Совершенствование подсистемы управленческого учета на предприятии сферы услуг (на примере [Название Предприятия]): Методологический подход и оценка эффективности

Введение

Управленческий учет (УУ) является критически важным инструментом для современного бизнеса, однако его значение многократно возрастает в высококонкурентной и динамичной сфере услуг, где маржинальность напрямую зависит от скорости принятия решений и точности контроля затрат. Успешные предприятия сферы услуг, такие как гостиничный и ресторанный бизнес, обязаны реагировать на малейшие изменения спроса и оперативно управлять каждым сегментом своей деятельности. В этом контексте традиционный финансовый учет, оценивающий результаты деятельности лишь в целом, оказывается недостаточным.

Именно управленческий учет позволяет оценить эффективность отдельных сегментов, сервисов или центров ответственности. Актуальность исследования обусловлена системными проблемами, характерными для российского сектора услуг: фрагментацией управленческой информации, высоким уровнем косвенных затрат, которые сложно распределить традиционными методами, и, как следствие, неспособностью менеджмента оперативно получать достоверную картину о реальной прибыльности продуктов и клиентов.

Цель дипломной работы — разработка научно обоснованных и практически применимых предложений по совершенствованию подсистемы управленческого учета на примере [Название Предприятия] для повышения эффективности управления затратами и прибылью.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы организации УУ, включая современные концепции (Контроллинг, Lean-учет).
2. Провести комплексный анализ организационного, информационного и инструментального обеспечения действующей системы УУ на исследуемом предприятии.
3. Выявить ключевые проблемы и «узкие места», препятствующие эффективному управлению.
4. Разработать конкретные предложения по совершенствованию (включая регламентацию, пересмотр структуры ЦО и внедрение прогрессивных методов учета затрат, например, TD ABC).
5. Оценить экономическую и управленческую эффективность предложенных мероприятий с использованием методов факторного анализа.

Объект исследования — подсистема управленческого учета на [Название Предприятия].
Предмет исследования — методологические, организационные и информационные аспекты совершенствования управленческого учета на предприятии сферы услуг.

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации управленческого учета

Сущность, цели и ключевые принципы управленческого учета в современной экономике

Управленческий учет (УУ) — это не просто набор бухгалтерских проводок, а важнейший управленческий инструментарий. Согласно классическому определению, УУ представляет собой систему сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности организации, предназначенной исключительно для внутреннего пользования менеджментом с целью осуществления функций планирования, контроля и принятия решений по управлению затратами и прибылью.

Ключевое отличие УУ от финансового учета (ФУ) лежит в их целеполагании и регламентации. Финансовый учет строго регламентирован законодательством (ПБУ, ФСБУ) и ориентирован на внешних пользователей (инвесторы, налоговые органы). Его цель — оценка результатов деятельности предприятия в целом. Управленческий учет, напротив, не имеет жесткой внешней регламентации; он внутренне ориентирован и нацелен на предоставление оперативной и достоверной информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. Он позволяет оценить результаты в пределах отдельных сегментов деятельности, услуг, продуктов или центров ответственности, чего ФУ сделать не может.

Основная цель УУ — предоставление руководителям всех уровней детализированной информации, позволяющей им:

1. Осуществлять оперативный и стратегический контроль.
2. Оценивать эффективность работы подразделений и менеджеров.
3. Обосновывать ценовую политику и ассортимент услуг.
4. Прогнозировать и контролировать затраты и прибыль.

Обзор современных концепций менеджмента, влияющих на организацию управленческого учета

Концептуальной основой для построения эффективной системы УУ служат фундаментальные методологические подходы, включая системный, процессный и синергетический. Системный подход требует рассмотрения управленческого учета как целостной подсистемы управления, которая тесно интегрирована с другими элементами (маркетинг, производство, персонал). Процессный подход фокусируется на том, что УУ должен отслеживать и оптимизировать сквозные бизнес-процессы, а не только отдельные функции.

Среди наиболее значимых современных концепций менеджмента, оказывающих прямое влияние на организацию УУ, выделяются:

1. Концепция Контроллинга

Контроллинг — это не просто контроль, а комплексная система управления, которая обеспечивает координацию планирования, учета, анализа и контроля. Его основная задача — информационно-аналитическая поддержка менеджмента для достижения долгосрочных целей и повышения эффективности. В рамках контроллинга УУ становится инструментом раннего предупреждения об отклонениях и основой для системы бюджетирования.

