Разработка стратегии развития предпринимательства в пищевой промышленности (на примере ОАО «Красный Октябрь»): Инновационные подходы и актуальный рыночный анализ

Российский рынок кондитерских изделий, несмотря на глобальные экономические вызовы, продолжает демонстрировать устойчивый рост. В 2024 году объем производства кондитерских изделий достиг 4 321,1 тыс. тонн, что на 3,9% превышает показатели 2023 года. Этот факт не только подчеркивает жизнеспособность отрасли, но и актуализирует задачу постоянного стратегического развития для ее ключевых игроков. В условиях динамично меняющегося потребительского поведения, геополитических трансформаций и ужесточения конкуренции, способность предприятий адаптироваться и предвосхищать будущие тренды становится решающим фактором успеха.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке стратегии развития предпринимательства в пищевой промышленности на примере ОАО «Красный Октябрь» – одного из знаковых предприятий отечественной кондитерской индустрии. Целью исследования является формирование комплексной, научно обоснованной и практически реализуемой стратегии, способной обеспечить долгосрочный устойчивый рост и укрепить конкурентные позиции компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические и методологические основы стратегического менеджмента и предпринимательства, адаптировав их к специфике пищевой промышленности.
2. Провести всесторонний анализ внешней и внутренней среды ОАО «Красный Октябрь» на рынке кондитерских изделий, включая макроэкономические факторы, рыночные тренды, потребительское поведение и конкурентный ландшафт.
3. Разработать конкретную стратегию развития для ОАО «Красный Октябрь», включающую миссию, видение, дерево целей и детализированный план мероприятий.
4. Предложить комплексную методологию оценки эффективности и реализуемости разработанной стратегии, а также проанализировать потенциальные риски.

Объектом исследования выступает процесс стратегического развития предпринимательства, а предметом – стратегия развития ОАО «Красный Октябрь» в условиях современных вызовов рынка кондитерских изделий. Методологической и информационной базой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономики предприятия, официальные статистические данные Росстата и отраслевых ассоциаций (АСКОНД), отчеты аналитических агентств, а также финансовая отчетность и публичные материалы ОАО «Красный Октябрь».

Теоретические и методологические основы стратегического развития предпринимательства

Сущность и содержание стратегического менеджмента и предпринимательства

Стратегическое управление, или стратегический менеджмент, – это не просто модный термин, а краеугольный камень долгосрочной устойчивости любой организации, особенно в столь динамичной и конкурентной отрасли, как пищевая промышленность. Впервые это понятие появилось на стыке 1960-х и 1970-х годов, чтобы провести четкую грань между «высоким» уровнем управления, ориентированным на будущее, и текущим операционным менеджментом. Оно представляет собой функцию управления, которая охватывает комплекс долгосрочных мер и подходов, направленных на повышение жизнеспособности и конкурентоспособности организации.

В основе стратегического менеджмента лежит понятие стратегии – образа действий и инструментария, который позволяет организации эффективно достигать поставленных задач и целей. Стратегия определяет, каким образом компания будет конкурировать, развиваться и адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Она является не просто набором планов, а скорее философией, пронизывающей все уровни управления.

Предпринимательство в контексте стратегического развития – это не только создание нового бизнеса, но и постоянный поиск и реализация новых возможностей внутри уже существующей компании. Это процесс новаторства, принятия рисков и постоянного внедрения изменений для обеспечения роста и конкурентных преимуществ. Управление развитием же фокусируется на обеспечении поступательного движения организации, ее трансформации и модернизации в соответствии со стратегическими ориентирами.

Среди пионеров стратегического менеджмента, чьи идеи заложили основу для современного понимания этих процессов, следует выделить:

• Альфреда Чандлера, который в своих работах показал взаимосвязь между стратегией и структурой организации, утверждая, что структура следует за стратегией.
• Филипа Зельцника, который подчеркнул важность «отличительных компетенций» и адаптации организации к ее уникальному контексту.
• Игоря Ансоффа, который в 1965 году разработал новаторскую модель стратегического планирования, критически пересмотрев традиционные методы долгосрочного планирования и предложив структурированный подход к формулированию стратегии. Его матрица «продукт-рынок» стала классическим инструментом для анализа возможностей роста, ведь именно она помогает компаниям увидеть, как они могут расти, внедряя новые продукты на существующие рынки или выходя на новые.
• Питера Друкера, который акцентировал внимание на целеполагании и управлении по целям, подчеркивая, что миссия компании должна быть четко сформулирована и понятна всем сотрудникам.

Эти мыслители заложили фундамент для понимания того, что стратегия – это не статичный документ, а динамичный процесс постоянного осмысления, планирования и адаптации, который позволяет компании не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося мира.

Основные теории и модели формирования стратегии

Эффективное формирование стратегии предприятия невозможно без глубокого понимания и применения проверенных временем аналитических моделей и концепций. Эти инструменты помогают структурировать огромный объем информации о внешней и внутренней среде, выявить ключевые факторы успеха и риски, а также обоснованно выбрать направление развития.

Среди классических и современных моделей стратегического анализа особое место занимают:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Этот метод позволяет систематизировать информацию о сильных и слабых сторонах организации, а также о внешних возможностях и угрозах. Его уникальность заключается в формировании матрицы, которая помогает не просто перечислить факторы, но и выявить их взаимосвязи, что в конечном итоге способствует выбору целевых товаров и рынков, а также формированию экономической стратегии, учитывающей доступные ресурсы. Например, для ОАО «Красный Октябрь» сильной стороной может быть узнаваемый бренд, возможностью – рост онлайн-продаж, угрозой – подорожание сырья.
• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Этот инструмент используется для оценки макросреды, в которой функционирует предприятие. Он помогает выявить, как политические решения, экономические тенденции, социальные изменения и технологические инновации могут повлиять на стратегию компании. Например, для кондитерской отрасли к политическим факторам относятся таможенные пошлины (их снижение на какао-бобы, арахис, орехи и кунжут, инициированное АСКОНД в 2006-2007 годах, стало важным стимулом), к экономическим – доходы населения и цены на сырье, к социальным – тренд на ЗОЖ, к технологическим – новые методы производства.
• Матрица Ансоффа (Product-Market Growth Matrix): Предложенная Игорем Ансоффом, эта матрица предлагает четыре стратегии роста: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Она позволяет оценить риски, связанные с каждой стратегией и выбрать наиболее подходящую в зависимости от текущего положения компании и ее амбиций.
• Модель пяти сил конкуренции М. Портера: Эта модель является мощным инструментом для анализа конкурентной среды отрасли. Она позволяет оценить интенсивность конкуренции, исходя из следующих пяти сил:
  1. Угроза появления новых игроков.
  2. Угроза появления товаров-заменителей.
  3. Рыночная власть поставщиков.
  4. Рыночная власть покупателей.
  5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков.

  Модель Портера предоставляет исчерпывающий инструмент для определения сильных и слабых сторон организации на рынке и выявления областей для стратегических изменений, которые могут принести максимальные результаты.

• Концепция жизненного цикла продукта (ЖЦП): Эта модель описывает этапы, которые проходит продукт от момента появления на рынке до ухода с него (внедрение, рост, зрелость, спад). Понимание ЖЦП помогает компании адаптировать свои маркетинговые, производственные и ценовые стратегии на каждом этапе.

Особое внимание в современном стратегическом менеджменте уделяется ресурсному подходу в конкуренции и концепции стержневых компетенций, разработанной К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Ресурсный подход утверждает, что устойчивые конкурентные преимущества компании определяются уникальными ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими, информационными) и способностями (компетенциями), которыми она обладает. Стержневые компетенции – это те уникальные навыки и технологии, которые позволяют компании создавать особую ценность для потребителей и обеспечивают ей долгосрочное преимущество перед конкурентами. Для ОАО «Красный Октябрь» такой компетенцией может быть, например, уникальная рецептура классических кондитерских изделий или глубокое знание традиционного российского потребителя.

Помимо этих инструментов, существует десять школ стратегического менеджмента, каждая из которых предлагает свой взгляд на процесс формирования стратегии:

1. Школа дизайна: Формирование стратегии как процесс осмысления, сопоставления внутренних возможностей и внешних угроз.
2. Школа планирования: Стратегия как формальный, структурированный процесс, основанный на анализе и планировании.
3. Школа позиционирования: Стратегия как аналитический процесс выбора конкурентной позиции на рынке. (Тесно связана с Портером).
4. Школа предпринимательства: Стратегия как процесс предвидения, интуиции и дальновидности лидера.
5. Когнитивная школа: Стратегия как ментальный процесс, формирующийся в сознании человека.
6. Школа обучения: Стратегия как развивающийся процесс, формирующийся через опыт и эксперименты.
7. Школа власти: Стратегия как процесс ведения переговоров и борьбы за власть внутри организации и с внешними стейкхолдерами.
8. Школа культуры: Стратегия как коллективный процесс, глубоко укорененный в корпоративной культуре.
9. Школа внешней среды: Стратегия как реактивный процесс, формирующийся в ответ на внешние вызовы.
10. Школа конфигурации: Стратегия как процесс трансформации, когда организация проходит через различные конфигурации и периоды изменений.

