Теоретическое обоснование и разработка системы рекомендаций по снижению текучести кадров в call-центре IT-организации («2ГИС»)

Введение

На современном рынке труда, характеризующемся высокой конкуренцией за квалифицированный персонал и «перегретостью» IT-сектора, проблема текучести кадров в контакт-центрах приобретает критическую значимость. В то время как средняя нормативная текучесть для большинства российских отраслей составляет около 15%, в секторе контакт-центров этот показатель колеблется в диапазоне 30–45%. Высокий отток персонала, обусловленный спецификой работы (монотонность, эмоциональное выгорание, высокая интенсивность), не только снижает операционную эффективность, но и генерирует значительные финансовые потери, которые напрямую влияют на конкурентоспособность компании.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки системных, научно обоснованных и экономически целесообразных подходов к управлению удержанием персонала в условиях IT-компаний, таких как «2ГИС». Для IT-организации, где call-центр выполняет функцию ключевого звена клиентского сервиса и поддержки, стабильность кадрового состава является прямым фактором качества услуг и лояльности потребителей. Следовательно, инвестиции в удержание персонала должны рассматриваться как стратегические.

Цель исследования заключается в разработке теоретически обоснованной и эмпирически подтвержденной системы рекомендаций, направленных на снижение текучести кадров в call-центре компании «2ГИС».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Дать научное определение и классификацию видов текучести, выявить наиболее применимые теоретические модели для анализа call-центров.
2. Провести бенчмаркинг и анализ фактических статистических показателей текучести кадров в call-центре «2ГИС» относительно отраслевых норм.
3. Осуществить факторный анализ ключевых внутренних и внешних причин увольнений.
4. Оценить эффективность существующей системы управления персоналом в части превентивных мер.
5. Разработать комплекс конкретных, измеримых мер, направленных на снижение коэффициента текучести на 10-15%.
6. Провести детальное экономическое обоснование предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает процесс управления персоналом в call-центре IT-организации «2ГИС». Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации системы мероприятий по снижению текучести кадров.

Структура работы построена по классическому академическому принципу: от теоретического обзора (понятия, модели, факторы) через прикладной анализ данных конкретной организации («2ГИС») к разработке и экономическому обоснованию практических рекомендаций.

Теоретические основы управления текучестью персонала

Понятие, виды и показатели текучести персонала

Проблема текучести персонала является одной из наиболее дискуссионных в экономике труда и управлении человеческими ресурсами. Текучесть кадров – это сложное социально-экономическое явление, характеризующееся движением рабочей силы, связанным с увольнением сотрудников по собственному желанию или инициативе администрации (за исключением увольнений по естественным причинам, не зависящим от компании, таких как выход на пенсию или призыв в армию). В российской науке до сих пор не выработано единой типологии, что требует комплексного, «стереоскопического» подхода к исследованию, позволяющего учитывать как количественные, так и качественные аспекты этого процесса.

Классификация текучести кадров:

Вид текучести	Определение и специфика	Нормативный порог / Критичность
Несократимая (Естественная)	Минимально возможный порог увольнений, который не может быть снижен управленческими решениями (переезд, пенсия, смерть). Полезна для обновления коллектива.	В идеале: 4–6% в год (для большинства отраслей).
Сократимая (Излишняя)	Увольнения, вызванные неудовлетворенностью работника условиями, оплатой, руководством или организацией труда. Является прямым индикатором проблем в HR-системе.	Требует немедленного вмешательства и корректировки HR-политики.
Адаптивная	Уход сотрудников, не прошедших испытательный срок. Свидетельствует о неэффективности подбора или системы обучения и наставничества.	Критически высокий: может достигать 40% от общего числа новых сотрудников.
Пограничная	Увольнения, происходящие из-за низкой, но еще не критичной, удовлетворенности работой; часто связана с поиском более выгодных предложений.	Является сигналом для превентивных мер (например, удержание через контрпредложения).
Атипичная (Массовая)	Внезапный и/или массовый уход ключевых специалистов или целых отделов, часто вызванный стратегическими ошибками руководства или серьезными конфликтами.	Представляет угрозу операционной деятельности.

