Стратегия развития туристической компании в условиях глобального кризиса: детальный аналитический план и методологическое руководство (на 31.10.2025)

В 2022 году выездной туризм из России сократился более чем на 40% по сравнению с 2021 годом, в то время как внутренний туризм продемонстрировал значительный рост, увеличившись в 2023 году на 15-20% и достигнув 75 миллионов поездок. Эти цифры — не просто статистика, а яркое отражение глубоких трансформаций, которые переживает мировая туристическая индустрия. На 31 октября 2025 года рынок туристских услуг продолжает находиться под беспрецедентным давлением глобального экономического кризиса и геополитической нестабильности. В этих условиях традиционные бизнес-модели становятся неэффективными, а стратегическая гибкость и способность к быстрой адаптации превращаются из конкурентного преимущества в критически важное условие выживания.

Настоящее исследование ставит своей целью не просто констатацию фактов, а глубокую деконструкцию подходов к стратегическому развитию туристических компаний в условиях кризиса. Мы стремимся создать исчерпывающий аналитический план, который послужит методологическим руководством для студентов, аспирантов, магистрантов и молодых специалистов, работающих над академическими и научно-исследовательскими работами. Мы обоснуем актуальность стратегического планирования в эпоху турбулентности, представим структуру работы, а также подчеркнем ее научную и практическую значимость. Глубокое понимание текущих кризисных реалий и выработка адаптированных стратегий являются залогом устойчивого развития туристического бизнеса, способного не только выстоять, но и найти новые точки роста в самых непредсказуемых обстоятельствах.

Современное состояние и вызовы рынка туристских услуг в условиях неопределенности

Рынок туристских услуг на 31 октября 2025 года представляет собой сложный, динамично меняющийся ландшафт, формируемый мощными внешними факторами. Это не просто колебания спроса и предложения, а тектонические сдвиги, которые требуют от игроков отрасли немедленной и решительной реакции, обеспечивающей своевременную корректировку стратегий.

Влияние глобального экономического и геополитического кризиса

Современный туристический рынок сталкивается с беспрецедентным давлением, обусловленным переплетением глобального экономического кризиса и геополитической напряженности. Эти два фактора оказывают специфическое, часто непредсказуемое влияние. Например, геополитическая напряженность привела к значительному сокращению традиционных рынков сбыта для многих туроператоров, поскольку количество стран, куда российские граждане могли совершать прямые перелеты, существенно уменьшилось. Это вызвало изменение логистики до 70% международных маршрутов и, как следствие, рост стоимости авиабилетов на 20-30% по ряду направлений. В результате, в 2022 году наблюдалось сокращение выездного туризма из России более чем на 40% по сравнению с 2021 годом.

Однако, как часто бывает в кризис, ограничения порождают новые возможности. Параллельно с сокращением выездного туризма, наблюдается мощная переориентация потребительского спроса на внутренний туризм. В 2023 году внутренний туристический поток в России увеличился на 15-20% по сравнению с предыдущим годом, достигнув 75 миллионов поездок. Такие направления, как Краснодарский край, Крым, Московская область и Санкт-Петербург, переживают настоящий ренессанс, становясь центрами притяжения для миллионов путешественников, ищущих безопасность, доступность и новые впечатления на родине. Эта тенденция стимулирует развитие региональных туристических продуктов и требует от компаний глубокого переосмысления своих предложений, ведь успешное развитие в условиях внутренних ограничений требует максимальной адаптации к локальным особенностям.

Ключевые тенденции и факторы развития

На фоне глобальных потрясений, рынок туризма также трансформируется под влиянием нескольких мощных внутренних факторов, формирующих новые парадигмы развития. Главным из них является цифровизация. Если раньше онлайн-бронирование было преимуществом, то сегодня это стандарт. Доля онлайн-бронирований туров в России выросла до 60-70% от общего объема, а более 80% туристов используют цифровые каналы для поиска информации и планирования путешествий. Это означает, что присутствие в цифровом пространстве, эффективность онлайн-маркетинга и качество цифровых сервисов напрямую влияют на конкурентоспособность.

Изменение потребительских предпочтений – еще один мощный драйвер. В условиях неопределенности туристы все чаще ищут не просто отдых, а ценность, безопасность и осмысленность. Отмечается значительный рост интереса к устойчивому туризму, экологически чистым направлениям и индивидуальным турам. По данным опросов, около 45% российских туристов выражают готовность доплачивать за туры, соответствующие принципам устойчивого развития, а спрос на эко-туры увеличился на 25% за последние два года. Это формирует новые ниши и требует от компаний не только предлагать «зеленые» продукты, но и интегрировать принципы устойчивости в свою корпоративную культуру.

Наконец, усиление конкуренции является неизбежным следствием сокращения общего рынка и перераспределения спроса. Компании борются за каждого клиента, что приводит к необходимости постоянного улучшения качества услуг, инноваций и эффективного управления репутацией в условиях информационного шума. Кроме того, сохраняются вызовы, связанные с адаптацией к изменяющимся санитарно-эпидемиологическим требованиям и ограничениям, которые хотя и ослабли, но продолжают оставаться фактором риска.

Анализ нормативно-правового регулирования отрасли

Правовая среда для туристического бизнеса в России, особенно в условиях кризиса, является динамичной и требует постоянного мониторинга. Актуальные законодательные акты РФ играют ключевую роль в формировании правил игры и определении границ для стратегического маневрирования. Базовыми документами остаются Конституция РФ и Гражданский кодекс РФ, которые закладывают основы предпринимательской деятельности. Однако специфику отрасли регулируют такие федеральные законы, как ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», определяющий организационно-правовые формы бизнеса, и, конечно, ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Последний документ претерпевал и продолжает претерпевать изменения, направленные на адаптацию к новым реалиям, включая вопросы финансового обеспечения туроператоров, механизмы защиты прав потребителей в случае банкротства компаний или отмены туров по форс-мажорным обстоятельствам.