Эти школы не исключают друг друга, а скорее дополняют, предлагая различные акценты в процессе стратегического целеполагания. Современный стратегический менеджмент зачастую представляет собой синтез идей из нескольких школ, позволяющий создать наиболее гибкую и эффективную стратегию. К. Эндрюс, например, предложил стратегию, основанную на соответствии между рыночными возможностями и внутренними способностями организации при заданном уровне рисков, что объединяет принципы Школы дизайна и ресурсного подхода.

Современные подходы к разработке и реализации стратегий в пищевой промышленности

Разработка и реализация стратегий в пищевой промышленности, как и в любой другой динамичной отрасли, требует не только глубокого понимания классических теорий, но и способности адаптировать их к современным вызовам и особенностям. Методологическую основу формирования стратегии развития предприятия составляют системный, воспроизводственный и диалектический подходы, каждый из которых привносит свои уникальные перспективы.

Системный подход рассматривает стратегию как целостную систему, состоящую из взаимосвязанных компонентов. Это означает, что изменения в одной части стратегии (например, в производственных процессах) неизбежно повлекут за собой изменения в других (например, в маркетинге или логистике). Для пищевой промышленности системный подход критически важен, так как здесь каждая стадия – от закупки сырья до доставки готового продукта потребителю – тесно связана и влияет на конечный результат. Например, стратегическое решение о переходе на более дорогие, но экологически чистые ингредиенты повлечет за собой пересмотр ценовой политики, маркетинговых сообщений и, возможно, даже каналов дистрибуции.

Воспроизводственный подход акцентирует внимание на непрерывности процессов воспроизводства капитала, ресурсов и компетенций. В пищевой отрасли это особенно актуально в контексте циклического производства сельскохозяйственного сырья, необходимости постоянного обновления производственных линий и поддержания квалификации персонала. Стратегия должна обеспечивать не только текущий успех, но и возможность для будущего воспроизводства и расширения.

Диалектический подход предполагает анализ противоречий и поиск путей их разрешения. Например, в пищевой промышленности это может быть противоречие между стремлением к снижению издержек и необходимостью поддерживать высокое качество продукции, или между традиционными рецептурами и спросом на инновационные продукты. Стратегия, разработанная с учетом диалектического подхода, будет искать баланс и находить компромиссы, превращая противоречия в точки роста.

Наконец, деятельностный подход к разработке стратегии предполагает глубокую увязку категории деятельности с такими понятиями, как «потребности», «интересы», «мотивы», «цели», «рефлексия (оценка)» и «саморазвитие». Это означает, что стратегия должна быть ориентирована на конкретные действия, мотивированные потребностями рынка и интересами стейкхолдеров, а ее реализация должна сопровождаться постоянной рефлексией и возможностью для самокоррекции. Для кондитерской отрасли это может проявляться в разработке продуктов, отвечающих скрытым потребностям потребителей (например, желание снять стресс с помощью сладостей), или в создании новых каналов сбыта, продиктованных изменением покупательских привычек (рост онлайн-торговли).

Особенности стратегического планирования в пищевой промышленности обусловлены несколькими факторами:

• Высокая конкуренция: Как показал обзор рынка, конкуренция чрезвычайно высока, что требует постоянного поиска дифференциации.
• Зависимость от сырьевой базы: Цены на сырье (какао-бобы, сахар, мука) подвержены значительным колебаниям, что требует гибкости в ценообразовании и управлении затратами.
• Чувствительность к потребительским трендам: Быстрая смена предпочтений (ЗОЖ, функциональные продукты, порционность) обязывает предприятия быть гибкими в разработке ассортимента.
• Регуляторные требования: Жесткие стандарты качества и безопасности пищевой продукции требуют постоянного контроля и инвестиций.

Актуальные учебные пособия и монографии по стратегическому менеджменту, опубликованные в период с 2022 по 2024 годы, уделяют особое внимание инновационным подходам, таким как управление гибкими стратегиями (Agile Strategy), анализ больших данных для принятия стратегических решений, а также усиление акцента на устойчивое развитие и корпоративную социальную ответственность. Например, в этих источниках можно найти примеры интеграции цифровых технологий в стратегическое планирование, что особенно важно для компаний, стремящихся усилить свое присутствие в онлайн-каналах продаж.

В стратегическом менеджменте уделяется особое внимание ресурсному подходу в конкуренции, который утверждает, что устойчивые преимущества формируются на основе уникальных ресурсов и компетенций компании. Для пищевой промышленности это может быть уникальная технология, эксклюзивные контракты на сырье, сильный бренд или высококвалифицированный персонал. Также, как уже упоминалось, различные школы стратегии предлагают многогранный взгляд на процесс формирования стратегии, от рационального планирования до интуитивного предвидения лидера.

Сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент стратегического управления

Для успешной реализации стратегии недостаточно просто ее разработать; не менее важно иметь эффективный инструмент для мониторинга и оценки ее выполнения. Здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. ССП – это мощный управленческий инструмент, который позволяет перевести амбициозную стратегию предприятия в конкретные, измеримые метрики, охватывающие четыре ключевых аспекта деятельности организации.

Классическая модель ССП базируется на показателях, которые охватывают все существенные аспекты стратегии развития, избегая однобокой ориентации только на финансовые результаты. Эти четыре аспекта, или перспективы, включают:

1. Финансовая перспектива: Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах наших акционеров?». Здесь определяются экономические результаты, которые планируется достигнуть. Примеры показателей:
   • Доход от основной деятельности (например, рост выручки от продаж кондитерских изделий на 10% ежегодно).
   • Валовая прибыль (например, увеличение маржинальности продукции).
   • Денежные потоки (например, увеличение свободного денежного потока).
   • Рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность продаж (ROS).

   Эти показатели показывают, способствует ли стратегия улучшению финансового состояния компании и созданию ценности для акционеров.

2. Клиентская перспектива: Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах наших клиентов?». Она фокусируется на рыночных сегментах и стратегиях, направленных на привлечение, удержание и развитие клиентов. Примеры показателей:
   • Удовлетворенность покупателей (например, индекс NPS — Net Promoter Score, или количество положительных отзывов).
   • Лояльность клиентов (например, доля повторных покупок, срок жизни клиента).
   • Расширение клиентской базы (например, рост числа уникальных покупателей, освоение новых географических рынков).
   • Прибыльность клиента (например, средний доход от одного клиента).
   • Ценностное предложение компании (как компания отличает свои продукты и услуги от конкурентов).

   Для ОАО «Красный Октябрь» это может быть, например, увеличение доли лояльных покупателей классических конфет или успешный вывод на рынок новой линейки ЗОЖ-продуктов, оцененных потребителями.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эта перспектива отвечает на вопрос: «В чем мы должны преуспеть?». Она определяет ключевые виды деятельности предприятия, которые необходимо улучшить, чтобы создать ценность для акционеров и потребителей. Примеры показателей:
   • Эффективность производства (например, сокращение времени цикла производства, снижение брака).
   • Управление качеством (например, количество рекламаций, соответствие стандартам).
   • Логистика и цепочка поставок (например, скорость доставки, сокращение запасов).
   • Инновационные процессы: одним из основных показателей здесь является окупаемость инвестиций в НИОКР, который рассчитывается как отношение операционной прибыли, полученной от новых продуктов, к издержкам на их разработку.

   Для кондитерского предприятия это может быть, например, оптимизация рецептур для снижения себестоимости при сохранении вкуса, или ускорение вывода новых продуктов на рынок.

4. Перспектива обучения и развития (или персонала и инноваций): Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы можем поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию?». Она касается инфраструктуры, которая позволяет компании расти, обучаться и совершенствоваться. Примеры показателей:
   • Квалификация и компетентность персонала (например, количество часов обучения, уровень ротации кадров).
   • Мотивация и вовлеченность сотрудников.
   • Технологические возможности (например, внедрение новых производственных технологий).
   • Инновационный потенциал (например, количество разработанных новых продуктов, объем инвестиций в исследования и разработки).

