: Как, находясь в состоянии убытка и под угрозой ужесточения налогового режима (ФЗ № 176-ФЗ), повысить маржинальность и обеспечить финансовую устойчивость, используя имеющиеся региональные активы?
| Внутренняя среда | Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
|---|---|---|---|
| Внешняя среда | Наличие собственной недвижимости. Собственный отдел контроля качества. | Чистый убыток (-6,4 млн руб.). Дефицит квалифицированного персонала. Авторитарность управления. | |
| Возможности (O) | O1. Рост онлайн-сегмента (eCom). O2. Рост реальных доходов населения (+8,4%). O3. Возможность увеличения маржи через СТМ (40-60%). | Стратегии SO (Сила + Возможность): Использовать собственную логистику (S1) для развития eCom (O1). Использовать контроль качества (S2) для создания доверия к СТМ (O3). | Стратегии WO (Слабость + Возможность): Преодолеть убыток (W1) за счет активного развития высокомаржинального СТМ (O3). Инвестировать часть доходов от СТМ в обучение персонала (W2). |
| Угрозы (T) | T1. ФЗ № 176-ФЗ (переход на ОСН с 2025 г.). T2. Высокая консолидация рынка (ТОП-10 = 54.5%). T3. Высокая власть поставщиков (70-75% АФС — импорт). | Стратегии ST (Сила + Угроза): Использовать собственную недвижимость (S1) для сокращения постоянных издержек, компенсируя рост налоговой нагрузки (T1). | Стратегии WT (Слабость + Угроза): Критически важно! Убыток (W1) в условиях роста налогов (T1) и консолидации (T2) ведет к закрытию. Необходима срочная антикризисная стратегия, нацеленная на максимизацию валовой прибыли с квадратного метра. |
Глава 3. Разработка стратегических альтернатив и комплекса функциональных мероприятий для «НЕВИС»
3.1. Выбор ключевой стратегии роста и позиционирования
Учитывая критическое финансовое состояние (убыток) и угрозу ужесточения налоговой нагрузки (ФЗ № 176-ФЗ), стратегия для «НЕВИС» не может быть агрессивно-экспансионистской. Сеть должна сосредоточиться на повышении внутренней эффективности и маржинальности.
Рекомендованная ключевая стратегия:
- Общий вектор (по Портеру): Фокусирование на издержках и дифференциация по цене/сервису. Сохранение конкурентоспособности за счет низких цен на базовый ассортимент (ЖНВЛП) и повышение общей рентабельности за счет высокомаржинальных продаж.
- Вектор роста (по Ансоффу): Комбинация Проникновения на рынок (оптимизация работы существующих точек) и Развития Продукта через расширение и продвижение Собственных Торговых Марок (СТМ).
Обоснование выбора: Стратегия развития продукта (СТМ) позволяет аптечной сети увеличить маржинальность до 40-60% (против стандартных 15–20% для брендовых ЛП). Это прямой и самый быстрый путь к преодолению чистого убытка в 6,4 млн рублей и созданию «подушки безопасности» для покрытия новых налоговых расходов (НДС).
3.2. Разработка функциональной стратегии управления ассортиментом
Стратегия управления ассортиментом должна быть переориентирована с простого удовлетворения спроса на управление маржинальностью.
Методология оптимизации ассортимента
Необходимо внедрить регулярный АВС-анализ (по доле в товарообороте, прибыли и количестве чеков) и XYZ-анализ (по стабильности спроса). Их совмещение (например, построение матрицы АХ, АY, AZ, BX…) позволит выявить:
- Группа AХ (высокодоходные, стабильный спрос): Ядро ассортимента, требующее минимального контроля.
- Группа CZ (низкодоходные, непредсказуемый спрос): Кандидаты на вывод из ассортимента ��ли перевод в категорию дефектуры (заказ под клиента), если это не ЖНВЛП.
Стратегическая цель по СТМ
- Цель: Увеличить долю СТМ в общем товарообороте с текущего уровня (предположительно, 5-8%) до минимум 15-20% в течение 3 лет.
- Мероприятия:
- Сформировать сильную команду категорийных менеджеров, отвечающих за СТМ.
- Разработать маркетинговые программы стимулирования первостольников к продаже СТМ.
- Использовать сильную сторону сети (собственный отдел сертификации) для подчеркивания высокого качества СТМ, создавая доверие потребителей.