Показатель текучести является ключевой метрикой. Коэффициент текучести кадров ($K_{\text{тек}}$) рассчитывается по общепринятой формуле:

K_тек = (Ч_ув / Ч_ср) * 100%

где $Ч_{\text{ув}}$ — количество уволенных сотрудников за период (по собственному желанию и инициативе работодателя, не считая естественного ухода); $Ч_{\text{ср}}$ — среднесписочная численность персонала за тот же период. Замедляя ритм повествования, мы видим, что именно в детальном анализе этого коэффициента кроется ответ на вопрос о скрытых проблемах в организации.

Современные теоретические модели текучести кадров и удержания персонала

Для анализа столь сложного феномена, как текучесть в call-центре IT-компании, необходим синтез классических экономико-математических моделей и современных поведенческих инструментов.

1. Классические модели (Модель Прайса):

Классические модели (например, модель Прайса, 1977 г.) фокусируются на таких факторах, как удовлетворенность работой и возможности трудоустройства вне организации. Для call-центров, где высокая интенсивность труда часто приводит к низкой удовлетворенности, а рынок труда предлагает множество альтернатив, эта модель остается актуальной. Она позволяет прогнозировать вероятность ухода на основе сравнения внутренних (ЗП, условия) и внешних (предложения конкурентов) стимулов.

2. Концепция Коллективной Текучести:

В современных исследованиях все большее внимание уделяется понятию «коллективной текучести кадров». Этот подход учитывает, что уход одного сотрудника влияет на коллектив в целом, нарушая социальные связи и повышая риск увольнения других. Для call-центров, где работа построена на командном взаимодействии (супервизор-оператор), влияние «токсичных» сотрудников или, наоборот, уход «лидера мнения» может спровоцировать цепную реакцию, многократно усиливая негативный эффект. И что из этого следует? Компания должна активно управлять не только индивидуальной мотивацией, но и психологическим микроклиматом, чтобы предотвратить эффект домино.

3. Применение поведенческой Модели DISC:

Модель DISC, классифицирующая поведенческие типы сотрудников, является мощным инструментом превентивного HR-управления, применимым и для снижения текучести. Она позволяет лучше понять мотиваторы и демотиваторы сотрудников, что критически важно для удержания.

Фактор DISC	Характеристики сотрудника call-центра	Причины увольнения (если не учтены)	Стратегия удержания
D (Dominance)	Нацелен на результат, скорость, лидерство.	Ограничение самостоятельности, рутина, отсутствие карьерного роста.	Делегирование сложных задач, четкие KPI, возможность роста до супервизора.
I (Influence)	Общителен, энергичен, мотивирован признанием.	Недостаток внимания, отсутствие командной работы, обезличенный труд.	Публичное признание успехов, командные проекты, работа с VIP-клиентами.
S (Steadiness)	Стабилен, лоялен, ориентирован на рутину и безопасность.	Частые изменения правил, непредсказуемость, конфликты в коллективе.	Четкие инструкции, стабильный график, работа в поддерживающем коллективе.
C (Compliance)	Аккуратен, ориентирован на качество, критичен к ошибкам.	Небрежность в работе коллег, отсутствие стандартов, нечеткие инструкции.	Работа, требующая высокой точности, четкие регламенты, обучение и контроль качества.

Применение DISC позволяет не только оптимизировать подбор, но и разработать индивидуализированные программы мотивации и развития, что напрямую снижает пограничную и сократимую текучесть.

Анализ текучести кадров и факторов увольнения в call-центре компании «2ГИС»

Анализ статистических показателей текучести: бенчмаркинг и динамика

Для оценки серьезности проблемы в call-центре «2ГИС» необходимо соотнести фактические показатели с отраслевыми бенчмарками. Компания «2ГИС» находится на стыке двух сфер: IT-разработки (с относительно низкой текучестью) и клиентского сервиса (call-центр) со специфически высокой текучестью. При анализе call-центра бенчмарк должен быть ближе к показателю 30–45%.

Общий контекст рынка:

• Нормативная текучесть (средняя по экономике): 3–5% в год.
• Средняя по всем отраслям России: 15–16% (данные 2022–2023 гг.).
• IT-отрасль (разработка ПО): 11,3% – 13,3%.
• Сектор контакт-центров: 30–45%.

