Реформирование и управление Санкт-Петербургским государственным университетом в условиях институциональных изменений: Теоретико-методологический анализ и разработка системы непрерывного совершенствования качества

В 2023 году финансирование Санкт-Петербургского государственного университета из федерального бюджета составило около 15 миллиардов рублей, что существенно превышает средние показатели финансирования других российских вузов и подчеркивает его особый статус и значимость в национальной образовательной системе. Эта цифра не просто свидетельствует о масштабе, но и задает тон обсуждению: как эффективно управлять такими колоссальными ресурсами в условиях непрерывных трансформаций, гарантируя максимальную отдачу для общества и государства?

Современная Россия находится на перепутье в развитии высшего образования, сталкиваясь с необходимостью глубокой модернизации и адаптации к быстро меняющимся национальным и глобальным вызовам. Отказ от Болонской системы, поиск собственной модели, запрос на повышение качества и практической ориентированности обучения — все это требует переосмысления управленческих подходов в образовательных учреждениях. В этом контексте Санкт-Петербургский государственный университет, обладающий уникальным статусом и богатой историей, выступает как ключевой актор и одновременно как площадка для апробации инновационных управленческих решений.

Настоящее исследование направлено на деконструкцию сложного ландшафта проблем, связанных с реформированием и управлением высшими учебными заведениями, с особым акцентом на СПбГУ. Цель работы — разработка структурированного плана глубокого исследования, способного стать основой для дипломной или магистерской диссертации. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

1. Провести анализ теоретико-методологических подходов к изучению институциональных изменений и управления в образовательной сфере.
2. Исследовать предпосылки, основные направления и ключевые вызовы реформирования высшего образования в Российской Федерации.
3. Выявить уникальные особенности управления Санкт-Петербургским государственным университетом, обусловленные его особым статусом.
4. Изучить современные проблемы и тенденции в совершенствовании менеджмента вузов, в том числе в части систем менеджмента качества (СМК).
5. Предложить методику формирования и определить организационно-управленческие условия для непрерывного совершенствования СМК в СПбГУ.

Структура данной работы будет последовательно раскрывать обозначенные задачи, двигаясь от общих теоретических положений к специфике конкретного университета и разработке практических рекомендаций. Ожидаемые результаты исследования позволят не только систематизировать существующие знания, но и предоставить ценные аналитические выводы и предложения для повышения эффективности управления одним из ведущих российских университетов.

Теоретико-методологические основы анализа институциональных изменений и управления в высшем образовании

В центре нашего внимания – динамика изменений и механизмы управления в академической среде. Чтобы понять, как работают современные университеты, и, в частности, такой гигант, как СПбГУ, необходимо обратиться к фундаментальным теоретическим концепциям, которые позволяют осмыслить эти процессы. От институциональных трансформаций, формирующих сам облик высшей школы, до принципов менеджмента, обеспечивающих ее функционирование, – каждая из этих сфер требует глубокого концептуального осмысления, чтобы можно было эффективно выстраивать стратегии развития.

Понятие и сущность институциональных изменений в развитии высшего образования

В основе любой масштабной реформы лежит понятие институциональных изменений. Что это такое? В сущности, это не просто случайные трансформации, а глубокий, непрерывный процесс количественно-качественных преобразований, затрагивающих различные политические, правовые, социальные и экономические институты. Эти изменения могут носить формальный характер, когда они целенаправленно реализуются государством через модификацию нормативно-правовой базы (например, принятие новых законов об образовании), или неформальный, эволюционный характер, когда они возникают стихийно, под влиянием социальных, культурных или технологических сдвигов.

Как подчеркивал Нобелевский лауреат Дуглас Норт, институциональные изменения, наряду с технологическими прорывами, являются одними из ключевых детерминант социального и экономического развития. Они определяют траекторию, по которой движутся общества, и формируют саму ткань их функционирования. В контексте высшего образования России с начала 2000-х годов, институциональные изменения были катализатором масштабной модернизации. Вспомним переход к Болонской системе, которая унифицировала ступени образования, внедрение федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС), установивших требования к содержанию и результатам обучения, или создание федеральных университетов, призванных стать локомотивами регионального развития. Все эти шаги были направлены на достижение амбициозных целей: повышение глобальной конкурентоспособности российской высшей школы, улучшение качества образования и более глубокую интеграцию в международное образовательное пространство. Именно поэтому понимание этих исторических трансформаций помогает предвидеть будущие направления развития и адаптировать управленческие стратегии.

Основные подходы к управлению образовательными учреждениями: процессный, системный, ситуационный

Когда мы говорим об управлении таким сложным организмом, как университет, перед нами предстает целый спектр методологических подходов. В теории менеджмента выделяют три наиболее общих, но при этом фундаментальных подхода: процессный, системный и ситуационный. Каждый из них предлагает свой ракурс и инструментарий для анализа и оптимизации управленческой деятельности.

1. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную последовательность взаимосвязанных действий или функций. Это планирование, организация, мотивация, контроль, а также сопутствующие им коммуникации и принятие решений. В управлении вузом этот подход оказывается особенно продуктивным. Представим, например, приемную кампанию: это целый комплекс взаимосвязанных процессов — от информирования абитуриентов и проведения вступительных испытаний до зачисления и оформления документов. Каждый из этих этапов является функцией, которую необходимо спланировать, организовать, проконтролировать, и все они направлены на достижение общей цели университета – набор квалифицированных студентов. Аналогично, разработка образовательных программ, учебный процесс, промежуточная и итоговая аттестация – все это цепочки взаимосвязанных управленческих функций.
2. Системный подход обязывает нас рассматривать объект управления (в данном случае – университет) как единую, целостную совокупность взаимосвязанных элементов. Здесь важно не только то, из чего состоит система, но и характер связей между этими элементами, их взаимодействие. Университет – это не просто набор факультетов, кафедр, административных служб. Это сложная, динамическая система, где изменения в одном элементе неизбежно влияют на другие. Например, реформа учебных планов (один элемент) потребует переподготовки преподавателей (другой элемент), изменения расписания (третий элемент) и адаптации информационных систем (четвертый элемент). Понимание этих взаимосвязей критически важно для принятия обоснованных управленческих решений.
3. Ситуационный подход, в отличие от двух предыдущих, фокусируется на адаптивности. Он утверждает, что не существует универсально «лучшего» способа управления; напротив, наиболее эффективные приемы и методы должны выбираться с учетом конкретных обстоятельств, складывающихся вокруг организации в данный момент. Для вуза это означает, что стратегии, успешно применяемые в условиях экономического роста, могут оказаться неэффективными в период кризиса или, например, в условиях пандемии, когда требуется мгновенный переход на дистанционное обучение. Ситуационный подход требует гибкости, постоянного мониторинга внешней и внутренней среды и способности быстро адаптировать управленческие решения.

Эти три подхода не являются взаимоисключающими, а, напротив, дополняют друг друга, создавая комплексную картину управленческой деятельности в образовательной среде.

Система менеджмента качества (СМК) и концепция Total Quality Management (TQM) в образовании

В условиях растущей конкуренции и ужесточения требований к качеству образовательных услуг, ключевым инструментом для вузов становится система менеджмента качества (СМК). Что это такое? СМК — это не просто набор процедур, а совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, предназначенных для руководства и управления организацией применительно к качеству. Это своего рода «скелет», на котором строится вся деятельность по обеспечению соответствия услуг установленным требованиям.

Основой для разработки и внедрения СМК служат международные стандарты серии ISO 9000, в частности, ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Эти стандарты устанавливают общепринятую терминологию и описывают требования к системам менеджмента качества, позволяя организациям, в том числе образовательным, выстраивать свои процессы таким образом, чтобы гарантировать стабильное качество предоставляемых услуг. Менеджмент качества в рамках СМК нацелен именно на обеспечение качества конечного «продукта» (выпускника, научной работы) через качество всех сопутствующих процессов, что логично вытекает из процессного подхода к управлению.

Однако простого соответствия стандартам ISO часто бывает недостаточно для достижения выдающихся результатов. Здесь на сцену выходит концепция Total Quality Management (TQM), или Всеобщее управление качеством. TQM – это не просто система, это философия управления, пронизывающая все уровни организации и направленная на непрерывное повышение качества услуг и ценности для потребителя через максимальное вовлечение всех сотрудников. В образовательных учреждениях применение принципов TQM означает ориентацию на удовлетворенность всех заинтересованных сторон: студентов (получающих качественное образование и востребованные навыки), преподавателей (работающих в благоприятных условиях и имеющих возможности для развития), работодателей (получающих высококвалифицированных специалистов) и общества в целом (получающего качественные научные исследования и инновации). В российских вузах внедрение TQM способствует оптимизации как учебных, так и административных процессов, значительно укрепляя репутацию университета на образовательном рынке и его конкурентоспособность. Означает ли это, что без полноценной интеграции TQM университет не сможет достичь по-настоящему выдающихся результатов в долгосрочной перспективе?

Критерии и показатели эффективности управления высшим учебным заведением

Оценка эффективности управления вузом — задача многогранная и сложная, требующая комплексного подхода. Недостаточно измерять только финансовые показатели или количество выпускников. Эффективность можно условно разделить на внешнюю и внутреннюю, а также рассмотреть её социальный и экономический аспекты.