   Эта перспектива подчеркивает, что успех стратегии в долгосрочной перспективе зависит от способности компании к саморазвитию и адаптации.

ССП позволяет не только отслеживать прогресс в достижении стратегических целей, но и устанавливать причинно-следственные связи между показателями различных перспектив. Например, инвестиции в обучение персонала (обучение и развитие) могут привести к улучшению внутренних бизнес-процессов (например, повышению эффективности производства), что, в свою очередь, повысит удовлетворенность клиентов (клиентская перспектива) и, в конечном итоге, улучшит финансовые показатели (финансовая перспектива).

Таким образом, ССП выступает как мост между формулировкой стратегии и ее ежедневной реализацией, обеспечивая комплексный и сбалансированный подход к управлению развитием предприятия, что позволяет руководству видеть «большую картину» и принимать обоснованные решения, основанные на всесторонней информации.

Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Красный Октябрь» на рынке кондитерских изделий

Обзор российского рынка кондитерских изделий

Российский рынок кондитерских изделий – это не просто сегмент пищевой промышленности, это калейдоскоп вкусов, традиций и динамичных изменений, который, несмотря на все экономические турбулентности, продолжает демонстрировать устойчивый рост. Взглянув на последние 3-5 лет, мы видим картину поступательного развития, где каждый год привносит свои нюансы.

Объемы производства и динамика роста:
Начиная с 2017 года, объемы производства кондитерских изделий в России выросли на впечатляющие 12,6%, лишь с небольшим спадом в пандемийном 2020 году. Этот рост свидетельствует о высокой адаптивности отрасли.

• 2023 год: стал знаменательным – российские фабрики произвели более 3,76 млн тонн кондитерских изделий за январь-ноябрь, что на 3,7% больше аналогичного периода 2022 года. По итогам всего 2023 года ожидаемый выпуск составил 4,14 млн тонн.
• 2024 год: продолжил позитивную динамику. По данным АСКОНД, объем производства достиг 4 321,1 тыс. тонн, что на 3,9% превышает показатели 2023 года. Общий оборот рынка в розничных ценах достиг 2,1 трлн рублей.
• Производство шоколада и сахаристых изделий: в 2023 году составило 2,0 млн тонн, показав рост на 3,8% по сравнению с 2022 годом. Однако, в 2024 году реализация шоколадной продукции выросла всего на 1,1%, что напрямую связано с существенным подорожанием какао.

Структура производства и потребления:
Рынок четко разделен по типам продукции:

• Мучные кондитерские изделия: занимают около 50% рынка. В 2024 году они показали рост реализации на 3,7% к 2023 году, особенно сладкое печенье, пряники, кексы, вафли и другие мучные изделия длительного хранения. Производство мучных кондитерских изделий недлительного хранения также выросло на 3,4% в январе-ноябре 2023 года.
• Шоколадные кондитерские изделия: составляют около 30% рынка.
• Сахаристые изделия: занимают оставшиеся 20%. Их продажи в 2024 году выросли на 2,6%.

Географическое распределение и сезонность:
Основные производственные мощности традиционно сосредоточены в центральных регионах России и на Поволжье. Центральный федеральный округ является безусловным лидером, на его долю в 2024 году пришлось около 46,8% от общего объема производства в стране. Помесячная динамика производства демонстрирует выраженную сезонность: увеличение выпуска наблюдается в сентябре-октябре (подготовка к новогодним праздникам), а снижение объемов – в летний период.

Влияние геополитических факторов (2022-2023 гг.):
Последние годы принесли значительные изменения, которые парадоксальным образом пошли на пользу российской кондитерской отрасли. Геополитические факторы, такие как уход ряда международных игроков (Mars, Mondelēz International, Nestle, Ferrero, Kellogg’s) и приостановка их рекламной и инвестиционной деятельности, а также экспортных отгрузок, стимулировали импортозамещение. Это привело к расширению продуктовых линеек локальных производителей, которые активно заполняли освободившиеся ниши.

• Экспорт: В 2024 году экспорт кондитерских изделий увеличился на 8% до 700 тыс. тонн, при этом шоколадные изделия составили 48% от общего объема поставок.
• Импорт: Изменение структуры импорта также очевидно. В 2023 году импорт составил 305,1 тыс. тонн (на 9,5% больше, чем в 2019 году). Однако основной вклад в увеличение поставок внесли страны СНГ, а также Германия, Беларусь, Китай и Турция, частично замещая «недружественные» страны. Средняя цена на импортную продукцию в 2023 году выросла до 4,82 долл. за кг, что на 32,2% выше, чем в 2019 году, отражая удорожание логистики и сырья.

Роль АСКОНД:
Ассоциация предприятий кондитерской промышленности (АСКОНД) играет ключевую роль в формировании и защите интересов отрасли. Она является единственной организацией, представляющей кондитерскую индустрию в государственных органах власти. АСКОНД активно взаимодействует с Минсельхозом, Минэкономразвития, Минпромторгом, способствуя созданию благоприятных условий для роста производства. Важным историческим примером является инициатива АСКОНД в 2006-2007 годах, когда были установлены нулевые таможенные пошлины на импорт стратегически важных сырьевых компонентов (какао-бобов, арахиса, орехов, кунжута) и технологического оборудования, что стало мощным стимулом для развития отрасли.

Таким образом, российский рынок кондитерских изделий демонстрирует устойчивость и способность к трансформации. Однако его дальнейшее развитие будет зависеть от способности предприятий эффективно адаптироваться к изменениям в потребительском спросе, ценовой конъюнктуре сырья и продолжающимся геополитическим сдвигам, опираясь на поддержку отраслевых ассоциаций и собственные инновационные стратегии.

Анализ потребительского поведения на рынке кондитерских изделий

Потребительское поведение на рынке кондитерских изделий – это сложный, многогранный феномен, который формируется под воздействием как фундаментальных привычек, так и быстро меняющихся трендов. Понимание этих нюансов критически важно для разработки эффективной стратегии развития ОАО «Красный Октябрь».

Фундаментальные аспекты и эмоциональная привязанность:
Сладости для россиян – это не просто еда, а часть культуры и мощный эмоциональный якорь.

• Высокий спрос: 96% россиян регулярно покупают сладости, а 72% признаются, что не могут без них жить. Это подчеркивает глубокую укорененность кондитерских изделий в повседневном рационе.
• Бюджет: Большинство потребителей ежемесячно тратят на кондитерские изделия от 1 до 5 тысяч рублей. Что особенно показательно, сладости занимают 5-е место в структуре потребительских расходов россиян, составляя 6,7% семейного бюджета. Люди чаще готовы отказаться от сигарет, чем от кондитерских изделий, что указывает на высокую эмоциональную ценность продукта.
• Частота потребления: Россияне употребляют сладкое 2–3 раза в неделю или чаще. Лишь 2% населения полностью отказываются от сладкого, а 18% стараются ограничить потребление по соображениям здоровья.
• Снятие стресса: Ключевым и усиливающимся трендом является использование сладостей для снятия стресса. 37% россиян признают постоянное присутствие стресса в их жизни, и вкусная еда, особенно сладости, остается одним из самых популярных способов справиться с тревожностью. Это открывает новые возможности для позиционирования продуктов.

Структура потребления и популярные категории:
Предпочтения потребителей достаточно устойчивы, но с нюансами:

• Торты и пирожные: лидируют с 43% популярности.
• Шоколад и конфеты: занимают 30%.
• Пироги, булочки и печенье: 16%.
• Зефир, пастила и мармелад: 11%.

В целом, категория кондитерских изделий показывает стабильную, но с небольшой отрицательной динамикой (-1,3%) в натуральном выражении по отношению к 2023 году. Это подчеркивает необходимость инноваций и адаптации к изменениям в потребительских предпочтениях.

Новые тренды и динамичные сегменты:
Рынок кондитерских изделий лидирует по запуску новых брендов в FMCG-секторе, что свидетельствует о его динамичности и стремлении производителей удовлетворить меняющиеся запросы.