Важное значение имеют также нормативно-правовые акты, касающиеся санитарно-эпидемиологической безопасности, налогового регулирования (особенно в части льгот и поддержки отрасли в кризис), а также ФЗ «О защите конкуренции», который предотвращает монополизацию рынка и обеспечивает равные условия для всех игроков. Влияние оказывают и подзаконные акты, постановления Правительства РФ, ведомственные приказы Федерального агентства по туризму (Ростуризма), которые детализируют применение законов и оперативно реагируют на изменяющуюся ситуацию. Понимание этих правовых рамок позволяет компаниям не только соблюдать закон, но и использовать предоставленные возможности, например, меры государственной поддержки, о которых будет сказано ниже, для укрепления своей конкурентной позиции. По сути, игнорирование изменений в законодательстве может привести к значительным штрафам и потере конкурентных преимуществ.

Методологические основы формирования стратегии развития туристической компании

Формирование эффективной стратегии развития туристической компании в условиях турбулентности требует не только интуиции, но и строгого, научно обоснованного подхода. Методологическая база, опирающаяся на признанные концепции стратегического менеджмента, становится фундаментом для принятия взвешенных решений.

Классические инструменты стратегического анализа

Разработка стратегии начинается с глубокого анализа текущей ситуации и перспектив, для чего незаменимы классические инструменты стратегического анализа.

PEST-анализ позволяет оценить влияние макросреды, что особенно критично на 31 октября 2025 года.

• Политические (P) факторы: включают государственное регулирование туризма, внешнеполитическую ситуацию, международные отношения и санкции, влияющие на доступность направлений и логистику. Например, изменение правил выдачи виз, открытие/закрытие границ или ужесточение контроля на границах.
• Экономические (E) факторы: охватывают уровень доходов населения, курсы валют, инфляцию, доступность кредитов, а также общие экономические тенденции, влияющие на платежеспособность и потребительскую активность. Например, рост стоимости авиабилетов на 20-30% из-за изменения логистики.
• Социальные (S) факторы: включают демографические изменения, культурные особенности, изменения в образе жизни и ценностях (например, рост интереса к устойчивому туризму и эко-турам, готовность доплачивать за них до 45%).
• Технологические (T) факторы: охватывают развитие цифровых технологий (онлайн-платформы, ИИ, VR/AR), которые меняют способы бронирования, продвижения и предоставления услуг (доля онлайн-бронирований до 60-70%).

SWOT-анализ позволяет сфокусироваться на внутренней среде компании и ее взаимодействии с внешним окружением.

• Сильные стороны (Strengths): внутренние преимущества, например, уникальные туристические продукты, лояльная клиентская база, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, развитая цифровая инфраструктура.
• Слабые стороны (Weaknesses): внутренние недостатки, такие как устаревшие технологии, ограниченный продуктовый портфель, высокая зависимость от одного направления, недостаточная финансовая стабильность.
• Возможности (Opportunities): внешние факторы, которые компания может использовать для роста, например, рост внутреннего туризма, новые ниши (эко-туризм, промышленный туризм), государственная поддержка.
• Угрозы (Threats): внешние факторы, представляющие риск для компании, такие как усиление конкуренции, экономический спад, геополитическая нестабильность, новые пандемии.

Модель пяти сил Портера позволяет оценить интенсивность конкуренции и привлекательность отрасли.

• Угроза появления новых конкурентов: определяется входными барьерами (капитал, лицензии, узнаваемость бренда).
• Рыночная власть поставщиков: способность поставщиков (авиакомпании, отели, транспортные компании) диктовать условия.
• Рыночная власть покупателей: способность клиентов влиять на цены и условия.
• Угроза появления товаров-заменителей: альтернативные виды отдыха или способы организации путешествий.
• Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: количество и сила конкурентов, их стратегии.

Методы оценки эффективности стратегий

Разработка стратегии — это только полдела; ключевой задачей является оценка ее эффективности. Для этого применяются как финансовые, так и нефинансовые показатели, позволяющие получить комплексную картину.

Финансовые показатели традиционно включают:

• Рентабельность: показатель прибыльности, например, рентабельность продаж, активов, капитала. Позволяет понять, насколько эффективно компания генерирует прибыль.
• Доля рынка: процент от общего объема продаж на рынке, занимаемый компанией. Отражает конкурентную позицию и рост компании.
• Объем продаж/выручка: общий доход от реализации туристических услуг. Показывает динамику спроса и масштабы деятельности.
• Сокращение издержек: показатель эффективности управления ресурсами.

Нефинансовые показатели приобретают все большее значение, особенно в сфере услуг:

• Индекс удовлетворенности клиентов (CSI): измеряет уровень удовлетворенности клиентов качеством услуг. Рассчитывается через опросы, обратную связь и анализ отзывов.
• Индекс потребительской лояльности (NPS): оценивает готовность клиентов рекомендовать компанию другим. Высокий NPS указывает на сильную клиентскую базу и потенциал для «сарафанного радио».
• Узнаваемость бренда: степень, в которой целевая аудитория распознает бренд компании.
• Инновационная активность: количество внедренных инноваций в год, объем инвестиций в R&D, скорость адаптации новых технологий.
• Удержание клиентов: доля клиентов, которые остаются с компанией на протяжении определенного периода.

Факторный анализ: метод цепных подстановок

Для глубокого понимания причин изменения результативных показателей и для оценки влияния отдельных факторов на эти изменения, в стратегическом анализе активно используется метод цепных подстановок. Этот метод является одним из наиболее распространенных и позволяет последовательно исключать влияние одного фактора, чтобы определить воздействие другого.

Рассмотрим его применение на примере анализа изменения выручки (В) туристической компании, которая зависит от количества реализованных услуг (К) и средней цены услуги (Ц).

Пусть:

• В₀ — выручка в базисном периоде
• В₁ — выручка в отчетном периоде
• К₀ — количество реализованных услуг в базисном периоде
• К₁ — количество реализованных услуг в отчетном периоде
• Ц₀ — средняя цена услуги в базисном периоде
• Ц₁ — средняя цена услуги в отчетном периоде

Общее изменение выручки (ΔВ) рассчитывается как разница между выручкой в отчетном и базисном периодах:

ΔВ = В1 - В0

Далее, используя метод цепных подстановок, мы последовательно определяем влияние каждого фактора:

1. Влияние изменения количества реализованных услуг (ΔВ_К):
   Чтобы изолировать влияние количества услуг, мы предполагаем, что цена осталась на уровне базисного периода, но количество услуг изменилось до уровня отчетного периода.