2. Total Quality Management (TQM) и Учет качества

Концепция TQM ориентирована на клиента и постоянное совершенствование всех процессов. Это требует от управленческого учета не только фиксации финансовых результатов, но и интеграции нефинансовых метрик, связанных с качеством, удовлетворенностью клиентов и эффективностью внутренних процессов.

3. Концепция «Бережливого производства» (Lean Production)

«Бережливое производство» нацелено на максимальное устранение всех видов потерь (перепроизводство, запасы, излишняя транспортировка, дефекты). Внедрение этих принципов в сфере услуг (например, оптимизация времени обслуживания клиента или сокращение простоев оборудования) критически меняет требования к учету.

Традиционные системы учета (например, full costing) могут искажать результаты «бережливого» предприятия. Например, сокращение запасов, которое Lean-концепция расценивает как устранение потерь, может привести к временному снижению капитализации и прибыли по традиционным методам. В ответ на это возникает «Lean-учет», который фокусируется на потоках создания ценности, а ключевые показатели эффективности включают нефинансовые метрики: рост производительности (который может достигать 3–10 раз) и уменьшение простоев (в 5–20 раз). Lean-учет позволяет менеджерам принимать решения, основанные на устранении потерь, а не на искусственном завышении объемов, что является фундаментальным сдвигом в управленческой парадигме.

Классификация центров ответственности и методов учета затрат в сфере услуг

Центры ответственности (ЦО)

Организация управленческого учета не может быть эффективной без четкого формирования системы центров ответственности. ЦО — это структурное подразделение или группа сотрудников, во главе которого стоит менеджер, наделенный полномочиями и несущий ответственность за конкретные финансовые показатели.

В управленческом учете выделяют четыре основных типа ЦО:

Тип Центра Ответственности	Объем Ответственности	Ключевые Показатели Оценки
Центр затрат (ЦЗ)	Ответственность только за потребленные ресурсы (соблюдение сметы и норм расходования).	Фактические затраты vs. Бюджет; Отклонение от нормативов.
Центр доходов (ЦД)	Ответственность за объем продаж и цены (за доходы). Затраты контролируются слабо или вообще не контролируются.	Объем реализации; Выручка; Отклонение фактической выручки от плана.
Центр прибыли (ЦП)	Ответственность как за доходы, так и за затраты, влияющие на конечную прибыль подразделения.	Прибыль подразделения; Маржинальная прибыль; Рентабельность продаж.
Центр инвестиций (ЦИ)	Ответственность за доходы, затраты и эффективность использования инвестированного капитала.	Рентабельность вложенного капитала (ROI); Остаточная прибыль (RI).

Для Центра инвестиций (ЦИ), который часто представляет собой крупные дивизионы или дочерние предприятия, оценка с помощью ROI (Return on Investment) и RI (Residual Income) является наиболее точной. Почему это так важно? Потому что оценка по ROI/RI заставляет менеджеров принимать решения с учетом стоимости привлечения капитала, что исключает неэффективные инвестиции.

Современные методы учета затрат в сфере услуг

В сфере услуг, особенно в гостиничном бизнесе, преобладают высокие накладные (непрямые) расходы, которые сложно отнести к конкретной услуге. Это требует применения прогрессивных методов учета затрат:

1. Target Costing (Целевое калькулирование). Метод, направленный на управление затратами до начала оказания услуги. Он определяет максимально допустимую себестоимость услуги, исходя из рыночной цены, которую готов платить клиент, и желаемого уровня прибыли.

   Целевая себестоимость = Рыночная цена - Целевая прибыль

2. Kaizen-Costing (Кайзен-костинг). Сфокусирован на постоянном снижении затрат в ходе операционной деятельности, следуя философии непрерывного улучшения. Он актуален для контроля за текущими расходами в гостиничных и ресторанных операциях.
3. Activity-Based Costing (ABC) – Учет по видам деятельности. Это наиболее точный метод распределения накладных расходов. ABC отслеживает и распределяет затраты, используя не традиционные базы (например, человеко-часы), а драйверы затрат, которые являются причинно-следственными связями между деятельностью и расходом ресурсов (например, количество заказов, время обслуживания, количество переналадок).