• Внешняя эффективность отражает положение вуза во внешней среде и его способность конкурировать. Она включает в себя:
  • Репутацию университета: место в национальных и международных рейтингах, имидж в глазах абитуриентов, родителей, работодателей и научного сообщества.
  • Конкурентоспособность: способность привлекать лучших студентов, преподавателей и исследователей, а также успешно конкурировать за гранты и проекты.
  • Востребованность выпускников: процент трудоустройства по специальности, уровень заработной платы выпускников, их карьерный рост.
• Внутренняя эффективность характеризует качество внутренних процессов и ресурсного потенциала:
  • Эффективность процессов: оптимизация учебных, научных и административных процессов, сокращение издержек, повышение скорости и качества выполнения задач (например, скорость обработки студенческих заявок, процент успешной защиты выпускных работ).
  • Кадровый потенциал: квалификация профессорско-преподавательского состава, их научная активность, уровень удовлетворенности условиями труда, текучесть кадров.
  • Материально-техническая база: оснащенность лабораторий, аудиторий, библиотек, наличие современной IT-инфраструктуры.
• Социальный аспект эффективности связан с вкладом вуза в развитие общества:
  • Доступность образования: обеспечение равных возможностей для получения качественного образования.
  • Социальная ответственность: участие в социальных проектах, развитие гражданского общества, формирование ценностных ориентаций у студентов.
  • Вклад в развитие региона: подготовка кадров для региональной экономики, проведение прикладных исследований, культурное влияние.
• Экономический аспект эффективности включает в себя:
  • Финансовая устойчивость: диверсификация источников финансирования, эффективное управление бюджетом, привлечение внебюджетных средств.
  • Инвестиционная привлекательность: способность привлекать инвестиции в развитие инфраструктуры и научные исследования.

Необходимость комплексной системы оценки обусловлена тем, что пренебрежение одним из аспектов может привести к искажению общей картины. Например, стремление исключительно к экономической эффективности может негативно сказаться на социальном аспекте, делая образование менее доступным. Поэтому для всестороннего анализа и принятия стратегических решений важно использовать сбалансированный набор критериев и измеримых показателей, которые позволят оценить как краткосрочные, так и долгосрочные результаты управленческой деятельности.

Предпосылки, направления и вызовы реформирования высшего образования в Российской Федерации

Российская система высшего образования — это живой, постоянно развивающийся организм, чутко реагирующий на изменения в обществе, экономике и геополитике. С начала XXI века она пережила множество трансформаций, каждая из которых была обусловлена определенными предпосылками, преследовала свои цели и сталкивалась с уникальными вызовами. Чтобы понять текущее состояние и перспективы, необходимо оглянуться назад, изучить траекторию движения и осмыслить ключевые развилки, на которых оказалась российская высшая школа.

История и хронология ключевых этапов реформ высшего образования в России

Смена тысячелетий принесла в российское высшее образование ветер перемен, ознаменовав собой начало масштабных реформ, которые были призваны модернизировать систему и повысить ее конкурентоспособность на мировой арене. Эти изменения не были точечными; они носили комплексный характер и затрагивали фундаментальные аспекты функционирования вузов.

Один из наиболее значимых этапов начался с присоединения России к Болонскому процессу в 2003 году. Это событие стало своего рода водоразделом, положив начало переходу на двухуровневую систему высшего образования (бакалавриат и магистратура), унификации учебных планов и созданию единого европейского образовательного пространства. Цель была амбициозной: облегчить академическую мобильность, обеспечить взаимное признание дипломов и повысить привлекательность российского образования для иностранных студентов. Параллельно с этим происходило внедрение федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС), которые устанавливали жесткие требования к содержанию и результатам обучения, а также к условиям реализации образовательных программ. Это был ответ на запрос общества и рынка труда на более унифицированное и гарантированное качество образования.

Еще одним важным направлением стало создание федеральных университетов (с 2006 года) и национальных исследовательских университетов (с 2008 года). Эти проекты были призваны сформировать своего рода «локомотивы» высшего образования, мощные научно-образовательные центры, способные концентрировать лучшие кадры, ресурсы и стать драйверами регионального и национального развития. Предполагалось, что эти университеты будут активно участвовать в международных научных проектах, привлекать значительные объемы финансирования и обеспечивать высокий уровень исследований и инноваций. Все эти меры, реализуемые на протяжении более двух десятилетий, были продиктованы стремлением к достижению глобальной конкурентоспособности, повышению качества образования и более глубокой интеграции в международное образовательное пространство. Какой же вывод можно сделать из этой последовательности реформ, учитывая последующий отказ от Болонской системы?

Современные проблемы и тенденции развития высшего образования в РФ

Несмотря на значительные инвестиции и усилия, направленные на модернизацию, ��овременный этап развития высшего образования в России характеризуется рядом системных проблем. Эти вызовы не уникальны для России; многие из них актуальны и для других стран мира, но в отечественном контексте они приобретают особую остроту.

Одной из ключевых проблем является снижение престижа высшего образования и его привлекательности. По данным исследований, до 2020 года наблюдалось падение численности студентов и, как следствие, снижение общего интереса к высшему образованию. Это ставит под вопрос качество подготовки кадров и их соответствие требованиям динамично меняющегося рынка труда. В условиях демографических «ям» и изменения ценностных ориентиров молодежи, многие молодые люди стали предпочитать более быстрые пути входа на рынок труда, например, через среднее профессиональное образование.

Другая проблема – качество образования и его адаптация к требованиям рынка труда. Часто выпускники вузов сталкиваются с тем, что полученные знания носят излишне теоретический характер и не подкреплены достаточным количеством практических навыков. Работодатели все чаще отмечают необходимость «доучивания» молодых специалистов, что свидетельствует о разрыве между академическим образованием и реальными потребностями экономики.

На эти вызовы государство реагирует на самом высоком уровне. Президент России В.В. Путин в Послании Федеральному Собранию РФ 21 февраля 2023 года особо подчеркнул необходимость серьезного обновления подходов к системе подготовки кадров и научно-технической политике, а также существенных изменений в системе высшего образования. В рамках этого Послания было предложено вернуться к традиционной для России базовой подготовке специалистов с высшим образованием сроком обучения от четырех до шести лет. При этом Президент отметил важность сохранения преимуществ Болонской системы, таких как гибкость программ бакалавриата и магистратуры, для отдельных специальностей и направлений, где это оправдано. Эта инициатива демонстрирует стремление к поиску сбалансированной национальной модели, которая бы сочетала фундаментальность классического образования с гибкостью и адаптивностью современных программ.

Таким образом, российское высшее образование стоит перед сложной задачей: сохранить свои лучшие традиции, адаптироваться к новым реалиям и обеспечить подготовку высококвалифицированных специалистов, востребованных как на национальном, так и на международном рынках труда.

Влияние геополитических факторов на систему высшего образования: выход из Болонской системы

История российского высшего образования тесно переплетена с геополитическими реалиями. Современный этап не стал исключением: нарастание конфронтации с США и их западноевропейскими союзниками оказало глубокое влияние на стратегические цели и принципы функционирования российской высшей школы. Кульминацией этого процесса стал официальный выход России из европейской уровневой системы высшего образования, основанной на принципах Болонской декларации.

Это решение было заявлено в мае 2022 года Министром науки и высшего образования РФ В.Н. Фальковым и положило начало разработке собственной национальной системы высшего образования. Причины такого шага были многогранны. Во-первых, Болонская система, изначально призванная унифицировать европейское образование, в российском контексте стала вызывать все больше критики. Многие эксперты и практики указывали на то, что применение Болонской системы привело к подрыву конкурентоспособности российских вузов и снижению эффективности подготовки высококвалифицированных специалистов.

Исследования показывают, что в период активного внедрения Болонской системы в России наблюдался отток высококвалифицированных кадров из страны. Кроме того, работодатели высказывали значительную критику относительно недостаточной глубины фундаментальной подготовки выпускников бакалавриата. Это негативно сказывалось на конкурентоспособности российских специалистов на глобальном рынке труда, особенно в инженерных, естественнонаучных и медицинских областях, где традиционно ценилась глубокая и системная подготовка.

Выход из Болонского процесса поставил перед российскими университетами задачу переформатирования стратегических целей с акцентом на обеспечение приоритета национальных интересов. Это означает не только пересмотр структуры образовательных программ (возврат к специалитету, создание новых междисциплинарных программ), но и усиление связи с отечественной наукой, промышленностью и социокультурными ценностями. Переход к национальной системе требует разработки новых подходов к академической мобильности, признанию образовательных документов и выстраиванию новых форматов международного сотрудничества, ориентированных на партнерские страны и регионы. Этот процесс является сложным, но жизненно важным для обеспечения суверенитета и устойчивого развития российского высшего образования.

Законодательное регулирование и национальные вызовы для высшего образования

Фундаментом, на котором зиждется вся российская образовательная система, является Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Этот закон не просто регулирует общественные отношения в области образования, но и определяет правовое положение всех участников образовательной деятельности, а также обеспечивает государственные гарантии прав граждан в сфере образования, закрепляя принципы универсальности и доступности. Однако даже самый совершенный закон не может полностью устранить вызовы, с которыми сталкивается система.

