Японская модель управления персоналом Toyota: комплексный анализ, сравнительная оценка и стратегии адаптации в современных условиях

В условиях стремительных изменений глобальной экономики и технологического прогресса вопросы эффективного управления персоналом становятся краеугольным камнем конкурентоспособности любой организации. В этом контексте японская модель менеджмента, и в частности система управления персоналом компании Toyota, заслуживает особого внимания как эталон долгосрочного успеха и устойчивого развития. За последние десятилетия Toyota не просто сохранила свои лидирующие позиции на мировом автомобильном рынке, но и стала символом инноваций, качества и уникальной корпоративной культуры, глубоко укорененной в философии «Дао Toyota».

Целью настоящей дипломной работы является проведение исчерпывающего анализа японской модели управления персоналом на примере компании Toyota, охватывающего ее историческое становление, основополагающие принципы, текущие стратегии и перспективы развития. Особое внимание будет уделено сравнительному анализу с западными подходами к управлению персоналом, что позволит выявить как преимущества, так и потенциальные риски японской модели.

Для достижения поставленной цели перед исследованием стоят следующие задачи:

1. Проанализировать эволюцию японской модели управления персоналом и ее отражение в корпоративной культуре и практиках Toyota.
2. Выявить ключевые принципы «Дао Toyota», являющиеся основополагающими для системы управления персоналом компании, и оценить их вклад в конкурентные преимущества.
3. Определить основные отличия японского стиля управления персоналом Toyota от западных (американских) подходов, исследуя их преимущества и недостатки в глобальном контексте.
4. Изучить современные вызовы (цифровизация, глобализация, демографические изменения), стоящие перед системой управления персоналом Toyota, и проанализировать стратегии адаптации компании.
5. На основе комплексного анализа текущей стратегии управления персоналом Toyota сформулировать конкретные рекомендации для ее дальнейшего совершенствования и развития в долгосрочной перспективе.

Структура работы организована таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый из этих аспектов, начиная с теоретических основ и исторических предпосылок, переходя к детальному рассмотрению принципов «Дао Toyota», сравнительному анализу с западными моделями, оценке адаптации к современным вызовам, анализу потенциальных рисков и, наконец, к формулированию практических рекомендаций. Это позволит получить глубокое академическое исследование, способное внести вклад в понимание современных тенденций в управлении персоналом и предоставить ценные уроки для студентов и специалистов в области менеджмента.

Теоретические основы и исторические предпосылки японской модели управления персоналом

Японская модель менеджмента – это не просто набор управленческих техник, но результат глубокого синтеза передового мирового опыта и уникальных национальных устоев, который привел к созданию одной из самых эффективных и устойчивых систем управления в мире. В основе этой модели лежит глубокое понимание ценности человеческого капитала и стремление к гармонии как в производственных процессах, так и в межличностных отношениях.

Историческое развитие японской модели менеджмента и роль Деминга

История формирования японской модели менеджмента неразрывно связана с послевоенным периодом, когда Япония, потерпевшая сокрушительное поражение во Второй мировой войне, столкнулась с необходимостью восстановления экономики и сосредоточилась на мирном производстве. Этот период стал поворотным моментом, когда страна активно приступила к изучению и адаптации американских моделей менеджмента, переплетая их с собственными традиционными ценностями. Среди этих ценностей особо выделяются уважение к старшим, глубоко укорененный коллективизм и стремление к гармонии, которые легли в основу будущей японской корпоративной культуры.

Ключевой фигурой, оказавшей значительное влияние на послевоенное возрождение японской промышленности и формирование японской модели менеджмента, стал американский ученый У. Эдвардс Деминг. Его часто называют основателем движения за качество, и его вклад в развитие концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) неоценим. Деминг обучал японских руководителей принципам стратегического контроля качества, в том числе статистическим методам, демонстрируя, как систематический подход к управлению качеством может радикально изменить производственные процессы. Именно его идеи легли в основу японского «чуда», и за свой вклад в возрождение японской промышленности Деминг был удостоен Императорского ордена. Его учение подчеркивало важность системного подхода, постоянного улучшения и вовлеченности каждого сотрудника в процесс достижения качества, что стало неотъемлемой частью японской управленческой философии, значительно повлиявшей на формирование «Дао Toyota».

Принцип «богатства в человеческих ресурсах» и корпоративная культура Toyota

В основе японского менеджмента лежит глубокий и фундаментальный принцип: «богатство в человеческих ресурсах». Этот принцип не случаен, он обусловлен исторической нехваткой природных ресурсов в Японии. В условиях ограниченности материальных благ страна осознала, что ее главный актив – это люди, их знания, навыки и потенциал. Это привело к формированию особой ценности образования и прямой связи между образованием и карьерным ростом. Инвестиции в человеческий капитал стали рассматриваться как важнейшие долгосрочные инвестиции, способные обеспечить устойчивое развитие и конкурентное преимущество на мировом рынке.

Компания Toyota, являясь неотъемлемой частью японской культуры, воплощает этот принцип в полной мере. Ее корпоративная культура характеризуется глубоким долгосрочным мышлением и сильным коллективизмом, где благополучие индивида часто подчиняется интересам группы. Это выражается в пожизненном найме, системе продвижения и оплаты труда на основе стажа («Нэнко»), а также в акценте на непрерывное обучение и развитие каждого сотрудника. В Toyota люди – не просто рабочая сила, а активные участники производственного процесса, чьи идеи и вклад ценятся на всех уровнях. Руководство компании постоянно подчеркивает, что «нет причин для самоуспокоения» и «это можно было сделать лучше», формируя таким образом культуру постоянного совершенствования, где каждый сотрудник стремится к идеалу, а ошибки рассматриваются как возможности для обучения.

Становление производственной системы Toyota (TPS) и ее ключевые элементы

История Toyota, начавшаяся с производства ткацких станков, является ярким примером инновационного духа и стремления к совершенству. Основатель компании, Сакичи Тойода, уже в 1896 году внедрил принцип «дзидока» (自働化), который можно перевести как «автоматизация с человеческим интеллектом». Суть этого принципа заключается в том, что производственная линия автоматически останавливается при возникновении любой неисправности или дефекта, предотвращая тем самым тиражирование брака. Это позволяет оперативно выявлять и устранять проблемы, обеспечивая высочайшее качество продукции на каждом этапе.