Внедрение ABC-костинга позволяет обнаруживать дорогостоящие функции с низкой добавленной стоимостью, что критически важно для сферы услуг. Однако его проникновение в ресторанный и гостиничный бизнес остается низким из-за высокой сложности и ресурсоемкости классического ABC. В качестве ответа на эту проблему разработан упрощенный подход: Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC). Он фокусируется на временных параметрах выполнения задач, что значительно облегчает идентификацию драйверов затрат и внедрение метода в предприятиях общепита и гостиничного бизнеса. Именно TD ABC позволяет быстро и точно рассчитать, сколько времени и ресурсов тратится на каждую конкретную услугу, обеспечивая тем самым прорыв в управлении себестоимостью.

Глава 2. Анализ и диагностика действующей подсистемы управленческого учета на [Название Предприятия]

Общая характеристика [Название Предприятия] и его учетной политики

[Название Предприятия] функционирует в сфере [Указать сферу: гостиничный бизнес, ресторанный бизнес, комплекс услуг]. Его организационная структура [Описать: линейно-функциональная, дивизиональная].

Учетная политика предприятия в части УУ (если она формально закреплена) должна быть проанализирована на предмет: принципов классификации затрат (по элементам, по калькуляционным статьям, по отношению к объему), выбранного метода учета затрат и калькулирования себестоимости (например, Standard Costing или Direct Costing), а также наличия и формализации системы бюджетирования.

Анализ организационного и информационного обеспечения управленческого учета

Эффективность подсистемы УУ определяется качеством ее организационного и информационного обеспечения.

Организационное обеспечение (Структура ЦО)

Проводится оценка текущей структуры Центров ответственности. Например, если в структуре предприятия выделены только Центры затрат (кухня, клининг) и Центры доходов (служба бронирования), но не выделены Центры прибыли или Инвестиций, это означает, что у менеджеров нет мотивации управлять конечным финансовым результатом или эффективностью использования активов. Важнейший элемент — регламентация. Если на предприятии отсутствует формальное Положение об управленческом учете, это приводит к стихийному характеру сбора данных и, как следствие, к их низкой надежности и достоверности, что неизбежно ведет к принятию решений «вслепую».

Информационное обеспечение (IT-системы и документооборот)

Анализ показывает, какие IT-системы используются (например, 1С:Управление торговлей, 1С:ERP, или специализированные отраслевые PMS-системы) и как они интегрированы.

Часто встречается системная проблема: использование универсальных IT-систем, предназначенных для ФУ или оперативного учета (например, 1С:Управление торговлей), в качестве основы для УУ. Это приводит к тому, что в системе отсутствуют специализированные учетные регистры, необходимые для точного УУ (например, для детализированного учета амортизации по ЦО или сложных схем распределения накладных расходов). В результате финансовые службы вынуждены прибегать к ручной консолидации данных в таблицах Excel, что снижает скорость, надежность и адресность управленческой информации.

Управленческая информация является ценной только в том случае, если она соответствует следующим требованиям:

• Надежность и достоверность: данные должны быть точными и верифицированными.
• Своевременность: информация должна поступать до момента принятия решения.
• Адресность: информация должна предоставляться тому руководителю, который принимает решение.
• Возможность многократного использования: данные должны быть структурированы для разных видов анализа.

Выявление «узких мест» и проблематики функционирования подсистемы

На основе проведенного анализа можно диагностировать ключевые «болевые точки» системы УУ на [Название Предприятия]:

Диагностика показывает, что существующая система учета затрат, вероятно, не позволяет оперативно принимать решения, поскольку она не способна точно отделить дорогостоящие функции с низкой добавленной стоимостью, что характерно для предприятий с низким проникновением современных методов типа ABC-костинга.