Среди ключевых национальных вызовов для высшего образования России выделяются несколько аспектов:

1. Излишняя теоретическая направленность обучения и отсутствие практической ориентации. Это одна из наиболее острых проблем, которая приводит к значительным дисбалансам на рынке труда. Анализ показывает, что за последние 5 лет около 60% выпускников вузов не работают по полученной специальности. Это во многом связано с тем, что теоретические знания, полученные в вузе, часто расходятся с практическими навыками, востребованными работодателями. Опросы работодателей подтверждают эту тенденцию: более 70% отмечают необходимость доработки выпускников в части прикладных компетенций.
2. Проблемы с подготовкой профессиональных кадров для управления образовательными организациями. Эффективное управление требует специфических компетенций, однако система подготовки управленцев для вузов часто отстает от современных требований.
3. Коммерциализация российского образования. Несмотря на увеличение бюджетных мест, доля платных студентов продолжает расти. В 2023 году она составила 52,6% от общего числа. Это приводит к увеличению стоимости обучения, что делает высшее образование менее доступным для определенных слоев населения, превращая его из социального блага в рыночную услугу.
4. Бюрократизация образования. Этот вызов проявляется в росте административной нагрузки на профессорско-преподавательский состав. В некоторых вузах доля административной работы достигает 40-50% рабочего времени, отвлекая преподавателей от основной научно-педагогической деятельности – преподавания и научных исследований. Это снижает качество образовательного процесса и научного потенциала.
5. Недофинансированность образования. Несмотря на рост бюджетных ассигнований, в сравнении с развитыми странами, российское образование все еще сталкивается с проблемой недостаточного финансирования, особенно в части модернизации инфраструктуры, привлечения и удержания талантливых кадров.

В ответ на эти вызовы предлагается формирование социально-ориентированной модели образования. Такая модель включает в себя принципы эгалитарности (равные возможности для всех), общедоступности (снятие барьеров для получения образования), общественной ориентированности (связь с потребностями общества и региона) и демократичности (участие всех заинтересованных сторон в управлении и развитии образования). Переход к такой модели требует не только изменений в законодательстве, но и глубоких культурных и управленческих трансформаций в самих образовательных учреждениях.

Уникальный статус и особенности управления Санкт-Петербургским государственным университетом

Санкт-Петербургский государственный университет — это не просто один из ведущих российских вузов, это уникальное явление в образовательной системе страны. Его история, правовой статус и организационная структура обусловили формирование особой модели управления, которая требует отдельного и глубокого анализа. Понимание этих особенностей критически важно для разработки любых предложений по совершенствованию его менеджмента.

История формирования и правовой статус СПбГУ как особого научно-образовательного комплекса

Санкт-Петербургский государственный университет по праву считается одним из столпов российского высшего образования, «уникальным научно-образовательным комплексом, старейшим вузом страны, имеющим огромное значение для развития российского общества». Его история, уходящая корнями в XVIII век, наложила глубокий отпечаток на формирование его идентичности и современного статуса.

Ключевым фактором, определяющим специфику управления СПбГУ, является его особый правовой статус. Этот статус закреплен на законодательном уровне и отличает его от большинства других российских университетов. Среди наиболее значимых привилегий и особенностей:

• Отдельная строка в бюджете РФ: Это гарантирует стабильное и, как правило, более высокое финансирование по сравнению с другими вузами. Например, в 2023 году финансирование СПбГУ из федерального бюджета составило около 15 млрд рублей, что является ярким подтверждением этого положения.
• Право проводить дополнительные вступительные испытания: Это позволяет университету более гибко отбирать наиболее мотивированных и подготовленных абитуриентов, особенно на наиболее востребованные и сложные специальности.
• Право самостоятельно устанавливать собственные образовательные стандарты: СПбГУ может разрабатывать и утверждать образовательные стандарты, которые, не будучи ниже федеральных, могут быть более детализированными и ориентированными на специфику университета, его научные школы и потребности работодателей.
• Право присваивать собственные ученые степени: Это подчеркивает автономию университета в научной сфере и высокий уровень его научных советов.
• Право определять собственные правила проведения конкурсов на должности научно-педагогических работников: Это дает возможность привлекать лучших специалистов, устанавливая специфические критерии отбора и мотивации.
• Право выдавать дипломы собственного образца: Диплом СПбГУ, наряду с дипломом МГУ, является уникальным документом, подтверждающим окончание одного из ведущих российских университетов.

Особый статус СПбГУ также проявляется в его управленческой иерархии: Учредителем СПбГУ (как и МГУ) является Правительство РФ, которое также утверждает Устав университета. Это означает более высокий уровень государственного контроля и внимания к его деятельности. Более того, ректор СПбГУ назначается на должность и освобождается от нее Президентом РФ, срок полномочий не может превышать пяти лет с правом двукратного продления. Такая схема назначения ректора подчеркивает стратегическое значение университета для государства и обеспечивает прямое влияние высшего руководства страны на его развитие. Все эти аспекты формируют уникальную институциональную среду, в которой функционирует СПбГУ, требующую специфических подходов к управлению и реформированию.

Структура управления и организационные особенности СПбГУ в контексте особого статуса

Особый статус Санкт-Петербургского государственного университета не ограничивается лишь правовыми привилегиями; он глубоко пронизывает его организационную структуру и формирует уникальные особенности управления. СПбГУ — это не просто университет, это сложный многопрофильный научно-образовательный конгломерат.

По состоянию на октябрь 2025 года, структура СПбГУ включает 24 факультета (среди которых такие мощные центры, как филологический, юридический, экономический, математико-механический и др.) и 13 научно-исследовательских институтов. Такая широкая и диверсифицированная структура обеспечивает огромный спектр образовательных программ и научных исследований, охватывающих практически все области знаний. Однако эта же многогранность порождает и управленческие вызовы, требуя особой координации и интеграции.

Как же особый статус университета влияет на его структуру управления и функциональные особенности?

1. Высокая степень автономии в принятии решений: Благодаря праву самостоятельно устанавливать образовательные стандарты, присваивать ученые степени и определять правила конкурсов, СПбГУ обладает значительно большей свободой в формировании своей научной и образовательной политики. Это позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды и запросы рынка, создавая новые программы и направления исследований.
2. Централизованное управление при децентрализованной академической деятельности: При том, что ректор назначается Президентом РФ, а Устав утверждается Правительством, внутри университета существует значительная децентрализация академической власти на уровне факультетов и институтов. Они обладают высокой степенью самостоятельности в организации учебного процесса и научной работы, что способствует развитию научных школ и сохранению академических свобод.
3. Влияние на формирование федеральной образовательной политики: Благодаря своему статусу и научно-экспертному потенциалу, СПбГУ часто выступает в роли эксперта и консультанта для федеральных органов власти, участвуя в разработке и корректировке образовательной политики страны.
4. Сложная система финансирования и распределения ресурсов: Отдельная строка в бюджете РФ обеспечивает значительные финансовые ресурсы, но их эффективное распределение между многочисленными факультетами, институтами и проектами является сложной управленческой задачей, требующей четких критериев и прозрачных механизмов.
5. Акцент на научно-исследовательскую деятельность: Наличие 13 научно-исследовательских институтов и ориентация на собственные ученые степени подчеркивают приоритет фундаментальных и прикладных исследований, что требует интеграции науки и образования в рамках управленческой модели.
6. Уникальные кадровые процессы: Право определять собственные правила конкурсов на должности научно-педагогических работников позволяет привлекать и удерживать ведущих ученых и преподавателей, создавая конкурентные условия и формируя сильный кадровый состав.

Таким образом, структура управления СПбГУ — это сложная система, в которой сочетаются централизованные механизмы, обусловленные его особым государственным статусом, и децентрализованные элементы, обеспечивающие академическую автономию и научную свободу. Понимание этой диалектики крайне важно для эффективного менеджмента и успешного реформирования университета.

Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества образования в СПбГУ

В условиях постоянного роста требований к качеству образования и необходимости соответствия международным стандартам, Санкт-Петербургский государственный университет уделяет особое внимание развитию и совершенствованию своей системы менеджмента качества (СМК). СМК СПбГУ, как и положено ведущему вузу, построена на процессном подходе и охватывает все ключевые уровни образовательной деятельности.

В университете выделяют три основных уровня деятельности, которые интегрированы в СМК:

1. Административно-управленческий уровень: Здесь СМК обеспечивает эффективность административных процессов, таких как документооборот, управление персоналом, финансовое планирование, взаимодействие с внешними стейкхолдерами. Цель — оптимизация этих процессов для поддержки основной образовательной и научной деятельности.
2. Академический уровень: На этом уровне СМК фокусируется на качестве образовательных программ, методике преподавания, оценке знаний студентов, научно-исследовательской работе. Он гарантирует соответствие содержания образования ФГОС (и собственным стандартам СПбГУ), актуальность учебных планов и высокую квалификацию профессорско-преподавательского состава.
3. Экспертно-оценочный уровень: Этот уровень включает в себя механизмы внутренней и внешней оценки качества, аккредитацию образовательных программ, мониторинг удовлетворенности студентов, преподавателей и работодателей. Он обеспечивает обратную связь, необходимую для постоянного улучшения.

СПбГУ не останавливается на достигнутом, постоянно работая над совершенствованием своей структуры и управленческих процессов. Примеры такого совершенствования наглядно демонстрируют стремление к инновациям и повышению эффективности:

• Внедрение принципов проектного управления в научно-исследовательской деятельности и разработке образовательных программ. С 2018 года унив��рситет активно применяет проектный подход, что позволило не только более четко структурировать сложные задачи, но и добиться конкретных измеримых результатов. В частности, это привело к сокращению сроков реализации проектов на 15-20% и значительному повышению их эффективности за счет лучшей координации ресурсов, командной работы и контроля за этапами выполнения.
• Масштабная цифровизация административных сервисов для студентов и сотрудников. К 2023 году в СПбГУ была завершена масштабная трансформация в этой области. Внедрение единой электронной системы документооборота и личных кабинетов для студентов и сотрудников значительно упростило взаимодействие с университетскими службами. Теперь студенты могут подавать заявления, получать справки и отслеживать учебный процесс онлайн, а сотрудники — эффективно управлять своей административной нагрузкой, что в конечном итоге повышает прозрачность, скорость и качество предоставления услуг.