Позже, с 1948 года, Киичиро Тоёда, сын Сакичи Тойода, начал внедрять в производственную систему принцип «точно в срок» (Just-in-Time, JIT). Идея JIT заключалась в том, чтобы производить только то, что необходимо, в нужном количестве и точно в тот момент, когда это требуется. Это позволило минимизировать запасы, сократить потери и повысить эффективность производства. Системно принцип «точно в срок» сформировался к 1961 году.

Объединение «дзидока» и «точно в срок» стало краеугольным камнем Производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS), которая активно развивалась на протяжении примерно трех десятилетий, с 1945 по 1975 годы. Главным архитектором TPS считается Таичи Оно, при значительной поддержке и вкладе Шигео Шинго. TPS – это не просто набор инструментов, а комплексная философия, направленная на устранение всех видов потерь (муда), обеспечение высокого качества и непрерывное совершенствование (кайдзен). Эти принципы, зародившиеся на производственных линиях, глубоко проникли во все аспекты управления персоналом Toyota, формируя уникальную корпоративную культуру, где каждый сотрудник является активным участником процесса создания ценности и постоянного улучшения.

«Дао Toyota» как философия управления персоналом: принципы и практическое применение

«Дао Toyota» – это гораздо больше, чем просто сборник правил; это живая философия бизнеса, которая проникла в каждую клеточку организации, определяя не только производственные процессы, но и фундаментальный подход к управлению людьми. Эта философия, сформулированная и популяризированная профессором Джеффри Лайкером, представляет собой 14 взаимосвязанных принципов, которые, будучи объединенными в четыре категории, создают мощную основу для уникальной HR-стратегии Toyota.

Структура и философия «Дао Toyota» по Джеффри Лайкеру

Профессор Джеффри Лайкер, один из ведущих исследователей феномена Toyota, систематизировал философию «Дао Toyota» в 14 принципов, разделив их на четыре ключевые категории. Эти категории отражают глубокую взаимосвязь между стратегическим мышлением, операционной эффективностью, развитием персонала и культурой непрерывного обучения:

1. Философия долгосрочной перспективы: Эта категория подчеркивает важность принятия управленческих решений с учетом долгосрочных целей, даже если это может нанести ущерб краткосрочным финансовым показателям. Принцип 1, «Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям», является ярким тому подтверждением. Для Toyota стратегическое видение и устойчивость важнее сиюминутной прибыли.
2. Правильный процесс дает правильные результаты: Эта группа принципов сосредоточена на создании эффективных и стандартизированных процессов, которые обеспечивают высокое качество и предсказуемость результатов. Сюда относятся принципы, связанные с устранением потерь (муда), вытягивающим производством (Just-in-Time) и системой «дзидока».
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров: Эта категория является ядром HR-философии Toyota. Она акцентирует внимание на том, что люди – это самый ценный ресурс, и их развитие напрямую влияет на успех компании. Принципы 9, 10 и 11, которые будут рассмотрены далее, являются яркими иллюстрациями этого подхода.
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение: Эта последняя категория подчеркивает важность культуры самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). Проблемы рассматриваются не как неудачи, а как возможности для обучения и развития, что способствует постоянному росту как отдельных сотрудников, так и всей организации. Принципы 12, 13 и 14 являются центральными для этой категории.

Фундаментальная основа «Дао Toyota» заключается в уникальном подходе к персоналу, ориентированном на воспитание, обучение и развитие. Этот подход базируется на убеждении, что 90% таланта сотрудника формируется за счет упорного труда и постоянной практики. В отличие от западных компаний, часто ищущих «готовых» специалистов, Toyota вкладывает значительные ресурсы в «выращивание» талантов внутри компании, что позволяет ей создавать уникальную, высокоэффективную команду.

Развитие человеческого капитала: обучение, наставничество и воспитание лидеров

В Toyota инвестиции в людей рассматриваются как важнейшие долгосрочные инвестиции, что проявляется в сложной и многогранной системе развития человеческого капитала. Компания строит свою HR-стратегию на глубоком убеждении, что каждый сотрудник способен развиваться и вносить значимый вклад, если ему предоставить правильные инструменты и возможности.

Одним из краеугольных камней этой системы является методика, основанная на программе «Обучение в промышленности» (Training Within Industry, TWI), разработанной в США, но мастерски адаптированной и усовершенствованной в Японии. TWI представляет собой четырехэтапный процесс, который обеспечивает систематическую и эффективную передачу знаний и навыков:

1. Общая подготовка: Новые сотрудники или сотрудники, осваивающие новые задачи, проходят базовую ориентацию и знакомятся с общими принципами работы.
2. Выявление ключевых знаний: На этом этапе опытные наставники определяют специфические знания и навыки, необходимые для выполнения конкретной задачи.
3. Передача знаний через производственный инструктаж: Обучение происходит непосредственно на рабочем месте (On-the-Job Training, OJT), где наставник демонстрирует правильное выполнение задачи, объясняет нюансы и позволяет ученику повторять действия под наблюдением. Это обеспечивает глубокое погружение в процесс и понимание «почему» и «как» выполняется работа.
4. Проверка усвоенных знаний: Наставник оценивает, насколько ученик освоил задачу, и предоставляет обратную связь, корректируя ошибки и закрепляя правильные действия.

Обучение в Toyota не ограничивается лишь освоением производственных задач; оно часто предусматривает освоение методов решения проблем в течение первых 10 лет работы. Это формирует у сотрудников аналитическое мышление и способность самостоятельно находить корни проблем (генчи генбуцу) и предлагать решения.

Принцип 9: Воспитывать лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других, предпочтительно внутри компании, а не нанимать со стороны. Этот принцип подчеркивает важность внутреннего роста и преемственности. Лидеры Toyota – это не просто менеджеры; это учителя и наставники, которые прошли путь от рядовых сотрудников, глубоко понимая производственные процессы и корпоративную культуру. Они являются живым воплощением философии компании и способны передавать ее следующим поколениям.

Принцип 10: Воспитывать незаурядных людей и формировать команды, исповедующие философию компании, где правильные взгляды на политику компании являются обязательным атрибутом каждого сотрудника. Toyota не просто нанимает людей; она формирует команду единомышленников, которые разделяют ценности и видение компании. Это достигается через тщательный отбор, интенсивное обучение и создание среды, где каждый чувствует себя частью чего-то большего. Правильные «взгляды» здесь означают глубокое понимание и приверженность принципам TPS и «Дао Toyota».