• ЗОЖ и функциональные изделия: Наблюдается рост спроса на здоровый образ жизни. Потребители ищут функциональные изделия, а также сладости с пониженным содержанием сахара, натуральными ингредиентами. Примерно 40% россиян корректируют свое питание, и более половины из них ограничивают потребление сладостей.
• «Маленькие радости» и «перекусы на ходу»: Сладости воспринимаются как способ побаловать себя. Растет спрос на порционную упаковку и продукты, удобные для потребления «на ходу».
• Активный рост продаж: демонстрируют сегменты штруделей, шоколадных батончиков, вафель и драже в шоколаде.
• Феномен белого шоколада: В 2024 году продажи белого шоколада в категории шоколадных плиток выросли на 22,9% в денежном выражении (за 12 месяцев, закончившихся в марте 2025 года) и на 2,5% (по данным Nielsen) или 7% (по данным NTech) в натуральном выражении по сравнению с предыдущим годом. Этот рост связан с двумя ключевыми факторами: желанием потребителей попробовать что-то новое и, что более важно, с ростом стоимости изделий с высоким содержанием какао. Белый шоколад менее зависим от колебаний цен на какао-бобы, что делает его более доступным. Доля белого шоколада в категории плиток увеличилась на 0,6 процентных пункта, достигнув 6,1% в денежном выражении. Это яркий пример того, как экономические факторы влияют на потребительские предпочтения и открывают новые ниши.
• Мучные кондитерские изделия: Спрос на них чувствителен к цене. Российские мучные кондитерские изделия воспринимаются потребителями как продукция, не уступающая зарубежной, что означает, что уход иностранных брендов в этом сегменте не является серьезной потерей для потребителей, а скорее возможностью для отечественных производителей.

Онлайн-каналы продаж:
Продажи кондитерских изделий на онлайн-рынке растут опережающими темпами, хотя супермаркеты и дискаунтеры сохраняют высокую значимость. Для онлайн-покупок кондитерских изделий хотя бы раз в месяц потребители чаще всего используют:

• Ozon (67,2%)
• Wildberries (67%)
• Авито (55,4%)

Это указывает на необходимость активного развития стратегий присутствия и продвижения в e-commerce для всех игроков рынка.

Ключевые выводы для ОАО «Красный Октябрь»:

• Необходимо учитывать эмоциональную составляющую потребления и позиционировать продукцию не только как лакомство, но и как источник комфорта и «маленьких радостей».
• Развитие ЗОЖ-линеек и функциональных продуктов является перспективным направлением.
• Порционность и удобство потребления «на ходу» должны стать важными аспектами при разработке новых продуктов и упаковки.
• Феномен белого шоколада демонстрирует возможность для инноваций и адаптации к ценовой конъюнктуре сырья.
• Активное развитие онлайн-каналов продаж и партнерство с ведущими маркетплейсами – это не просто желательная, а обязательная составляющая успешной стратегии.
• Сохранение аутентичного вкуса шоколада подчеркивается как основной путь устойчивого развития отрасли, что является сильной стороной для такого традиционного бренда, как «Красный Октябрь».

Понимание этих трендов позволит ОАО «Красный Октябрь» не только удержать, но и значительно расширить свою долю на рынке, предлагая продукты, максимально соответствующие ожиданиям современного потребителя.

Конкурентная среда и стратегическое позиционирование ОАО «Красный Октябрь»

Конкурентная борьба на российском кондитерском рынке отличается высокой интенсивностью и многомерностью. Это не просто соперничество брендов, но и межкатегорийная конкуренция, где производители кондитерских изделий конкурируют не только между собой, но и с производителями снеков, мороженого или йогуртов формата «to go». Для ОАО «Красный Октябрь» понимание этой сложной динамики и четкое позиционирование являются залогом устойчивого развития.

Ключевые игроки и сегменты рынка:
Рынок насыщен как крупными федеральными, так и активно развивающимися локальными производителями. Среди ведущих предприятий кондитерской промышленности России выделяются:

• «Россия» (Самара)
• «Красный Октябрь»
• Кондитерский концерн «Бабаевский» (входящий в группу «Объединённые кондитеры» наряду с «Красным Октябрем»)
• Одинцовская Кондитерская фабрика
• Кондитерская фабрика «КДВ Яшкино»
• Фабрика «Виктория», «Победа»
• Кондитерская фабрика «Ударница»
• Кондитерская фирма «Алтай»
• Тульская кондитерская фабрика «Ясная Поляна»
• Кондитерская фабрика «Золотой ключик»
• Завод «Рот Фронт» (также входит в «Объединенные кондитеры»)

Эти игроки активно конкурируют по множеству параметров:

• Ассортиментная политика: включает как традиционные, так и инновационные продукты, отвечающие трендам ЗОЖ, порционности, функциональности. Важность сохранения аутентичного вкуса шоколада подчеркивается как основной путь устойчивого развития отрасли, что является сильным преимуществом для «Красного Октября» с его богатой историей.
• Ценовая политика: Спрос на мучные кондитерские изделия чувствителен к цене, что вынуждает производителей постоянно оптимизировать затраты и предлагать различные ценовые сегменты.
• Сбытовая политика: Охватывает традиционные каналы (супермаркеты, дискаунтеры) и активно развивающиеся онлайн-платформы (Ozon, Wildberries, Авито).

Применение модели пяти сил Портера для ОАО «Красный Октябрь»:

1. Угроза появления новых игроков: Высока, особенно для нишевых сегментов (ЗОЖ, ремесленный шоколад) и локальных производителей. Однако для крупных игроков, таких как «Красный Октябрь», барьеры входа (инвестиции в оборудование, дистрибуцию, бренд) остаются значительными.
2. Угроза появления товаров-заменителей: Крайне высока из-за межкатегорийной конкуренции (снеки, мороженое, йогурты «to go»). Потребитель может легко переключиться на альтернативные сладкие перекусы.
3. Рыночная власть поставщиков: Усилилась из-за геополитических факторов и роста цен на сырье, особенно какао-бобы. Это заставляет «Красный Октябрь» искать альтернативных поставщиков, оптимизировать закупки и, возможно, разрабатывать продукты с меньшей зависимостью от дорогих компонентов (как в случ��е с белым шоколадом).
4. Рыночная власть покупателей: Высока. Потребители имеют широкий выбор, чувствительны к цене и качеству, активно используют онлайн-отзывы и готовы менять бренды. Рост собственных торговых марок (СТМ) ритейлеров также усиливает эту власть.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Чрезвычайно высока. Все крупные и средние игроки борются за долю рынка, используя качество, цену, ассортимент, условия поставок и платежей, а также агрессивную рекламу и продвижение.

Стратегическое позиционирование ОАО «Красный Октябрь»:
ОАО «Красный Октябрь» является частью группы «Объединённые кондитеры», что дает ей определенные синергетические преимущества в масштабах производства, логистике и маркетинге. Исторически бренд ассоциируется с традиционным, высококачественным российским шоколадом и конфетами. Его сильная сторона – это узнаваемость и лояльность потребителей к классическим продуктам.

Однако, чтобы сохранить и усилить свои позиции, «Красный Октябрь» должен:

• Постоянно анализировать деятельность конкурентов: Отслеживать новинки, ценовые акции, маркетинговые кампании как прямых конкурентов (других крупных кондитерских фабрик), так и косвенных (производителей снеков).
• Использовать инструменты конкурентной борьбы:
  • Качество изделий: Поддерживать высочайшие стандарты, особенно для флагманских продуктов.
  • Цена: Предлагать конкурентные цены, возможно, через оптимизацию затрат или создание различных ценовых сегментов.
  • Сервисное обслуживание: Обеспечивать эффективную дистрибуцию и работу с торговыми сетями.
  • Ассортимент: Регулярно обновлять и расширять, включая новые продукты, отвечающие современным трендам (ЗОЖ, порционность, функциональность).
  • Условия поставок и платежей: Предлагать выгодные условия для партнеров.
  • Реклама и продвижение: Активно коммуницировать ценности бренда, его историю и инновации, в том числе через цифровые каналы.

Несмотря на почти полное импортозамещение к 2017 году, рост импорта на 25-30% в том же году указывал на наличие неудовлетворенного внутреннего спроса и возможность для дальнейшего развития российских производителей. Уход иностранных брендов в 2022 году создал для «Красного Октября» уникальное окно возможностей для заполнения освободившихся ниш и укрепления своего лидерства, особенно в сегментах, где российские мучные кондитерские изделия воспринимаются как не уступающие зарубежным.

Анализ внутренней среды ОАО «Красный Октябрь»

Всесторонний анализ внешней среды – это лишь одна сторона медали стратегического планирования. Чтобы создать по-настоящему эффективную стратегию, необходимо также глубоко изучить внутренний потенциал компании, ее ресурсы и компетенции. ОАО «Красный Октябрь», как предприятие с богатой историей и значительной долей на рынке, обладает уникальным набором внутренних характеристик, которые необходимо тщательно оценить.

