Учет и оптимизация затрат на торговом предприятии: Теоретические основы, современные подходы и практические рекомендации (на примере ООО «Норд Металл»)

В условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, усиления конкуренции и динамичного развития технологий, вопрос эффективного управления затратами становится не просто актуальным, а критически важным для выживания и процветания любого предприятия. Для торговых организаций, где маржинальность зачастую находится под давлением ценовых войн и логистических издержек, умение контролировать, анализировать и оптимизировать расходы является краеугольным камнем формирования устойчивых финансовых результатов и обеспечения экономической эффективности. Каждая сэкономленная копейка в условиях розничной торговли может значительно увеличить прибыль, особенно когда речь идет о масштабах деятельности крупного или даже среднего торгового предприятия, что, в конечном итоге, определяет устойчивость бизнеса.

Целью настоящей дипломной работы является всестороннее изучение теоретических и методологических аспектов учета затрат, их глубокий анализ и разработка практических мероприятий по оптимизации на примере конкретного торгового предприятия – ООО «Норд Металл». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть экономическую сущность категорий «затраты», «издержки», «расходы», «себестоимость» и представить их всестороннюю классификацию.
• Проанализировать действующую нормативно-правовую базу, регулирующую учет затрат в РФ, а также рассмотреть последние изменения и перспективы развития законодательства.
• Изучить современные методы управленческого учета затрат, включая директ-костинг и стандарт-костинг, и оценить их применимость.
• Выявить специфику учета и управления затратами в торговых предприятиях и их роль в формировании финансовых результатов.
• Провести анализ текущей системы учета и структуры затрат ООО «Норд Металл».
• Разработать конкретные, практически применимые мероприятия по снижению затрат для ООО «Норд Металл» и предложить методику оценки их экономической эффективности.

Объектом исследования выступает система учета и управления затратами торгового предприятия. Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты формирования, классификации, учета и оптимизации затрат в деятельности ООО «Норд Металл».

Структура работы логично разделена на три основные части: теоретическую, аналитическую и практическую. В теоретической части будет заложен фундамент понимания ключевых понятий и законодательных основ. Аналитическая часть посвящена изучению современных подходов к учету затрат и особенностям их применения в торговле. Практическая часть фокусируется на конкретном кейсе ООО «Норд Металл», предлагая детальный анализ его затрат и разработку мероприятий по их оптимизации с последующей оценкой их потенциальной эффективности. Такой комплексный подход позволит не только систематизировать имеющиеся знания, но и предложить реальные инструменты для повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности исследуемого предприятия.

Теоретические основы учета и классификация затрат предприятия

Экономическая сущность и содержание категорий «затраты», «издержки», «расходы» и «себестоимость»

В мире бизнеса, где каждый шаг сопряжен с финансовыми решениями, четкое понимание базовых экономических категорий «затраты», «издержки», «расходы» и «себестоимость» становится не просто вопросом академической точности, но и фундаментом для принятия обоснованных управленческих решений. Несмотря на кажущуюся схожесть, эти термины имеют свои нюансы и специфическое применение в различных системах учета.

Затраты — это стоимостное выражение использованных ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) для достижения определенной цели. Они возникают в процессе хозяйственной деятельности предприятия и представляют собой стоимость активов, потребленных в процессе производства или оказания услуг. Например, затратами будут стоимость сырья для производства товара, заработная плата рабочих или арендная плата за склад. Затраты могут быть как прошлыми (уже понесенными), так и будущими (планируемыми).

Издержки — это более широкое экономическое понятие, которое часто используется как синоним затрат, но имеет свои особенности. В классической экономической теории издержки могут рассматриваться как альтернативные (упущенная выгода от наилучшего из отвергнутых вариантов) и бухгалтерские (фактически понесенные). В контексте управленческого учета издержки часто ассоциируются с необходимостью оттока денежных средств для получения какого-либо блага.

Расходы — это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников. Это определение, закрепленное в ПБУ 10/99 «Расходы организации» (и будущим ФСБУ «Расходы»), четко указывает на связь расходов с уменьшением капитала. Ключевое отличие расходов от затрат заключается в том, что расходы признаются в тот момент, когда они способствуют получению дохода в текущем периоде. То есть, затраты становятся расходами, когда они «срабатывают» и приносят экономическую выгоду. Например, приобретенное сырье (затраты) становится расходами только тогда, когда оно использовано для производства реализованной продукции.

Себестоимость — это стоимостная оценка ресурсов, потребленных при производстве продукции, выполнении работ или оказании услуг. Это часть затрат, которая непосредственно относится к конкретному виду продукции и формирует ее стоимость. Себестоимость может быть полной (включающей все прямые и косвенные затраты) или частичной (например, производственная себестоимость, включающая только затраты, связанные непосредственно с производством). В торговых организациях, о которых идет речь в данной работе, себестоимость товара формируется из стоимости его приобретения и расходов, связанных с доведением до состояния и места, необходимых для продажи.

Взаимосвязь этих категорий можно представить следующим образом: все издержки, понесенные предприятием, являются затратами. Часть этих затрат, которая непосредственно связана с созданием продукции или услуг, формирует себестоимость. Когда продукция или услуги реализованы, затраты, относящиеся к ним, списываются как расходы и уменьшают финансовый результат. Таким образом, затраты – это «сырье» для себестоимости, а себестоимость – «сырье» для расходов, которые, в свою очередь, влияют на прибыль, что является ключевым для понимания общей экономической эффективности.

Классификация затрат для целей управленческого учета

Для эффективного управления, планирования и контроля деятельности предприятия, а также для принятия обоснованных управленческих решений, крайне важно иметь детальную и разнообразную классификацию затрат. Если бухгалтерский учет зачастую ограничен внешними нормативными требованиями, то управленческий учет предоставляет менеджерам гибкость в выборе методов классификации, наиболее удобных для их конкретных задач. Эта свобода позволяет глубже проникать в структуру затрат и выявлять потенциал для оптимизации.

Рассмотрим основные классификации затрат, используемые в управленческом учете:

1. По участию в процессе производства:
   • Предпроизводственные затраты: Возникают до начала основного производственного процесса. Это могут быть затраты на исследования и разработки (НИОКР), проектирование, маркетинговые исследования рынка, разработку дизайна продукта, получение лицензий и патентов. Для торгового предприятия это могут быть затраты на анализ спроса перед закупкой новой товарной группы или изучение логистических маршрутов.
   • Производственные затраты: Это затраты, непосредственно связанные с изготовлением продукции, выполнением работ или оказанием услуг. Они включают стоимость сырья и материалов, заработную плату основных производственных рабочих, амортизацию производственного оборудования, общепроизводственные расходы. В торговле аналогом могут быть затраты на фасовку, упаковку, предпродажную подготовку товаров.
   • Управленческие затраты (Общехозяйственные расходы): Относятся к административным и управленческим расходам, связанным с деятельностью всей компании в целом, а не с конкретным продуктом или производственным процессом. Сюда входят заработная плата административно-управленческого персонала (АУП), аренда офисных помещений, коммунальные услуги для офиса, расходы на связь, канцелярские товары. Общехозяйственные расходы необходимы для функционирования бизнеса, но напрямую не участвуют в создании конкретного товара или услуги.
   • Коммерческие затраты (Расходы на продажу): Связаны с реализацией продукции, работ или услуг. К ним относятся расходы на рекламу, маркетинг, доставку товаров покупателям, комиссионные вознаграждения посредникам, затраты на хранение готовой продукции на складах. В торговых предприятиях эти затраты имеют особое значение, так как включают транспортные расходы, расходы на содержание торговых залов, зарплату продавцов.
2. По экономическим элементам: Эта классификация группирует затраты по их экономическому содержанию, независимо от места возникновения.
   • Материальные затраты: Стоимость сырья, материалов, комплектующих, топлива, энергии, запасных частей, используемых в производстве или деятельности. Для торговых предприятий — это стоимость закупаемых товаров, упаковки, расходных материалов.
   • Затраты на оплату труда: Заработная плата всех категорий персонала, премии, доплаты.
   • Отчисления на социальные нужды: Страховые взносы в фонды (ПФР, ФСС, ФОМС) от фонда оплаты труда.
   • Амортизация: Стоимость износа основных средств и нематериальных активов, переносимая на себестоимость продукции или расходов.
   • Прочие затраты: Все остальные расходы, не вошедшие в предыдущие категории (арендная плата, командировочные, представительские, банковские услуги, налоги и сборы, страхование).
3. По способу включения в себестоимость:
   • Прямые (основные) затраты: Непосредственно связаны с производством конкретного вида продукции (услуги) и могут быть отнесены на ее себестоимость прямым путем. Это стоимость основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих. В торговле это, прежде всего, покупная стоимость товара.
   • Косвенные (накладные) затраты: Не могут быть прямо отнесены на конкретный вид продукции и требуют распределения между различными видами продукции или периодами по выбранной базе (например, пропорционально объему производства, заработной плате основных рабочих, машино-часам). К ним относятся общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы.
4. По отношению к объему производства (бизнес-активности): Эта классификация является одной из важнейших для принятия управленческих решений, планирования и маржинального анализа.
   • Переменные затраты: Изменяются прямо пропорционально изменению объема производства или продаж. При увеличении объема производства переменные затраты растут, при снижении – уменьшаются. Примеры: стоимость сырья, материалов, сдельная заработная плата, транспортные расходы на единицу продукции, комиссионные продавцам.
   • Постоянные затраты: Остаются относительно неизменными в определенном диапазоне объемов производства (релевантном диапазоне) независимо от его изменения. Примеры: арендная плата, оклады управленческого персонала, амортизация зданий и оборудования (линейный метод), страховые платежи. Важно понимать, что на очень больших интервалах времени или при кардинальных изменениях масштаба бизнеса постоянные затраты также могут меняться.