ΔВК = (К1 × Ц0) - (К0 × Ц0)

2. Влияние изменения средней цены услуги (ΔВ_Ц):
   Теперь, чтобы определить влияние изменения цены, мы предполагаем, что количество реализованных услуг уже изменилось до уровня отчетного периода (К₁), а затем цена меняется от базисной (Ц₀) до отчетной (Ц₁).

ΔВЦ = (К1 × Ц1) - (К1 × Ц0)

Таким образом, общее изменение выручки будет равно сумме изменений, вызванных каждым фактором:

ΔВ = ΔВК + ΔВЦ

Пример:
Допустим, ООО «Лэйкс» имело следующие показатели:
Базисный период (0):

• К₀ = 1000 услуг
• Ц₀ = 5000 рублей/услуга
• В₀ = 1000 × 5000 = 5 000 000 рублей

Отчетный период (1):

• К₁ = 1100 услуг
• Ц₁ = 5200 рублей/услуга
• В₁ = 1100 × 5200 = 5 720 000 рублей

Общее изменение выручки:

ΔВ = 5 720 000 - 5 000 000 = 720 000 рублей

Влияние изменения количества реализованных услуг:

ΔВК = (1100 × 5000) - (1000 × 5000) = 5 500 000 - 5 000 000 = 500 000 рублей

Влияние изменения средней цены услуги:

ΔВЦ = (1100 × 5200) - (1100 × 5000) = 5 720 000 - 5 500 000 = 220 000 рублей

Проверка:

ΔВ = 500 000 + 220 000 = 720 000 рублей.

Результаты совпадают. Этот метод позволяет руководству компании точно определить, какой фактор — изменение объема продаж или изменение ценовой политики — оказал наибольшее влияние на финансовые результаты, что критически важно для корректировки стратегических решений.

Разработка стратегии — это итеративный процесс, включающий постановку целей, анализ, формулирование стратегии, реализацию и контроль, и только комплексное применение этих методологических инструментов позволяет создать действительно жизнеспособный план развития.

Влияние кризиса на конкурентоспособность и факторы устойчивого развития туристических компаний

Глобальный кризис – это не просто помеха, а сейсмический сдвиг, кардинально меняющий ландшафт конкуренции в туристической индустрии. Чтобы выжить и процветать, компании должны не только понимать это влияние, но и активно формировать факторы своей устойчивости. Может ли какая-либо компания позволить себе игнорировать эти изменения?

Анализ сокращения рынка и усиления конкуренции

Мировой кризис, будь то экономический спад, пандемия или геополитическая напряженность, всегда приводит к существенному влиянию на конкурентоспособность туристических компаний. Прежде всего, происходит сокращение общего объема рынка. По оценкам экспертов, объем мирового туристического рынка сократился на 60-75% в пиковые периоды кризиса. В России этот показатель достигал 50% в 2020 году, хотя к 2023 году наблюдалось частичное восстановление, преимущественно за счет внутреннего туризма.

Это сокращение рынка ведет к усилению ценовой конкуренции, так как компании вынуждены бороться за уменьшающийся объем спроса. Клиенты становятся более чувствительными к цене, и демпинг может стать распространенной практикой, подрывая маржинальность отрасли. Кроме того, кризис повышает риски ведения бизнеса: финансовая нестабильность, банкротство партнеров, изменение потребительского поведения – все это требует от компаний беспрецедентного уровня гибкости и адаптивности. Выживают сильнейшие, и зачастую не те, кто имел наибольший запас прочности, а те, кто быстрее адаптировался к новым условиям.

Роль государственной поддержки и регулирования

В условиях кризиса роль государства как регулятора и помощника отрасли значительно возрастает. Государственная поддержка может стать решающим фактором для выживания и восстановления туристических компаний. В России в 2020-2023 годах были реализованы масштабные программы помощи, направленные на смягчение последствий пандемии и геополитических изменений. Среди них:

• Субсидирование туроператоров: Прямая финансовая помощь для покрытия операционных расходов или компенсации потерь от отмененных туров.
• Программы кешбэка за туры по России: Стимулирование внутреннего туризма путем частичного возмещения стоимости путевок, что напрямую поддерживает спрос.
• Льготные кредиты для бизнеса в сфере туризма: Предоставление доступа к финансовым ресурсам на более выгодных условиях для поддержания ликвидности и инвестиций в развитие.

Общий объем государственной поддержки в России в этот период превысил 100 миллиардов рублей. Эти меры не только помогли многим компаниям остаться на плаву, но и оказали влияние на конкурентную среду, создавая более благоприятные условия для тех, кто смог воспользоваться государственной помощью. Регулирование также играет роль, например, путем временного ослабления некоторых требований или, наоборот, введения новых стандартов безопасности, что требует от компаний инвестиций в их соблюдение.

Ключевые факторы устойчивого развития

В условиях хронической неопределенности, устойчивое развитие туристических компаний определяется комплексом взаимосвязанных факторов.

1. Финансовая стабильность: Наличие достаточного запаса ликвидности, оптимизированная структура капитала и эффективное управление денежными потоками позволяют компаниям переживать периоды низкого спроса и инвестировать в развитие.
2. Эффективное управление рисками: Разработка и внедрение механизмов для идентификации, оценки и минимизации рисков (финансовых, операционных, репутационных, геополитических) становится критически важным. Это включает диверсификацию поставщиков, страхование, разработку планов действий на случай чрезвычайных ситуаций.
3. Способность к инновациям: Компании, готовые инвестировать в новые продукты, технологии и бизнес-модели, быстрее адаптируются к меняющимся условиям. Это может быть как внедрение VR/AR-технологий, так и разработка уникальных тематических туров.
4. Быстрая адаптация к изменяющимся условиям: Гибкость в принятии решений, способность оперативно менять стратегии, продуктовый портфель, ценовую политику и операционные процессы в ответ на внешние вызовы.
5. Повышение качества услуг и персонализация предложений: В условиях снижения спроса и усиления конкуренции, высокое качество обслуживания и индивидуальный подход к клиенту становятся решающими. Персонализированные предложения, учитывающие уникальные предпочтения и потребности путешественников, помогают сохранить клиентскую базу и укрепить лояльность.
6. Диверсификация продуктового портфеля и выход на новые рынки/сегменты: Снижение зависимости от одного направления или вида услуг является стратегическим преимуществом. Например, переориентация на внутренний туризм или развитие нишевых сегментов (эко-туризм, гастро-туризм, промышленный туризм).
7. Эффективное управление затратами и оптимизация бизнес-процессов: Снижение операционных расходов без потери качества услуг – ключ к поддержанию рентабельности и конкурентоспособности.