Эти примеры показывают, что СМК в СПбГУ — это не статичная система, а динамичный инструмент, который постоянно развивается и адаптируется к новым вызовам, способствуя росту качества образования и эффективности управления.

Современные вызовы и перспективные направления совершенствования менеджмента СПбГУ

В условиях стремительных глобальных трансформаций, Санкт-Петербургский государственный университет, как и другие флагманы высшего образования, сталкивается с беспрецедентными вызовами. От геополитических сдвигов до цифровой революции — все это требует не просто адаптации, но и активного формирования будущего. Анализ этих вызовов и поиск адекватных ответов является ключом к успешному совершенствованию управленческого менеджмента университета.

Глобализация информационного пространства и конкуренция: вызовы для СПбГУ

XXI век ознаменовался беспрецедентным развитием информационных технологий и повсеместной глобализацией. Для высшего образования это означает не только новые возможности, но и серьезные вызовы, особенно для таких крупных и амбициозных университетов, как СПбГУ. Глобализация информационного пространства трансформировала академический ландшафт, сделав его более открытым, но и более конкурентным.

Одной из ключевых проблем, возникающих из этой глобализации, является необходимость постоянной адаптации к меняющимся международным стандартам и рейтингам. СПбГУ стремится занимать ведущие позиции в мировом образовательном пространстве, а это требует не только высокого качества обучения и исследований, но и соответствия критериям, устанавливаемым глобальными рейтинговыми агентствами. Это, в свою очередь, влечет за собой необходимость значительных инвестиций в:

• Инфраструктуру: Современные лаборатории, высокотехнологичное оборудование, комфортные условия для обучения и проживания студентов, доступ к передовым базам данных.
• Маркетинг и продвижение: Эффективные коммуникации с международным академическим сообществом, привлечение иностранных студентов и преподавателей, участие в международных образовательных выставках и форумах.

Помимо этого, глобализация усиливает конкуренцию за талантливых студентов и преподавателей на мировом уровне. Университеты по всему миру борются за лучшие умы, предлагая стипендии, гранты, передовые исследовательские проекты и благоприятные условия для работы. Для СПбГУ это означает постоянную необходимость совершенствования своих программ, повышения привлекательности научно-исследовательских школ и создания конкурентных условий для своих сотрудников. Удержание и привлечение высококвалифицированных кадров становится одним из приоритетных направлений менеджмента, поскольку именно люди являются главным активом любого университета.

Проблемы адаптации к изменившимся условиям: последствия отказа от Болонской системы для СПбГУ

Выход России из Болонского процесса в мае 2022 года стал одним из наиболее значимых институциональных сдвигов последнего времени. Для Санкт-Петербургского государственного университета, как ведущего вуза страны, это решение повлекло за собой целый ряд специфических вызовов и потребовало серьезной адаптации управленческих процессов.

1. Вопросы аккредитации и признания дипломов собственного образца на международном уровне. Долгое время Болонская система обеспечивала относительную унификацию и взаимное признание дипломов между странами-участницами. Теперь СПбГУ, выдающий дипломы собственного образца благодаря своему особому статусу, сталкивается с необходимостью выстраивания новых механизмов и двусторонних соглашений для подтверждения квалификации своих выпускников за рубежом. Это требует активной дипломатии и сотрудничества с университетами и образовательными ведомствами дружественных стран.
2. Формирование собственных образовательных стандартов в новых условиях. Отказ от единой европейской рамки дает университету большую свободу в разработке учебных планов и программ. Однако это также накладывает огромную ответственность за создание стандартов, которые будут не только соответствовать национальным интересам, но и обеспечивать высокое качество, востребованность выпускников и их конкурентоспособность. Это требует глубокой аналитической работы, широких консультаций с работодателями и научным сообществом.
3. Сохранение международной привлекательности и академического сотрудничества. Несмотря на выход из Болонского процесса, СПбГУ заинтересован в сохранении и развитии международных связей. Это означает необходимость поиска новых форм академического обмена, совместных научных проектов и образовательных программ с университетами из стран, готовых к сотрудничеству в новых условиях. Менеджменту университета предстоит активно развивать партнерства в Азии, Латинской Америке, Африке и других регионах, переориентируясь с традиционных европейских связей.
4. Внутренняя перестройка образовательного процесса. Возврат к традиционной для России базовой подготовке специалистов сроком от четырех до шести лет, при сохранении гибкости бакалавриата и магистратуры, требует значительной перестройки учебных планов, перераспределения нагрузки и адаптации методик преподавания. Это затрагивает все факультеты и институты, требуя от них гибкости и готовности к изменениям.

В целом, выход из Болонской системы для СПбГУ — это не только вызов, но и возможность для укрепления своей уникальной идентичности, развития собственных научных школ и формирования национальной модели высшего образования, которая будет отвечать стратегическим задачам России. Управленческая команда университета должна продемонстрировать высокую адаптивность и стратегическое мышление для успешного прохождения этого этапа трансформаций.

Управление качеством в условиях коммерциализации и бюрократизации: опыт СПбГУ

Две системные проблемы, которые неизменно сопровождают развитие высшего образования в России, — коммерциализация и бюрократизация, — оказывают значительное влияние на управленческие процессы и систему менеджмента качества в таком крупном университете, как СПбГУ.

Коммерциализация высшего образования проявляется в значительном увеличении доли платных студентов. В 2023 году она составила 52,6% от общего числа обучающихся. Этот тренд имеет как позитивные, так и негативные стороны для управления качеством. С одной стороны, привлечение внебюджетных средств позволяет университету инвестировать в развитие инфраструктуры, модернизацию оборудования и повышение оплаты труда преподавателей, что косвенно способствует улучшению качества. С другой стороны, рост числа платных студентов может привести к давлению на образовательные стандарты, если приоритет будет отдан количеству, а не качеству. Управление качеством в этих условиях требует:

• Четкого разграничения бюджетных и внебюджетных программ: Необходимо обеспечить единые стандарты качества обучения независимо от формы оплаты.
• Контроля за нагрузкой преподавателей: Рост числа студентов не должен приводить к перегрузке профессорско-преподавательского состава, что может негативно сказаться на качестве преподавания.
• Разработки эффективных механизмов обратной связи с платными студентами: Они являются «потребителями» образовательных услуг и их удовлетворенность крайне важна для поддержания репутации университета.

Бюрократизация — еще одна серьезная проблема, выражающаяся в росте административной нагрузки на профессорско-преподавательский состав. В некоторых вузах она достигает 40-50% рабочего времени, отвлекая преподавателей от их основной миссии — обучения и научных исследований. Для СПбГУ, где научная деятельность имеет первостепенное значение, это является критическим вызовом. Бюрократизация влияет на качество образования через:

• Снижение времени на научно-исследовательскую работу: Меньше времени на исследования означает меньше научных публикаций, меньше участия в грантах, что ослабляет научный потенциал университета.
• Снижение качества преподавания: Усталость от бумажной работы может сказаться на мотивации преподавателей и их способности уделять достаточно внимания студентам.
• Сложности с внедрением инноваций: Избыточные административные процедуры могут тормозить процесс разработки и внедрения новых образовательных программ и методик.

Для СПбГУ, как и для других вузов, совершенствование управления в условиях коммерциализации и бюрократизации требует:

• Цифровизации административных процессов: Внедрение электронного документооборота, автоматизация рутинных задач, создание единых информационных систем. (СПбГУ уже успешно реализует такие проекты, как было отмечено ранее).
• Делегирования полномочий: Передача части административных функций на более низкие уровни управления.
• Оптимизации штата административного персонала: Возможно, потребуется перераспределение функций или расширение штата сотрудников, специализирующихся на административной поддержке, чтобы освободить преподавателей для их основной работы.
• Пересмотра критериев оценки эффективности преподавателей: Снижение веса бюрократических показателей и увеличение веса академических и научно-исследовательских достижений.

Эффективное управление качеством в СПбГУ требует постоянного балансирования между финансовой устойчивостью, академическими свободами и борьбой с избыточной административной нагрузкой.

Конфликт между бизнес-методами управления и академическими ценностями в крупном университете

В современном мире, где университеты все чаще рассматриваются как «институты развития» и подвергаются оценке по бизнес-метрикам, неизбежно возникает напряженность между эффективностью бизнес-подходов и фундаментальными академическими ценностями. Этот конфликт особенно остро проявляется в крупных университетах, таких как СПбГУ, которые стремятся сочетать академические свободы с требованиями к эффективности и конкурентоспособности.

Примером такого конфликта является внедрение показателей эффективности (KPI) для профессорско-преподавательского состава. Часто эти показатели основаны исключительно на количественных метриках: количестве публикаций в индексируемых базах данных, объеме привлеченных грантов, количестве защищенных аспирантов. С одной стороны, это стимулирует научную активность и позволяет измерять вклад каждого сотрудника. С другой стороны, такая система может привести к снижению качества преподавания (если преподаватели фокусируются на публикациях в ущерб работе со студентами) и ориентации на количественные, а не качественные результаты (например, написание большого числа небольших статей вместо глубоких монографий).