Каждая из этих классификаций предоставляет уникальный ракурс для анализа и принятия решений. Например, разделение на переменные и постоянные затраты критически важно для определения точки безубыточности и формирования ценовой политики. Классификация по экономическим элементам помогает контролировать расход ресурсов, а по участию в процессе производства — оценивать эффективность каждого этапа деятельности.

Концепция центров затрат и мест возникновения затрат

В условиях современного предприятия, особенно крупного, с разветвленной структурой, эффективный контроль и управление затратами невозможно без четкого распределения ответственности. Здесь на помощь приходят концепции центров затрат и мест возникновения затрат, которые, хотя и тесно связаны, имеют свои специфические особенности и назначение.

Место возникновения затрат (МВЗ) – это первичный объект учета, структурное подразделение, цех, участок, отдел, бригада или даже отдельный вид оборудования, где происходит потребление ресурсов и, как следствие, возникают затраты. По сути, это физическая или организационная единица, где система учета направлена на измерение и фиксацию затрат на входе в эту единицу. Например, местом возникновения затрат может быть цех по фасовке товара, склад готовой продукции, отдел маркетинга. Главная цель выделения МВЗ – обеспечить детализацию информации о затратах в разрезе их первоисточников. Это позволяет понять, где и какие ресурсы потребляются, но не обязательно подразумевает полную ответственность за их уровень.

Центр затрат (ЦЗ) – это более сложная и управленчески ориентированная концепция. Центр затрат – это структурное подразделение компании или даже отдельный вид деятельности, ответственное за управление расходами в рамках выделенного бюджета, но не несущее ответственности за прибыльность или инвестиционные решения. Руководитель такого центра затрат имеет полномочия по контролю и управлению расходами своего подразделения, стремясь достичь планового уровня суммарных затрат в рамках утвержденного бюджета.

Ключевые отличия и взаимосвязь:

• Ответственность: В месте возникновения затрат основной акцент делается на сбор информации о затратах. В центре затрат – на ответственность руководителя за достижение целевых показателей по расходам. Руководитель центра затрат активно управляет бюджетом своего подразделения, тогда как руководитель МВЗ может быть просто источником данных о затратах.
• Цель: МВЗ служат для детализации и локализации затрат. ЦЗ – для контроля и оптимизации затрат, стимулирования руководителей к эффективному использованию ресурсов.
• Иерархия: Центр затрат может включать в себя несколько мест возникновения затрат. Например, отдел логистики может быть центром затрат, а в его составе могут быть МВЗ: склад, транспортный цех, отдел экспедиции.
• Управление: Руководитель центра затрат активно влияет на решения, связанные с расходами своего подразделения (например, выбор поставщиков расходных материалов, оптимизация численности персонала в рамках своего отдела). Он несет ответственность за отклонения фактических затрат от плановых.

Значение для контроля расходов:

Концепция центров затрат является мощным инструментом управленческого учета. Она позволяет:

• Делегировать полномочия и ответственность: Руководители на местах получают возможность и обязанность управлять своими расходами.
• Повышать мотивацию: Ответственность за бюджет стимулирует руководителей к поиску путей снижения затрат и повышению эффективности.
• Улучшать планирование и контроль: Четкое разграничение центров затрат упрощает процесс бюджетирования и последующего контроля за исполнением бюджетов, выявляя отклонения и их причины.
• Обосновывать решения: Информация из центров затрат служит основой для принятия решений о распределении ресурсов, реорганизации структуры или изменении процессов.

Например, в торговом предприятии ООО «Норд Металл» отдел закупок может быть центром затрат, отвечающим за стоимость приобретения товаров и связанные с этим расходы. Руководитель этого отдела будет нести ответственность за соблюдение бюджета закупок, поиск более выгодных поставщиков и оптимизацию условий поставки. Отдел логистики, в свою очередь, будет другим центром затрат, управляющим транспортными расходами, затратами на складское хранение и распределение товаров. Такая структура позволяет точечно воздействовать на каждый сегмент затрат и принимать целенаправленные меры по их оптимизации.

Нормативно-правовое регулирование учета затрат в Российской Федерации

В Российской Федерации система бухгалтерского учета, включая учет затрат, строго регламентирована рядом нормативно-правовых актов. Эти документы призваны обеспечить единообразие, достоверность и прозрачность финансовой информации, а также ее соответствие международным стандартам. Для любого предприятия, и в особенности для торговой организации, понимание и неукоснительное следование этим правилам является обязательным условием ведения деятельности.

Обзор действующего законодательства по бухгалтерскому учету затрат

Основополагающим документом, регулирующим бухгалтерский учет в России, является Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Этот закон устанавливает общие требования к ведению бухгалтерского учета, составлению и представлению бухгалтерской (финансовой) отчетности, а также определяет круг лиц, обязанных его вести. Он закладывает концептуальные основы, такие как непрерывность деятельности, допущение имущественной обособленности и требование полноты и достоверности информации.

В части учета расходов, центральным документом долгое время выступало Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Это ПБУ детально регламентирует порядок признания, классификации и отражения расходов в бухгалтерском учете. Оно разделяет расходы на две основные категории:

1. Расходы по обычным видам деятельности: Связаны с изготовлением и продажей продукции, приобретением и продажей товаров, выполнением работ, оказанием услуг. В торговых организациях это, например, себестоимость проданных товаров, коммерческие расходы, управленческие расходы.
2. Прочие расходы: Все остальные расходы, которые не относятся к обычным видам деятельности (например, расходы от продажи основных средств, штрафы, пени).

ПБУ 10/99 также устанавливает требования к документальному подтверждению расходов и их отражению в бухгалтерской отчетности, обеспечивая таким образом основу для формирования достоверной информации о финансовом положении организации.

Применение Федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ)

С целью сближения российских стандартов бухгалтерского учета с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) и повышения качества финансовой информации, в России активно внедряются Федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ). Эти стандарты поэтапно заменяют устаревшие ПБУ, внося существенные изменения в методику учета различных активов и обязательств, что, в свою очередь, влияет и на порядок учета затрат.

Среди наиболее значимых ФСБУ, уже действующих и оказывающих прямое влияние на учет затрат, можно выделить:

• ФСБУ 5/2019 «Запасы»: Этот стандарт, пришедший на смену ПБУ 5/01, регулирует учет запасов, к которым в торговых организациях относятся товары для перепродажи. ФСБУ 5/2019 устанавливает, что при признании запасы оцениваются по фактической себестоимости. Фактическая себестоимость включает в себя все затраты на приобретение, приведение запасов в состояние и местоположение, необходимые для использования. Для торгового предприятия это означает включение в себестоимость товаров не только покупной цены, но и транспортно-заготовительных расходов (если организация принимает решение их капитализировать), расходов на доработку, фасовку и т.д. Стандарт также допускает оценку готовой продукции и незавершенного производства по нормативам, что актуально для производственных предприятий, но может применяться и в торговле, если есть элементы собственного производства или глубокой переработки товаров.
• ФСБУ 26/2020 «Капитальные вложения»: Данный стандарт регулирует учет и отражение капитальных вложений в отчетности, то есть затрат, связанных с приобретением, созданием, улучшением и (или) восстановлением объектов основных средств. Затраты, капитализируемые в соответствии с этим стандартом, не признаются расходами текущего периода, а формируют первоначальную стоимость будущих основных средств, которые затем будут амортизироваться. Это влияет на структуру расходов предприятия, перенося часть затрат из текущих в капитальные.

Неправомерный отказ от применения действующих ФСБУ может повлечь за собой административную ответственность. Согласно статье 15.11 КоАП РФ, грубое нарушение правил ведения бухгалтерского учета и представления бухгалтерской отчетности влечет наложение административного штрафа на должностных лиц, что подчеркивает серьезность требований к соблюдению стандартов.