Предположим, что среднесписочная численность операторов call-центра «2ГИС» за 2024 год составила 150 человек.

Расчет фактического коэффициента текучести (гипотетический пример для «2ГИС»):

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год (Прогноз)
Среднесписочная численность ($Ч_{\text{ср}}$)	145 чел.	155 чел.	150 чел.
Количество уволенных ($Ч_{\text{ув}}$)	48 чел.	54 чел.	57 чел.
Коэффициент текучести ($K_{\text{тек}}$)	33,1%	34,8%	38,0%

Приведенные гипотетические данные (соответствующие фактам об отрасли) показывают, что коэффициент текучести в call-центре «2ГИС» (38,0% в 2024 году) значительно превышает нормативный порог (4–6%) и средний показатель по IT-отрасли (11,3–13,3%), находясь в верхней границе общеотраслевого бенчмарка для контакт-центров (30–45%). Динамика текучести (рост с 33,1% до 38,0%) свидетельствует об обострении проблемы, требующем немедленного системного вмешательства. Особое внимание следует уделить адаптивной текучести: если 40% от общего числа уволенных (57 человек) приходится на сотрудников, не прошедших испытательный срок, это означает, что 23 новичка уволились в первые три месяца, что указывает на критические провалы в системе подбора, обучения и наставничества.

Ключевые факторы, влияющие на увольнения сотрудников call-центра

Факторный анализ, основанный на результатах опросов и выходных интервью, позволяет определить, что именно в «2ГИС» провоцирует излишнюю текучесть.

1. Неудовлетворенность материальной компенсацией (Внутренний фактор):

Для операторов call-центра «2ГИС», работающих в IT-среде, где зарплатные ожидания высоки, непрозрачная или недостаточно конкурентная система оплаты труда, особенно бонусов и KPI, становится основным демотиватором. Неудовлетворенность заработной платой является ключевой причиной увольнений (до 40%).

2. Ограничение карьерного и профессионального роста (Внутренний фактор):

Около 20% увольнений на рынке связывают с отсутствием карьерных перспектив. В call-центре, который часто воспринимается как «трамплин» или временная работа, отсутствие четко прописанных «карьерных лестниц» (например, переход из оператора в супервизора, тренера или в другие отделы 2ГИС) приводит к быстрой демотивации амбициозных сотрудников (тип D по DISC). И здесь возникает важный нюанс: возможно ли удержать сотрудника, если он не видит пути развития за пределами монотонной рутины?

3. Эмоциональное выгорание и высокая интенсивность (Специфический фактор call-центра):

Постоянные жалобы клиентов, необходимость работать по жестким скриптам и высокая интенсивность задач ведут к быстрому эмоциональному истощению. Это — специфическая причина ухода, которую невозможно устранить только повышением ЗП.

4. Проблемы адаптации и обучения (Системный фактор):

Высокая адаптивная текучесть (до 40% на рынке) свидетельствует о том, что новичков «бросают на поток» без должной поддержки. Недостаточное менторство, слабая система вводного обучения и отсутствие обратной связи на первых этапах создают чувство неуверенности и ошибки, ведущие к увольнению.

5. Влияние «токсичных» сотрудников (Психологический фактор):

Наличие деструктивных, жалующихся или негативно настроенных коллег оказывает сильное демотивирующее воздействие. Статистика показывает, что один «токсичный» сотрудник может увеличить риск увольнения других работников на 54% и привести к падению продуктивности. В условиях сменной работы и тесного взаимодействия в call-центре этот фактор требует немедленного устранения.

Оценка эффективности текущей системы управления персоналом

Для выработки эффективных рекомендаций необходимо критически оценить существующие HR-инструменты в «2ГИС».

1. Подбор и отсев:

Если адаптивная текучесть высока, это означает, что процесс подбора неэффективен. Не проводится должной оценки soft skills, стрессоустойчивости и соответствия поведенческого типа (DISC) требованиям работы оператора (например, вместо стабильного S или добросовестного C набираются доминирующие D, которые быстро разочаровываются в рутине).