Эти факторы, действуя синергетически, формируют основу для устойчивого развития туристических компаний, позволяя им не только преодолевать кризисы, но и выходить из них более сильными и конкурентоспособными.

Антикризисные стратегии и адаптация туристических компаний к новым реалиям

В условиях кризиса способность к адаптации становится главным качеством туристической компании. Это не просто выживание, а активный поиск новых путей развития и трансформации бизнеса под давлением внешних обстоятельств.

Оперативное сокращение издержек и гибкое ценообразование

Первой и наиболее очевидной реакцией на кризис для многих компаний становится оперативное сокращение издержек. Цель — сохранить финансовую устойчивость и ликвидность в условиях падающего спроса. Эти меры могут быть разнообразными и охватывать все аспекты деятельности:

• Оптимизация численности персонала: В пиковые периоды кризиса, например, в 2020 году, многие компании были вынуждены сократить штат до 15-20%. Это болезненная, но часто необходимая мера, сопровождающаяся пересмотром фонда оплаты труда, заморозкой найма и переобучением сотрудников для выполнения смежных функций.
• Пересмотр арендных платежей: Договоренности с арендодателями о снижении ставок или предоставлении арендных каникул стали жизненно важными для многих офисов продаж.
• Переход на удаленный формат работы: Не только сокращает расходы на аренду и коммунальные услуги, но и повышает гибкость работы персонала, особенно в условиях ограничений на передвижение.
• Оптимизация маркетинговых и рекламных бюджетов: Перераспределение средств в сторону наиболее эффективных цифровых каналов с измеримым ROI.
• Гибкое ценообразование: Это не просто снижение цен, а тонкая настройка, включающая:
  • Введение гибких тарифов: Возможность отмены или изменения бронирования без штрафов, что особенно ценится клиентами в условиях неопределенности (до 60% туристов отдают предпочтение таким предложениям).
  • Пакетные предложения: Формирование комплексных туров, включающих несколько услуг по более выгодной цене, стимулируя тем самым спрос.
  • Динамическое ценообразование: Корректировка цен в реальном времени в зависимости от спроса, загруженности и других факторов.

Таблица 1: Меры по сокращению издержек и гибкому ценообразованию в туристическом бизнесе

Категория мер	Описание	Примеры реализации
Сокращение издержек	Снижение операционных расходов для поддержания финансовой устойчивости.	Оптимизация численности персонала (до 15-20% в 2020 г.), пересмотр арендных платежей, переход на удаленную работу, сокращение некритичных маркетинговых бюджетов.
Гибкое ценообразование	Адаптация ценовой политики к изменяющемуся спросу и предпочтениям клиентов, снижение рисков для потребителей.	Введение гибких тарифов с возможностью бесплатной отмены (предпочтение до 60% туристов), пакетные предложения (тур+отель+экскурсии), динамическое ценообразование в зависимости от загрузки.

Разработка новых, уникальных туристических продуктов

Переориентация на внутренний туризм и поиск новых ниш — одна из ключевых стратегий развития. Кризис заставляет компании переосмысливать свои предложения и искать неочевидные возможности. Это включает:

• Развитие промышленного туризма: Экскурсии на заводы, фабрики, объекты инфраструктуры, позволяющие узнать о производственных процессах и истории региона.
• Агротуризм: Отдых в сельской местности, участие в фермерских работах, дегустация местной продукции, погружение в сельскую культуру.
• Медицинский и оздоровительный туризм: Поездки в санатории, на курорты, в медицинские центры. Спрос на оздоровительный и медицинский туризм в России вырос на 30% за последний год, что делает его крайне перспективным направлением.
• Создание комплексных маршрутов: Объединение нескольких регионов России в рамках одного тура, предлагая клиентам насыщенные и разнообразные впечатления, например, «Золотое кольцо», «Серебряное ожерелье», маршруты по Уралу или Сибири.

Примером успешной стратегии может служить фокусировка на безопасных и эксклюзивных турах, предлагаемых с учетом усиленных мер безопасности и индивидуального подхода к клиенту. Это могут быть небольшие группы, поездки на личном транспорте, бронирование уединенных объектов размещения, что соответствует растущему спросу на уединенность и безопасность.

Цифровые каналы продаж и бесконтактное обслуживание

Цифровизация, которая уже была трендом, в условиях кризиса стала обязательным условием. Активное использование онлайн-платформ и технологий для бесконтактного обслуживания повышает эффективность продаж и качество взаимодействия с клиентами.

• Развитие собственных онлайн-платформ: Инвестиции в удобные и функциональные веб-сайты, мобильные приложения для бронирования, оплаты, получения информации.
• Партнерство с крупными агрегаторами и маркетплейсами: Расширение каналов дистрибуции.
• Использование социальных сетей и мессенджеров: Для продвижения, консультирования и продаж.
• Внедрение систем бесконтактного обслуживания: Онлайн-регистрация, электронные билеты, виртуальные гиды, чат-боты для клиентской поддержки. Это не только вопрос безопасности, но и повышения удобства для клиента.
• Инвестиции в обучение персонала: Повышение цифровой грамотности сотрудников, их компетенций в области онлайн-продаж и использования новых технологий становится приоритетом.

Эти антикризисные стратегии позволяют туристическим компаниям не только минимизировать риски и адаптироваться к изменяющимся условиям, но и использовать кризис как катализатор для инноваций и трансформации, открывая новые горизонты для развития.

Оценка и прогнозирование потребительского спроса на туристические услуги в условиях высокой неопределенности

Прогнозирование потребительского спроса в условиях, когда «черные лебеди» прилетают чаще, чем хотелось бы, — это искусство, требующее не только аналитических навыков, но и гибкости мышления. В туризме, где спрос крайне чувствителен к внешним шокам, традиционные методы часто оказываются неэффективными.