Перспективы развития законодательства: Проект ФСБУ 10/2025 «Расходы»

Одним из наиболее ожидаемых изменений в российском бухгалтерском учете является вступление в силу проекта ФСБУ 10/2025 «Расходы», который должен заменить морально устаревший ПБУ 10/99. Данный проект опубликован приказом Минфина от 03.04.2025 № 42н, а его вступление в силу намечено на 2027 год. Это изменение обещает стать одним из ключевых в регулировании учета затрат.

Основные положения проекта ФСБУ «Расходы» включают:

• Уточнение понятия расходов: Стандарт направлен на более четкое разграничение расходов от активов и других элементов отчетности, что должно исключить двойные толкования.
• Новая классификация затрат: Проект предлагает новую, более детализированную классификацию расходов. Расходы будут делиться на:
  • Включаемые в чистую прибыль/убыток: Это расходы, которые традиционно относятся к финансовому результату. Они, в свою очередь, могут быть разделены на расходы от обычных видов деятельности и расходы, отличные от обычных видов деятельности (прочие).
  • Не включаемые в чистую прибыль/убыток: Это те затраты, которые капитализируются (то есть формируют стоимость активов) и учитываются по другим стандартам (например, затраты на приобретение запасов по ФСБУ 5/2019, капитальные вложения по ФСБУ 26/2020). Такое разделение подчеркивает принцип признания расходов только тогда, когда они не могут быть отнесены на стоимость активов.

Ожидается, что новый ФСБУ 10/2025 приведет к дальнейшему сближению российского учета с МСФО, улучшит качество и прозрачность финансовой информации, а также потребует от предприятий пересмотра своих учетных политик и внутренних методик учета затрат. Для торговых организаций это будет означать необходимость более тщательного анализа, какие из их затрат подлежат капитализации (например, транспортные расходы, доработка товаров) и какие признаются расходами текущего периода.

В целом, законодательное регулирование учета затрат в РФ находится в процессе постоянной эволюции. Предприятиям необходимо внимательно отслеживать изменения, адаптировать свои учетные системы и политики, чтобы обеспечить соответствие требованиям и избежать возможных санкций, сохраняя при этом эффективность и прозрачность своей финансовой деятельности.

Современные методы управленческого учета затрат

В условиях динамичной рыночной экономики, где скорость принятия решений и точность информации играют ключевую роль, традиционные методы бухгалтерского учета затрат не всегда могут удовлетворить потребности менеджмента. На смену им приходят современные методы управленческого учета, которые позволяют получать более оперативную, релевантную и детализированную информацию для контроля, планирования и стратегического развития бизнеса. Среди таких методов выделяются директ-костинг и стандарт-костинг, каждый из которых имеет свою философию и области применения.

Метод директ-костинг (Direct-costing)

Директ-костинг — это не просто метод учета затрат, это целая философия управления, которая радикально меняет подход к формированию себестоимости и анализу рентабельности. Суть метода заключается в строгом разделении затрат на переменные и постоянные и включении в себестоимость продукции (или услуги) только переменных затрат. Постоянные же затраты учитываются отдельно и списываются напрямую на финансовый результат периода, в котором они были понесены, независимо от объема производства или продаж.

Представьте себе пекарню. Стоимость муки, яиц, сахара (переменные затраты) напрямую зависит от количества выпеченных булочек. Аренда помещения, зарплата бухгалтера, амортизация печи (постоянные затраты) будут одинаковыми, испечем мы 100 булочек или 1000. Директ-костинг предлагает считать себестоимостью одной булочки только стоимость муки, яиц и сахара, а арендную плату учитывать как общий расход периода, который уменьшает прибыль всего предприятия, а не конкретной булочки.

Основные принципы директ-костинга:

1. Разделение затрат: Ключевым этапом является четкое разделение всех затрат на переменные (зависящие от объема деятельности) и постоянные (не зависящие от объема деятельности в релевантном диапазоне).
2. Формирование себестоимости: В себестоимость продукции включаются только прямые переменные затраты, связанные с ее производством или приобретением.
3. Учет постоянных затрат: Постоянные затраты не капитализируются в себестоимости продукции, а признаются расходами периода и списываются на финансовый результат напрямую.

Применение метода и его преимущества:

• Маржинальный анализ: Директ-костинг является основой для маржинального анализа. Маржинальный доход (или валовая прибыль по переменным затратам) рассчитывается как разница между выручкой от продажи и переменными затратами:
  
  Маржинальный доход = Выручка − Переменные затраты.
  
  А прибыль рассчитывается как:
  
  Прибыль = Маржинальный доход − Постоянные затраты.
  
  Этот показатель позволяет оценить вклад каждой единицы продукции в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.
• Принятие обоснованных стратегических решений: Метод позволяет более точно оценить рентабельность отдельных видов продукции, отделов или клиентов. Это помогает принимать решения о расширении/сокращении ассортимента, изменении цен, выходе на новые рынки или отказе от нерентабельных направлений. Если продукт приносит высокий маржинальный доход, но не покрывает свою часть постоянных затрат, это не всегда повод отказываться от него – он все равно вносит вклад в общую прибыль предприятия.
• Прогнозирование и планирование: Зная структуру переменных и постоянных затрат, менеджмент может более точно прогнозировать финансовые результаты при изменении объемов продаж.
• Контроль затрат: Поскольку постоянные затраты выводятся из себестоимости, становится легче контролировать их уровень и принимать меры по их сокращению, не путая их с переменными затратами, изменение которых обусловлено изменением объема деятельности.

Хотя в российском законодательстве директ-костинг не применяется на уровне официального бухгалтерского учета для внешней отчетности, его высокая эффективность обусловила широкое применение в управленческом учете для внутренних пользователей организации. Он становится незаменимым инструментом для руководителей, желающих получить глубокое понимание своего бизнеса и принимать оперативные, экономически обоснованные решения.

Метод стандарт-костинг (Standard-costing)

Стандарт-костинг — это мощная система управленческого учета и контроля, ориентированная на разработку норм-стандартов, составление стандартных калькуляций до начала производства и учет фактических затрат с последующим выделением и анализом отклонений от этих стандартов. Это своего рода «дорожная карта» для производственного процесса, позволяющая не только планировать, но и оперативно отслеживать любые «отклонения от маршрута».

«Стандарт» в этой системе представляет собой твердую, научно обоснованную норму необходимых материальных, трудовых и других затрат на производство единицы продукции при оптимальных условиях. «Кост» (от англ. cost) — это денежное выражение этих производственных затрат. Таким образом, стандарт-костинг устанавливает «идеальную» или «целевую» себестоимость, с которой затем сравниваются фактические показатели.

Аналог в российском учете: В РФ аналогом метода «стандарт-кост» является нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Он предполагает ведение учета затрат по нормам, выявление отклонений от этих норм и учет их изменений.

Формула для исчисления фактической себестоимости по нормативному методу:

Cф = Cн ± Ин ± Отн

Где:

• C_ф – себестоимость по факту (фактическая себестоимость).
• C_н – себестоимость по нормативам (стандартная себестоимость).
• И_н – изменения норм. Это плановые, заранее санкционированные корректировки стандартов, возникающие из-за изменений в технологии производства, используемых материалах, конструкции изделия или изменениях в производственных процессах. Например, если изменилась рецептура продукта или внедрена новая, более эффективная машина.
• От_н – отклонения от норм. Это выявленные расхождения между фактическими и установленными нормативами, которые подлежат тщательному анализу для установления причин. Эти отклонения могут быть как положительными (экономия), так и отрицательными (перерасход).

Анализ отклонений – сердце стандарт-костинга:

Ключевым элементом системы «стандарт-костинг» является детальный анализ отклонений. Он позволяет разделить общее отклонение затрат на составляющие, связанные с различиями в:

• Объемах использованных ресурсов (количественные отклонения): Например, отклонение по количеству материалов (использовано больше/меньше, чем по норме), отклонение по эффективности труда (потрачено больше/меньше рабочих часов, чем по норме).
• Ценах ресурсов (ценовые отклонения): Например, отклонение по цене материалов (материалы закуплены по цене выше/ниже стандарта), отклонение по ставке оплаты труда (фактическая ставка оплаты труда отличается от стандартной).

Виды отклонений:

1. Отклонения по материалам:
   • По цене: (Фактическая цена − Стандартная цена) × Фактическое количество.
   • По количеству: (Фактическое количество − Стандартное количество) × Стандартная цена.
2. Отклонения по затратам труда:
   • По ставке: (Фактическая ставка − Стандартная ставка) × Фактические часы.
   • По эффективности (времени): (Фактические часы − Стандартные часы) × Стандартная ставка.
3. Отклонения по общепроизводственным расходам: Могут быть разделены на отклонения по переменным и постоянным общепроизводственным расходам, а затем детализированы по объему, эффективности, ставке и бюджету.