Принцип 11: Уважать своих партнеров и поставщиков, ставить перед ними трудные задачи и помогать им совершенствоваться. Этот принцип распространяет философию развития и совершенствования за пределы внутренних границ компании. Toyota рассматривает своих партнеров и поставщиков не как сторонние организации, а как часть своей расширенной экосистемы. Ставя перед ними амбициозные задачи и оказывая поддержку в их решении, Toyota способствует их развитию, что в конечном итоге повышает качество всей цепочки создания ценности.

Таким образом, система управления персоналом Toyota, основанная на этих принципах, создает постоянно обучающуюся организацию, где развитие каждого сотрудника напрямую влияет на общую эффективность и устойчивость компании.

Принципы принятия решений и непрерывного совершенствования в HR-процессах

Помимо обучения и развития, «Дао Toyota» уделяет особое внимание тому, как принимаются решения и как реализуется культура постоянного совершенствования. Эти принципы глубоко интегрированы в HR-процессы, формируя уникальный подход к управлению людьми и организационной культуре.

Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (Генчи Генбуцу). Этот принцип, переводимый как «иди и смотри», является краеугольным камнем подхода Toyota к решению проблем. В контексте HR это означает, что менеджеры не должны полагаться только на отчеты и данные, сидя в офисе. Они обязаны выходить на производственную площадку (гемба), общаться с сотрудниками, наблюдать за процессами и лично убеждаться в том, как выполняются задачи. Только такой непосредственный контакт с реальностью позволяет выявить истинные причины проблем, будь то низкая производительность, конфликты в команде или необходимость в дополнительном обучении. Применение «Генчи Генбуцу» в HR-процессах способствует более глубокому пониманию потребностей персонала и созданию эффективных решений.

Принцип 13: Принимать решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты (Немаваши); внедряя его, не медлить. «Немаваши» (根回し) – это процесс коллективного принятия решений, который подразумевает предварительные консультации со всеми заинтересованными сторонами перед окончательным утверждением. В HR-контексте это означает, что важные решения, касающиеся изменений в политике, кадровых перестановках или внедрении новых программ обучения, обсуждаются с сотрудниками и руководителями различных уровней. Этот подход обеспечивает широкую поддержку решений, уменьшает сопротивление изменениям и позволяет учесть разнообразные точки зрения. Хотя процесс «Немаваши» может показаться медленным на этапе подготовки, как только консенсус достигнут, внедрение решения происходит быстро и эффективно, поскольку все уже «на одной волне».

Принцип 14: Стать обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (Хансей) и непрерывного совершенствования (Кайдзен). Этот принцип является венцом философии «Дао Toyota». «Хансей» (反省) – это практика глубокого самоанализа, признания ошибок и извлечения уроков из них, а не поиска виноватых. В HR это выражается в регулярных сессиях обратной связи, анализе результатов обучения, оценке эффективности HR-программ и открытости к критике. «Кайдзен» (改善) – это философия непрерывного, постепенного улучшения. Она означает, что каждый сотрудник, от рабочего на линии до топ-менеджера, постоянно ищет способы сделать свою работу, свои процессы и всю организацию лучше.

В системе Toyota в центре всегда находятся люди, с акцентом на обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принимать участие в жизни компании. Производственная система Toyota (TPS) основана на двух принципах: «точно вовремя» (Just-in-Time) для минимизации запасов и «дзидока» (автономизация с элементами интеллекта) для предотвращения производства дефектов. Эти принципы, на первый взгляд, кажущиеся чисто производственными, на самом деле глубоко влияют на HR. «Дзидока» воспитывает ответственность и внимательность, а «точно в срок» требует высокой дисциплины и слаженной командной работы. Сочетание «Хансей» и «Кайдзен» в HR-процессах создает динамичную среду, где сотрудники постоянно растут, адаптируются к новым вызовам и активно участвуют в формировании будущего компании, что делает их не просто исполнителями, а активными созидателями.

Сравнительный анализ японских (Toyota) и западных подходов к управлению персоналом

Понимание уникальности японской модели управления персоналом, и в частности подхода Toyota, невозможно без ее сравнительного анализа с западными, преимущественно американскими, подходами. Эти две модели, развивавшиеся в разных культурных и экономических контекстах, представляют собой полярные, но в то же время поучительные примеры управленческой мысли. Их сопоставление позволяет выявить не только ключевые отличия, но и сильные стороны каждой, а также их потенциальные недостатки.

Фундаментальные различия в приоритетах и кадровой политике

Японская и американская модели управления противопоставлены друг другу по ряду фундаментальных критериев, начиная от приоритетов организации и заканчивая деталями кадровой политики.

Приоритеты организации:

• Японская модель (Toyota): В японских компаниях не гонятся за краткосрочными прибылями и ценой акций, фокусируясь на удовлетворенности клиента и долгосрочных инвестициях. Это проявляется в готовности жертвовать сиюминутной выгодой ради построения прочных отношений с клиентами, поставщиками и, что особенно важно, сотрудниками. Долгосрочное видение позволяет Toyota инвестировать в развитие персонала, зная, что эти вложения окупятся со временем.
• Западная (американская) модель: Американский менеджмент, напротив, часто ориентирован на максимизацию акционерной стоимости, краткосрочные прибыли и оперативное реагирование на изменения рынка. Это может приводить к более частым увольнениям, реструктуризациям и пересмотру кадровой политики в зависимости от конъюнктуры.

Кадровая политика:

• Японская модель: Традиционно включает системы пожизненного найма, продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система «Нэнко»). Пожизненный найм, хотя и трансформируется в современных условиях, остается символом преданности компании и гарантией стабильности для сотрудников. Система «Нэнко» предполагает, что заработная плата и карьерный рост зависят от выслуги лет и возраста, а не только от индивидуальных достижений. Это способствует формированию лояльности и коллективизма. Кроме того, в японских фирмах часто существуют независимые профсоюзы внутри компаний, которые выступают за интересы сотрудников в рамках корпоративной структуры.
• Западная (американская) модель: Характеризуется краткосрочным периодом занятости и материальным стимулированием, зависящим от личных заслуг. Сотрудники часто меняют работу в поисках лучших условий или карьерного роста. Оценка производительности и бонусы тесно привязаны к индивидуальным показателям. При отборе кадров основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам, а не общей философии компании.