Факторы, влияющие на спрос в кризис

В условиях высокой неопределенности на спрос на туристические услуги влияет целый комплекс взаимосвязанных факторов, которые необходимо постоянно мониторить и анализировать:

• Экономические показатели: Уровень реальных доходов населения, инфляция, курсы валют, процентные ставки. Снижение доходов ведет к сокращению располагаемых средств на отдых, а ослабление национальной валюты делает международные поездки дороже.
• Геополитическая обстановка: Открытие/закрытие границ, изменения в визовой политике, безопасность направлений, международные конфликты. Геополитическая напряженность напрямую влияет на выбор направлений и доверие к международным поездкам.
• Эпидемиологическая ситуация: Риски заболеваний, карантинные меры, требования к вакцинации. Несмотря на то что пик пандемии COVID-19 прошел, возможность появления новых штаммов или других инфекционных угроз остается актуальной.
• Изменения потребительских предпочтений: Самый динамичный и трудно прогнозируемый фактор. В кризис наблюдается рост интереса к:
  • Безопасности: Туристы предпочитают направления, воспринимаемые как безопасные, с усиленными мерами санитарной и личной безопасности.
  • Гибкости условий бронирования: Возможность отмены или изменения поездки без штрафов стала критически важной. По данным исследований, до 60% туристов отдают предпочтение предложениям с гибкими условиями отмены или изменения бронирования.
  • Индивидуальным турам: Отказ от массовых групповых туров в пользу более приватных и персонализированных путешествий.
  • Здоровью и благополучию: Рост спроса на оздоровительный и медицинский туризм в России вырос на 30%, что отражает стремление к улучшению самочувствия и поиску рекреационных услуг.
  • Соотношению цена/качество: При снижении доходов туристы более тщательно выбирают предложения, стремясь получить максимальную ценность за свои деньги.

Эластичность спроса на туристические услуги в кризис, как правило, увеличивается. Это означает, что даже небольшие изменения в цене или условиях могут привести к значительным колебаниям спроса, что делает ценовую политику компании чрезвычайно чувствительной к рыночным изменениям.

Методы краткосрочного прогнозирования

В условиях высокой неопределенности долгосрочные прогнозы становятся крайне ненадежными, и акцент смещается на краткосрочные модели и постоянный мониторинг.

1. Экспертные оценки: Привлечение ведущих специалистов отрасли, аналитиков, экономистов для формирования прогнозов. Метод основан на знании и интуиции экспертов.
2. Опрос потребителей: Регулярные исследования целевой аудитории для выявления изменений в их планах, предпочтениях и готовности к путешествиям. Это позволяет уловить зарождающиеся тренды.
3. Анализ временных рядов (с осторожностью): Традиционные методы, такие как скользящие средние или экспоненциальное сглаживание, могут быть применены, но их эффективность снижается из-за высокой волатильности рынка в кризис. Необходимо учитывать структурные сдвиги, а не просто экстраполировать прошлые данные.
4. Сценарное планирование: Вместо одного «точечного» прогноза разрабатывается несколько вариантов развития событий. Для каждого сценария (оптимистичного, пессимистичного, базового) формируется свой прогноз спроса и план действий. Это позволяет компании быть готовой к различным исходам.
   • Оптимистичный сценарий: Предполагает быстрое восстановление экономики, снятие ограничений, стабилизацию геополитической ситуации.
   • Базовый сценарий: Прогнозирует постепенное восстановление, сохранение некоторых ограничений, умеренную волатильность.
   • Пессимистичный сценарий: Описывает возможное усугубление кризиса, новые ограничения, дальнейшее сокращение спроса.
5. Дельфи-метод: Структурированный процесс сбора и агрегирования мнений группы экспертов путем нескольких раундов анонимных опросов с обратной связью. Позволяет достичь консенсуса или выявить расхождения во мнениях экспертов, минимизируя эффект группового давления.

Комбинация этих методов позволяет получить наиболее полную и реалистичную картину будущего спроса, что является основой для разработки адаптивных и гибких стратегических планов.

Инновационные подходы и цифровые технологии в стратегии развития туризма

В эпоху глобальной цифровизации и кризисных трансформаций, инновационные подходы и цифровые технологии перестали быть просто опцией — они стали движущей силой конкурентоспособности туристической компании. Это инвестиции не только в эффективность, но и в создание уникального клиентского опыта.

Технологии иммерсивного опыта (VR/AR)

Виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR) открывают новые горизонты в маркетинге и продаже туристических услуг. Эти технологии позволяют преодолевать географические и временные барьеры, создавая эффект присутствия для потенциальных клиентов.

• Виртуальные туры и 3D-экскурсии: Создание интерактивного контента, позволяющего пользователям «посетить» отель, музей, достопримечательность или даже целый регион, не выходя из дома. Это особенно ценно в условиях ограничений на передвижение. Российские туристические компании и музеи уже активно используют VR-туры для удаленного ознакомления с достопримечательностями и создания иммерсивного контента. Это позволяет расширить охват аудитории, привлечь новых клиентов и повысить интерес к направлениям.
• Предпросмотр направлений: С помощью VR клиенты могут «примерить» на себя будущую поездку, оценить уровень сервиса, вид из окна, атмосферу места. Это снижает риски разочарования и повышает уверенность в выборе.
• AR-приложения для путешественников: Дополненная реальность может использоваться для создания интерактивных гидов, навигационных систем с наложением информации о достопримечательностях на реальный мир через камеру смартфона. Это обогащает впечатления от поездки и делает ее более удобной.

Искусственный интеллект и большие данные

Искусственный интеллект (ИИ) и анализ больших данных (Big Data) являются мощными инструментами для персонализации предложений, оптимизации операций и выявления скрытых трендов на рынке.