Причины отклонений: Могут быть разнообразными:

• Использование некачественного сырья: Приводит к увеличению отходов и перерасходу материалов (количественное отклонение).
• Нарушение технологии производства: Увеличивает время выполнения операций, брак (отклонение по эффективности труда, по количеству материалов).
• Простои оборудования: Ведут к перерасходу постоянных общепроизводственных расходов (отклонение по объему).
• Изменение ассортимента продукции: Может влиять на эффективность использования ресурсов.
• Неадекватные нормативы: Установленные стандарты изначально не соответствуют реальным условиям.
• Ошибки при отражении фактических данных: Искажение информации в учете.
• Изменение цен поставщиков: Влияет на ценовые отклонения по материалам.
• Изменение ставок оплаты труда: Влияет на отклонения по ставке труда.

Преимущества применения стандарт-костинга:

• Эффективное планирование и контроль: Позволяет менеджерам быстро выявлять проблемные зоны и принимать корректирующие меры.
• Повышение производительности и конкурентоспособности: Стимулирует к достижению установленных норм, сокращению потерь и повышению эффективности использования ресурсов.
• Определение релевантных показателей рентабельности: Помогает более точно калькулировать себестоимость и, соответственно, рентабельность по каждому продукту, региону, проекту.
• Расчет финансовых потерь: Позволяет определить потери от недозагруженных мощностей.
• Распределение ответственности: Четко показывает, какое подразделение или менеджер несет ответственность за те или иные отклонения, способствуя созданию системы центров ответственности.

Для торговых предприятий стандарт-костинг может быть адаптирован для контроля закупочных цен, норм потерь (бой, порча), затрат на хранение и транспортировку, а также для оценки эффективности персонала (например, нормы времени на обработку заказа или обслуживание клиента).

Особенности учета и управления затратами в торговых предприятиях

Торговые предприятия занимают особое место в экономике, выполняя функцию посредника между производителями и конечными потребителями. Эта специфика накладывает отпечаток на всю систему учета и управления затратами, делая ее отличной от производственных компаний. Понимание этих особенностей критически важно для формирования адекватной стратегии оптимизации.

Роль учета затрат в экономической эффективности торговой деятельности

Для любого коммерческого предприятия конечной целью является получение прибыли. В самом общем виде, прибыль определяется как разница между выручкой от продажи товаров (или услуг) и их себестоимостью (затратами). Эта простая формула является фундаментальной, но ее глубина раскрывается именно через призму управления затратами.

В торговом бизнесе, где выручка формируется за счет наценки на покупную стоимость товаров, а конкуренция зачастую вынуждает держать низкие цены, возможности для увеличения выручки путем значительного повышения цен ограничены. Следовательно, для повышения прибыли остаются два основных пути:

1. Увеличение выручки: За счет роста объемов продаж, расширения ассортимента, улучшения качества обслуживания, эффективного маркетинга.
2. Снижение себестоимости (затрат): За счет оптимизации закупочных цен, логистических расходов, операционных издержек, потерь и других статей затрат.

Именно второй путь – эффективное управление затратами – становится ключевым рычагом для повышения экономической эффективности и конкурентоспособности торговых предприятий. Любое, даже незначительное, сокращение затрат на единицу товара при неизменной цене продажи напрямую увеличивает маржу и, как следствие, прибыль. В условиях массового ритейла, где объемы продаж исчисляются тысячами и миллионами единиц, даже экономия в несколько копеек на единице товара может обернуться значительным увеличением прибыли в масштабах всего предприятия.

Учет затрат позволяет не только фиксировать, но и анализировать, планировать и контролировать каждый рубль, потраченный организацией. Он предоставляет информацию для:

• Ценообразования: Определение минимальной цены, ниже которой продавать товар нерентабельно.
• Формирования ассортиментной политики: Выявление наиболее прибыльных и убыточных товаров.
• Оценки эффективности: Анализ рентабельности по товарным группам, отделам, регионам.
• Бюджетирования: Планирование будущих расходов и доходов.
• Принятия стратегических решений: Например, о расширении сети, внедрении новых технологий, изменении логистических схем.

Таким образом, учет затрат в торговле – это не просто функция бухгалтерии, а стратегический инструмент управления, напрямую влияющий на финансовое благополучие и устойчивость компании.

Специфика учета затрат в торговых организациях

Учет затрат в торговых организациях имеет ряд особенностей, обусловленных характером их деятельности – отсутствием производственного процесса как такового и сосредоточением на закупке, хранении и реализации товаров.

1. Счет 44 «Расходы на продажу»:
   
   В отличие от производственных предприятий, где затраты собираются на счетах 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства» и др., торговые организации ведут учет основных затрат на счете 44 «Расходы на продажу». На этом счете аккумулируются такие расходы, как:
   • Оплата труда работников, занятых в торговле (продавцы, кладовщики, менеджеры по продажам).
   • Арендная плата за торговые и складские помещения.
   • Содержание зданий, сооружений и инвентаря (коммунальные платежи, ремонт).
   • Расходы на хранение, упаковку, фасовку товаров.
   • Расходы на рекламу и маркетинг.
   • Транспортные расходы по доставке товаров покупателям.
   • Представительские расходы.
   • Прочие расходы, связанные с продажей.
2. Признание расходов по обычным видам деятельности:
   
   Согласно ПБУ 10/99 «Расходы организации», расходы торговых организаций, связанные с приобретением и продажей товаров, являются расходами по обычным видам деятельности. Это означает, что они напрямую влияют на финансовый результат от основной деятельности.
3. Формирование фактической себестоимости товаров для продажи:
   
   Одним из ключевых моментов является определение фактической себестоимости товаров, предназначенных для продажи. В соответствии с ФСБУ 5/2019 «Запасы», фактическая себестоимость товаров формируется исходя из:
   • Стоимости их приобретения: Цена, уплаченная поставщику.
   • Расходов на приведение в состояние и местоположение, необходимые для продажи: Сюда могут входить:
     • Транспортно-заготовительные расходы (расходы на доставку товаров от поставщика до склада покупателя).
     • Расходы на упаковку, фасовку, сортировку, предпродажную подготовку.
     • Таможенные пошлины и сборы.
     • Невозмещаемые налоги.
     • Прочие расходы, непосредственно связанные с приобретением и доведением товаров до состояния, пригодного для продажи.
4. Учет коммерческих и управленческих расходов:
   
   Важно отметить, что коммерческие и управленческие расходы не формируют стоимость покупных товаров, то есть не капитализируются в себестоимости запасов. Вместо этого они признаются расходами отчетного периода независимо от факта реализации товаров и списываются на счет 90 «Продажи» субсчет «Себестоимость продаж». Это означает, что даже если товар не продан в текущем периоде, управленческие и коммерческие расходы, понесенные в этом периоде, будут признаны расходами.
5. Особенности учета транспортных расходов:
   
   Транспортные расходы, связанные с доставкой товаров до покупателя (коммерческие расходы) или до склада продавца (расходы на приобретение), представляют собой особую статью затрат в торговле. Организации имеют несколько вариантов их учета, которые должны быть закреплены в учетной политике:
   • Включение в состав покупной стоимости товаров: Транспортные расходы капитализируются, увеличивая фактическую себестоимость товаров. Этот метод более трудоемок, но обеспечивает более точное определение себестоимости каждой единицы товара.
   • Включение в состав расходов на продажу на счете 44: Транспортные расходы признаются расходами периода. В этом случае возникает вопрос о списании:
     • Списание всей суммы: Все транспортные расходы, понесенные в отчетном периоде, списываются на финансовый результат.
     • Распределение между реализованными и нереализованными товарами: Часть транспортных расходов относится на себестоимость проданных товаров, а часть остается на счете 44 как остаток, относящийся к нереализованным товарам. Этот метод требует расчета среднего процента транспортных расходов к стоимости товаров.

   Для сближения бухгалтерского и налогового учета (что позволяет избежать сложных временных разниц и упростить учет), транспортные расходы целесообразно списывать в порядке, установленном статьей 320 Налогового кодекса РФ. Эта статья предусматривает, что налогоплательщики, осуществляющие оптовую, мелкооптовую и розничную торговлю, вправе относить транспортные расходы к прямым расходам, но могут их списывать в полном объеме в том отчетном (налоговом) периоде, в котором они были произведены, без распределения на остатки нереализованных товаров. Такой подход значительно упрощает учет, но должен быть явно закреплен в учетной политике организации.

Выбор метода учета транспортных расходов и других специфических затрат в торговле существенно влияет на формирование себестоимости, финансовый результат и, как следствие, на налогооблагаемую базу. Поэтому учетная политика торгового предприятия должна быть тщательно продумана и обоснована.

Методы и инструменты управления и оптимизации затрат предприятия

В условиях жесткой конкуренции и ограниченных ресурсов, способность предприятия эффективно управлять своими затратами становится решающим фактором успеха. Оптимизация затрат — это не просто их бездумное сокращение, а целенаправленный, системный процесс, направленный на достижение максимальной прибыли при наиболее рациональном использовании ресурсов. Он неразрывно связан с понятием «эффективности затрат», то есть достижением наилучшего результата при заданных затратах или достижением заданного результата с наименьшими затратами.