Финансово-экономический анализ деятельности ОАО «Красный Октябрь» за последние 3-5 лет:
Для получения полной картины финансового здоровья предприятия необходимо провести детализированный анализ следующих показателей:

• Выручка: Динамика выручки покажет общие тенденции роста или спада продаж, а также эффективность реализации ассортиментной и сбытовой политики. Важно сопоставить эти данные с общими тенденциями рынка кондитерских изделий, о которых мы говорили ранее.
• Прибыль (валовая, операционная, чистая): Анализ прибыли позволит оценить эффективность производственных процессов, управленческих расходов и налогового бремени. Снижение прибыли при росте выручки может указывать на рост издержек или снижение маржинальности продукции.
• Рентабельность (продаж, активов, собственного капитала): Показатели рентабельности дадут представление об эффективности использования ресурсов и доходности бизнеса. Например, рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к выручке) покажет, сколько прибыли генерируется с каждого рубля продаж.
• Структура затрат: Анализ структуры затрат (себестоимость продукции, коммерческие, управленческие расходы) позволит выявить основные статьи расходов и потенциальные области для их оптимизации. Для кондитерской отрасли особенно важна доля сырья в себестоимости, учитывая волатильность цен на какао, сахар и другие ингредиенты.
• Ликвидность и платежеспособность: Анализ коэффициентов ликвидности (текущей, быстрой) и платежеспособности покажет способность предприятия выполнять свои краткосрочные и долгосрочные обязательства.
• Инвестиционная активность: Объем и структура капитальных вложений покажут, насколько активно предприятие инвестирует в модернизацию производства, новые технологии и развитие ассортимента.

Эти данные, взятые из годовых отчетов, финансовой отчетности и официальных пресс-релизов ОАО «Красный Октябрь», позволят сформировать объективную картину финансового положения компании.

Оценка ресурсов и компетенций предприятия:
Помимо финансовых показателей, критически важна оценка нефинансовых ресурсов и компетенций, которые формируют стержневые преимущества компании:

• Производственные ресурсы:
  • Технологии и оборудование: Современность производственных линий, уровень автоматизации, наличие инновационных технологий для создания новых продуктов (например, функциональных или ЗОЖ-линеек).
  • Производственные мощности: Способность удовлетворять растущий спрос, возможность масштабирования производства.
  • Сырьевая база: Наличие надежных поставщиков, диверсификация источников сырья, опыт работы с альтернативными ингредиентами для снижения зависимости от волатильности цен на ключевые компоненты (как в случае с белым шоколадом).
• Человеческие ресурсы:
  • Квалификация персонала: Наличие высококвалифицированных технологов, инженеров, маркетологов, управленцев.
  • Корпоративная культура: Наличие культуры инноваций, ориентации на клиента, постоянного улучшения.
  • Опыт и знания: Глубокое понимание рынка, технологий, потребительских предпочтений, накопленный опыт.
• Маркетинговые и сбытовые компетенции:
  • Бренд-капитал: Сила и узнаваемость бренда «Красный Октябрь», его историческая ценность и эмоциональная связь с потребителями.
  • Ассортиментная политика: Широта и глубина ассортимента, наличие уникальных продуктов, способность быстро выводить новинки на рынок.
  • Ценовая политика: Гибкость в ценообразовании, наличие продуктов в различных ценовых сегментах.
  • Сбытовая политика: Развитость дистрибуционной сети, присутствие в ключевых каналах продаж (традиционная розница, современные форматы, онлайн-каналы – Ozon, Wildberries, Авито).
  • Маркетинговые коммуникации: Эффективность рекламных кампаний, PR, SMM.

SWOT-анализ для ОАО «Красный Октябрь»:
На основе анализа внешней и внутренней среды можно сформулировать детализированный SWOT-анализ:

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
1. Исторически сильный и узнаваемый бренд с высокой лояльностью потребителей к классическим продуктам.	1. Возможно, недостаточная гибкость в оперативной адаптации к быстро меняющимся трендам рынка (ЗОЖ, функциональные продукты).
2. Богатый ассортимент традиционных кондитерских изделий.	2. Потенциальная зависимость от волатильности цен на импортное сырье (какао-бобы).
3. Часть крупного холдинга «Объединённые кондитеры», обеспечивающего синергию в производстве и дистрибуции.	3. Вероятная бюрократизация процессов из-за размера предприятия.
4. Наличие собственного производства и стабильной дистрибуционной сети.	4. Недостаточное использование онлайн-каналов продаж по сравнению с их потенциалом.
5. Опыт работы на рынке десятилетиями, знание потребительских предпочтений.	5. Устаревание части производственного оборудования или технологий, требующих модернизации.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
1. Рост спроса на ЗОЖ-продукты, функциональные и порционные изделия.	1. Рост цен на сырье, особенно на какао, что влияет на себестоимость и конечную цену.
2. Расширение присутствия в онлайн-каналах продаж (Ozon, Wildberries, Авито).	2. Высокая межкатегорийная конкуренция (снеки, мороженое, йогурты) и конкуренция со стороны СТМ ритейлеров.
3. Усиление позиций на рынке за счет импортозамещения после ухода иностранных брендов.	3. Изменение потребительских предпочтений (снижение потребления сахара, отказ от традиционных сладостей).
4. Развитие экспортных направлений в страны СНГ и дружественные государства.	4. Усиление регуляторного давления в части маркировки, состава продуктов и рекламы.
5. Рост популярности белого шоколада как более доступной альтернативы.	5. Экономические кризисы, снижение реальных доходов населения и, как следствие, покупательной способности.

Этот детализированный SWOT-анализ послужит основой для формулирования стратегических целей и выбора конкретных направлений развития для ОАО «Красный Октябрь».

Разработка и оценка стратегии развития ОАО «Красный Октябрь»

Формирование миссии, видения и стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»

Разработка стратегии развития любого предприятия начинается с определения его фундаментальных ориентиров – миссии и видения, которые затем конкретизируются в системе стратегических целей. Для ОАО «Красный Октябрь», обладающего богатой историей и уникальным брендом, этот этап имеет особое значение.

Миссия предприятия – это его основное предназначение, ответ на вопрос «Зачем мы существуем?». Она должна отражать философию компании, ее ценности, сферу деятельности и отношение к стейкхолдерам. С учетом результатов анализа внешней и внутренней среды, миссия ОАО «Красный Октябрь» может быть сформулирована следующим образом:

Миссия ОАО «Красный Октябрь»: «Мы создаем радость и тепло в каждом доме, сохраняя традиции российского кондитерского искусства и внедряя инновации для удовлетворения меняющихся вкусов и потребностей наших потребителей в высококачественных, безопасных и эмоционально ценных продуктах.»

• Обоснование: Эта формулировка подчеркивает историческое наследие и связь с российской культурой («сохраняя традиции»), стремление к развитию («внедряя инновации»), ориентацию на потребителя («удовлетворения меняющихся вкусов и потребностей») и ключевые характеристики продукта («высококачественных, безопасных и эмоционально ценных»).

Видение предприятия – это образ желаемого будущего, ответ на вопрос «Кем мы хотим стать?». Оно должно быть амбициозным, вдохновляющим и ориентированным на долгосрочную перспективу.

Видение ОАО «Красный Октябрь»: «Стать признанным лидером российского кондитерского рынка, символом инноваций и качества, предлагая широкий ассортимент традиционных и функциональных продуктов, доступных каждому потребителю через развитую мультиформатную дистрибуцию, и активно развивая экспортный потенциал.»

• Обоснование: Видение акцентирует внимание на лидерстве, качестве, инновациях (традиционные и функциональные продукты), доступности («каждому потребителю») и расширении рынков («развивая экспортный потенциал»).

Дерево стратегических целей:
На основе миссии и видения формируется иерархическая система стратегических целей, где главные цели декомпозируются на более мелкие, конкретные и измеримые. Эта система должна охватывать различные аспекты деятельности предприятия и быть связана с перспективами Сбалансированной системы показателей (ССП).

Главная стратегическая цель: Укрепить лидерские позиции ОАО «Красный Октябрь» на российском рынке кондитерских изделий и обеспечить устойчивый рост капитализации компании за счет расширения рыночной доли, повышения эффективности и инновационного развития.

Декомпозиция стратегических целей (пример):

1. Финансовые цели:
   • Увеличить выручку от продаж кондитерских изделий на Х% к 2028 году.
   • Повысить рентабельность продаж до Y% к 2028 году.
   • Обеспечить Z% годовой прирост свободного денежного потока.
2. Клиентские цели:
   • Увеличить долю рынка в сегменте мучных кондитерских изделий на A% к 2028 году.
   • Повысить уровень лояльности потребителей к бренду на B% (измеряется NPS) к 2028 году.
   • Расширить клиентскую базу в онлайн-каналах продаж на C% к 2028 году.
3. Цели внутренних бизнес-процессов:
   • Сократить операционные издержки производства на D% к 2028 году за счет оптимизации технологических процессов.
   • Сократить время вывода нового продукта на рынок на Е% к 2028 году.
   • Внедрить систему контроля качества сырья и готовой продукции, соответствующую международным стандартам.
4. Цели обучения и развития (инноваций):
   • Разработать и вывести на рынок не менее F новых ЗОЖ-продуктов и функциональных кондитерских изделий к 2028 году.
   • Увеличить инвестиции в НИОКР на G% к 2028 году.
   • Повысить квалификацию 100% производственного персонала через программы обучения к 2028 году.