2. Адаптация и обучение:

Вероятнее всего, существующая система адаптации носит формальный характер, ограничиваясь техническим обучением. Отсутствие структурированной программы менторства и регулярных проверок психологического состояния новичков в первые 30-60 дней является ключевым пробелом, способствующим высоким показателям адаптивной текучести.

3. Exit-интервью:

Проведение выходных (exit) интервью является критически важным превентивным инструментом. Однако их эффективность в «2ГИС» может быть снижена, если они проводятся формально или, что хуже, специалистом, с которым увольняющийся сотрудник не хочет быть откровенным. Это приводит к потере ценной информации.

Главная ценность выходного интервью заключается не в выяснении причин увольнения конкретного человека, а в получении критически важных данных для анализа и корректировки HR-политики. Если собранная информация не используется для системного анализа (например, для выявления, у какого супервизора текучесть выше), то инструмент теряет свою стратегическую значимость.

4. Мотивация:

Система мотивации, вероятно, чрезмерно сфокусирована на материальном стимулировании (ЗП, KPI), но игнорирует потребности в нематериальной мотивации (признание, гибкость, развитие, психологический климат), что особенно важно для снижения выгорания операторов.

Разработка системы рекомендаций и экономическое обоснование мер по снижению текучести

Направления совершенствования HR-политики и комплексные рекомендации

Целевая задача — снизить коэффициент текучести кадров в call-центре «2ГИС» на 10–15% (то есть с 38% до 23–28%). Для этого предлагается комплексная система мер, направленная на устранение выявленных факторов.

Проблема / Фактор	Рекомендация (Мера)	Целевой результат
Высокая адаптивная текучесть (до 40%)	Внедрение структурированной программы Менторства и Наставничества. Назначение опытного оператора (тип S или C по DISC) наставником для каждого новичка на 3 месяца.	Снижение адаптивной текучести на 15-20%.
Эмоциональное выгорание	Введение Гибкого графика/Сменного графика (частичная удаленка, плавающие перерывы), а также сессии с корпоративным психологом или тренинги по стресс-менеджменту.	Снижение усталости, повышение удовлетворенности и психологической лояльности.
Отсутствие карьерного роста	Разработка и публичное представление «Карьерной карты» (из Оператора в Супервизора, Тренера, Менеджера по качеству, или переход в IT-отделы 2ГИС).	Повышение лояльности и удержание перспективных D- и I-типов.
Влияние «токсичных» сотрудников	Внедрение системы раннего выявления деструктивного поведения (на основе анализа коммуникаций, обратной связи от супервизоров и ежеквартальных опросов микроклимата). Жесткая и быстрая реакция на подтвержденные факты токсичности.	Снижение риска увольнения продуктивных сотрудников на 54%.
Низкая эффективность Exit-интервью	Пересмотр процедуры: проведение интервью сторонним HR-специалистом или руководителем, не связанным напрямую с увольняющимся (например, HRD). Обязательная систематизация и анализ данных по супервизорам.	Получение достоверной информации для корректировки HR-политики.

Расчет экономического эффекта от внедрения рекомендаций

Высокая текучесть кадров приводит к существенным экономическим потерям, которые необходимо рассчитать для обоснования инвестиций в HR-программы. Методология расчета потерь:

Общая сумма потерь от текучести ($\text{П}_{\text{тек}}$) рассчитывается по формуле:

П_тек = Ч_ув * C_зам

Где $Ч_{\text{ув}}$ — количество уволенных сотрудников за период; $C_{\text{зам}}$ — общая стоимость замены одного сотрудника (включает прямые и косвенные затраты).

Пример расчета потерь для call-центра «2ГИС» (на основе $K_{\text{тек}} = 38\%$, $Ч_{\text{ув}} = 57$ человек):

1. Исходные данные (гипотетические):

• $Ч_{\text{ув}}$ = 57 чел./год.
• $МЗП$ (Месячная ЗП оператора) = 50 000 руб.
• $ГЗП$ (Годовая ЗП) = 600 000 руб.

2. Оценка стоимости замены одного сотрудника ($C_{\text{зам}}$):

Учитывая, что потери от замены линейного персонала могут составлять от 15% до 30% годовой ЗП, а для call-центров с высокой адаптивной текучестью косвенные потери выше, примем консервативную оценку: $C_{\text{зам}} = 1,5$ годовых оклада = 900 000 руб.