Эти различия формируют принципиально разные подходы к управлению персоналом: в Японии акцент делается на стабильность, коллективное развитие и долгосрочные отношения, тогда как на Западе – на индивидуальную производительность, гибкость и конкуренцию.

Структура управления и подход к развитию персонала

Различия между японской и западной моделями менеджмента проявляются не только в общей философии, но и в конкретных аспектах организационной структуры и подходов к развитию персонала.

Структура управления:

• Японская модель (Toyota): Отличается меньшим количеством уровней управления. В японской автомобильной промышленности, например, традиционно насчитывается всего пять уровней управления. Это способствует более быстрой передаче информации, упрощению коммуникаций и более плоскому, гибкому иерархическому строению. Такая структура поддерживает принцип «генчи генбуцу», позволяя руководителям быть ближе к производственным процессам и оперативно принимать решения.
• Западная (американская) модель: Характеризуется более жесткой иерархией управления, с большим количеством уровней – до 11-12 в американском автомобилестроении. Это может приводить к бюрократии, замедлению принятия решений и снижению прозрачности.

Подход к развитию персонала:

• Японская модель: Японские компании инвестируют значительные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников, рассматривая их как часть капитала. Это позволяет удерживать обученных сотрудников на длительный срок. Для Toyota вложения в людей являются важнейшими долгосрочными инвестициями. Компания создает образовательные центры, такие как «Академия Toyota» в Центральной Азии, которая предоставляет широкий спектр программ для повышения профессиональных и лидерских компетенций сотрудников дилерской сети и команд Toyota и Lexus. Цель – не только передать навыки, но и «воспитать» лидеров, которые досконально знают свое дело и исповедуют философию компании (Принцип 9 «Дао Toyota»).
• Западная (американская) модель: При отборе кадров основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам, которые кандидат уже имеет. Обучение, как правило, ориентировано на заполнение конкретных пробелов в компетенциях для выполнения текущих задач. Развитие может быть более индивидуализированным и менее системным по сравнению с японским подходом, где основной акцент делается на внутреннее воспитание лидеров и команд.

Принятие решений:

• Японская модель: Характерно коллективное принятие решений (немаваши), которое, как уже упоминалось, предполагает предварительные консультации и достижение консенсуса. Это обеспечивает более высокое качество решений за счет учета различных точек зрения и повышает приверженность их реализации.
• Западная (американская) модель: Предпочитает индивидуальный характер принятия решений, где ответственность часто лежит на одном руководителе или узкой группе менеджеров. Это может быть быстрее, но потенциально менее проработано и может столкнуться с сопротивлением при внедрении.

Таким образом, японская модель Toyota стремится к созданию глубоко интегрированной, высококвалифицированной и лояльной рабочей силы через инвестиции в долгосрочное развитие и создание плоской, но эффективной иерархии, в то время как западные модели часто предпочитают более гибкий, индивидуалистический и ориентированный на краткосрочные результаты подход. Неужели эти различия не ставят под вопрос универсальность какой-либо одной управленческой парадигмы в современном мире?

Социальные издержки японской модели: феномен «Кароси»

Несмотря на свои очевидные преимущества в плане качества, эффективности и лояльности персонала, японская модель управления не лишена существенных недостатков, которые проявляются на социальном и индивидуальном уровнях. Одним из наиболее драматичных и широко обсуждаемых феноменов является «кароси» (過労死) – «смерть от переутомления».

Суть феномена «Кароси»:

«Кароси» – это внезапная смерть на рабочем месте или вскоре после него, вызванная инсультом, инфарктом или другими сердечно-сосудистыми заболеваниями, спровоцированными чрезмерным физическим и психическим перенапряжением, а также стрессом и длительными переработками. Также к «кароси» относят самоубийства, связанные с проблемами на работе и постоянным стрессом. Этот феномен является темной стороной японской культуры труда, где работа по 12 часов в день часто считается нормой, а сверхурочные – проявлением лояльности и ответственности. Стремление к совершенству (кайдзен) и коллективизму, при котором индивид не может подвести команду, иногда доводится до крайности, заставляя сотрудников работать на износ.

Актуальная статистика и последствия:

Статистика по «кароси» ведется в Японии с 1987 года, что свидетельствует о признании проблемы на государственном уровне.

• В 2015 году было зарегистрировано 2310 случаев, связанных с «кароси», что включало как физические смерти, так и самоубийства, обусловленные работой.
• В 2020 году эта цифра составила 1918 самоубийств, связанных с рабочими проблемами. Эти данные, хотя и демонстрируют небольшое снижение, всё равно указывают на сохраняющуюся остроту проблемы.

Высокий уровень стресса и регулярные переработки, ведущие к «выгоранию» сотрудников, являются серьезным недостатком японской модели управления. Парадоксально, что сами японцы часто считают такой подход правильным, видя в нем проявление усердия и преданности компании. Однако растущее осознание этой проблемы в обществе и со стороны правительства приводит к попыткам внедрения законодательных мер, направленных на ограничение сверхурочных часов и улучшение условий труда.

Для Toyota, как и для многих других японских компаний, поддержание баланса между стремлением к совершенству, высокой производительностью и благополучием сотрудников становится все более актуальной задачей. Феномен «кароси» служит ярким напоминанием о том, что даже самые эффективные управленческие модели должны постоянно пересматриваться и адаптироваться, чтобы не допустить, чтобы человеческий капитал стал жертвой чрезмерного давления и нездоровых трудовых практик. В этом контексте перед Toyota и всей японской промышленностью стоит задача найти пути сохранения своих конкурентных преимуществ при одновременном снижении социальных издержек и повышении качества жизни своих сотрудников.

Адаптация системы управления персоналом Toyota к современным вызовам

В современном мире, характеризующемся беспрецедентной скоростью технологических изменений, глобализацией и демографическими сдвигами, даже такие гиганты, как Toyota, вынуждены постоянно адаптировать свои стратегии управления персоналом. Уникальность подхода Toyota заключается в том, что она умудряется интегрировать инновации, сохраняя при этом свои основополагающие принципы и ценности, особенно касающиеся центральной роли человека.

Цифровая трансформация и сохранение фокуса на человеческом капитале

Цифровая трансформация – это один из наиболее значимых вызовов XXI века, который касается всех сфер бизнеса, включая управление персоналом. Внедрение автоматизации, искусственного интеллекта и роботизации в производственные процессы неизбежно меняет требования к навыкам сотрудников и структуру рабочей силы. Однако, несмотря на эти глобальные изменения, Toyota твердо придерживается принципа, что люди являются самым ценным капиталом.