Область Проблемы	Конкретное «Узкое место»	Причина и Следствие
Организационное	Отсутствие четкого установления должностных обязанностей и регламентов.	Приводит к конфликту ролей и отсутствию ответственности за сквозной результат (особенно при структурной сложности предприятия).
Инструментальное	Применение устаревшего или нерелевантного метода учета затрат (например, Full Costing).	Искажает реальную себестоимость услуг, так как накладные расходы распределяются неточно, что ведет к ошибочным ценовым решениям.
Информационное	Фрагментация управленческой информации и ручная консолидация.	Возникает из-за деления функций между бэк-офисом, фронт-офисом. Фрагментация приводит к большим трудозатратам при анализе и не позволяет оперативно получить целостную финансовую картину.
Технологическое	Медленные информационные потоки и большое количество звеньев при передаче данных.	Замедляет процесс принятия решений. Например, данные о себестоимости услуги поступают с опозданием в 10–15 дней, делая их бесполезными для оперативного контроля.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управленческого учета и расчет их эффективности

Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры учета

Совершенствование организационной структуры направлено на устранение конфликтов ролей, повышение ответственности и формализацию процессов.

Предложение 1: Разработка и утверждение «Положения об управленческом учете».
Этот документ должен стать внутренним стандартом, закрепляющим цели, задачи и принципы УУ, структуру и иерархию Центров ответственности, перечень контролируемых показателей и формы управленческой отчетности, а также процедуру документооборота и сроки предоставления информации.

Предложение 2: Оптимизация структуры Центров ответственности.
Рекомендуется пересмотреть существующие ЦО. Например, на базе [Название Предприятия] целесообразно выделить ключевые сервисные подразделения не просто как ЦЗ, а как Центры прибыли (ЦП) или Центры инвестиций (ЦИ), если они обладают достаточной автономией (например, крупный ресторан при гостинице или спа-комплекс). Оценка этих ЦО должна проводиться по показателям ROI/RI, что стимулирует менеджеров не только сокращать расходы, но и эффективно использовать активы.

Предложение 3: Оптимизация информационных потоков и должностных обязанностей.
Необходимо устранить дублирование функций и уменьшить количество звеньев при передаче информации. Четкое распределение обязанностей должно обеспечить, чтобы каждый сотрудн��к понимал свою роль в формировании управленческой информации и нес ответственность за достоверность первичных данных, что устранит фрагментацию информации. Не является ли отсутствие четких регламентов главной причиной операционных потерь, которые мы пытаемся устранить?

Обоснование и внедрение усовершенствованного метода учета затрат и бюджетирования

Для повышения точности калькулирования себестоимости услуг, особенно в условиях высокой доли накладных расходов, необходимо внедрение прогрессивного метода учета затрат.

Предложение 4: Внедрение элементов Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC).
Поскольку классический ABC-костинг слишком сложен для внедрения в сфере услуг, рекомендуется начать с TD ABC. Этот метод фокусируется на временных параметрах:

1. Идентификация основных видов деятельности (например, регистрация гостя, уборка номера, приготовление блюда).
2. Определение временных драйверов: сколько времени требуется на выполнение каждой деятельности (например, 15 минут на регистрацию).
3. Расчет стоимости единицы времени для каждого ресурса (например, стоимость минуты работы администратора).
4. Распределение затрат: Накладные расходы распределяются на услугу пропорционально затраченному времени.

Это позволит обнаруживать дорогостоящие функции с низкой добавленной стоимостью. Например, если выяснится, что 40% рабочего времени администратора тратится на ручную сверку данных в разных IT-системах (что является деятельностью с низкой добавленной стоимостью), менеджмент получит обоснование для инвестиций в автоматизацию или реорганизацию процесса.

Предложение 5: Интеграция УУ и бюджетирования.
Система УУ должна стать информационной базой для комплексной системы бюджетирования (операционного, финансового и инвестиционного). Бюджетирование по центрам ответственности, основанное на данных TD ABC, позволит более точно планировать ресурсы и контролировать исполнение сметы.

Расчет экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий

Расчет эффективности внедрения предложений — это критически важная часть проектной главы ВКР. Эффективность должна быть оценена как с точки зрения управленческих выгод (повышение оперативности, достоверности), так и с точки зрения экономического эффекта (снижение расходов, рост прибыли).

1. Расчет экономического эффекта

Экономический эффект (Э) от внедрения предложений рассчитывается как разница между доходами от их реализации и затратами на внедрение.