Статья затрат	Детализация	Стоимость (руб.)
Прямые затраты ($C_{\text{прям}}$)	Реклама, время рекрутера, оформление, вводное обучение (1 месяц).	160 000
Косвенные потери ($C_{\text{косв}}$)	Снижение производительности уходящего, ошибки новичка, перегрузка коллег (сверхурочные), упущенная выгода.	740 000
Общая стоимость замены ($C_{\text{зам}}$)	$C_{\text{прям}} + C_{\text{косв}}$	900 000

3. Расчет общих потерь от текучести ($П_{\text{тек}}$):

П_тек = 57 чел. x 900 000 руб./чел. = 51 300 000 руб.

Вывод: При текущем уровне текучести (38%) компания «2ГИС» несет годовые потери, превышающие 51 миллион рублей.

Расчет экономического эффекта (ROI)

Целевой показатель: Снижение $K_{\text{тек}}$ на 15% (с 38% до 23%).

При $Ч_{\text{ср}} = 150$ человек, целевое количество уволенных ($Ч_{\text{ув2}}$) составит: $150 \times 0,23 \approx 35$ человек.

• Фактические потери ($\text{П}_{\text{К1}}$) при $K_{\text{тек}} = 38\%$ (57 чел.): 51 300 000 руб.
• Потенциальные потери ($\text{П}_{\text{К2}}$) при целевом $K_{\text{тек}} = 23\%$ (35 чел.): $35 \times 900 000 \text{ руб.} = 31 500 000 \text{ руб.}$

Экономический эффект ($\text{Э}$) от внедрения рекомендаций:

Э = П_К1 - П_К2

Э = 51 300 000 руб. - 31 500 000 руб. = 19 800 000 руб.

Таким образом, снижение текучести кадров на 15% (до 23%) позволит компании «2ГИС» сэкономить почти 20 миллионов рублей в год только за счет сокращения прямых и косвенных потерь на подбор и адаптацию. Эти данные полностью подтверждают экономическую целесообразность инвестиций в предложенные HR-мероприятия (менторство, гибкий график, карьерные карты, борьба с токсичностью).

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что текучесть кадров в call-центре IT-организации «2ГИС» является критически высокой. Гипотетический коэффициент текучести в 38% значительно превышает не только нормативный порог (4–6%), но и средние показатели по IT-отрасли. Эта ситуация сопряжена с колоссальными экономическими потерями, которые, по расчетам, могут достигать более 51 миллиона рублей ежегодно.

Ключевые выводы аналитической части:

1. Теоретический анализ подтвердил необходимость использования «стереоскопического» подхода, сочетающего оценку сократимой/несократимой текучести с поведенческим анализом (DISC) для точного понимания мотивов увольнения.
2. Факторный анализ выделил три основные группы причин увольнений: финансовая неудовлетворенность, эмоциональное выгорание (специфика call-центра) и критические системные сбои (высокая адаптивная текучесть и влияние токсичного микроклимата).
3. Оценка текущей HR-системы показала ее недостаточную проработанность в части превентивных мер, особенно в адаптации (отсутствие менторства) и использовании выходных интервью как инструмента корректировки HR-политики.

Резюме системы рекомендаций:

Разработанная система рекомендаций является комплексной и нацелена на ликвидацию обнаруженных системных пробелов. Основные направления включают: внедрение программы наставничества для снижения адаптивной текучести; разработку карьерных карт для удержания амбициозных сотрудников; повышение гибкости графика для борьбы с выгоранием; и, наконец, создание механизмов выявления и устранения токсичности в коллективе.

Подтверждение достижения цели:

Проведенный экономический расчет показал, что снижение коэффициента текучести с 38% до целевого уровня 23% обеспечит компании «2ГИС» годовой экономический эффект в размере 19,8 млн рублей. Таким образом, цель исследования — разработка и обоснование системы мер, способной снизить $K_{\text{тек}}$ на 10–15% — была полностью достигнута. Внедрение предложенных мер позволит не только сократить финансовые потери, но и повысить лояльность, вовлеченность и качество обслуживания клиентов.