• Персонализация предложений: ИИ-системы способны анализировать огромные объемы данных о предпочтениях клиентов (история бронирований, поисковые запросы, отзывы в соцсетях) и формировать индивидуальные рекомендации по турам, отелям, экскурсиям с точностью до 85%. Это значительно повышает конверсию и удовлетворенность клиентов.
• Прогнозирование спроса: Большие данные позволяют выявлять скрытые тренды в поведении потребителей, предсказывать колебания спроса на конкретные направления или услуги, что помогает оптимизировать ценовую политику и управление ресурсами.
• Оптимизация маркетинговых кампаний: ИИ может анализировать эффективность различных рекламных каналов, определять наиболее перспективные сегменты аудитории и автоматически корректировать кампании для достижения максимального ROI.

Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов

Внедрение автоматизированных систем и технологий значительно улучшает операционную эффективность, сокращает издержки и повышает качество обслуживания.

• Чат-боты и виртуальные ассистенты: Автоматизация клиентской поддержки позволяет обрабатывать до 50% стандартных запросов без участия оператора, сокращая время ответа клиентам на 70%. Это повышает доступность сервиса 24/7 и разгружает персонал.
• Мобильные приложения с расширенным функционалом: Помимо бронирования, приложения могут предлагать навигацию, персональные гиды, функцию обратной связи, возможность оперативного изменения бронирования, доступ к электронным документам.
• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): Позволяют собирать, систематизировать и анализировать данные о каждом клиенте, формировать целевые предложения, управлять программами лояльности и повышать качество индивидуального обслуживания.
• Автоматизация процессов бронирования и документооборота: Сокращает количество ручных ошибок, ускоряет обработку заказов и освобождает время сотрудников для более сложных задач.

Блокчейн для прозрачности и безопасности транзакций

Блокчейн-технологии, хотя и находятся на более ранней стадии внедрения в туризме, обладают значительным потенциалом для повышения прозрачности и безопасности транзакций.

• Защита от мошенничества: Децентрализованная и неизменяемая природа блокчейна может предотвратить мошенничество с бронированиями, поддельными билетами или недобросовестными поставщиками услуг.
• Безопасность платежей: Блокчейн может обеспечить безопасные и быстрые международные платежи, снижая комиссии и упрощая расчеты между партнерами.
• Программы лояльности: Токенизированные программы лояльности на блокчейне могут сделать накопление и обмен бонусов более прозрачным и гибким для клиентов.

Интеграция этих инновационных подходов и цифровых технологий в стратегию развития туристической компании не только повышает её конкурентоспособность в кризисные времена, но и закладывает основу для устойчивого роста и лидерства в посткризисный период.

Критерии оценки оптимальности разработанной стратегии развития (на примере ООО «Лэйкс»)

Разработка стратегии, сколь бы глубокой и инновационной она ни была, не имеет смысла без четких, измеримых критериев её оценки. Для туристической компании, такой как ООО «Лэйкс», эти критерии должны быть адаптированы к её специфике, рыночной среде и целям, обеспечивая объективное суждение об оптимальности и жизнеспособности стратегического плана.

Соответствие миссии, целям и ресурсам компании

Прежде всего, стратегия должна быть внутренне согласованной и логичной.

• Соответствие миссии и целям: Стратегия должна напрямую способствовать реализации миссии ООО «Лэйкс» (например, «представление уникальных туристических продуктов для внутреннего рынка, обеспечивая высококачественный и безопасный отдых») и достижению её стратегических целей (например, «стать лидером в сегменте эко-туризма в регионе»). Отсутствие такой связи делает стратегию оторванной от реальности.
• Соответствие ресурсам и компетенциям: Оценка должна включать анализ того, насколько разработанная стратегия реализуема с учетом имеющихся у ООО «Лэйкс» финансовых, человеческих, технологических и информационных ресурсов. Достаточно ли у компании квалифицированного персонала для внедрения новых цифровых технологий? Хватит ли инвестиций для развития новых направлений (например, агротуризма)? Учитывает ли стратегия уникальные компетенции компании (например, глубокое знание региональной специфики)? Стратегия должна быть амбициозной, но реалистичной.

Финансовые и рыночные показатели эффективности

Эти критерии являются краеугольным камнем оценки и должны быть конкретными и измеримыми:

• Финансовые показатели:
  • Ежегодный рост выручки: Не менее 15% в год в течение трех лет. Этот показатель отражает успешность продаж и расширение клиентской базы.
  • Рентабельность инвестиций (ROI) в новые продукты/технологии: Не ниже 20% в течение двух лет после запуска. Это покажет, насколько эффективно компания инвестирует в инновации и диверсификацию.
  • Сокращение операционных издержек: На 10% в год за счет оптимизации бизнес-процессов и внедрения автоматизации. Это свидетельствует об улучшении эффективности управления.
• Рыночные показатели:
  • Увеличение доли на внутреннем рынке туров: На 5% в год в ключевых сегментах (например, эко-туризм, региональные туры). Это отражает укрепление конкурентной позиции.
  • Рост клиентской базы: На 20% в год. Показатель демонстрирует успешность привлечения новых клиентов и расширение охвата рынка.

Таблица 2: Ключевые критерии оценки оптимальности стратегии для ООО «Лэйкс»

Категория критериев	Показатель	Целевое значение (пример)	Описание
Финансовые	Ежегодный рост выручки	≥ 15% в год	Отражает эффективность продаж и расширение деятельности.
	Рентабельность инвестиций (ROI) в новые продукты/технологии	≥ 20% в течение 2 лет	Оценивает эффективность капиталовложений в инновации и диверсификацию.
	Сокращение операционных издержек	-10% в год	Показатель оптимизации бизнес-процессов и эффективного управления ресурсами.
Рыночные	Увеличение доли на внутреннем рынке туров	≥ 5% в год	Отражает усиление конкурентных позиций компании в целевых сегментах.
	Рост клиентской базы	≥ 20% в год	Демонстрирует успешность привлечения и удержания клиентов.
Нефинансовые	Индекс удовлетворенности клиентов (CSI)	≥ 85%	Оценивает качество обслуживания и соответствие ожиданиям клиентов.
	Индекс потребительской лояльности (NPS)	≥ 50%	Показывает готовность клиентов рекомендовать компанию и их долгосрочную приверженность.
	Количество внедренных цифровых инноваций	≥ 3 в год	Отражает способность компании к технологическому развитию и адаптации к меняющимся условиям.
	Устойчивость к внешним шокам	Способность быстро адаптироваться и восстанавливаться после кризисных событий	Качественный показатель, оценивающий гибкость и антикризисную готовность (например, наличие нескольких сценариев развития, резервных фондов).