Критерии контроля ассортимента: Помимо финансовых показателей, необходимо отслеживать Широту (количество фармакотерапевтических групп) и Полноту (количество форм в группе) для сохранения имиджа полноценной аптеки и избежания дефектуры, которая является фактором потери лояльности.
3.3. Совершенствование ценовой политики и системы управления персоналом
Для сети, находящейся в убытке и стремящейся к ценовому фокусированию, ценообразование и управление персоналом становятся критическими рычагами. Но если сеть не сможет оперативно решить проблему кадрового дефицита, то все инвестиции в СТМ окажутся неэффективными, ведь кто будет продавать маржинальный товар?
Ценовая политика
Необходимо придерживаться Централизованной модели ценообразования с частичной децентрализацией.
- ЖНВЛП: Строгое соблюдение Государственного реестра предельных отпускных цен. Наценка должна быть минимальной, соответствуя требованиям законодательства, поскольку эти товары обеспечивают социальную миссию и трафик.
- Высокомаржинальные товары (СТМ, БАД, Косметика): Использование ценовой политики, ориентированной на максимизацию прибыли, с учетом ценовых предложений конкурентов.
- Стратегический маневр: Проводить точечный демпинг на 5-10 ключевых позиций (так называемый «Ассортиментный якорь») для привлечения покупателей, компенсируя низкую маржу на них высокими продажами СТМ и сопутствующих товаров.
Система управления персоналом и KPI для «первого стола»
Дефицит квалифицированных кадров и авторитарная система управления являются прямыми источниками низкой операционной эффективности. Необходимо внедрить прозрачную систему материальной мотивации по KPI, которая стимулирует персонал к повышению маржинальной прибыли.
Ключевые KPI для сотрудников «первого стола»:
| KPI | Стратегическая цель | Формула расчета |
|---|---|---|
| Средний чек (СЧ) | Увеличение общей суммы покупки. | Выручка / Количество_чеков |
| Количество позиций в чеке (КПЧ) | Увеличение количества допродаж и комплексных покупок. | Количество_единиц_товара / Количество_чеков |
| Валовая прибыль (ВП) или Сумма реализованной наценки | Фокус на продажах высокомаржинальных товаров (СТМ). | Выручка - Себестоимость |
| Процент выполнения плана продаж по СТМ | Прямое стимулирование продаж приоритетного ассортимента. | Объем_продаж_СТМ / План_продаж_СТМ |
Внедрение такой системы KPI не только повысит мотивацию, но и поможет преодолеть дефицит кадров, поскольку высокая оплата труда привязывается к реальному вкладу в финансовое оздоровление сети. Более того, четкая система показателей позволяет руководству получить прозрачный инструмент управления эффективностью каждой отдельной аптечной точки.
Глава 4. Оценка экономической эффективности предложенной стратегии и система контроля
4.1. Экономическое обоснование эффективности стратегических мероприятий
Экономическое обоснование стратегии должно показать, как предложенные мероприятия (фокус на СТМ и повышение КПЧ) обеспечат выход из убытка и создадут положительный денежный поток.
Пример прогнозного расчета эффекта от СТМ:
Допустим, текущая доля СТМ составляет 8% от выручки, а средняя маржа по СТМ — 50%. Средняя маржа по ЛП — 20%.
- Текущая Валовая Прибыль (ВП):
- Выручка: 750 млн руб.
- ВП по СТМ (8%): 750 млн руб. × 0.08 × 0.50 = 30 млн руб.
- ВП по ЛП (92%): 750 млн руб. × 0.92 × 0.20 = 138 млн руб.
- Общая ВП: 30 + 138 = 168 млн руб.
- Прогнозная ВП при доле СТМ 15% (Цель):
- Выручка: 750 млн руб. (для простоты, считаем неизменной).
- ВП по СТМ (15%): 750 млн руб. × 0.15 × 0.50 = 56,25 млн руб.
- ВП по ЛП (85%): 750 млн руб. × 0.85 × 0.20 = 127,5 млн руб.
- Общая ВП прогноз: 56,25 + 127,5 = 183,75 млн руб.
- Прирост ВП: 183,75 млн руб. – 168 млн руб. = 15,75 млн руб.