• Человек в центре производственного процесса: В Toyota цифровизация не рассматривается как замена человека, а как инструмент для усиления его возможностей. Автоматизация призвана освободить сотрудников от рутинных и монотонных задач, позволяя им сосредоточиться на более сложных, творческих и интеллектуальных видах деятельности, таких как анализ проблем, поиск решений (кайдзен) и инновации. Принцип «дзидока» (автоматизация с человеческим интеллектом) как никогда актуален, поскольку именно человек должен контролировать работу автоматизированных систем и вмешиваться при возникновении неисправностей.
• Развитие интеллектуального потенциала: Toyota постоянно создает культуру, позволяющую людям использовать свой интеллектуальный потенциал и развиваться. Это ведет к повышению эффективности, качества и безопасности производства. В условиях цифровизации это означает инвестиции в обучение сотрудников новым цифровым навыкам, аналитическому мышлению и способности работать с данными.
• Гибридные рабочие места: Компания адаптируется к изменениям в организации труда, создавая гибридные рабочие места, которые сочетают в себе элементы традиционного производства с цифровыми инструментами. Это требует гибкости в HR-политике, включая адаптацию систем оценки, мотивации и развития персонала к новым условиям.

Таким образом, Toyota демонстрирует пример того, как можно успешно пройти цифровую трансформацию, не теряя при этом своей человекоцентричной философии. Вместо того чтобы противопоставлять человека и технологии, компания находит способы их синергетического взаимодействия.

Инновационные подходы к обучению и развитию в условиях глобализации

В условиях глобализации и ускоренной цифровой трансформации потребность в постоянном обучении и развитии персонала становится критически важной. Toyota, верная своим принципам, продолжает совершенствовать свои подходы к развитию человеческого капитала, уделяя особое внимание практическому обучению и наставничеству.

• Обучение на рабочем месте (On-the-Job Training, OJT): Компания предпочитает обучение на рабочем месте (OJT) традиционным аудиторным занятиям, поскольку это позволяет сотрудникам осваивать навыки в реальных производственных условиях, непосредственно применяя полученные знания. Такой подход является наиболее эффективным для усвоения практических навыков и понимания нюансов производственного процесса, а также для реализации принципа «генчи генбуцу».
• Институт наставничества: В условиях цифровой трансформации Toyota уделяет значительное внимание институту наставничества. Наставничество рассматривается не только как передача практических навыков более опытными сотрудниками, но и как способ воспитания нового поколения менеджеров. Лидеры выступают в роли учителей, практикующих ежедневный кайдзен через групповое наставничество. Это позволяет сохранять преемственность знаний, ценностей и уникальной производственной системы Toyota.
• Специализированные программы обучения: Существуют специализированные программы, такие как Toyota Network Training (TNT), направленные на подготовку технических специалистов для работы с новейшим диагностическим оборудованием и системами автомобилей. Эти программы обеспечивают сотрудников актуальными знаниями и навыками, необходимыми для обслуживания современных, все более сложных транспортных средств.
• Развитие лидерских компетенций: Программы развития лидерских компетенций в Toyota сосредоточены на воспитании лидеров, которые глубоко понимают философию компании, способны обучать других и постоянно искать пути совершенствования (Принцип 9). Это обеспечивает устойчивость корпоративной культуры и стратегическое развитие компании.

Внедрение Lean-подходов, тесно связанных с обучением и развитием персонала, позволило Toyota сократить время производства новой модели автомобиля с 36 до 15 месяцев, став одной из самых быстрых компаний по выводу продуктов на рынок, что также способствует повышению качества. Эти результаты являются прямым свидетельством эффективности инвестиций Toyota в инновационные подходы к обучению и развитию персонала.

Гибкость и стратегические альянсы в HR-стратегии

Глобализация требует от компаний не только внутренней адаптации, но и способности к внешнему взаимодействию и построению стратегических партнерств. Toyota активно сотрудничает с другими предприятиями и создает альянсы для развития и адаптации к рынку, и это оказывает существенное влияние на ее HR-стратегию.

• Расширение компетенций через партнерства: Примеры сотрудничества с Suzuki и Subaru в 2019 году демонстрируют стремление Toyota расширять свои технологические и рыночные компетенции. Такие альянсы требуют адаптации HR-стратегий для интеграции сотрудников, обмена знаниями и создания совместных команд. Это предполагает разработку программ кросс-культурного обучения, унификации стандартов работы и создания общих систем коммуникации.
• Управление талантами в условиях слияний и поглощений: Каждое новое партнерство или приобретение ставит перед HR-службой задачу интеграции новых сотрудников в корпоративную культуру Toyota, при этом уважая их предыдущий опыт и компетенции. Это требует гибкости в системах адаптации, оценки и развития персонала.
• Укрепление позиций на мировом рынке: Гибкость и стратегические альянсы позволяют Toyota сохранять лидирующие позиции на мировом рынке. Компания продолжает оставаться мировым лидером по числу проданн��х автомобилей: более 9 миллионов в 2021 году, что подтверждает устойчивость ее бизнес-модели даже в периоды глобальных кризисов. Например, в 2020 году Toyota продала 4,16 млн автомобилей, опередив Volkswagen, занявший второе место с 3,9 млн. Эти достижения являются результатом не только производственных инноваций, но и эффективной HR-стратегии, способной адаптироваться к изменяющимся условиям и поддерживать высокий уровень мотивации и производительности персонала.

В целом, Toyota демонстрирует пример компании, которая успешно справляется с современными вызовами, сочетая глубокую приверженность своим основополагающим принципам с гибкостью и готовностью к инновациям в управлении персоналом.

Потенциальные риски и уроки из кризисных ситуаций в управлении персоналом Toyota

История успеха Toyota, как и любой крупной корпорации, не была безоблачной. Наряду с блестящими достижениями, были и кризисные моменты, которые послужили ценными уроками. Анализ этих ситуаций, особенно тех, что касались HR-политики и ее влияния на качество продукции, позволяет глубже понять уязвимости даже самой продуманной системы и подчеркивает важность постоянного самоанализа.