Нефинансовые показатели и гибкость стратегии

Помимо количественных показателей, крайне важны качественные оценки, отражающие долгосрочную перспективу и устойчивость.

• Удовлетворенность клиентов (CSI): Не ниже 85%. Высокий CSI свидетельствует о качестве услуг и потенциале для повторных продаж и рекомендаций.
• Лояльность клиентов (NPS): Выше 50%. Показатель готовности клиентов рекомендовать ООО «Лэйкс» друзьям и знакомым, что является мощным инструментом органического роста.
• Инновационная активность: Не менее 3 внедренных цифровых инноваций в год. Отражает способность компании к развитию и адаптации, например, запуск нового VR-тура, внедрение ИИ-системы для персонализации, разработка нового мобильного приложения.
• Устойчивость к внешним шокам и гибкость стратегии: Это качественный, но крайне важный критерий. Стратегия должна предусматривать наличие планов «Б» и «В» на случай непредвиденных обстоятельств. Она должна быть не жестким сводом правил, а живым организмом, способным к корректировке в ответ на изменения внешней среды, будь то новые геополитические вызовы, экономические спады или появление новых технологий. Это включает механизмы оперативного реагирования, регулярный пересмотр целей и возможность быстрой переориентации ресурсов.

Для ООО «Лэйкс» оптимальность разработанной стратегии будет оцениваться по её способности обеспечить устойчивое развитие в условиях текущего кризиса, повысить конкурентоспособность на внутреннем рынке за счет уникальных продуктов и эффективно использовать цифровые инструменты для улучшения клиентского опыта и операционной эффективности. Комплексный подход к оценке, сочетающий финансовые, рыночные и нефинансовые критерии с учетом гибкости, позволит создать стратегию, которая будет не только эффективной, но и жизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Заключение: Выводы и рекомендации

Глобальный кризис, обусловленный экономическими потрясениями и геополитической нестабильностью, на 31 октября 2025 года продолжает оказывать глубокое влияние на туристическую индустрию, вынуждая компании к беспрецедентной адаптации и инновациям. Проведенный анализ показал, что стратегическое развитие в этих условиях требует глубокого понимания текущих вызовов и системного подхода к формированию антикризисных стратегий.

Основные выводы исследования:

1. Трансформация рынка и потребительского поведения: Рынок туризма претерпел значительные изменения, характеризующиеся сокращением выездного туризма, активным ростом внутреннего турпотока (на 15-20% в 2023 году), и сменой потребительских предпочтений в сторону безопасности, гибкости условий бронирования (до 60% туристов), индивидуализации и устойчивого туризма (готовность доплачивать за эко-туры до 45%).
2. Критическая роль цифровизации: Цифровые технологии, от онлайн-бронирований (до 60-70%) до VR/AR, ИИ и больших данных, стали не просто инструментом, а ключевым фактором конкурентоспособности и операционной эффективности. Они позволяют персонализировать предложения (точность ИИ до 85%), автоматизировать процессы (чат-боты сокращают время ответа на 70%), и расширять охват аудитории.
3. Необходимость гибких методологий: Классические инструменты стратегического анализа (PEST, SWOT, Портер) остаются актуальными, но требуют глубокой детализации с учетом кризисных реалий. Метод цепных подстановок незаменим для факторного анализа результативных показателей, позволяя точно определить влияние каждого фактора.
4. Антикризисные стратегии как основа выживания: Оперативное сокращение издержек (оптимизация персонала до 15-20%), гибкое ценообразование, а также диверсификация продуктового портфеля с акцентом на уникальные внутренние туристические продукты (промышленный, агро-, медицинский туризм с ростом спроса до 30%) являются жизненно важными.
5. Государственная поддержка и регулирование: Меры государственной поддержки (субсидии, кешбэк, льготные кредиты на сумму более 100 млрд рублей) играют значимую роль в поддержании отрасли, но требуют от компаний активного участия и адаптации к законодательным изменениям.
6. Комплексная оценка стратегии: Оптимальность стратегии должна оцениваться не только по финансовым (рост выручки ≥15%, ROI ≥20%, сокращение издержек -10%), но и по рыночным (доля рынка ≥5%, рост клиентской базы ≥20%), а также нефинансовым показателям (CSI ≥85%, NPS ≥50%, инновационная активность ≥3 внедрений в год), с обязательным учетом ее гибкости и адаптивности.

Практические рекомендации для туристических компаний:

1. Инвестировать в цифровизацию и инновации: Непрерывно внедрять и совершенствовать онлайн-платформы, мобильные приложения, чат-боты. Активно исследовать возможности VR/AR, ИИ и больших данных для создания уникального клиентского опыта и повышения эффективности.
2. Переориентироваться на внутренний туризм и нишевые сегменты: Разрабатывать и продвигать уникальные региональные туристические продукты, отвечающие новым запросам потребителей на безопасность, индивидуальность и устойчивость. Создавать комплексные маршруты и развивать агро-, промышленный и медицинский туризм.
3. Внедрить гибкое ценообразование и клиентоориентированный сервис: Предлагать клиентам гибкие условия отмены, персонализированные пакетные предложения. Постоянно работать над повышением качества услуг и лояльности, используя CSI и NPS как ключевые метрики.
4. Усилить антикризисное управление: Разработать несколько сценариев развития событий, иметь планы по сокращению издержек и управлению рисками. Постоянно мониторить экономическую, геополитическую и эпидемиологическую обстановку.
5. Активно взаимодействовать с государством: Использовать доступные программы поддержки и учитывать изменения в нормативно-правовом регулировании для формирования конкурентных преимуществ.