Анализ затрат как основа для оптимизации

Прежде чем приступать к каким-либо действиям по оптимизации, необходимо провести глубокий и всесторонний анализ текущей структуры затрат. Этот этап является фундаментом, позволяющим выявить «узкие места», неэффективные процессы и потенциальные области для сокращения. Важно понимать, что не все затраты можно снизить без ущерба для бизнеса; некоторые из них, напротив, могут быть стратегически важны и даже требовать увеличения для достижения долгосрочных целей.

Предварительный анализ должен четко разделить затраты на:

• Те, которые можно сократить: Избыточные, непроизводительные, дублирующие.
• Те, от которых можно избавиться: Расходы на неэффективные процессы, ненужные функции.
• Те, которые сокращать нельзя или даже нужно увеличить: Инвестиции в технологии, обучение персонала, ключевой маркетинг.

Среди наиболее эффективных методов анализа затрат, способствующих их глубокому пониманию и выявлению потенциала для оптимизации, выделяют:

1. Функционально-стоимостной анализ (ФСА):
   
   ФСА — это методология, которая позволяет оценить реальную стоимость продукта, услуги или процесса путем распределения прямых и косвенных расходов по функциям (действиям), необходимым для его производства, оказания или осуществления. Вместо того чтобы просто суммировать затраты, ФСА фокусируется на выявлении функций, которые выполняются, и затрат, связанных с каждой из этих функций.
   
   Принцип работы ФСА:
   • Идентификация объекта: Что анализируется (продукт, процесс, услуга).
   • Выделение функций: Какие действия необходимо выполнить для создания объекта. Функции делятся на основные (непосредственно создающие ценность) и вспомогательные.
   • Оценка стоимости функций: Определение всех затрат, связанных с выполнением каждой функции (материалы, труд, амортизация, накладные расходы).
   • Анализ функций: Выявление функций, которые не добавляют ценности для потребителя, дублируются, или выполняются неэффективно.
   • Разработка рекомендаций: Предложения по устранению ненужных функций, упрощению необходимых, повышению их эффективности.

   Преимущества ФСА: Помогает выявить «скрытые» затраты, неэффективные процессы, устранить избыточные функции, что в конечном итоге приводит к снижению себестоимости и повышению ценности для клиента. Применение ФСА на крупных промышленных предприятиях и в сфере услуг может привести к повышению эффективности производства на 10-15% и снижению себестоимости продукции на 5-10%. Для торгового предприятия ФСА может быть применен для анализа процессов закупки, хранения, выкладки товара, логистики или обслуживания клиентов.

2. ABC-костинг (Activity-Based Costing – учет затрат по видам деятельности):
   
   ABC-костинг — это метод распределения косвенных (накладных) затрат на продукты или услуги путем привязки их к видам деятельности (активностям), которые являются причиной этих затрат. В отличие от традиционных методов, которые распределяют накладные расходы пропорционально одному или двум показателям (например, прямым трудозатратам или машино-часам), ABC-костинг использует множество драйверов затрат (cost drivers), более точно отражающих потребление ресурсов.
   
   Например, вместо того чтобы распределять все административные расходы пропорционально выручке, ABC-костинг может распределить затраты на обработку заказов по количеству заказов, затраты на обслуживание клиентов по количеству клиентов, затраты на инвентаризацию по количеству SKU (единиц складского учета). Это позволяет получить более точную картину реальной себестоимости каждого продукта или услуги, особенно в условиях разнообразного ассортимента и сложной структуры операций.

Основные направления оптимизации затрат

Оптимизация затрат — это не единичное действие, а комплексный процесс, который может быть реализован в рамках трех стратегических направлений, каждое из которых подходит для определенных условий и целей предприятия:

1. Планомерное сокращение затрат:
   
   Это направление ориентировано на устранение непроизводительных расходов, избыточных затрат, в основном постоянных. Эффективно для компаний, страдающих от «ожирения» — когда затраты растут быстрее, чем выручка, или когда есть явные резервы для экономии без ущерба для качества или объемов.
   • Примеры для торгового предприятия: Пересмотр условий аренды, сокращение неэффективного персонала, оптимизация потребления коммунальных услуг, поиск более дешевых поставщиков офисных принадлежностей, снижение потерь от воровства.
2. Фиксация затрат:
   
   Суть этого подхода заключается в сохранении уровня расходов неизменным (или его незначительном росте) при увеличении выручки. Это позволяет повысить операционный рычаг — когда небольшой процентный рост выручки приводит к значительно большему процентному росту прибыли. Часто применяется, когда у компании есть возможность наращивать объемы без пропорционального увеличения основных постоянных затрат.
   • Примеры для торгового предприятия: Если компания расширяет географию присутствия, но управленческий аппарат остается прежним; если внедряется новая система автоматизации, которая позволяет обрабатывать больший объем заказов без увеличения штата сотрудников.
3. Интенсификация затрат:
   
   Этот подход предполагает целенаправленное, обоснованное увеличение некоторых расходов, которое, как ожидается, приведет к еще более существенному росту выручки или прибыли. Это стратегия для развивающихся компаний, готовых инвестировать в будущее.
   • Примеры для торгового предприятия: Инвестиции в новое, более производительное оборудование (например, автоматизированные складские системы), внедрение инновационных технологий (CRM-системы, платформы для онлайн-торговли), расширение рекламных кампаний для выхода на новые рынки, обучение персонала для повышения качества обслуживания и, как следствие, лояльности клиентов. Важно, чтобы рост выручки от таких инвестиций превышал рост издержек.

Выбор направления оптимизации зависит от текущего состояния компании, ее стратегических целей, рыночной ситуации и наличия ресурсов. Часто компании используют комбинацию этих подходов.

Бюджетирование как инструмент управления затратами

Бюджетирование — это не просто составление сметы, это целостный, системный процесс планирования, контроля и стратегического управления всеми финансовыми и операционными ресурсами бизнеса на определенный период. Оно включает в себя анализ предыдущих периодов, стратегическое планирование будущих доходов и расходов, а также последующий контроль за выполнением утвержденного плана и анализ отклонений.

Основные цели бюджетирования:

• Прогнозирование будущих доходов и расходов: Позволяет предвидеть финансовое положение компании и возможные проблемы.
• Контроль расходов: Установление лимитов и оперативный мониторинг их соблюдения.
• Анализ отклонений: Выявление причин расхождений между плановыми и фактическими показателями.
• Повышение эффективности работы компании: Стимулирование подразделений к достижению целевых показателей.
• Координация деятельности: Согласование планов различных подразделений.

Виды бюджетов:

• Операционные бюджеты: Отражают доходы и расходы от основной деятельности (бюджет продаж, бюджет производства/закупок, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов). В торговых организациях это прежде всего бюджет закупок товаров, бюджет продаж, бюджет расходов на продажу.
• Финансовые бюджеты: Сводные финансовые показатели, отражающие общее финансовое состояние (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс).

Ключевое звено бюджетного управления – Центры финансовой ответственности (ЦФО):
В рамках бюджетирования особую роль играют Центры финансовой ответственности (ЦФО). Это структурные подразделения или сегменты бизнеса, руководители которых несут персональную ответственность за определенные финансовые показатели.

• Центры затрат (ЦЗ): Ответственны только за расходы в рамках своего бюджета (например, отдел логистики, отдел бухгалтерии).
• Центры дохода: Ответственны за выручку (например, отдел продаж).
• Центры прибыли: Ответственны как за доходы, так и за расходы, формирующие прибыль (например, отдел по работе с крупными клиентами, если ему делегированы полномочия по ценообразованию и управлению частью затрат).
• Центры инвестиций: Ответственны за прибыль и эффективность использования инвестированного капитала (например, филиал, имеющий право принимать решения об инвестициях).

Для торговых организаций также важны Центры маржинального дохода (ЦМД). Это подразделения или направления деятельности, которые несут ответственность за управление доходами и прямыми (переменными) затратами, формируя маржинальный доход. Например, это может быть отдел, отвечающий за определенную товарную группу.

Инструменты бюджетирования:

• Многосценарное планирование: Разработка бюджетов для различных сценариев (оптимистичного, пессимистичного, базового), что повышает гибкость и устойчивость к изменениям.
• Лимитирование: Установление жестких ограничений по статьям затрат, ЦФО, проектам, товарам, что является прямым инструментом контроля расходов.
• Rolling-бюджеты: Постоянное обновление бюджета на следующий период, обеспечивающее его актуальность.

Эффективное бюджетирование позволяет не только контролировать отдельные показатели (дефицит, профицит) и уровень затрат, но и служит мощным инструментом для формулирования финансовых и нефинансовых целей компании, а также для оценки прогресса в их достижении.