Поскольку чистый убыток сети составляет 6,4 млн руб., прирост в 15,75 млн руб. не только полностью покрывает убыток, но и обеспечивает чистую прибыль в размере 9,35 млн руб. (без учета увеличения постоянных расходов, например, на НДС с 2025 года).
Для полноценной ВКР необходимо провести расчеты прогнозной рентабельности и Чистой приведенной стоимости (NPV) предложенного проекта (например, проекта развития СТМ) на горизонте 5 лет, чтобы подтвердить экономическую целесообразность инвестиций. Формула для расчета NPV выглядит следующим образом:
NPV = Σ (CFₜ / (1 + r)ᵗ) - IC
Где:
- CFt — Прогнозируемый чистый денежный поток в период t.
- r — Ставка дисконтирования (стоимость капитала).
- IC — Начальные инвестиции (например, в маркетинг СТМ и обучение персонала).
Положительный NPV станет убедительным доказательством экономической эффективности предложенной стратегии.
4.2. Разработка системы стратегических показателей (KPI) и контроля
Для мониторинга реализации стратегии (направленной на финансовое оздоровление и рост маржинальности) необходимо использовать Сбалансированную Систему Показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC позволяет взглянуть на стратегию через четыре ключевые перспективы, обеспечивая достижение SMART-целей.
SMART-Цели на 2026–2030 гг.
| Перспектива BSC | SMART-Цель | Срок |
|---|---|---|
| Финансы | Достичь положительной чистой прибыли (выход из убытка). | Конец 2026 г. |
| Клиенты | Увеличить средний чек на 10% за счет комплексных продаж. | Конец 2027 г. |
| Бизнес-процессы | Увеличить долю СТМ в товарообороте до 15%. | Конец 2028 г. |
| Обучение и развитие | Снизить текучесть квалифицированных кадров на 20%. | Конец 2027 г. |
Ключевые KPI для контроля стратегии
Контроль должен охватывать не только финансовые, но и операционные показатели, напрямую влияющие на стратегические цели:
| Группа KPI | Конкретный показатель | Целевой эффект |
|---|---|---|
| Финансовые | Рентабельность продаж, EBITDA. | Подтверждение финансового оздоровления. |
| Коммерческие | Товарооборачиваемость (Inventory Turnover). | Оптимизация товарного запаса и снижение неликвида. |
| Операционные | Процент дефектуры. | Снижение неудовлетворенного спроса и повышение лояльности. |
| Персонал | Средний показатель КПЧ (Количество позиций в чеке). | Прямая оценка эффективности системы мотивации «первого стола». |
Внедрение BSC позволяет руководству «НЕВИС» не только измерять результаты, но и понимать, какие внутренние процессы (кадры, ассортимент) необходимо корректировать для достижения долгосрочных финансовых целей. В конечном счете, именно сбалансированный подход к управлению, а не просто погоня за выручкой, определяет устойчивость сети на высококонкурентном рынке.
Заключение
Проведенный анализ подтверждает, что аптечная сеть «НЕВИС» находится на критическом этапе своего развития. Внешние угрозы (консолидация рынка, ФЗ № 176-ФЗ) в сочетании с внутренней финансовой нестабильностью (чистый убыток в 6,4 млн руб.) требуют незамедлительного внедрения антикризисной стратегии.
Ключевой вывод ВКР: Наиболее обоснованной и практически реализуемой стратегией для ООО «Аптеки НЕВИС» является Стратегия Фокусирования на Маржинальности и Развитии Продукта (СТМ), дополненная Проникновением на рынок через оптимизацию операционных процессов.
Реализация данной стратегии обеспечивается комплексом функциональных мероприятий:
- Ассортиментная политика: Переориентация на АВС/XYZ-анализ с целью увеличения доли СТМ до 15% (что, по прогнозным расчетам, принесет не менее 15,75 млн руб. дополнительной валовой прибыли).
- Управление персоналом: Внедрение системы KPI для сотрудников «первого стола», мотивирующей к увеличению среднего чека и количества позиций в чеке, что является прямым рычагом повышения маржинальности.
- Контроль: Внедрение Сбалансированной Системы Показателей (BSC) для системного мониторинга стратегических целей по финансовым, клиентским и процессным перспективам.