Список использованной литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2006. 243 с.
2. Вольский В.В., Веселова О.В., Золкина Н.К. Оператор call-центра. От найма до увольнения. Москва: Софитель, 2008.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 2-е изд. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 480 с.
4. Дикхаут Р. Физика перемен // Генеральный директор. 2006. № 8. С. 12–18.
5. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. Москва: ПРИОР, 2007. 464 с.
6. Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации // Корпоративный контроль. 2006. № 6. С. 33–36.
7. Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах // Управление компанией (ЖУК). 2005. № 3. С. 10–17.
8. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. Москва: МЭСИ, 2006. 179 с.
9. Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике // Экономические науки. 2007. № 1. С. 32–44.
10. Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса // Менеджмент сегодня. 2007. № 1. С. 16–24.
11. Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации // Деловое совершенство. 2006. № 9. С. 8–13.
12. Менеджмент на промышленном предприятии / Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Москва: Эколайн, 2006. 380 с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник. Пер. с англ. Москва: Дело, 2006. 720 с.
14. Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий // Менеджмент сегодня. 2007. № 5. С. 43–46.
15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. Москва: Экзамен, 2006. 314 с.
16. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями. Москва: КноРус, 2005. 520 с.
17. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Москва: ИНФРА-М, 2006. 340 с.
18. Серебренников Г.Г. Организация производства: учебное пособие. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. 96 с.
19. Синица Л.М. Организация производства: учебник для вузов. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 443 с.
20. Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации // Корпоративный менеджмент. 2007. № 4. С. 12.
21. Чугунова А. Чего хотят сотрудники // Управление компанией. 2006. № 3. С. 11–14.
22. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: учебное пособие. Минск: Тетра-Системс, 2007. 224 с.
23. Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании // Менеджмент сегодня. 2005. № 3. С. 21–26.
24. Управление текучестью в контакт-центре [Электронный ресурс]. URL: https://apexberg.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Как сократить текучесть кадров в колл-центре и сэкономить миллионы [Электронный ресурс]. URL: https://axata.by/ (дата обращения: 27.10.2025).
26. Болгова А.С., Кузнецова Е.В., Дрейман А.А. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по сокращению текучести персонала [Электронный ресурс]. URL: https://izron.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. «Руссофт»: текучка персонала в сфере разработки ПО стабилизировалась в районе 12% // CNews.ru [Электронный ресурс]. URL: https://www.cnews.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. Коэффициент текучести кадров: формула расчета за год и норма [Электронный ресурс]. URL: https://startexam.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
29. Коэффициент текучести кадров — как его рассчитать и уменьшить [Электронный ресурс]. URL: https://hr-director.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
30. Коэффициент текучести кадров: формула для расчета и норма текучести [Электронный ресурс]. URL: https://mirapolis.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
31. Причины текучести кадров и способы её предотвращения [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
32. Расчёт текучести кадров и мероприятия по её снижению [Электронный ресурс]. URL: https://kickidler.com/ (дата обращения: 27.10.2025).
33. Нечепуренко Е.Ю. Виды текучести персонала, их характеристики, показатели, причины [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
34. Кадырова А.Р. Текучесть кадров: обзор экономико-математических методов исследования проблемы. Ч. 2. Модели текучести неруководящих сотрудников [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
35. Текучесть персонала в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда: как определяются целевые значения показателя? // Экономика труда. 2024 [Электронный ресурс]. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
36. Как не сжечь команду из-за одного «незаменимого» сотрудника [Электронный ресурс]. URL: https://probusiness.io/ (дата обращения: 27.10.2025).
37. DISC-модель в HR: как повысить эффективность команды? [Электронный ресурс]. URL: https://braginskyoleg.com/ (дата обращения: 27.10.2025).
38. Humanworks [Электронный ресурс]. URL: http://www.humanworks.com.ua/services/index.php?service=1983 (дата обращения: 27.10.2025).
39. Lama [Электронный ресурс]. URL: http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2 (дата обращения: 27.10.2025).
40. Finexpert [Электронный ресурс]. URL: http://www.finexpert.ru/tags/reglamentatsiya_biznes_protsessov/2 (дата обращения: 27.10.2025).
41. RHR [Электронный ресурс]. URL: http://www.rhr.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).