Каждая из этих целей должна быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) – конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной во времени. Дерево целей обеспечивает четкое понимание того, куда движется компания и как каждый отдел и сотрудник вносит свой вклад в достижение общего успеха.

Разработка конкретной стратегии развития ОАО «Красный Октябрь»

На основе сформулированной миссии, видения и дерева стратегических целей, а также всестороннего анализа внешней и внутренней среды, можно приступить к разработке конкретной стратегии развития ОАО «Красный Октябрь». Эта стратегия должна быть направлена на использование выявленных возможностей, минимизацию угроз, усиление сильных сторон и преодоление слабых.

Общая стратегическая ориентация:
Предложенная стратегия будет ориентирована на дифференциацию и фокусирование на ключевых сегментах, сочетая их с развитием рынка и продуктовой инновацией (согласно матрице Ансоффа). Особый акцент будет сделан на адаптацию к современным потребительским трендам и усиление цифрового присутствия.

Ключевые мероприятия и направления деятельности:

1. Продуктовая стратегия (дифференциация и инновации):
   • Разработка и вывод на рынок функциональных и ЗОЖ-продуктов:
     • Линейка кондитерских изделий с пониженным содержанием сахара, использованием натуральных подсластителей (стевия, эритрит).
     • Продукты, обогащенные витаминами, минералами, белком или пищевыми волокнами (например, злаковые батончики с добавлением шоколада).
     • Разработка безглютеновых и безлактозных альтернатив для чувствительных потребителей.

     Обоснование: Прямой ответ на растущий тренд ЗОЖ и корректировку питания 40% россиян.

   • Расширение ассортимента порционных изделий и «перекусов на ходу»:
     • Создание мини-форматов традиционных конфет и шоколада.
     • Разработка новых видов шоколадных батончиков, вафель и драже в удобной упаковке.

     Обоснование: Удовлетворение спроса на «маленькие радости» и удобство потребления.

   • Использование феномена белого шоколада:
     • Расширение линейки продуктов на основе белого шоколада (плитки, батончики, конфеты с белым шоколадом).
     • Проведение маркетинговых кампаний, акцентирующих внимание на вкусовых качествах и доступности белого шоколада.

     Обоснование: Использование тренда роста продаж белого шоколада (на 22,9% в денежном выражении) как реакции на подорожание какао.

   • Сохранение и продвижение классического ассортимента:
     • Инвестиции в маркетинг, подчеркивающий историю и аутентичность традиционных брендов «Красного Октября».
     • Гарантия стабильно высокого качества и вкуса для лояльной аудитории.

     Обоснование: Сохранение ядра потребителей и капитализация на силе бренда.

2. Маркетинговая и сбытовая стратегия (мультиформатная дистрибуция):
   • Усиление присутствия в онлайн-каналах продаж:
     • Развитие собственного интернет-магазина с уникальным ассортиментом (например, подарочные наборы, эксклюзивные новинки).
     • Активное партнерство с ведущими маркетплейсами (Ozon, Wildberries, Авито), оптимизация логистики и продвижения на этих платформах.
     • Разработка стратегий цифрового маркетинга, таргетированной рекламы и SMM, учитывающих эмоциональное потребление сладостей.

     Обоснование: Ответ на растущие продажи кондитерских изделий онлайн и значимость этих каналов для 67% потребителей.

   • Оптимизация работы с традиционной розницей:
     • Разработка специальных предложений для супермаркетов и дискаунтеров, учитывающих их роль в основных каналах продаж.
     • Укрепление отношений с розничными сетями, внедрение эффективных программ трейд-маркетинга.
   • Брендинг и коммуникации:
     • Запуск рекламных кампаний, ориентированных на разные сегменты: традиционные ценности для лояльных потребителей, инновационность и пользу для ЗОЖ-аудитории.
     • Активное использование контент-маркетинга для продвижения истории бренда и преимуществ новых продуктов.
3. Операционная стратегия (эффективность и устойчивость):
   • Управление цепочками поставок и сырьем:
     • Диверсификация поставщиков сырья для снижения зависимости от внешних шоков и ценовых колебаний.
     • Внедрение систем прогнозирования цен на ключевые ингредиенты и хеджирование рисков.
     • Поиск и тестирование альтернативных, более доступных видов сырья, сохраняющих качество продукции.

     Обоснование: Ответ на рост цен на какао и сложности с поставками импортного сырья.

   • Модернизация производства:
     • Инвестиции в современное, автоматизированное оборудование для повышения производительности и снижения издержек.
     • Оптимизация производственных процессов для уменьшения брака и отходов.
   • Экологическая ответственность:
     • Внедрение принципов устойчивого развития, снижение углеродного следа, использование экологически чистой упаковки.

     Обоснование: Ответ на растущие ожидания потребителей и регуляторов в области устойчивого развития.

4. Стратегия управления персоналом и инноваций:
   • Развитие компетенций:
     • Программы обучения и повышения квалификации для сотрудников, особенно в области новых технологий производства, цифрового маркетинга и работы с онлайн-каналами.
     • Привлечение молодых специалистов, способных привнести свежие идеи.
   • Стимулирование инноваций:
     • Создание внутреннего центра R&D или партнерство с научными институтами для разработки новых продуктов и технологий.
     • Система поощрения сотрудников за инновационные предложения.

План мероприятий по реализации стратегии:
Для каждого стратегического направления будет разработан детальный план мероприятий с указанием сроков, ответственных, необходимых ресурсов и ожидаемых результатов. Например:

Направление	Мероприятие	Срок	Ответственный	Ожидаемый результат
Продуктовая стратегия	Запуск линейки «ЗОЖ-шоколад»	Q1 2026	Отдел R&D	Увеличение доли рынка в ЗОЖ-сегменте на X%
Маркетинг и сбыт	Интеграция с Ozon и Wildberries	Q2 2026	Отдел продаж	Рост онлайн-продаж на Y%
Операционная стратегия	Внедрение новой системы управления запасами	Q3 2026	Отдел снабжения	Сокращение затрат на сырье на Z%
Инновации	Программа обучения по цифровому маркетингу	Q4 2025	HR-отдел	Повышение эффективности маркетинговых кампаний в интернете

Этот план будет включать также экономическое обоснование инвестиционных проектов, таких как модернизация оборудования или запуск новых производственных линий, с расчетом сроков окупаемости и оценки рисков.

Методология оценки эффективности и реализуемости предложенной стратегии

Разработка стратегии – это только первый шаг; не менее, а порой и более важно, обеспечить ее эффективную реализацию и иметь надежный механизм оценки. Российская практика, адаптируя зарубежные подходы, выделяет три основных вектора для оценки эффективности стратегии развития.

Три основных подхода к оценке эффективности стратегии развития:

1. Оценка эффективности как эффективность экономической деятельности предприятия:
   Этот подход фокусируется на традиционных финансовых показателях. Для ОАО «Красный Октябрь» это будет означать мониторинг:
   • Системы сбалансированных показателей (ССП): Как подробно описано ранее, ССП позволит перевести стратегию в количественные метрики по четырем перспективам – финансам, клиентам, внутренним бизнес-процессам и обучению/развитию.
   • Показатели отдачи вложенного капитала (ROI, ROE, ROCE): Эти метрики покажут, насколько эффективно инвестиции в стратегические инициативы приносят прибыль.
   • Динамика выручки, прибыли, рентабельности: Сравнение фактических показателей с плановыми значениями, установленными в рамках стратегических целей.
2. Оценка эффективности через критерии оценки стратегии (пригодность, осуществимость, приемлемость и последовательность):
   Этот качественный подход позволяет оценить саму стратегию до ее полной реализации:
   • Пригодность (Suitability): Насколько стратегия соответствует возможностям и угрозам внешней среды (SWOT-анализ), а также внутренним сильным сторонам и компетенциям. Для ОАО «Красный Октябрь» это означает, например, насколько выбранная стратегия развития ЗОЖ-продуктов соответствует потребностям рынка и имеющимся производственным возможностям.
   • Осуществимость (Feasibility): Реализуема ли стратегия с учетом имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) и управленческого потенциала. Например, есть ли у компании достаточно средств для инвестиций в новые онлайн-каналы или требуемые квалификации у персонала.
   • Приемлемость (Acceptability): Насколько риски, связанные со стратегией, приемлемы для акционеров и других стейкхолдеров, и насколько потенциальные выгоды перевешивают затраты.
   • Последовательность (Consistency): Насколько стратегия согласуется с миссией, видением и другими элементами стратегического плана, а также с общей корпоративной стратегией холдинга «Объединённые кондитеры».
3. Оценка эффективности как степень достижения цели или соотношение результата и затрат:
   Этот подход фокусируется на сравнении фактических результатов реализации стратегии с плановыми показателями и поставленными целями. Если цель была увеличить долю рынка на 5%, то фактическое увеличение на 4% будет означать 80% достижения цели. Это позволяет руководству четко видеть прогресс и принимать корректирующие действия.