Разработанная комплексная стратегия развития на 2026–2030 годы, подкрепленная детальной диагностикой рынка (PEST, Портер) и экономическими расчетами, полностью достигает поставленной цели ВКР, предоставляя руководству аптечной сети «НЕВИС» четкий, научно обоснованный и практически применимый план действий для достижения финансовой устойчивости и устойчивого роста в условиях высокой конкуренции.
Список использованной литературы
- Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. Москва, 2003.
- Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. Москва: Экономика, 2005.
- Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. 2001. №7–8.
- Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4.
- Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Москва: Эксмо, 2001.
- Гельфанд Е., Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации // Директор ИС. 2003. №4.
- Герасименко О., Павлова В. Конкурентная стратегия аптечных сетей в период кризиса // Аптечный бизнес. 2009. № 5.
- Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.
- Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник. Москва: Финансы и статистика, 2007. 218 с.
- Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.
- Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6.
- Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
- Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Москва: Аспект Пресс, 2002.
- Иванов О.И. (ред.) Экономика предприятия: Учебник. Москва: Экономика, 2006. 238 с.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Санкт-Петербург: Питер Ком, 2008. 896 с.
- Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург: Наука, 1996.
- Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. Санкт-Петербург: Питер, 1999.
- Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
- Максимкина Е.А. Маркетинг взаимодействия. Технология создания команды. Москва, 2003.
- Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. Москва: ТК Велби, 2008. 520 с.
- Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. 55 с.
- Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. Учебник. Москва: Инфра-М, 2004.
- Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №2.
- Поташев А.И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс. 2007. №6.
- Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия: дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.
- Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. 2005. №23.
- Управление цепями поставок / Под ред. Дж. Гатторны. Москва: ИНФРА-М, 2008. 670 с.
- Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. Москва: Бизнес-микро, 2002.
- Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6.
- Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. Москва: Экономика, 2005.
- Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса. Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». Москва: Издательский дом Гребенникова, 2002.
- Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. Москва: Дело, 2007. 376 с.
- Шмидт Ю. Ведомости. 01.06.2009. № 98 (2368).
- Эриашвили Н.Д. (ред.) Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в сво¬бодной рыночной системе: Учебник для вузов. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
- Градов А.П. (ред.) Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. Санкт-Петербург: ИД «Дашков», 2006. 184 с.
- Анализ крупнейших аптечных сетей РФ в 2024 году [Электронный ресурс] // shopandmall.ru. URL: https://shopandmall.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Рейтинг аптечных сетей: лидеры и тенденции за 9 месяцев 2024 года [Электронный ресурс] // pharmznanie.ru. URL: https://pharmznanie.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Ценообразование в аптеке [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Стратегические цели аптеки: принципы постановки и 7 примеров целей [Электронный ресурс] // iq-provision.ru. URL: https://iq-provision.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Фармацевтический рынок России 2025: обзор [Электронный ресурс] // pharmtech-expo.ru. URL: https://pharmtech-expo.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Рейтинг аптечных сетей по итогам 2024 года [Электронный ресурс] // dsm.ru. URL: https://dsm.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Управление товарным ассортиментом в аптеке [Электронный ресурс] // apteka.ua. URL: https://apteka.ua/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Мотивация по KPI в аптеках — как это работает? [Электронный ресурс] // itapteka.ru. URL: https://itapteka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Зачем нужны KPI в аптеке? — Рецепти Аптечних Продажів [Электронный ресурс] // rap.in.ua. URL: https://rap.in.ua/ (дата обращения: 23.10.2025).
- АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА В АПТЕКЕ И УПРАВЛЕНИЕ ТОВАР [Электронный ресурс] // nuph.edu.ua. URL: https://nuph.edu.ua/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Матрица Ансоффа: что это, элементы, стратегии, примеры [Электронный ресурс] // unisender.com. URL: https://unisender.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс] // activesalesgroup.ru. URL: https://activesalesgroup.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Методические подходы к управлению ассортиментом в ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ДАЛЬНЕВОСТОЧНОГО [Электронный ресурс] // eco-vector.com. URL: https://eco-vector.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса [Электронный ресурс] // iteam.ru. URL: https://iteam.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Тренды ePharma 2024-2030 [Электронный ресурс] // metacommerce.ru. URL: https://metacommerce.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Стратегический менеджмент: учебник (для подготовки бакалавров по специальности «Менеджмент организации») [Электронный ресурс] // miet.ru. URL: https://miet.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).