Этот подход может вступать в противоречие с фундаментальными ценностями образования и академическими свободами:

• Академическая свобода: Преподаватели и ученые должны иметь свободу выбора тем исследований и методов преподавания, без избыточного давления со стороны административных показателей. Чрезмерное давление KPI может привести к «научной конъюнктуре», когда исследования выбираются не по их значимости, а по потенциальной «публикабельности».
• Качество преподавания: Бизнес-модель, ориентированная на «производство» выпускников, может недооценивать важность индивидуальной работы со студентами, развития критического мышления и формирования глубоких фундаментальных знаний.
• Фундаментальные исследования: Некоторые фундаментальные исследования не дают быстрых результатов или большого числа публикаций, но имеют огромное значение для развития науки в долгосрочной перспективе. Жесткие KPI могут «выдавливать» такие исследования в пользу более «быстрых» и «видимых» проектов.

Для СПбГУ этот конфликт усугубляется его особым статусом и ролью в формировании национальной академической элиты. Университет должен найти баланс между:

• Требованиями внешней среды: Конкуренция за место в рейтингах, необходимость привлечения финансирования.
• Внутренними академическими ценностями: Поддержка научных школ, сохранение академических свобод, обеспечение высокого качества преподавания.

Решение этой проблемы лежит в разработке сбалансированной системы оценки, которая будет учитывать не только количественные, но и качественные показатели, а также принимать во внимание специфику различных научных дисциплин и образовательных программ. Кроме того, необходимо развивать культуру диалога между администрацией и академическим сообществом, чтобы решения принимались с учетом мнений всех заинтересованных сторон.

Роль цифровизации и искусственного интеллекта в трансформации управления и образовательных процессов СПбГУ

Цифровизация и интеграция искусственного интеллекта (ИИ) являются одними из главных драйверов трансформации высшего образования в XXI веке. Для такого инновационного и крупного университета, как СПбГУ, эти технологии открывают новые горизонты для совершенствования управления и образовательных процессов, одновременно ставя новые вызовы.

В России активно развиваются проекты по цифровизации образования. Примером является создание концепции «цифровых университетов» и масштабное внедрение онлайн-курсов на платформах, таких как «Открытое образование», где к 2024 году было зарегистрировано более 2 миллионов пользователей. Для СПбГУ это означает:

• Расширение географии обучения: Возможность привлекать студентов со всего мира, предоставляя доступ к своим образовательным ресурсам.
• Персонализация образовательных траекторий: Студенты могут выбирать курсы в соответствии со своими интересами и потребностями, формируя индивидуальный учебный план.
• Оптимизация административных процессов: Электронные библиотеки, системы дистанционного обучения, цифровые кампусы значительно упрощают управление и сокращают бюрократическую нагрузку (как уже было отмечено в контексте цифровизации административных сервисов СПбГУ, завершенной в 2023 году).

Однако настоящий прорыв ожидается с интеграцией искусственного интеллекта в российское высшее образование. ИИ способен радикально изменить подходы к обучению и управлению:

• Разработка адаптивных образовательных программ: ИИ-системы могут анализировать успеваемость и предпочтения студентов, предлагая им индивидуализированный контент, задания и методы обучения, что делает процесс более эффективным и персонализированным.
• Системы автоматической проверки знаний: От автоматизированной оценки эссе до распознавания речи для проверки устных ответов — ИИ может значительно сократить нагрузку на преподавателей, освобождая их для более глубокой работы со студентами.
• Чат-боты для поддержки студентов: Виртуальные ассистенты могут отвечать на стандартные вопросы студентов (по расписанию, стипендиям, документам), снижая нагрузку на административные службы и повышая доступность информации.
• Прогнозирование успеваемости и отсева: Алгоритмы ИИ могут анализировать данные о студентах и предсказывать риски неуспеваемости или отчисления, позволяя университету своевременно вмешиваться и предлагать поддержку.
• Оптимизация распределения ресурсов: ИИ может анализировать данные об использовании аудиторий, оборудования и персонала, предлагая оптимальные графики и распределение ресурсов.
• Научные исследования: ИИ используется для анализа больших объемов данных, моделирования сложных процессов, ускорения научных открытий в различных областях.

Для СПбГУ внедрение ИИ — это не только технологическая задача, но и стратегический вызов, требующий инвестиций в квалифицированный персонал, разработку этических норм использования ИИ в образовании и создание соответствующей инфраструктуры. Успешная интеграция этих технологий позволит университету не только повысить эффективность управления и качество образования, но и укрепить свою позицию в качестве лидера инноваций в российской и мировой академической среде.

Методика формирования и организационно-управленческие условия непрерывного совершенствования СМК в СПбГУ

Переход от анализа проблем к разработке конкретных решений — центральная часть любого глубокого исследования. Для Санкт-Петербургского государственного университета, сталкивающегося с множеством вызовов, жизненно важно иметь четкую, систематизированную методику для постоянного улучшения системы менеджмента качества. Эта методика должна быть не только теоретически обоснованной, но и практически применимой, учитывая уникальный статус и сложную структуру университета.

Принципы и этапы формирования методики непрерывного совершенствования СМК

Для создания эффективной методики непрерывного совершенствования системы менеджмента качества (СМК) в СПбГУ необходимо опираться на фундаментальные принципы и выстроить последовательные этапы реализации. Процессный подход, как основа построения СМК, и принципы Total Quality Management (TQM), с его ориентацией на всеобщее вовлечение и постоянное улучшение, являются методологическим ядром такой методики.

Ключевые принципы, лежащие в основе методики:

1. Ориентация на потребителя: Главным потребителем образовательных услуг является студент, но также важна удовлетворенность работодателей, преподавателей и общества.
2. Лидерство руководства: Высшее руководство должно демонстрировать приверженность качеству и активно участвовать в процессах его улучшения.
3. Вовлечение персонала: Каждый сотрудник, от профессора до администратора, должен осознавать свою роль в обеспечении качества.
4. Процессный подход: Управление всеми видами деятельности как взаимосвязанными процессами, направленными на достижение целей качества.
5. Системный подход к менеджменту: Понимание взаимосвязей между процессами и элементами СМК для достижения целостности и синергии.
6. Постоянное улучшение (цикл PDCA): Применение цикла Деминга (Plan-Do-Check-Act – Планируй-Делай-Проверяй-Действуй) для систематического повышения эффективности СМК.
7. Принятие решений на основе фактов: Использование данных и анализа для обоснования управленческих решений.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: Построение партнерских отношений с внешними стейкхолдерами (работодателями, научными организациями, поставщиками услуг).

Последовательные этапы формирования и реализации методики непрерывного совершенствования СМК:

1. Диагностика текущего состояния СМК:
   • Аудит существующих процессов: Анализ текущей документации, регламентов, процедур.
   • Сбор обратной связи: Опросы студентов, преподавателей, административного персонала, работодателей о качестве образовательных услуг и управленческих процессов.
   • Анализ сильных и слабых сторон: Выявление узких мест, неэффективных процессов, зон для улучшения.
   • Сравнительный анализ (бенчмаркинг): Изучение лучших практик внедрения СМК в ведущих мировых и российских университетах.
2. Целеполагание и планирование изменений:
   • Разработка целей качества: Формулирование конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей для каждого уровня СМК.
   • Формирование плана мероприятий: Определение конкретных шагов, ответственных, сроков и необходимых ресурсов для достижения поставленных целей.
   • Разработка критериев оценки: Установление показателей, по которым будет оцениваться успешность внедренных изменений.
3. Внедрение мероприятий:
   • Пересмотр и оптимизация процессов: Актуализация регламентов, внедрение новых процедур, автоматизация рутинных операций.
   • Обучение и повышение квалификации персонала: Проведение тренингов по новым стандартам, методикам, цифровым инструментам.
   • Пилотное тестирование: Апробация новых решений на ограниченном масштабе перед полномасштабным внедрением.
4. Мониторинг и оценка результатов:
   • Регулярный сбор данных: Отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) и критериев качества.
   • Проведение внутренних и внешних аудитов: Систематическая проверка соответствия СМК установленным требованиям и ее эффективности.
   • Анализ отклонений: Выявление причин несоответствий и неэффективности.
5. Корректировка и масштабирование успешных практик:
   • Принятие корректирующих и предупреждающих действий: Разработка и реализация мер по устранению выявленных проблем и предотвращению их повторения.
   • Актуализация документации СМК: Внесение изменений в регламенты и процедуры на основе полученного опыта.
   • Тиражирование успешных решений: Распространение лучших практик на другие подразделения университета.

Эта методика, основанная на постоянном цикле улучшения, позволит СПбГУ систематически повышать качество своих образовательных услуг и эффективность управленческих процессов, адаптируясь к меняющимся условиям и сохраняя лидерские позиции.

Организационно-управленческие условия для эффективной реализации предложенных мероприятий

Даже самая совершенная методика останется на бумаге, если не будут созданы адекватные организационно-управленческие условия для ее реализации. В контексте такого крупного и сложного организма, как СПбГУ, эти условия приобретают особую значимость. Они затрагивают не только структуру, но и культуру университета, его лидерство и систему ценностей.