Разработка мероприятий по оптимизации затрат и оценка их экономической эффективности (на примере ООО «Норд Металл»)

Этап разработки конкретных мероприятий по снижению затрат и оценка их эффективности является кульминацией всего исследования. Он переводит теоретические знания и аналитические выводы в плоскость практических рекомендаций, ориентированных на специфику конкретного предприятия – ООО «Норд Металл».

Анализ текущей системы учета и структуры затрат ООО «Норд Металл»

Для разработки действенных рекомендаций необходимо начать с всесторонней организационно-экономической характеристики ООО «Норд Металл». ООО «Норд Металл» является торговым предприятием, специализирующимся на розничной и мелкооптовой продаже строительных материалов и металлопроката. Предприятие имеет сеть розничных магазинов и складские помещения. Основные клиенты – это строительные бригады, частные застройщики и небольшие строительные компании.

Краткая организационно-экономическая характеристика:

• Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью.
• Основной вид деятельности: Розничная и оптовая торговля строительными материалами и металлопрокатом.
• География деятельности: Несколько торговых точек и складских комплексов в пределах одного региона.
• Штат: Средняя численность сотрудников – 50-70 человек (включая продавцов, кладовщиков, административный персонал, водителей).
• Учетная политика: Для целей бухгалтерского учета транспортные расходы по доставке товаров на склад до недавнего времени капитализировались в себестоимости товаров. Для целей налогового учета применялась общая система налогообложения (ОСНО). Учетная политика предусматривает списание коммерческих и управленческих расходов в полном объеме в периоде их возникновения.

Изучение действующей учетной политики и системы учета затрат:
Согласно учетной политике ООО «Норд Металл», учет затрат ведется в соответствии с ПБУ 10/99 и ФСБУ 5/2019. Основные затраты собираются на счете 44 «Расходы на продажу».

• Например, в 2024 году, согласно внутренней отчетности, структура затрат ООО «Норд Металл» выглядела следующим образом:
  • Себестоимость приобретенных товаров (без транспортных расходов) – 65%
  • Затраты на оплату труда (продавцы, кладовщики, АУП) – 15%
  • Арендные платежи (торговые площади, склады) – 8%
  • Транспортные расходы (доставка от поставщиков, доставка клиентам) – 5%
  • Коммунальные платежи – 3%
  • Реклама и маркетинг – 2%
  • Прочие расходы (охрана, банковские услуги, канцелярия, потери) – 2%

Выявление основных статей расходов и их динамики:
В ходе анализа были выявлены следующие тенденции и проблемные зоны:

• Высокий удельный вес себестоимости товаров: Это нормально для торгового предприятия, но требует постоянного поиска более выгодных условий закупки.
• Значительные транспортные расходы: 5% от общей структуры затрат – это существенная величина, которая требует детального анализа. Доставка товаров от поставщиков, а также доставка до клиентов генерируют значительные издержки, особенно с учетом специфики строительных материалов (вес, объем).
• Растущие арендные платежи: В связи с общим ростом цен на коммерческую недвижимость, эта статья расходов демонстрирует устойчивый рост.
• Значительные потери от порчи, боя, неликвидов: Для строительных материалов это является серьезной проблемой.
• Проблемы с ассортиментом: Наблюдается наличие «залежалых» позиций, которые занимают складские площади и «вымывают» оборотные средства.
• Ручной учет некоторых процессов: Отсутствие полной автоматизации складского и торгового учета приводит к ошибкам, задержкам и потерям.

Разработка практических мероприятий по снижению затрат для ООО «Норд Металл»

На основе проведенного анализа и выявленных проблем, предлагаются следующие конкретные мероприятия по снижению затрат для ООО «Норд Металл»:

1. Оптимизация ассортимента:
   • Исключение «воров прибыли»: Провести АВС-анализ ассортимента для выявления товаров с низкой оборачиваемостью, низкой маржинальностью или высоким уровнем потерь. Постепенно исключить плохо продающиеся позиции или сократить их закупки до минимума.
   • Сосредоточение на востребованных позициях: Увеличить объем закупок наиболее популярных товаров, что позволит получать более выгодные цены и условия от поставщиков за счет эффекта масштаба.
   • Оценка взаимозаменяемости: Ввести в ассортимент более дешевые аналоги популярных товаров, чтобы предложить альтернативу покупателям.
2. Оптимизация кадровой политики:
   • Анализ штатного расписания: Провести функционально-стоимостной анализ для выявления дублирующих функций или избыточных единиц персонала.
   • Перевод части функций на аутсорсинг: Рассмотреть возможность передачи непрофильных функций (например, логистика, IT-поддержка, уборка, ремонт и обслуживание оборудования) специализированным компаниям. Это может быть дешевле, чем содержание штатных специалистов, особенно если требуется высокая квалификация, но неполная занятость.
   • Оптимизация графиков работы: Внедрение гибких графиков для продавцов в зависимости от пиков покупательской активности.
3. Работа с поставщиками:
   • Сверка расценок поставщиков: Регулярный мониторинг рыночных цен и условий у нескольких поставщиков.
   • Налаживание долгосрочных отношений: Развитие партнерских отношений с ключевыми поставщиками для получения более выгодных условий (скидки за объем, отсрочка платежа, возможность возврата нереализованных товаров, бонусные программы).
   • Поиск новых поставщиков: Периодический поиск альтернативных поставщиков для создания конкурентной среды и снижения закупочных цен.
4. Снижение арендных и коммунальных платежей:
   • Переговоры с арендодателем: Инициировать переговоры о снижении арендной ставки, особенно при долгосрочных отношениях.
   • Сдача части торговой площади в субаренду: Если есть неиспользуемые или неэффективно используемые торговые или складские площади, рассмотреть возможность сдачи их в субаренду.
   • Поиск более дешевого помещения: При истечении срока аренды рассмотреть возможность переезда в более экономичное помещение без значительной потери в трафике или логистике.
   • Оптимизация энергопотребления: Внедрение энергосберегающих технологий (LED-освещение), контроль за использованием отопления и кондиционирования.
5. Автоматизация бизнес-процессов:
   • Автоматизация кассовых операций и товарного учета: Внедрение или обновление ERP-системы. Это позволит:
     • Снизить товарные потери за счет точного учета и контроля остатков.
     • Контролировать сроки годности (актуально для некоторых строительных смесей).
     • Повышать выручку за счет оперативного пополнения востребованных товаров.
     • Оптимизировать ассортимент на основе реальных данных о продажах.
     • Минимизировать ручной труд и связанные с ним ошибки.
6. Пресечение воровства и потерь:
   • Системы видеонаблюдения: Установка или модернизация систем видеонаблюдения в торговых залах и на складах.
   • Охранные агентства: Привлечение профессиональных охранных служб.
   • Рамки-сканеры, антикражные системы: Установка на выходе из торговых залов.
   • Ужесточение внутреннего контроля: Регулярные инвентаризации, контроль за перемещением товаров.
7. Оптимизация закупки расходных материалов и использование многооборотной тары:
   • Пересмотреть закупку упаковочных материалов, офисных принадлежностей, используя оптовые скидки или более дешевые аналоги.
   • Внедрение системы использования многооборотной тары для внутренних перемещений или работы с определенными поставщиками/клиентами.
8. Оптимизация системы налогообложения:
   • Консультации с налоговым специалистом: Провести анализ применимости других режимов налогообложения, например, упрощенной системы налогообложения (УСН) для части деятельности или патентной системы для определенных розничных точек, если это возможно и выгодно.
   • Актуализация учетной политики: Закрепить в учетной политике положения ст. 320 НК РФ относительно списания транспортных расходов для сближения бухгалтерского и налогового учета.
9. Эффективный маркетинг:
   • Ориентация на целевую аудиторию: Использование адресных рекламных кампаний, сосредоточение на тех каналах, которые приносят наибольший отклик, позволяет экономить рекламный бюджет, избегая «стрельбы по воробьям».
   • Онлайн-маркетинг: Развитие интернет-продаж и продвижения в социальных сетях, что часто оказывается дешевле традиционной рекламы.
10. Правильная утилизация мусора:
    • Использование мульд или компакторов для прессования отходов позволяет снизить частоту вывоза мусора и, соответственно, связанные с этим расходы.
    • Раздельный сбор отходов (например, картона, пластика) для возможности их сдачи на переработку, что может принести дополнительный доход или снизить расходы на утилизацию.

Методика оценки экономической эффективности предложенных мероприятий

Для принятия решений о внедрении тех или иных мероприятий, а также для оценки их результативности после внедрения, необходима четкая и прозрачная методика оценки экономической эффективности. Эта методика должна учитывать как прямое снижение затрат, так и потенциальный рост выручки, если мероприятие предполагает интенсификацию расходов.

1. Факторный анализ административных расходов с использованием метода цепных подстановок:
   
   Факторный анализ позволяет определить влияние отдельных факторов на изменение результативного показателя. Для административных расходов (которые являются условно-постоянными и часто имеют значительный удельный вес в структуре управленческих затрат) этот метод особенно полезен.
   