Предложенный аналитический план, интегрирующий передовые методологические подходы, актуальные данные и конкретные критерии оценки, представляет собой научно обоснованное и практико-ориентированное руководство. Он позволит туристическим компаниям не только выжить в условиях глобального кризиса, но и выработать стратегии, способные обеспечить устойчивый рост и лидерство в быстро меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: [принята всенародным голосованием 12.12.1993] // СПС КонсультантПлюс.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ // СПС КонсультантПлюс.
3. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ // СПС КонсультантПлюс. URL: www.consultant.ru (дата обращения: 31.10.2025).
4. О защите конкуренции: Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ // СПС КонсультантПлюс.
5. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ // СПС КонсультантПлюс. URL: www.consultant.ru (дата обращения: 31.10.2025).
6. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Москва: Е&М, 2011.
7. Бондарева, С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 3. С. 101-107.
8. Барышев, А.Ф. Маркетинг: учебник. Москва: Академия, 2013.
9. Безрутченко, Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. Москва: Дашков и Ко, 2015. 232 с.
10. Бутко, И., Ситников, В., Ситников, Е. Маркетинг в туризме. Москва: Дашков и Ко, 2014. 412 с.
11. Быстров, С. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. Москва: Инфра-М, 2014. 400 с.
12. Веселова, Н. Организация туристической деятельности: учебное пособие. Москва: Дашков и Ко, 2015. 256 с.
13. Гончаров, А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2012. № 2. С. 36-40.
14. Годин, А.М. Маркетинг. Москва: Дашков и Ко, 2013.
15. Зайцева, Н.А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. Москва: Академия, 2014. 288 с.
16. Короткий, Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 2.
17. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Р. Ноздревой. Москва: ЮНИТИ, 2012. 787 с.
18. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2012.
19. Кирцнер, И. Конкуренция и предпринимательство. Москва: Социум, 2011. 288 с.
20. Менеджмент в туризме: учебник / под ред. Е. Богданова. Москва: КноРус, 2014. 160 с.
21. Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. Москва: Финансы и статистика, 2012.
22. Овчаров, А. Экономика туризма: учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2015. 256 с.
23. Петров, В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. Модуль 4. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2013.
24. Портер, М.Е. Конкуренция. Москва: Вильямс, 2011.
25. Соболева, С., Соболев, И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы. Москва: Финансы и статистика, 2011. 112 с.
26. Тарасова, Т.Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма // Сибирский торгово-экономический журнал. 2013. № 16. С. 55.
27. Титов, В.И. Экономика предприятия: учебник. Москва: Эксмо, 2013. 416 с.
28. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Москва: Маркет ДС, 2011. 608 с.
29. Романов, А.А. Системный подход к принятию маркетинговых решений [Электронный ресурс]. URL: http://marketing.web-standart.net/node/51047 (дата обращения: 31.10.2025).
30. Филобокова, Л.Ю., Григорьева, О.В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2013. Т. 5, № 3. С. 134-162.
31. Чудновский, А.Д., Жукова, М.А. Стратегический менеджмент: учебник. 2017. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30232497 (дата обращения: 31.10.2025).
32. Шалагинова, Л.Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научно-практической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». 2011. № 11. С. 23.
33. Шимова, М. Основы устойчивого туризма. Москва: Инфра-М, 2013. 192 с.
34. Рекламный словарь [Электронный ресурс]. URL: http://www.prosmi.ru/slovar/index.php?wid=2053 (дата обращения: 31.10.2025).
35. Официальный сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации. URL: www.russiatourism.ru (дата обращения: 31.10.2025).
36. Сайт Федеральной службы государственной статистики РФ [Электронный ресурс]. URL: www.gks.ru (дата обращения: 31.10.2025).
37. Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. URL: www.kremlin.ru (дата обращения: 31.10.2025).
38. Потребление туристических услуг в России: проблемы и перспективы развития в условиях кризиса [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/potreblenie-turisticheskih-uslug-v-rossii-problemy-i-perspektivy-razvitiya-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 31.10.2025).
39. Антикризисное управление в сфере туризма: современное состояние и перспективы развития [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnoe-upravlenie-v-sfere-turizma-sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 31.10.2025).
40. Тенденции развития внутреннего туризма в России в условиях глобальных вызовов [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-razvitiya-vnutrennego-turizma-v-rossii-v-usloviyah-globalnyh-vyzovov (дата обращения: 31.10.2025).
41. Цифровые технологии в туризме: возможности и перспективы [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-tehnologii-v-turizme-vozmozhnosti-i-perspektivy (дата обращения: 31.10.2025).
42. Моисеева, Н.К., Божкова, С.Г. Стратегическое планирование в туризме: учебное пособие. 2019. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38138981 (дата обращения: 31.10.2025).
43. Оценка эффективности стратегии развития предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-strategii-razvitiya-predpriyatiya-1 (дата обращения: 31.10.2025).
44. Методические подходы к оценке конкурентоспособности туристских предприятий [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-turistskih-predpriyatiy (дата обращения: 31.10.2025).
45. Факторный анализ: метод цепных подстановок [Электронный ресурс]. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36495349 (дата обращения: 31.10.2025).
46. Влияние кризиса на конкурентоспособность туристских предприятий [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-krizisa-na-konkurentosposobnost-turistskih-predpriyatiy (дата обращения: 31.10.2025).
47. Устойчивое развитие туристских компаний в условиях неопределенности [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-turistskih-kompaniy-v-usloviyah-neopredelennosti (дата обращения: 31.10.2025).
48. Антикризисные стратегии в туризме: опыт российских компаний [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnye-strategii-v-turizme-opyt-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 31.10.2025).
49. Адаптация туристских предприятий к кризисным условиям [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-turistskih-predpriyatiy-k-krizisnym-usloviyam (дата обращения: 31.10.2025).
50. Прогнозирование спроса на туристские услуги в условиях высокой неопределенности [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prognozirovanie-sprosa-na-turistskie-uslugi-v-usloviyah-vysokoy-neopredelennosti (дата обращения: 31.10.2025).
51. Особенности потребительского поведения на рынке туристских услуг в условиях кризиса [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-potrebitelskogo-povedeniya-na-rynke-turistskih-uslug-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 31.10.2025).
52. Инновационные технологии как фактор повышения конкурентоспособности туристских компаний [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-tehnologii-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-turistskih-kompaniy (дата обращения: 31.10.2025).
53. Цифровизация как стратегическое направление развития туризма [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-strategicheskoe-napravlenie-razvitiya-turizma (дата обращения: 31.10.2025).