Анализ инцидентов, связанных с HR-политикой и качеством продукции

В конце 2000-х годов Toyota столкнулась с одним из самых серьезных кризисов в своей истории – массовыми отзывами автомобилей по всему миру из-за проблем с качеством, в частности, с неконтролируемым ускорением. Этот кризис, который, казалось бы, был связан с техническими дефектами, имел глубокие корни в управленческих и HR-решениях.

• Стремление к сокращению затрат и компромисс с качеством: Некоторые аналитики указывали, что в погоне за глобальным ростом и сокращением затрат, Toyota могла отойти от своих основополагающих принципов «Дао Toyota», особенно от «принципа 1: Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям» и принципа качества. Возможно, давление на поставщиков с целью снижения стоимости компонентов или недостаточное инвестирование в контроль качества привели к появлению дефектов. HR-политика, ориентированная на жесткое соблюдение сроков и бюджета, могла непреднамеренно создать среду, где сотрудники чувствовали себя не в состоянии сообщать о проблемах или предлагать решения, которые могли бы замедлить производство.
• Упущения в коммуникации и «генчи генбуцу»: Кризис также выявил проблемы в коммуникационных потоках и, возможно, недостаточную реализацию принципа «Генчи Генбуцу» (увидеть все своими глазами) на высших уровнях управления. Информация о потенциальных проблемах могла не доходить до лиц, принимающих решения, или игнорировалась под давлением производственных целей. Это подчеркивает важность открытости, честности и культуры, где каждый сотрудник чувствует себя ответственным и имеет право остановить процесс при обнаружении дефекта (дзидока).
• Влияние на репутацию и лояльность сотрудников: Масштабные отзывы автомобилей нанесли серьезный удар по репутации Toyota, которая всегда ассоциировалась с безупречным качеством. Это также могло повлиять на моральный дух и лояльность сотрудников, которые привыкли гордиться своей продукцией. Кризис заставил компанию пересмотреть свои подходы и вновь сосредоточиться на фундаментальных принципах, которые сделали ее великой.

Урок, извлеченный из этих инцидентов, заключается в том, что даже самая совершенная система управления персоналом может дать сбой, если не поддерживать постоянный баланс между экономическими целями и ключевыми ценностями, особенно в части качества и безопасности.

Важность этики и прозрачности в HR-решениях

Кризис качества в Toyota стал мощным стимулом для переосмысления роли этики и прозрачности в HR-решениях.

• Поддержание высокого качества через HR: HR-отдел играет ключевую роль в обеспечении этичного поведения и прозрачности внутри компании, что является фундаментом для поддержания высокого качества продукции. Это включает:
  • Создание безопасной среды для сообщения о проблемах: Сотрудники должны чувствовать себя защищенными и поощряемыми сообщать о любых дефектах, проблемах или потенциальных рисках, не опасаясь негативных последствий. Это прямое воплощение принципа «дзидока», распространенного на весь процесс управления.
  • Соблюдение этических стандартов при принятии решений: HR-менеджеры должны гарантировать, что все кадровые решения – от найма до увольнения, от продвижения до дисциплинарных мер – принимаются справедливо, прозрачно и в соответствии с этическими нормами компании.
  • Развитие культуры ответственности: HR-стратегии должны быть направлены на укрепление чувства личной ответственности каждого сотрудника за качество своей работы и продукта в целом.
• Предотвращение кризисов через HR: Прозрачная HR-политика, включающая открытые каналы коммуникации, регулярные опросы сотрудников, программы по развитию этического лидерства и механизмы для разрешения конфликтов, может служить ранним предупреждением о потенциальных проблемах. Если сотрудники чувствуют, что их голос услышан, и их озабоченности принимаются во внимание, вероятность возникновения масштабных кризисов значительно снижается.
• Восстановление доверия: В случае кризиса, как это произошло с Toyota, HR-отдел играет ключевую роль в восстановлении доверия как внутри компании, так и за ее пределами. Это достигается через открытое общение с сотрудниками, демонстрацию приверженности принципам честности и ответственности, а также внедрение новых программ обучения, направленных на укрепление культуры качества и этики.

Таким образом, кризис качества в Toyota преподал ценный урок: даже лидер рынка не застрахован от ошибок, если не соблюдается баланс между эффективностью и этикой. HR-политика, ориентированная на прозрачность, ответственность и открытую коммуникацию, является не просто вспомогательной функцией, но стратегическим инструментом для поддержания качества, предотвращения кризисов и обеспечения долгосрочной устойчивости компании.

Перспективы и рекомендации по совершенствованию HR-стратегии Toyota

Toyota, будучи компанией, чья философия укоренена в идеях постоянного совершенствования (Кайдзен) и уважения к людям, уже имеет встроенный механизм для эволюции своей HR-стратегии. Однако в условиях непрекращающихся глобальных изменений и новых вызовов, даже такой лидер, как Toyota, должен постоянно пересматривать и оптимизировать свои подходы.

Углубление принципов «Дао Toyota» в контексте будущих вызовов

Философия Toyota, включающая постоянное совершенствование (Кайдзен) и развитие персонала, сама по себе является мощным механизмом для непрерывного улучшения HR-стратегии. Чтобы оставаться на передовой, Toyota должна продолжать углублять применение принципов «Дао Toyota», адаптируя их к меняющемуся миру.

1. Принцип 1: Долгосрочная перспектива в условиях краткосрочных турбулентностей. В мире, где краткосрочные тренды и волатильность рынка усиливаются, Toyota должна ещё более четко артикулировать свою приверженность долгосрочному видению. Это означает, что HR-стратегия должна быть направлена на создание кадрового резерва и развитие компетенций, которые будут актуальны не только завтра, но и через десятилетия, даже если это потребует значительных инвестиций сейчас.
2. Развитие сотрудников и партнеров (Принцип 10 и 11) в эпоху глобальной конкуренции за таланты. Активное внедрение системы наставничества и обучения на рабочем месте (OJT) должно оставаться ключевым элементом для поддержания уникальной производственной системы Toyota. Однако в условиях глобализации необходимо расширять эти практики, делая их более гибкими и инклюзивными для сотрудников из разных культурных контекстов. Также, учитывая стратегические альянсы, необходимо разрабатывать совместные программы развития с партнерами, чтобы обеспечить единое понимание стандартов качества и культуры.
3. Непрерывное обучение (Кайдзен) и самоанализ (Хансей) в условиях цифровизации. Сохранение фокуса на человеческий капитал и развитие его творческого потенциала будет критически важным, несмотря на тенденции к роботизации. Кайдзен должен применяться не только к производственным процессам, но и к HR-процессам:
   • «HR-Кайдзен»: Регулярный анализ эффективности HR-программ, систем мотивации, обучения и адаптации.
   • «HR-Хансей»: Открытое признание ошибок в HR-политике, например, в реагировании на стресс сотрудников или в интеграции новых технологий, и извлечение из них уроков для будущих улучшений.