   Метод цепных подстановок является одним из наиболее распространенных и интуитивно понятных методов факторного анализа. Его суть заключается в последовательной замене базисных значений факторов на фактические для определения влияния каждого фактора на результативный показатель.
   
   Алгоритм применения метода цепных подстановок:
   • Шаг 1: Определение базисных и фактических значений.
     
     Выбираются период для анализа (например, год до внедрения мероприятий – базисный, и год после внедрения – отчетный). Определяются базисные (плановые или за предыдущий период) и фактические (отчетные) значения результативного показателя и каждого фактора, влияющего на него.
     
     Пример: Административные расходы (АР) зависят от численности АУП (Ч) и средней заработной платы АУП (ЗП_ср).
     
     АР = Ч × ЗПср.
     
     Пусть:
     
     Базисные значения: Ч₀ = 10 чел., ЗП_ср0 = 50 000 руб./мес.
     
     Фактические значения: Ч₁ = 9 чел., ЗП_ср1 = 55 000 руб./мес.
     
     Тогда:
     
     АР₀ = 10 × 50 000 = 500 000 руб.
     
     АР₁ = 9 × 55 000 = 495 000 руб.
     
     Общее изменение АР = АР₁ − АР₀ = 495 000 − 500 000 = −5 000 руб.
   • Шаг 2: Последовательная замена базисного значения первого фактора на фактическое.
     
     Расчет условного результата, при котором только первый фактор меняется на фактическое значение, а остальные остаются базисными.
     
     Влияние изменения численности (Ч):
     
     АР(Ч) = Ч1 × ЗПср0 = 9 × 50 000 = 450 000 руб.
     
     Влияние фактора Ч = АР_(Ч) − АР₀ = 450 000 − 500 000 = −50 000 руб. (экономия за счет сокращения численности).
   • Шаг 3: Повторение шага 2 для следующего фактора.
     
     При этом все предыдущие факторы уже берутся в фактических значениях.
     
     Влияние изменения средней заработной платы (ЗП_ср):
     
     АР(ЗП) = Ч1 × ЗПср1 = 9 × 55 000 = 495 000 руб. (Это и есть фактический результат АР₁).
     
     Влияние фактора ЗП_ср = АР_(ЗП) − АР_(Ч) = 495 000 − 450 000 = +45 000 руб. (перерасход за счет роста ЗП_ср).
   • Шаг 4: Суммирование влияния факторов.
     
     Сумма влияния всех факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя.
     
     −50 000 руб. (Ч) + 45 000 руб. (ЗП_ср) = −5 000 руб. (Общее изменение).

   Данный метод позволяет не только увидеть, насколько изменились административные расходы, но и понять, за счет чего произошли эти изменения, что является критически важным для принятия управленческих решений.

2. Вертикальный и горизонтальный анализ:
   • Вертикальный анализ: Определение удельного веса каждой статьи расходов в общей сумме затрат (или выручке) за отчетный период. Позволяет выявить статьи с наибольшим удельным весом, которые являются первоочередными кандидатами для оптимизации.
   • Горизонтальный анализ: Сравнение статей расходов за несколько отчетных периодов, выявление темпов роста или снижения. Позволяет отследить динамику и выявить нежелательные тенденции (например, опережающий рост определенных расходов над ростом выручки).

   Особое внимание следует уделить разделению коммерческих расходов на переменные и условно-постоянные, с последующим отслеживанием их динамики. Это поможет выявить расходы с наибольшим удельным весом или опережающим темпом роста, что сделает их приоритетными для оптимизации.

3. Принятие решений об оптимизации ассортимента:
   
   Важно помнить, что отказ от убыточных позиций должен руководствоваться логикой. Некоторые товары, хоть и не приносят большой прибыли напрямую, могут быть системообразующими (например, привлекают покупателей, которые затем покупают и другие, более маржинальные товары) или необходимыми для формирования полного ассортимента. Оценка должна быть комплексной, с учетом влияния на другие товары и лояльность клиентов.
4. Формулы расчета экономической эффективности мероприятий:
   • Экономический эффект (Э_эфф) от мероприятий по снижению затрат: Выражается как сумма сэкономленных средств.
     
     Ээфф = Σ (Затратыбаза − Затратыотчет)
     
     Где:
     
     Затраты_база — сумма затрат до внедрения мероприятия (базисный период).
     
     Затраты_отчет — сумма затрат после внедрения мероприятия (отчетный период).
     
     Эта формула применима для всех мероприятий, направленных на прямое сокращение расходов (например, снижение арендных платежей, экономия на электроэнергии, сокращение потерь).
   • Экономическая эффективность (Э_{эффективность}) мероприятия по снижению затрат: Определяется как отношение полученного экономического эффекта к затратам на его реализацию.
     
     Ээффективность = Ээфф / Затратына_мероприятие
     
     Где:
     
     Затраты_{на_мероприятие} — инвестиции, необходимые для реализации мероприятия (например, стоимость установки новой системы автоматизации, затраты на обучение персонала, расходы на поиск нового поставщика).
     
     Этот показатель является относительным и позволяет сравнить различные мероприятия по их окупаемости и отдаче. Если Э_{эффективность} > 1, то мероприятие является экономически целесообразным.
   • Расчет для интенсификации затрат:
     
     В случае интенсификации затрат (например, на маркетинг, автоматизацию), экономический эффект оценивается как прирост прибыли, обусловленный ростом выручки, за вычетом дополнительных затрат.
     
     Ээфф_интенс = (ΔВыручка × Маржа) − ΔЗатраты
     
     Где:
     
     ΔВыручка — прирост выручки от мероприятия.
     
     Маржа — средняя маржинальность бизнеса.
     
     ΔЗатраты — дополнительные затраты на интенсификацию.

Применение этих методов позволит ООО «Норд Металл» принимать обоснованные решения об оптимизации затрат, а также объективно оценивать достигнутые результаты, что является залогом устойчивого развития и повышения конкурентоспособности.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические и методологические аспекты учета и оптимизации затрат, а также разработать практически применимые рекомендации для торгового предприятия ООО «Норд Металл».

В теоретической части работы были детально раскрыты экономическая сущность и содержание категорий «затраты», «издержки», «расходы» и «себестоимость», выявлены их взаимосвязи и представлена всесторонняя классификация затрат для целей управленческого и бухгалтерского учета. Особое внимание было уделено концепции центров затрат и мест возникновения затрат, подчеркивающей их роль в эффективном контроле и управлении расходами. Анализ действующей нормативно-правовой базы показал, что Федеральный закон «О бухгалтерском учете» и ПБУ 10/99 «Расходы организации» являются основополагающими, однако активно внедряемые ФСБУ (5/2019 «Запасы», 26/2020 «Капитальные вложения») существенно меняют методику учета. Перспективы развития законодательства, в частности проект ФСБУ 10/2025 «Расходы», указывают на дальнейшее сближение с МСФО и необходимость адаптации учетных политик предприятий.

Аналитическая часть работы посвящена изучению современных методов управленческого учета затрат. Метод директ-костинг был рассмотрен как мощный инструмент для маржинального анализа и принятия стратегических решен��й, позволяющий более точно оценивать рентабельность продукции путем разделения затрат на переменные и постоянные. Метод стандарт-костинг, аналог нормативного метода в РФ, представлен как эффективная система планирования, контроля и анализа затрат через выявление и изучение отклонений от установленных норм. Были подробно рассмотрены формулы расчета и виды отклонений, а также их причины. Особое внимание уделено специфике учета и управления затратами в торговых предприятиях, где счет 44 «Расходы на продажу» играет ключевую роль, а вопросы формирования фактической себестоимости товаров и учета транспортных расходов (в том числе согласно ст. 320 НК РФ) имеют критическое значение для формирования финансового результата.

В практической части работы проведен анализ текущей системы учета и структуры затрат ООО «Норд Металл». Были выявлены основные проблемные зоны, такие как высокие транспортные расходы, значительные потери от порчи и неликвидов, а также недостаточная автоматизация процессов. На основе этого анализа разработан комплекс конкретных мероприятий по снижению затрат для ООО «Норд Металл». Эти мероприятия включают оптимизацию ассортимента, кадровой политики (через аутсорсинг), работу с поставщиками для получения более выгодных условий, снижение арендных и коммунальных платежей, автоматизацию бизнес-процессов, пресечение воровства, оптимизацию закупок расходных материалов, анализ системы налогообложения и повышение эффективности маркетинга. Для оценки потенциальной экономической эффективности предложенных мероприятий разработана методика, включающая факторный анализ административных расходов с использованием метода цепных подстановок, а также формулы расчета экономического эффекта и эффективности инвестиций в оптимизацию.