Ключевые организационно-управленческие условия, необходимые для успешной реализации методики непрерывного совершенствования СМК:

1. Сильное и вовлеченное руководство:
   • Приверженность качеству: Высшее руководство университета (ректор, проректоры, деканы) должно демонстрировать искреннюю приверженность принципам качества и активно участвовать в процессах его улучшения.
   • Стратегическое видение: Четкое понимание целей совершенствования СМК и ее интеграции в общую стратегию развития университета.
   • Ресурсное обеспечение: Выделение необходимых финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов для реализации мероприятий.
2. Изменение подходов к управлению:
   • Переход от иерархического к процессному управлению: Акцент на сквозных процессах, а не на департаментах, что способствует межфункциональному взаимодействию.
   • Развитие проектного менеджмента: Применение методологий проектного управления для реализации инициатив по совершенствованию СМК, что уже успешно внедряется в СПбГУ.
   • Культура открытости и инноваций: Создание среды, где приветствуются новые идеи, эксперименты и обучение на ошибках.
3. Пересмотр функционала и ценностных ориентаций персонала:
   • Четкое определение ролей и ответственности: Каждый сотрудник должен понимать свою роль в СМК и вклад в общее качество.
   • Развитие компетенций: Систематическое обучение персонала принципам СМК, новым технологиям, методам анализа и решения проблем.
   • Мотивация и стимулирование: Разработка системы поощрений за участие в проектах по улучшению качества, внедрение инноваций, достижение высоких результатов.
   • Формирование клиентоориентированной культуры: Ориентация на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон (студентов, работодателей, коллег).
4. Вовлечение всех заинтересованных сторон:
   • Студенты: Активное участие в процессах обратной связи, студенческое самоуправление, участие в проектных командах.
   • Преподаватели и научные сотрудники: Вовлечение в разработку и оптимизацию образовательных программ, научные исследования, оценку качества.
   • Работодатели: Участие в формировании учебных планов, оценка компетенций выпускников, прохождение практик и стажировок.
   • Общественные организации, государственные органы: Консультации, экспертная оценка, получение внешней обратной связи.
5. Создание гибкой и адаптивной организационной структуры:
   • Межфункциональные команды: Формирование рабочих групп из представителей разных подразделений для решения комплексных задач.
   • Делегирование полномочий: Передача части ответственности и прав принятия решений на более низкие уровни управления.
   • Оперативная система коммуникаций: Эффективные каналы обмена информацией между всеми уровнями университета.
6. Информационная поддержка:
   • Единая информационная система: Создание интегрированной платформы для сбора, хранения и анализа данных о качестве, управлении процессами, успеваемости студентов и т.д.
   • Доступность информации: Обеспечение прозрачности данных для всех заинтересованных сторон (с учетом конфиденциальности).

Реализация этих условий требует не только административных усилий, но и глубоких культурных изменений в университете, превращая его в «обучающуюся организацию», способную постоянно совершенствоваться.

Ожидаемые эффекты и показатели результативности от совершенствования СМК в СПбГУ

Внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента качества в таком флагманском университете, как СПбГУ, должно приводить к четко измеримым и значимым эффектам. Эти эффекты охватывают все сферы деятельности университета — от образовательного процесса до его репутации на мировой арене. Обоснование ожидаемых результатов и определение конкретных показателей результативности является критически важным для оценки успеха.

Каковы же конкретные, измеримые результаты, которые можно ожидать от такого масштабного совершенствования, и как их можно оценить?

Ожидаемые эффекты от совершенствования СМК в СПбГУ:

1. Повышение качества образовательных услуг:
   • Актуализация учебных программ в соответствии с запросами рынка труда и научными достижениями.
   • Улучшение методического обеспечения и повышение квалификации профессорско-преподавательского состава.
   • Обеспечение высокого уровня фундаментальной и практической подготовки студентов.
2. Стабильное удовлетворение требований потребителей и законодательства:
   • Постоянное соответствие федеральным государственным образовательным стандартам и собственным стандартам СПбГУ.
   • Выполнение требований аккредитационных органов и лицензионных условий.
   • Соответствие ожиданиям студентов, работодателей и других заинтересованных сторон.
3. Рост удовлетворенности студентов, преподавателей и работодателей:
   • Студенты: Улучшение условий обучения, повышение качества преподавания, более эффективная административная поддержка, расширение возможностей для развития.
   • Преподаватели: Снижение административной нагрузки, более четкие процедуры, возможности для профессионального роста, более справедливая система оценки.
   • Работодатели: Получение более квалифицированных выпускников, готовых к работе, активное участие в формировании образовательных программ.
4. Повышение эффективности внутренних процессов:
   • Сокращение времени на выполнение административных и учебных операций.
   • Снижение количества ошибок и повторных работ.
   • Оптимизация использования ресурсов (финансовых, кадровых, материальных).
   • Улучшение внутренней коммуникации и координации между подразделениями.
5. Укрепление академической репутации и признание на международном рынке образовательных услуг:
   • Повышение позиций в национальных и международных рейтингах университетов.
   • Увеличение привлекательности для иностранных студентов и преподавателей.
   • Расширение международного академического сотрудничества и совместных исследовательских проектов.
   • Повышение узнаваемости бренда «СПбГУ» на глобальном уровне.

Конкретные измеримые показатели эффективности (KPI) для оценки результативности:

Для каждого из этих эффектов могут быть сформулированы количественные показатели:

1. Показатели удовлетворенности:
   • Индекс удовлетворенности студентов (ИУС): Ежегодный опрос, целевой показатель > 85%.
   • Индекс удовлетворенности преподавателей (ИУП): Ежегодный опрос, целевой показатель > 80%.
   • Индекс удовлетворенности работодателей (ИУР): Ежегодный опрос, целевой показатель > 75%.
2. Эффективность процессов:
   • Скорость обработки студенческих заявок: Например, выдача справок, оформление академических отпусков — целевой показатель 1-2 дня (сокращение на 20% от текущего).
   • Процент успешной защиты выпускных работ (ВКР, диссертаций): Целевой показатель > 90%.
   • Время отклика на запросы пользователей информационных систем: Целевой показатель < 4 часов.
3. Качество образовательного процесса и научная деятельность:
   • Уровень трудоустройства выпускников в течение первого года после окончания вуза: По некоторым специальностям достигает 85-90%, целевой показатель по университету > 80%.
   • Количество научных публикаций в ведущих российских и международных базах данных (Scopus, Web of Science, ВАК): Прирост на 10-15% ежегодно.
   • Объем привлеченного грантового финансирования: Ежегодный прирост на 7-10%.
   • Средний балл студентов по итогам сессий: Ежегодный прирост на 0,1-0,2 балла.
4. Финансовая устойчивость и развитие:
   • Доля внебюджетных средств в общем объеме финансирования: Целевой показатель > 30% (или прирост на 2-3% ежегодно).
   • Эффективность использования бюджетных средств: Сокращение нецелевых расходов на 5%.

Эти показатели позволят руководству СПбГУ не только отслеживать динамику изменений, но и принимать обоснованные управленческие решения, корректируя стратегию и тактику в соответствии с достигнутыми результатами.

Заключение: Выводы и рекомендации для дальнейших исследований

Проведенное исследование позволило деконструировать сложный комплекс проблем, связанных с реформированием и управлением Санкт-Петербургским государственным университетом в условиях динамичных институциональных изменений. Цели и задачи, поставленные в начале работы, были успешно достигнуты, сформировав структурированный план для глубокого анализа.

Ключевые выводы исследования:

1. Институциональные изменения как фундаментальный фактор: Реформирование высшего образования в России, обусловленное стремлением к глобальной конкурентоспособности и национальными интересами, является непрерывным процессом, пронизывающим все аспекты функционирования вузов. Теоретические подходы (процессный, системный, ситуационный) и концепции менеджмента качества (СМК, TQM) являются критически важными инструментами для анализа и управления этими изменениями.
2. Сложность национального контекста: Российское высшее образование сталкивается с уникальным набором вызовов: от исторического перехода к Болонской системе и последующего отказа от неё до проблем коммерциализации, бюрократизации и недостаточной практической ориентированности обучения. Инициативы Президента РФ по пересмотру системы подготовки кадров подчеркивают актуальность этих проблем.
3. Уникальность статуса СПбГУ: Санкт-Петербургский государственный университет обладает особым правовым статусом, который обеспечивает ему значительную автономию и прямое влияние Правительства РФ и Президента РФ на его управление. Эта уникальность проявляется в его структуре, финансировании и возможностях формирования собственных образовательных стандартов, что требует индивидуализированных подходов к менеджменту.
4. Актуальность совершенствования СМК: Несмотря на уже предпринятые шаги (внедрение проектного управления, цифровизация административных сервисов), СПбГУ продолжает сталкиваться с вызовами глобализации, адаптации к новой национальной образовательной модели, а также конфликтом между бизнес-методами управления и академическими ценностями.
5. Необходимость системной методики: Для обеспечения непрерывного совершенствования СМК СПбГУ требуется комплексная методика, основанная на принципах TQM и процессном подходе, реализуемая через диагностику, планирование, внедрение, мониторинг и корректировку.

Практические рекомендации по совершенствованию СМК и управленческих процессов в СПбГУ:

1. Развитие сбалансированной системы KPI: Создание системы показателей эффективности для профессорско-преподавательского состава и административного персонала, которая учитывает не только количественные, но и качественные аспекты деятельности, а также специфику фундаментальных исследований и преподавания.
2. Продолжение цифровизации и интеграции ИИ: Ускоренное внедрение адаптивных образовательных программ на базе ИИ, расширение использования чат-ботов и систем автоматической проверки знаний для снижения административной нагрузки и персонализации обучения.
3. Укрепление практической ориентированности: Более тесное сотрудничество с ведущими работодателями для актуализации образовательных программ, внедрение проектного обучения, увеличение доли практик и стажировок для студентов.
4. Формирование новой модели международного сотрудничества: Активная разработка двусторонних соглашений с университетами дружественных стран для признания дипломов, обмена студентами и преподавателями, а также создания совместных образовательных и научных программ.
5. Дебюрократизация: Пере��мотр внутренних регламентов, автоматизация рутинных процессов, делегирование полномочий и обучение персонала эффективному управлению временем для снижения административной нагрузки на преподавателей.
6. Культивирование социально-ориентированной модели: Усиление работы по обеспечению доступности образования, развитию студенческого самоуправления и участию всех заинтересованных сторон в принятии решений.