Стратегии по снижению рисков «выгорания» и повышению благосостояния сотрудников

Феномен «Кароси» является серьезным напоминанием о социальных издержках японской модели. Toyota, чтобы оставаться привлекательным работодателем и поддерживать устойчивое благосостояние своих сотрудников, должна активно разрабатывать и внедрять стратегии по смягчению этих негативных аспектов.

1. Оптимизация рабочего времени и борьба с переработками:
   • Внедрение более строгих политик по ограничению сверхурочных часов: Хотя в Японии переработки часто воспринимаются как норма, Toyota может стать пионером в изменении этой культуры, устанавливая четкие лимиты и активно контролируя их соблюдение.
   • Поощрение эффективной работы, а не долгих часов: Фокус должен сместиться с «времени, проведенного на работе» на «результативность и качество работы». HR-системы должны вознаграждать за производительность и инновации, а не за количество отработанных часов.
   • Гибкие графики работы: Внедрение гибких графиков, удаленной работы (где это возможно) и программ частичной занятости может помочь сотрудникам лучше управлять балансом между работой и личной жизнью.
2. Психологическая поддержка и программы благосостояния:
   • Расширение программ поддержки психического здоровья: Доступ к психологам, консультантам и программам управления стрессом должен стать нормой.
   • Популяризация концепции «икигай» (смысл жизни) в работе: Помимо производственных целей, акцент на поиске смысла и удовлетворения в работе может помочь снизить уровень выгорания.
   • Программы профилактики выгорания: Тренинги по управлению стрессом, медитации, физической активности и здоровому образу жизни.
3. Усиление принципов «уважения к людям» (Принцип 10):
   • Активная обратная связь и вовлеченность: Создание более открытых каналов для выражения сотрудниками своих опасений и предложений, чтобы они чувствовали себя услышанными.
   • Культура, поощряющая «отдых»: Лидеры должны демонстрировать примером, что отдых и восстановление являются важными компонентами производительности и благополучия.

Интеграция передового опыта и инноваций для устойчивого развития

Toyota всегда была компанией, которая не боялась учиться у других, как это было с Демингом. В XXI веке этот подход должен быть продолжен и усилен.

1. Адаптация лучших мировых HR-практик: Изучение и выборочная интеграция элементов западных HR-моделей, которые могут дополнить «Дао Toyota» без ущерба для его фундаментальных принципов:
   • Системы индивидуальной мотивации: С сохранением коллективизма, возможно, стоит внедрить более тонкие системы индивидуального признания и вознаграждения, которые могут быть привлекательны для молодого поколения.
   • Развитие «мягких» навыков (soft skills): В дополнение к техническим навыкам, усиление программ развития коммуникативных навыков, эмоционального интеллекта и кросс-культурной компетенции.
2. Использование HR-аналитики и ИИ:
   • Предиктивная аналитика для управления текучестью и выгоранием: Использование данных для выявления сотрудников, находящихся в группе риска по выгоранию, и своевременного вмешательства.
   • ИИ для персонализированного обучения: Создание адаптивных обучающих программ, которые учитывают индивидуальные потребности и темпы обучения каждого сотрудника.
   • Оптимизация процессов найма и адаптации: Использование ИИ для более эффективного подбора кандидатов и ускорения процесса их интеграции в компанию.
3. Усиление корпоративной социальной ответственности (КСО) в HR:
   • Развитие программ менторства для молодежи и сообществ: Расширение участия сотрудников Toyota в социальных проектах, что не только повышает имидж компании, но и дает сотрудникам чувство причастности к чему-то большему.
   • Экологически устойчивые HR-практики: Внедрение «зеленых» инициатив в HR, таких как сокращение бумажного документооборота, поощрение экологичного транспорта для сотрудников.

В долгосрочной перспективе HR-стратегия Toyota должна быть направлена на создание гибкой, устойчивой и человекоцентричной системы, которая сможет не только справляться с вызовами, но и формировать будущее индустрии, сохраняя при этом свою уникальную идентичность и приверженность принципам «Дао Toyota».

Заключение

Исследование японской модели управления персоналом на примере компании Toyota позволило осуществить глубокий академический анализ, подтверждающий ее уникальность и эффективность в глобальном контексте. В процессе работы были достигнуты все поставленные цели и задачи, обеспечив всестороннее понимание эволюции, принципов, преимуществ, недостатков и перспектив данной модели.

Мы проследили историческое развитие японского менеджмента, подчеркнув ключевую роль У. Эдвардса Деминга в послевоенном становлении принципов качества и значимость философского принципа «богатства в человеческих ресурсах», обусловленного спецификой страны. Становление Производственной системы Toyota (TPS) с ее краеугольными камнями – «дзидока» и «точно в срок» – показало, как операционные принципы глубоко интегрировались в HR-практики.

Детальный анализ «Дао Toyota» по Джеффри Лайкеру выявил, что 14 принципов – это не просто набор правил, а целостная философия, определяющая подход к персоналу как к главному активу. Было подробно рассмотрено, как Toyota развивает человеческий капитал через методики TWI, наставничество и воспитание внутренних лидеров, а также как принципы «Генчи Генбуцу», «Немаваши» и «Кайдзен» формируют культуру принятия решений и непрерывного совершенствования в HR-процессах.

Сравнительный анализ с западными подходами к управлению персоналом выявил фундаментальные различия в приоритетах, кадровой политике (пожизненный найм, «Нэнко»), структуре управления и подходе к развитию персонала. Особое внимание было уделено феномену «кароси» – «смерти от переутомления», который, при всей эффективности японской модели, представляет собой серьезную социальную издержку и требует дальнейшего осмысления и поиска решений для снижения уровня стресса и переработок.

В условиях современных вызовов, таких как цифровая трансформация и глобализация, Toyota демонстрирует выдающуюся способность к адаптации, сохраняя при этом свой человекоцентричный фокус. Анализ показал, что компания успешно интегрирует новые технологии, продолжая уделять приоритетное внимание обучению на рабочем месте (OJT), программам Toyota Network Training (TNT) и развитию наставничества. Стратегические альянсы также способствуют гибкости и расширению компетенций, что подтверждается сохранением Toyota лидирующих позиций на мировом рынке.