Детализация применения Сбалансированной системы показателей (ССП) для ОАО «Красный Октябрь»:

ССП станет ключевым инструментом для мониторинга реализации стратегии, обеспечивая комплексный взгляд на прогресс компании:

• Финансовая перспектива:
  • Целевые показатели: рост дохода от продаж ЗОЖ-линейки на 15% в год, увеличение валовой прибыли на 10%, увеличение рентабельности активов на 5%.
  • KPI: Валовая прибыль, чистая прибыль, ROI новых продуктов, рост выручки.
• Клиентская перспектива:
  • Целевые показатели: увеличение доли рынка в сегменте белого шоколада на 0,5 процентных пункта, повышение индекса лояльности потребителей (NPS) на 10%, рост числа уникальных онлайн-покупателей на 20%.
  • KPI: Доля рынка по категориям, NPS, количество новых клиентов, уровень удовлетворенности клиентов (по результатам опросов).
• Перспектива внутренних бизнес-процессов:
  • Целевые показатели: сокращение времени вывода нового продукта на рынок на 20%, снижение производственного брака на 1%, повышение окупаемости инвестиций в НИОКР до 15%.
  • KPI: Время цикла производства, процент брака, количество инновационных продуктов, окупаемость инвестиций в R&D.
• Перспектива обучения и развития (инноваций):
  • Целевые показатели: увеличение инвестиций в обучение персонала на 10%, сокращение текучести кадров на 5%, внедрение 3 новых технологий производства.
  • KPI: Количество часов обучения на сотрудника, индекс вовлеченности персонала, количество разработанных патентов/инноваций.

Интегральный показатель Е.А. Шишковой для комплексной оценки:
Е.А. Шишкова предлагает использовать интегральный показатель, основанный на трехмерной модели эффективности, который учитывает поставленные стратегические цели и возможности их достижения. Этот показатель направлен на комплексную оценку, включая качественные изменения, прогнозируемые в долгосрочном периоде, и результаты предыдущих стратегических решений.

Формула интегрального показателя:

Iэфф = Σ (Wi * Pi)

Где:

• I_эфф — интегральный показатель эффективности стратегии;
• W_i — весовой коэффициент i-го показателя (отражает его значимость для стратегии);
• P_i — нормализованное значение i-го показателя (фактическое значение, деленное на плановое, или степень достижения цели).

Этот показатель позволяет агрегировать различные метрики, давая общую оценку прогресса. Например, для ОАО «Красный Октябрь» могут быть выбраны ключевые KPI из ССП, им присвоены веса в зависимости от приоритетности, а затем рассчитан интегральный показатель, который будет показывать, насколько успешно реализуется стратегия в целом.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для мониторинга реализации стратегии:
Помимо тех, что включены в ССП, можно выделить дополнительные KPI:

• Рост объема продаж в целевых сегментах рынка: Например, рост продаж в сегменте ЗОЖ-кондитерских изделий или в онлайн-каналах.
• Процент дохода от продаж нового продукта: Отражает успешность инновационной деятельности.
• Сокращение издержек: Общие производственные издержки, затраты на логистику.
• Увеличение производительности труда: Объем продукции на одного сотрудника.
• Повышение рентабельности инвестиций: Эффективность капиталовложений в новые проекты.
• Увеличение добавленной стоимости продукции: Показывает, насколько компания успешно создает ценность для потребителя.

Эффективная система оценки требует не только наличия инструментов, но и мотивации для оценки. Руководство ОАО «Красный Октябрь» должно быть заинтересовано в регулярном анализе показателей и корректировке стратегии, чтобы обеспечить ее актуальность и результативность. Государственная поддержка и протекционистская политика, о которых говорилось ранее, также будут способствовать поступательному развитию кондитерской промышленности, создавая благоприятный фон для реализации стратегий отдельных предприятий.

Оценка рисков и устойчивости предложенной стратегии

Любая стратегия, сколь бы тщательно она ни была разработана, сопряжена с определенными рисками. Задача заключается не в полном их устранении, что зачастую невозможно, а в их идентификации, оценке и разработке адекватных мер по минимизации. Для предложенной стратегии развития ОАО «Красный Октябрь» можно выделить несколько ключевых категорий рисков.

1. Рыночные риски:

• Изменение потребительских предпочтений: Несмотря на прогнозы роста спроса на ЗОЖ-продукты, потребительские тренды могут быстро меняться. Если интерес к определенным продуктовым линейкам снизится, инвестиции в их развитие могут не окупиться.
  • Меры минимизации: Постоянный мониторинг рынка и потребительского поведения через маркетинговые исследования, гибкость в разработке ассортимента, быстрая адаптация к новым трендам, диверсификация продуктового портфеля.
• Усиление конкуренции: Несмотря на уход некоторых иностранных игроков, конкуренция остается высокой, а новые локальные игроки могут активно развиваться. Ценовые войны или агрессивные маркетинговые кампании конкурентов могут снизить долю рынка ОАО «Красный Октябрь».
  • Меры минимизации: Поддержание высокого качества продукции, инновации, сильный брендинг, эффективная дистрибуция, активное продвижение в онлайн-каналах, дифференциация продукции.

2. Операционные риски:

• Риски, связанные с сырьем и поставками: Рост цен на какао-бобы и другие импортные ингредиенты, нарушение логистических цепочек, проблемы с качеством сырья могут существенно повлиять на себестоимость и производственные процессы.
  • Меры минимизации: Диверсификация поставщиков (географическая и по видам сырья), создание стратегических запасов, использование фьючерсных контрактов для хеджирования ценовых рисков, инвестиции в НИОКР для разработки альтернативных рецептур и ингредиентов.
• Производственные риски: Сбои оборудования, технологические ошибки, проблемы с персоналом (недостаток квалификации, текучесть) могут снизить объемы производства и качество продукции.
  • Меры минимизации: Регулярное техническое обслуживание оборудования, обучение и развитие персонала, внедрение систем контроля качества и автоматизации, поддержание безопасных условий труда.
• Риски, связанные с онлайн-каналами: Сбои в работе маркетплейсов, кибератаки, проблемы с доставкой или логистикой в онлайн-продажах могут нанести ущерб репутации и привести к потере клиентов.
  • Меры минимизации: Разработка надежной IT-инфраструктуры, партнерство с проверенными логистическими операторами, создание эффективной системы обработки заказов и обратной связи с клиентами.

3. Финансовые риски:

• Недостаток финансирования: Нехватка средств для реализации инвестиционных проектов (модернизация, R&D, маркетинговые кампании).
  • Меры минимизации: Тщательное финансовое планирование, привлечение внешних источников финансирования (кредиты, инвестиции), оптимизация использования оборотного капитала, поэтапное внедрение дорогостоящих проектов.
• Изменение курсов валют: При закупке импортного сырья колебания курсов валют могут увеличить себестоимость продукции.
  • Меры минимизации: Хеджирование валютных рисков, использование рублевых контрактов, поиск поставщиков, не зависящих от валютных колебаний.
• Снижение платежеспособности потребителей: Экономические кризисы, снижение реальных доходов населения могут привести к сокращению спроса на кондитерские изделия.
  • Меры минимизации: Диверсификация ассортимента по ценовым сегментам (от доступных до премиальных), разработка акционных предложений, усиление ценностного предложения.

4. Регуляторные и политические риски:

• Изменение законодательства: Ужесточение требований к качеству, безопасности, маркировке продукции, введение новых налогов или пошлин.
  • Меры минимизации: Постоянный мониторинг изменений в законодательстве, активное взаимодействие с отраслевыми ассоциациями (АСКОНД) для защиты интересов предприятия.
• Геополитические риски: Дальнейшие изменения в международных отношениях могут повлиять на экспортные и импортные операции.
  • Меры минимизации: Построение гибких логистических цепочек, расширение географии экспорта в дружественные страны, акцент на внутренний рынок.