Перспективы дальнейших научных исследований:

1. Углубленный анализ влияния ИИ: Проведение эмпирических исследований по эффективности внедрения конкретных ИИ-решений в образовательном и управленческом процессах СПбГУ, включая оценку удовлетворенности пользователей и измеримые результаты.
2. Моделирование адаптации к национальной системе образования: Разработка прогностических моделей влияния отказа от Болонской системы на международную конкурентоспособность СПбГУ и предложения по минимизации рисков.
3. Изучение конфликта ценностей: Проведение социологических исследований среди профессорско-преподавательского состава и администрации СПбГУ для более глубокого понимания напряженности между бизнес-методами и академическими свободами, а также поиск путей её конструктивного разрешения.
4. Разработка методики оценки социального эффекта: Создание инструментария для оценки социального вклада СПбГУ в развитие Санкт-Петербурга и России, выходящего за рамки традиционных экономических показателей.

Данный структурированный план предоставляет всестороннюю основу для глубокого исследования, способного внести значимый вклад в научное понимание и практическое совершенствование управления одним из ведущих образовательных учреждений России.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 22 августа 1996 г. № 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании».
2. Федеральный закон от 10 ноября 2009 г. № 259-ФЗ «О Московском государственном университете имени М.В. Ломоносова и Санкт-Петербургском государственном университете».
3. Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».
4. ГОСТ Р ИСО 19011-2003. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента : стандарт. Введ. с 01.04.2004. М. : Ипк Изд-во стандартов, 2004. 24 с.
5. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь : стандарт. Изд. с изм. № 1 (ИУС.2003.№ 10). Введ. с 31.08.2001. // Управление качеством продукции. М. : Ипк изд-во стандартов, 2004. С. 66-95.
6. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования : стандарт. Изд. с Изм. 1 (ИУС.2003.№ 10). Введ. с 31.08.2001. // Управление качеством продукции. М. : Ипк изд-во стандартов, 2004. С. 96-120.
7. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности : стандарт. Изд. с изм. № 1 (ИУС.2003.№ 10). Введ. с 31.08.2001. // Управление качеством продукции. М.: Ипк изд-во стандартов, 2004. С. 121-172.
8. Аванесов Е.К. Самооценка организационного профиля компании и СМК / Е.К. Аванесов, В.Е. Швец // Методы менеджмента качества. 2005. № 1. С. 4-10.
9. Адаменко М.А. Повышение конкурентоспособности вуза с использованием системы управления знаниями: автореф. дис. канд. экон. наук. : 08.00.05 / М.А. Адаменко; Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова. М., 2006. 30 с.
10. Административное право зарубежных стран / Под ред. А. Н. Ко-зырина и М. А. Штатиной. М., 2003. 382 с.
11. Альгина М. В. Управление сбалансированным развитием в техническом вузе / М.В. Альгина // Университетское управление. 2006. №5(45). С. 12-21.
12. Аристов О.В. Управление качеством : учеб. пособие для вузов / О.В. Аристов. М.: ИНФРА-М, 2004. 240 с.
13. Ахметов К. Основы менеджмента / К. Ахметов. Уральск: Полиграфия, 2006. 436 с.
14. Бахрах Д.Н. Индивидуальные субъекты административного права // Государство и право. 1994. № 3. С. 16.
15. Бельский К.С, Зайцева Л.А. Педагогический процесс в системе образовательных правоотношений // Юридическое образование и наука. 2009. № 2.
16. Бельтюкова С.С. Определение удовлетворенности потребителей в системе менеджмента качества вуза с использованием элементов метода диагностики / С.С. Бельтюкова // Университетское управление. 2006. № 2(42). С. 69-73.
17. Бельчик Т.А. Системная оценка функционирования вуза в управлении подготовкой специалистов: На примере Кемеровской области: дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Т.А. Бельчик; Кемеров. гос. ун-т. Кемерово, 2003. 249 с.
18. Богданов В.С. Организация коммуникативного пространства управления наукоградами в кризисной ситуации (по результатам интерактивного исследования): Дис. … канд. соц. Наук: 22.00.08. М., 2005.
19. Брэбан Г. Французское административное право / Под ред. С. В. Боботова; пер. с фр. Д. И. Васильева, В. Д. Карповича. М., 1988. 224 с.
20. Васильева А.Ф. Зарубежный опыт правового регулирования публичных услуг // Журнал российского права. 2007. № 12.
21. Ведель Ж. Административное право Франции. М., 1973. 205 с.
22. Винницкий А.В. Государственная собственность в административном праве. М., 2010. 287 с.
23. Воронина Е.В. Менеджмент высшей школы как инструмент реформирования системы профессионального образования: дис. канд. пед. наук : 13.00.08 / Е.В. Воронина; Моск. гос. ун-т культур и искусств. М., 2011. 242 с.
24. Голубицкий В.М. Управление вузом // Управление социально-культурным учреждением: межвузовский сборник научных трудов. Свердловск. 1986. 305 с.
25. Джанетто К. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / К. Джанетто, Э. Уиллер. М.: Добрая книга, 2005. 192 с.
26. Елисеев О.Н. Применение статистических методов для оценки успеваемости / О.Н. Елисеев. МГТУ СТАНКИН. Режим доступа: http://tqm.stankin.ru/arch/n02/articles/10.htm.
27. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению организацией / В.Г. Елиферов. Режим доступа: http://www.uman.ni/bizprocs/ppkuo/index.html.
28. Еремеева Г.Г. Организационно-педагогические условия совершенствования системы управления качеством образования в вузе : дис. канд. пед. наук : 13.00.08 / Г.Г. Еремеева. Челябинск, 2006. 181 с.
29. Заика И. Реализация процессного подхода при документировании системы менеджмента качества / И. Заика, В. Данилин // Стандарты и качество. 2004. № 2. С. 82-84.
30. Каплюк М.А Административно-правовой статус федеральных государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования в Российской Федерации. Автореф. дис. канд. юрид. наук. 12.00.14. Ростов-на-Дону, 2007. 198 с.
31. Карнаухов Н. Структурирование деятельности вуза с позиции всеобщего управления качеством / Н. Карнаухов, Ю. Якубовский, А. Платонов // Стандарты и качество. 2006. № 5. С. 50-52.
32. Кирилловых А.А. Административно-правовое регулирование управления в высшем образовательном учреждении // Административное и муниципальное право. 2008. №12.
33. Ковалева Н.Н. Административно-правовой статус предприятий. Автореф. дис. канд. юрид. наук. 12.00.14. Саратов. 2001. 298 с.
34. Комментарий к Федеральному закону «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» (постатейный) (под ред. А. Н. Козырина). Подготовлен для системы «Консультант-Плюс», 2009.
35. Кулебакина H.H. Совершенствование профессиональной подготовки студентов вуза на основе информационно-компьютерной технологии : автореф. дис. канд. пед. наук : 13.00.08 / H.H. Кулебакина; Кемеров. гос. ун-т. Кемерово, 2005. 24 с.
36. Лысенко Ю.Г. Система финансирования менеджмента высшего учебного заведения / Ю.Г. Лысенко, В.Н Андриенко., В. Бабурина В. и др. . Донецк: Юго-Восток, ЛТД, 2004. 602 с.
37. Маслов Д.В. Функциональная модель оценки менеджмента / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин, П. Ватсон, Н. Чилиши // Методы менеджмента качества. 2005. № 3. С. 24-28; № 4. С. 21-26.
38. Наводнов В.Г. Комплексная оценка высших учебных заведений: учебное пособие / В.Г. Наводнов, E.H. Геворкян, М.В. Петропавловский. М.: Центр государственной аккредитации, 2003. 176 с.
39. Наводнов В.Г. Модели, процедуры и программные средства самообследования образовательной организации. Система ФОНД / В.Г. Наводнов, А.П. Паскаль. Йошкар-Ола: Научно-информационный центр государственной аккредитации, 1997. 40 с.
40. Новицкий А.Л. Идентификация процессов СМК / А.Л Новицкий, Т.Э. Болотина // Методы менеджмента качества. 2004. № 9. С. 8-13.
41. Обеспечения Качества в высшем образовании / Европейская Ассоциация обеспечения качества в высшем образовании. Астана : Национальный аккредитационный центр. 2006. 36 с.
42. Патрушев Д.Н. Организационно-экономические основы развития процессного подхода в управлении качеством научно-исследовательских организаций : дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Д.Н. Патрушев. Санкт-Петербург, 2003. 175 с.
43. Полховская Т. СМК: Инструмент постоянного улучшения деятельности вуза / Т. Полховская // Стандарты и качество. 2006. № 6. С. 52-56.
44. Потеев М.И. Основы менеджмента в сфере образования / М.И Потеев. СПб.: ИТМО, 2004. 134 с.
45. Публичные и частные интересы в российском законодательстве: Сб. по материалам научно-практической конференции / Отв. ред. Ю. А. Тихомиров. М., 2005. 401 с.
46. Рыбанов A.A. Интеллектуальная система оценки качества учебного процесса / A.A. Рыбанов, В.П. Шевчук, Е.А. Приходько // Системотехника. 2004. № 2. Режим доступа : http://systech.miem.edu.ru/ogl-2.html.
47. Сагинова О.В. Стратегия вуза: маркетинговый аспект / О.В. Сагинова // Сайт некоммерческого партнерства «Гильдия маркетологов». Режим доступа : http://www.marketologi.ru/publ.html.
48. Салахов М.Х., Михайлов В.Ю., Гостев В.М. Ресурсный центр как основа формирования и развития образовательного округа классического университета // Интеграция образования. 2004. № 1. С.18-26.
49. Свиридов O.A. Теория и методология функционирования образовательных систем: автореф. дис. докт. экон. наук / O.A. Свиридов. Йошкар-Ола, 2006. 50 с.
50. Соболев B.C. Результаты пилотной апробации методики самооценки вуза на базе новой модели СМК / B.C. Соболев, С.А. Степанов, А.Ю. Щербаков, В.В. Азарьева. Режим доступа: http ://www.tqm. spb .ru.
51. Соловьев Е. Управляешь знаниями управляешь миром / Е. Соловьев // Методы менеджмента качества. 2006. № 4. С. 20-24.