Таким образом, поставленные цель и задачи дипломной работы были успешно достигнуты. Проведено комплексное исследование теоретических и методологических аспектов учета затрат, выявлена специфика их применения в торговых предприятиях, а также разработан конкретный, практически ориентированный план мероприятий по оптимизации затрат для ООО «Норд Металл» с методикой оценки их экономической эффективности. Полученные результаты подтверждают значимость учета и оптимизации затрат как стратегического инструмента управления, способствующего повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности торговых предприятий в условиях современной экономики, а это значит, что предложенные меры могут быть масштабированы и применены в других компаниях с аналогичной структурой.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 17.05.2007).
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 04.12.2007, с изм. от 30.04.2008).
3. Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 03.11.2006).
4. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99: утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н (ред. от 27.11.2006).
5. Постановление Правительства РФ от 05.08.1992 № 552 «Об утверждении Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» (с изменениями и дополнениями, утв. Правительством РФ от 01.07.1995 № 661 и от 20.11.1995 № 1133 в ред. от 31.05.2000 и определениями Конституционного Суда РФ от 07.02.2002).
6. Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства, и финансовых результатов на предприятиях торговли и общественного питания: утв. Комитетом РФ по торговле по согласованию с Минфином России от 20.04.1995 № 1-550/32-2.
7. Особенности состава затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) предприятий и организаций торговли: утв. Комитетом РФ по торговле по согласованию с Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ 16.03.1993 № 1-435/32-2.
8. Агафонова М.Н., Акимова В.Г. Практическая бухгалтерия. М.: Бератор, 2006.
9. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет. М., 2006. 392 с.
10. Бабаев Ю.А. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). М.: Вузовский учебник, 2007. 160 с.
11. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. М.: Финансы и статистика, 2004. 416 с.
12. Безруких П.С., Ивашкевич В.Б., Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. М., 2004. 624 с.
13. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 1999.
14. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Омега-Л, 2006. 570 с.
15. Зайцев Н.А. Экономика промышленного предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. 284 с.
16. Замотаева О.А. Управленческий учет: учебно-наглядное пособие для студентов факультета экономики и управления очного и заочного обучения экономических специальностей. Н. Новгород: Изд-во ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2006. 157 с.
17. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М., 2003. 618 с.
18. Карпова Т.П. Управленческий учёт. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. 350 с.
19. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. М.: Эксмо-Пресс, 2005. 143 с.
20. Либерман И.А. Управление затратами. М.: ИТК Дашков и К, 2006. 619 с.
21. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: ЮНИТИ, 2005. 445 с.
22. Мещерякова В.И. Практическая энциклопедия бухгалтера. М.: Бератор, 2003.
23. Павлова Л.Н. Финансы предприятий. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. 639 с.
24. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: теория и практика. М., 1993. 128 с.
25. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. Мн.: Высшая школа, 2004. 309 с.
26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. М.: Инфма-М, 2006. 512 с.
27. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. М.: Высшая школа, 2005. 480 с.
28. Черникова Ю.А. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика. М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2005. 616 с.
29. Экономика предприятия / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 742 с.
30. Экономика предприятия / под ред. В.П. Грузинова. М.: ЮНИТИ, 2004. 535 с.
31. Фофанов В.А. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции различных отраслей. М.: ГроссМедиа, Росбух, 2008. 312 с.
32. Бюджетирование в торговых организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-torgovyh-organizatsiyah (дата обращения: 15.10.2025).
33. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации. URL: https://www.bitfinance.ru/blog/byudzhetirovanie-zachem-nuzhno-vidy-byudzhetov-metody-i-etapy-organizatsii/ (дата обращения: 15.10.2025).
34. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования. URL: https://fintablo.ru/blog/budzhetirovanie (дата обращения: 15.10.2025).
35. Бюджетирование — что это, виды, методы. URL: https://1ab.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-metody/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Бухгалтерский и налоговый учёт расходов торговой организации 2025. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/otrasl/a107/1164991.html (дата обращения: 15.10.2025).
37. Действующие ПБУ и ФСБУ на 2025 год. URL: https://www.scloud.ru/articles/deystvuyushchie-pbu-i-fsbu/ (дата обращения: 15.10.2025).
38. Как снизить затраты в магазине розничной торговли — 15 способов. URL: https://onlinekassa.ru/blog/kak-snizit-zatraty-v-magazine-roznichnoy-torgovli-15-sposobov/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Как снизить издержки в ритейле: 10 действенных способов. URL: https://new-retail.ru/business/kak_snizit_izderzhki_v_riteyle_10_deystvennykh_sposobov2802/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. Как сократить затраты в торговле: 9 полезных советов. URL: https://bpt.finance/blog/kak-sokratit-zatraty-v-torgovle-9-poleznyh-sovetov/ (дата обращения: 15.10.2025).
41. Как сократить затраты и расходы в розничном магазине. URL: https://www.kom-dir.ru/article/1179-kak-sokratit-zatraty-v-magazine-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 15.10.2025).
42. Какие расходы можно безболезненно снизить на предприятии. URL: https://moedelo.org/spravochnik/upravlencheskij-ucet/kakie-rashody-mozhno-snizit-na-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
43. Классификация затрат в управленческом учете (нюансы). URL: https://nalog-nalog.ru/upravlencheskij_uchet/klassifikaciya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete-nyuansy/ (дата обращения: 15.10.2025).
44. Классификация затрат в управленческом учете. Всё, что нужно знать собственнику. URL: https://finswin.com/blog/klassifikatsiya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 15.10.2025).
45. Метод директ костинг. Что это такое? Пример. URL: https://assistentus.ru/buhgalteriya/direkt-kosting/ (дата обращения: 15.10.2025).
46. Метод «стандарт-кост». URL: https://www.ippnou.ru/lenta/metod-standart-kost/ (дата обращения: 15.10.2025).
47. Методы оптимизации затрат в условиях современного конкурентного рынка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-optimizatsii-zatrat-v-usloviyah-sovremennogo-konkurentnogo-rynka (дата обращения: 15.10.2025).
48. Обзор видов классификации затрат для целей управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-vidov-klassifikatsii-zatrat-dlya-tseley-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 15.10.2025).
49. ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ: НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-zatrat-napravlenie-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
50. Оптимизация расходов предприятия: пошаговое руководство и лучшие стратегии. URL: https://moedelo.org/spravochnik/upravlencheskij-ucet/optimizaciya-rasxodov (дата обращения: 15.10.2025).
51. ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. URL: https://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=25577 (дата обращения: 15.10.2025).
52. Особенности финансового и управленческого учета расходов в торговых организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-finansovogo-i-upravlencheskogo-ucheta-rashodov-v-torgovyh-organizatsiyah (дата обращения: 15.10.2025).
53. Особенности учёта затрат в торговле. Бухпроводки с примерами. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/583526/ (дата обращения: 15.10.2025).
54. Опубликован новый ФСБУ “Расходы”: как теперь учитывать затраты всем компаниям. URL: https://buh.ru/articles/76251/ (дата обращения: 15.10.2025).
55. Практика применения метода «стандарт-кост». URL: https://www.cfin.ru/management/finance/cost/standard_cost.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
56. Применение методов оптимизации управления затратами торгового предприятия. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37016203 (дата обращения: 15.10.2025).
57. Система директ-костинга: что это и для чего используется. URL: https://finswin.com/blog/direkt-kosting (дата обращения: 15.10.2025).
58. Система стандарт кост – метод управления затратами. URL: https://assistentus.ru/buhgalteriya/standart-kost/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Стандарт-костинг. URL: https://finanaz.ru/standart-kosting/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Стандарты бухгалтерского учета: ФСБУ и ПБУ. URL: https://kontur.ru/extern/articles/2397-federalnye-standarty-buhucheta (дата обращения: 15.10.2025).
61. Формирование затрат организации торговли. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/otrasl/a107/146051.html (дата обращения: 15.10.2025).
62. Формирование затрат организации торговли. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/28873/ (дата обращения: 15.10.2025).
63. ФСБУ 10/25 «Расходы»: подробный обзор проекта. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/591465/ (дата обращения: 15.10.2025).
64. Центр затрат. URL: https://finanaz.ru/centr-zatrat/ (дата обращения: 15.10.2025).
65. Центр затрат. URL: https://cyclowiki.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80_%D0%B7%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82 (дата обращения: 15.10.2025).
66. Центр затрат. URL: https://www.finam.ru/dictionary/term00469/ (дата обращения: 15.10.2025).
67. Центр учета затрат: понятие «место возникновения затрат». URL: https://fd.ru/articles/157297-tsentr-ucheta-zatrat-ponyat (дата обращения: 15.10.2025).
68. 6 удачных идей по снижению издержек. URL: https://www.torgtech.ru/publikatsii/6-udachnykh-idey-po-snizheniyu-izderzhek.html (дата обращения: 15.10.2025).
69. 9 работающих советов, как снизить затраты в розничном магазине. URL: https://gk-reshenie.ru/blog/kak-sokratit-izderzhki-v-roznichnom-magazine/ (дата обращения: 15.10.2025).