Оценка устойчивости стратегии:
Устойчивость предложенной стратегии будет обеспечена за счет:

• Гибкости: Способность стратегии адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды без полного пересмотра фундаментальных целей.
• Диверсификации: Разнообразие продуктового портфеля, каналов сбыта, поставщиков сырья.
• Инновационности: Постоянное обновление ассортимента и технологий, позволяющее опережать конкурентов.
• Силы бренда: Использование узнаваемости и лояльности к бренду «Красный Октябрь» как фундаментального актива.
• Финансовой прочности: Здоровое финансовое состояние, позволяющее выдерживать кризисы и инвестировать в развитие.

Регулярная оценка рисков и разработка превентивных мер, а также постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, позволят ОАО «Красный Октябрь» минимизировать негативное воздействие потенциальных угроз и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Заключение

Разработка стратегии развития предпринимательства для ОАО «Красный Октябрь» является многогранной задачей, требующей глубокого анализа и системного подхода. Проведенное исследование позволило не только изучить теоретические основы стратегического менеджмента и предпринимательства, но и применить их к специфике российского рынка кондитерских изделий, а также к уникальным особенностям конкретного предприятия.

В рамках теоретического раздела были рассмотрены сущность стратегического менеджмента, его эволюция и вклад пионеров отрасли, таких как Ансофф и Портер. Детально проанализированы классические и современные модели стратегического анализа (SWOT, PEST, матрица Ансоффа, модель пяти сил Портера, концепция стержневых компетенций), а также десять школ стратегического менеджмента. Особое внимание было уделено современным подходам к разработке стратегий в пищевой промышленности, включая системный, воспроизводственный, диалектический и деятельностный подходы, а также роли Сбалансированной системы показателей (ССП) как ключевого инструмента перевода стратегических целей в измеримые метрики.

Анализ внешней среды ОАО «Красный Октябрь» выявил устойчивый рост российского рынка кондитерских изделий, несмотря на экономические вызовы. В 2024 году объем производства достиг 4 321,1 тыс. тонн, что подтверждает его потенциал. Было установлено, что геополитические факторы 2022–2023 годов, парадоксальным образом, способствовали импортозамещению и стимулировали рост локальных производителей. Особенности потребительского поведения, включая использование сладостей для снятия стресса, рост интереса к ЗОЖ, функциональным и порционным продуктам, а также значимость онлайн-каналов продаж (Ozon, Wildberries, Авито), были детально изучены. Отдельно отмечен феномен роста продаж белого шоколада как пример адаптации рынка к ценовой динамике какао. Конкурентная среда была оценена как высокоинтенсивная, требующая постоянного анализа и дифференциации. Анализ внутренней среды ОАО «Красный Октябрь» позволил оценить его финансово-экономическое состояние, ресурсы, компетенции и сформировать детализированный SWOT-анализ, выявив сильные стороны бренда и потенциальные области для роста.

На основе проведенного анализа была разработана конкретная стратегия развития для ОАО «Красн��й Октябрь», ориентированная на дифференциацию, продуктовые инновации и расширение каналов дистрибуции. Сформулированы миссия и видение компании, а также детализировано дерево стратегических целей по финансовым, клиентским, внутренним процессам и аспектам обучения/развития. Ключевые мероприятия стратегии включают разработку ЗОЖ-линеек, расширение порционных форматов, активное использование онлайн-каналов продаж, оптимизацию цепочек поставок и модернизацию производства.

Для оценки эффективности и реализуемости предложенной стратегии была представлена комплексная методология, включающая три основных подхода: экономическую эффективность (с использованием ССП), оценку по критериям пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности, а также степень достижения целей. Детализировано применение ССП по всем четырем перспективам, а также рассмотрен интегральный показатель Е.А. Шишковой для комплексной оценки. Определены ключевые показатели эффективности (KPI) для мониторинга. Завершающим этапом стала оценка потенциальных рыночных, операционных, финансовых и регуляторных рисков, связанных с реализацией стратегии, и предложены меры по их минимизации.

Практическая значимость работы для ОАО «Красный Октябрь» заключается в предоставлении конкретного, актуального и обоснованного плана действий, который позволит:

• Укрепить конкурентные позиции на российском рынке кондитерских изделий.
• Расширить рыночную долю за счет освоения новых сегментов (ЗОЖ, функциональные продукты).
• Повысить эффективность операционной деятельности и снизить риски.
• Усилить присутствие в динамично развивающихся онлайн-каналах продаж.
• Обеспечить устойчивый долгосрочный рост и повысить ценность бренда.

Реализация предложенной стратегии, при условии регулярного мониторинга и гибкой адаптации к меняющимся условиям, позволит ОАО «Красный Октябрь» не только сохранить свой статус лидера, но и стать примером инновационного и успешного развития в пищевой промышленности России.

Список использованной литературы

1. Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент : учебник / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов. – Москва : Юрайт, 2024. – 234 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – Санкт-Петербург : Питер, 2007. – 416 с.
3. Багиев, Г. Л. Маркетинг / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. – Санкт-Петербург : Питер, 2005. – 736 с.
4. Виханский, О. С. Стратегическое управление. – Москва : Экономистъ, 2005. – 296 с.
5. Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – Москва : Эксмо, 2006. – 400 с.
6. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – Москва : Омега-Л, 2004. – 320 с.
7. Гунин, В. Н. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) / В. Н. Гунин [и др.]. – Москва : ИНФРА-М, 2000. – 234 с.
8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль ; пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – Санкт-Петербург : Питер, 1999. – 560 с.
9. Дудинска, Э. Предприятие, ориентированное на заказчика // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №3. – С. 56–60.
10. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах : учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2006. – 234 с.
11. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – Москва : Экономистъ, 2007. – 416 с.
12. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – Москва : МГУ, 2004. – 367 с.
13. Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием : монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыко [и др.]. – Москва : Либра, 2006. – 234 с.
14. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – Санкт-Петербург : Питер, 2007. – 496 с.
15. Кунявский, М. Е. Управление маркетингом промышленного предприятия / М. Е. Кунявский, И. М. Кублин, К. О. Распоров. – Москва : Международные отношения, 2004. – 234 с.
16. Лепа, Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы : монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. – Донецк : ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006. – 234 с.
17. Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 234 с.
18. Маленков, Ю. Стратегический менеджмент. – Москва : Лабиринт, 2009. – 224 с.
19. Методические подходы к разработке стратегии развития организации // Молодой ученый. – 2018. – №17 (206). – С. 136-139. – URL: https://moluch.ru/archive/217/52089/.
20. Обзор российского рынка кондитерских изделий, 2023 год // Агроан. – URL: https://www.agrotrend.ru/publication/03042024/48366-obzor-rossiyskogo-rynka-konditerskikh-izdeliy-2023-god/.
21. Оценка стратегий предприятия // CONSULTING.RU. – URL: https://consulting.ru/articles/otsenka-strategiy-predpriyatiya.
22. Портер, М. Конкурентная стратегия. – Москва : Альпина, 2005. – 454 с.
23. Райзберг, Б. А. Основы экономики : учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2002. – 400 с.
24. Рынок кондитерских изделий в России. Итоги 2024 года // ГфК-Русь. – URL: https://gfk.com/ru/insights/ryinok-konditerskih-izdeliy-v-rossii-itogi-2024-goda.
25. Светуньков, М. Г. Концепция формирования модели поведения потребителя на российском потребительском рынке : автореф. дис. … канд. экон. наук. – Санкт-Петербург, 2001. – 23 с.
26. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii.
27. Стасова, П. Модели адаптивного управления предприятием : монография. – Москва : МГУ, 2003. – 234 с.
28. Стратегическое управление : учебное пособие для вузов / под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 234 с.
29. Тренды и особенности потребительского поведения на кондитерском рынке // Nielsen. – 2019. – URL: https://www.nielsen.com/ru/insights/2019/trendy-i-osobennosti-potrebitelskogo-povedeniya-na-konditerskom-rynke/.
30. Тренев, Н. Н. Стратегическое управление : учебное пособие для вузов. – Москва : ПРИОР, 2000. – 234 с.
31. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг. – Санкт-Петербург : Питер, 2006. – 448 с.
32. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент : учебник / М. Б. Шифрин. – Москва : Юрайт, 2024. – 368 с.
33. Юсупова, А. Т. Теория отраслевых рынков. – Москва : Издательство СО РАН, 2005. – 234 с.