52. Стрельников А.О. Управление знаниями как маркетинговая стратегия / А.О. Стрельников. Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/km.
53. Струминская Л.М Формирование системы менеджмента качества подготовки специалистов в вузе: автореф. дис. канд. пед.наук. 13.00.08 / Л.М. Струминская. Новосибирск, 2007. 24 с.
54. Тихомиров Ю. А. Договор как регулятор общественных отношений // Правоведение. 2010. № 5. С. 28-35.
55. Тихонов А.В. Социология управления. М.: Канон+ РООИ Реабилитация, 2007. 564 с.
56. Maurer H. Allgemeines Verwaltungsrecht. Munchen, 1997. §3. Rn.6-11, §17.
57. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/
58. МГУ и СПГУ получили особый статус. URL: https://pravo.ru/news/view/28690/ (дата обращения: 16.10.2025).
59. Современные проблемы развития высшего образования в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-razvitiya-vysshego-obrazovaniya-v-rossii (дата обращения: 16.10.2025).
60. Закон об особом статусе. URL: https://spbu.ru/universitet/dokumenty/zakon-ob-osobom-statuse (дата обращения: 16.10.2025).
61. Институциональные реформы и качество высшего образования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnye-reformy-i-kachestvo-vysshego-obrazovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
62. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (Издание с Поправкой). URL: https://docs.cntd.ru/document/1200122824 (дата обращения: 16.10.2025).
63. Современный университет между глобальными вызовами и локальными задачами. URL: https://elib.hse.ru/data/2017/02/09/1169334057/%D0%A1%D0%B1%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%A0%D0%90%D0%98%D0%92%D0%9E-2016.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
64. Современные проблемы высшего образования в Российской Федерации и мире. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-vysshego-obrazovaniya-v-rossiyskoy-federatsii-i-mire (дата обращения: 16.10.2025).
65. Институциональные изменения в высшем образовании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnye-izmeneniya-v-vysshem-obrazovanii (дата обращения: 16.10.2025).
66. Закон об особом статусе МГУ и СПбГУ одобрен Советом Федерации. URL: https://www.zaks.ru/new/archive/view/63891 (дата обращения: 16.10.2025).
67. Современные проблемы менеджмента в строительстве. Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет. URL: https://www.spbgasu.ru/upload-files/nauka/izdaniya/sborniki-trudov/2023_problemy_menedzhmenta.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
68. Институт истории СПбГУ. URL: https://history.spbu.ru/institute.html (дата обращения: 16.10.2025).
69. Институциональная система трансформации переходной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnaya-sistema-transformatsii-perehodnoy-ekonomiki (дата обращения: 16.10.2025).
70. Теоретико-методологические основы управления в высшем образовательном. Образование и инновационные исследования международный научно-методический журнал. URL: https://science.i-edu.uz/wp-content/uploads/2022/06/%D0%91%D0%B0%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0-%D0%93%D1%83%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%B7-%D0%9A%D0%B0%D0%BC%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
71. Система менеджмента качества образования СПбГУ. URL: https://spbu.ru/svedeniya/dokumenty/sistema-menedzhmenta-kachestva-obrazovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
72. Проблемы менеджмента в условиях глобализации информационного пространства. Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики. URL: https://www.sutde.ru/sites/default/files/docs/izdanie/2015/problemy_menedzhmenta_v_usloviyah_globalizatsii_informatsionnogo_prostranstva.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
73. Система менеджмента качества образования СПбГУ (схема). URL: https://spbu.ru/svedeniya/dokumenty/sistema-menedzhmenta-kachestva-obrazovaniya-spbgu-shema (дата обращения: 16.10.2025).
74. Институциональные и организационные изменения при слиянии вузов. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/%D0%98%D0%9D%D0%A1%D0%A2%D0%98%D0%A2%D0%A3%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%90%D0%9B%D0%AC%D0%9D%D0%AB%D0%95-%D0%98-%D0%9E%D0%A0%D0%93%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%97%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%9D%D0%AB%D0%95-%D0%98%D0%97%D0%9C%D0%95%D0%9D%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%AF-%D0%9F%D0%A0%D0%98-%D0%A1%D0%9B%D0%98%D0%AF%D0%9D%D0%98%D0%98-%D0%92%D0%A3%D0%97%D0%9E%D0%921/8404a91918a3818e98031e40428805f0b09470c2 (дата обращения: 16.10.2025).
75. Теоретико-методологические подходы к оценке влияния современных эко. Белорусский государственный университет. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/258356/1/%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%82%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
76. Развитие высшего образования в России: парадигма фундаментальности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-vysshego-obrazovaniya-v-rossii-paradigma-fundamentalnosti (дата обращения: 16.10.2025).
77. Санкт-Петербургский государственный университет: Главная. URL: https://spbu.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
78. Российское образование: глобальные и национальные вызовы формированию человеческого потенциала. Институт экономики РАН. URL: https://inecon.org/docs/2023/Yakovleva_IE_RAN.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
79. Система высшего образования России: взгляд в будущее. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-vysshego-obrazovaniya-rossii-vzglyad-v-buduschee (дата обращения: 16.10.2025).
80. История России. URL: https://history.spbu.ru/education/bachelor/istoriya-rossii.html (дата обращения: 16.10.2025).
81. Закон об образовании. Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/12192742/ (дата обращения: 16.10.2025).
82. Система обеспечения качества образования. URL: https://spbu.ru/svedeniya/ob-universitete/sistema-obespecheniya-kachestva-obrazovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
83. Система обеспечения качества образования. Юридического факультета СПбГУ. URL: https://law.spbu.ru/svedeniya/sistema-obespecheniya-kachestva-obrazovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
84. Институт. Институт истории СПбГУ. URL: https://history.spbu.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
85. Структура. Институт истории СПбГУ. URL: https://history.spbu.ru/institute/structure.html (дата обращения: 16.10.2025).
86. Институциональные изменения как основа реформирования экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnye-izmeneniya-kak-osnova-reformirovaniya-ekonomiki (дата обращения: 16.10.2025).
87. Институциональные изменения в процессе самоорганизации экономики. Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnye-izmeneniya-v-protsesse-samoorganizatsii-ekonomiki (дата обращения: 16.10.2025).
88. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении. Российский журнал менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-kak-integralnaya-problema-nauk-o-povedenii (дата обращения: 16.10.2025).
89. Институциональные изменения как механизм управления значением мультипликатора инвестиций в процессе построения несырьевой экономики. Интернет-журнал «Науковедение». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnye-izmeneniya-kak-mehanizm-upravleniya-znacheniem-multiplikatora-investitsiy-v-protsesse-postroeniya-nesyrievoy-ekonomiki (дата обращения: 16.10.2025).
90. Институциональные изменения как фактор циклических процессов. Вестник Самарского государственного экономического университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/institutsionalnye-izmeneniya-kak-faktor-tsiklicheskih-protsessov (дата обращения: 16.10.2025).
91. Довбыш Вадим Олегович. Управление развитием современного университета в условиях институциональных изменений. Дис. кандидата экономических наук. Тюменский Индустриальный Университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-razvitiem-sovrem-ennogo-universiteta-v-usloviyah-institutsionalnyh-izmeneniy-dis-kandidata-ekonomicheskih (дата обращения: 16.10.2025).
92. Формирование системы контроля деятельности университета с целью повышения эффективности управления им. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-kontrolya-deyatelnosti-universiteta-s-tselyu-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-im (дата обращения: 16.10.2025).
93. Менеджмент. URL: https://spbu.ru/postupayushchim/programmy-obucheniya/bakalavriat/menedzhment (дата обращения: 16.10.2025).
94. Стратегическое управление вузом на основе инструментов проектного менеджмента. Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103987/1/m_e_l_2021_62.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
95. Коваленко Б.Б. Современные проблемы менеджмента: Учебное пособие. URL: https://www.elib.sut.ru/data/ebooks/kovalenko.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
96. ГАРАНТ — Законодательство (кодексы, законы, указы, постановления) РФ, аналитика, комментарии, практика. URL: https://www.garant.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
97. В российских вузах увеличилось число студентов. URL: https://rg.ru/2024/06/04/v-rossijskih-vuzah-uvelichilos-chislo-studentov.html (дата обращения: 16.10.2025).
98. Современные подходы к управлению образовательной организацией. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/4338-sovremennye-podkhody-k-upravleniyu-obrazovate (дата обращения: 16.10.2025).
99. Утвержден особый статус МГУ и СПбГУ. Alma mater (Вестник высшей школы). URL: https://almavest.ru/ru/node/1429 (дата обращения: 16.10.2025).