Наконец, были сформулированы конкретные рекомендации для дальнейшего совершенствования HR-стратегии Toyota. Они включают углубление принципов «Дао Toyota» в контексте будущих вызовов, разработку стратегий по снижению рисков «выгорания» и повышению благосостояния сотрудников, а также интеграцию передового опыта и инноваций для устойчивого развития.

Настоящая дипломная работа вносит вклад в понимание японской модели управления персоналом, демонстрируя, что ее успех обусловлен не только уникальными производственными технологиями, но и глубокой, человекоцентричной философией. Она подчеркивает, что даже в условиях глобальных изменений такие ценности, как долгосрочное мышление, коллективизм, непрерывное обучение и уважение к людям, остаются ключевыми для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Для студентов и специалистов в области менеджмента опыт Toyota служит ценным уроком о том, как создать организацию, способную к постоянному росту и адаптации, сохраняя при этом свои фундаментальные принципы.

Список использованной литературы

1. Горчакова Т. Е. Японский опыт управления персоналом: что заимствовать и как использовать // Современный кадровый менеджмент.
2. Нонака И. Компания – создатель знания. Сборник статей по автомобильной промышленности Японии.
3. Лайкер Д.К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира.
4. 14 Принципов Дао Toyota. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/14_principles_toyota_way.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
5. Дао Toyota: Управление персоналом. URL: https://www.top-personal.ru/issue.shtml?1465 (дата обращения: 17.10.2025).
6. 14 принципов менеджмента от «ДАО TOYOTA». Холдинг «Люди Дела». URL: https://people-delo.ru/14-principov-menedzhmenta-ot-dao-toyota/ (дата обращения: 17.10.2025).
7. Производственная система Тойота — TPS и ее основные принципы. Погрузочная техника TOYOTA. URL: https://toyota-bt.ru/blog/proizvodstvennaya-sistema-toyota (дата обращения: 17.10.2025).
8. Японская модель менеджмента: характерные черты и применимость в России. URL: https://www.metamorf.ru/articles/yaponskaya-model-menedzhmenta-kharakternye-cherty-i-primenimost-v-rossii.html (Дата публикации 27.01.2025).
9. Злыгостев В.Ю. «TPS» как система бережливого производства компании «Toyota» // Научная электронная библиотека. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30283084 (дата обращения: 17.10.2025).
10. Лайкер Д., Хосеус Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. URL: https://f.ua/stat/korporativnaya-kultura-toyota.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
11. Как возникла производственная система Тойота. Businessrevisor. URL: https://businessrevisor.ru/kak-voznikla-proizvodstvennaya-sistema-toyota/ (дата обращения: 17.10.2025).
12. 14 принципов дао Toyota. Нетология. URL: https://netology.ru/blog/14-printsipov-dao-toyota (дата обращения: 17.10.2025).
13. Узлюк А.В. Японский менеджмент: эволюция, современное состояние и перспективы внедрения в российскую сферу управления // Лидерство и менеджмент. 2024. № 4. URL: https://1economic.ru/lib/122010 (дата обращения: 17.10.2025).
14. Описание производственной системы Toyota (TPS). Получите сертификат ISO 9001. URL: https://isocenter.by/description-of-the-toyota-production-system-tps/ (дата обращения: 17.10.2025).
15. Японская модель менеджмента: особенности и преимущества. ИНСАЙДЕР. URL: https://www.insideher.ru/blog/yaponskaya-model-menedzhmenta/ (Дата публикации 03.10.2023).
16. Истоки современной японской системы управления. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/press/management/2005-4/04.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
17. Иванченко Е.Н. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Elibrary.ru. 2021. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45731306 (дата обращения: 17.10.2025).
18. 14 принципов дао Toyota: квинтэссенция производственной культуры, лежащей в основе TPS. Management.com.ua. URL: http://www.management.com.ua/bp/bp036.html (дата обращения: 17.10.2025).
19. Особенности и основные черты японской системы менеджмента. URL: https://www.bankreferatov.ru/db/r/2069E81D45070A64C3256A7A00637F55 (дата обращения: 17.10.2025).
20. Об организационной культуре Toyota. Businessrevisor. URL: https://businessrevisor.ru/ob-organizatsionnoy-kulture-toyota/ (дата обращения: 17.10.2025).
21. История Toyota: От основания до современности. Компания MADO. URL: https://mado.ru/blog/istoriya-toyota/ (Статья от 19.06.2023).
22. Японский менеджмент – особенности модели в аспекте производства. Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/yaponskiy-menedzhment/ (дата обращения: 17.10.2025).
23. Эксперт Toyota: несмотря на цифровую трансформацию, люди — самый ценный капитал. Национальные проекты РФ. URL: https://xn--80aapampemcchfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/articles/ekspert-toyota-nesmotrya-na-tsifrovuyu-transformatsiyu-lyudi-samyy-tsennyy-kapital (Статья от 16.11.2021).
24. Об организационной культуре Toyota. Prezi. URL: https://prezi.com/p/09vufb0f3g7f/toyota/ (дата обращения: 17.10.2025).
25. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ «ТОЙОТА» // Elibrary.ru. 2021. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47721590 (дата обращения: 17.10.2025).
26. Управлять как Toyota. Большие Идеи. URL: https://bigideas.ru/articles/upravlyat-kak-toyota/ (дата обращения: 17.10.2025).
27. Цель — эффективность: ключевые особенности системы менеджмента компании «Тойота». ИД «Панорама». 2021. URL: https://panor.ru/articles/tsel-effektivnost-klyuchevye-osobennosti-sistemy-menedzhmenta-kompanii-toyota-109059.html (дата обращения: 17.10.2025).
28. Чжан Шаша. ОСОБЕННОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ «TOYOTA» НА МИРОВОМ РЫНКЕ // КиберЛенинка. 2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-ekonomicheskoy-strategii-kompanii-toyota-na-mirovom-rynke (дата обращения: 17.10.2025).
29. Как построена система управления компании «Тойота». Мегаплан. URL: https://www.megaplan.ru/blog/kak-postroena-sistema-upravleniya-kompanii-toyota/ (Статья от 23.04.2025).