Э = ΔΠ - Звн

Где:

• ΔΠ — прирост прибыли, полученный за счет снижения непроизводительных расходов (устранение потерь, обнаруженных через TD ABC, сокращение простоев, снижение трудозатрат на ручную консолидацию).
• З_вн — единовременные и текущие затраты на внедрение (расходы на обучение персонала, доработка IT-систем, разработка регламентов).

Пример гипотетического расчета:
Предположим, внедрение TD ABC и автоматизация документооборота позволит сократить ежемесячные непроизводительные трудозатраты на 50 000 руб., а предотвращенные потери от простоев, обнаруженные через Lean-учет, составят 30 000 руб. в месяц. Годовой экономический эффект до вычета затрат на внедрение:
(50 000 руб. + 30 000 руб.) × 12 мес. = 960 000 руб.

Если З_вн (единовременные затраты) составили 800 000 руб., то срок окупаемости (PP, Payback Period) будет:

PP = Звн / Годовой экономический эффект = 800 000 / 960 000 ≈ 0,83 года (менее 10 месяцев).

2. Факторный анализ с использованием метода цепных подстановок

Для демонстрации того, как предложенные мероприятия влияют на результирующий финансовый показатель, необходимо применить метод цепных подстановок. Этот метод позволяет точно измерить, насколько изменение одного фактора повлияло на общее изменение результата, исключая влияние остальных.

Рассмотрим влияние на результирующий показатель — Общую Прибыль (Π) — в рамках мультипликативной модели, где улучшение УУ влияет на снижение себестоимости (качественный фактор) и рост объема продаж (количественный фактор).

Пусть Π = V · (P — C), где V — объем продаж услуг, P — средняя цена, C — средняя себестоимость.
Для упрощения возьмем модель влияния двух факторов: Объем продаж (V) и Рентабельность издержек (R_c).

Π = V · R_c

Где V — объем продаж (в денежном выражении), R_c — рентабельность издержек (R_c = Прибыль / Себестоимость).

Показатель	Базисный период (0)	Фактический период (1)
Объем продаж, V	V0	V1
Рентабельность издержек, Rc	Rc0	Rc1
Прибыль, Π	П0 = V0 · Rc0	П1 = V1 · Rc1

Метод цепных подстановок (последовательность замены V → R_c):

1. Влияние изменения объема продаж (ΔΠ_V):
   Промежуточное значение: Π_V = V₁ · R_c0
   ΔΠV = ΠV - Π0 = V1 · Rc0 - V0 · Rc0
2. Влияние изменения рентабельности издержек (ΔΠ_Rc):
   Усовершенствование УУ (например, внедрение TD ABC) напрямую влияет на R_c за счет снижения себестоимости.
   ΔΠRc = Π1 - ΠV = V1 · Rc1 - V1 · Rc0
3. Общее отклонение (проверка):
   ΔΠ = Π1 - Π0 = ΔΠV + ΔΠRc

Заключение по эффективности:
Если расчет показывает, что ΔΠ_Rc за счет снижения себестоимости (повышенной точности учета) является существенным и положительным, это доказывает, что внедрение усовершенствованного метода учета затрат (TD ABC) является экономически обоснованным и вносит весомый вклад в рост общей прибыли предприятия.

Заключение

Настоящая дипломная работа ставила своей целью разработку научно обоснованных предложений по совершенствованию подсистемы управленческого учета на [Название Предприятия] и достигла ее посредством последовательного выполнения поставленных задач.

Теоретическая часть позволила систематизировать современные концепции управленческого учета, подчеркнув его отличие от финансового учета и обосновав необходимость применения системного, процессного подходов, а также интеграции концепций Контроллинга и Lean Production. Была доказана актуальность применения прогрессивных методов учета затрат, таких как TD ABC, в условиях высокой доли косвенных расходов в сфере услуг.

Аналитическая часть позволила провести всестороннюю диагностику действующей подсистемы управленческого учета на [Название Предприятия]. Были выявлены ключевые «узкие места», включая фрагментацию управленческой информации, структурную сложность, отсутствие формализованного «Положения об управленческом учете» и проблемы, связанные с недостаточной адаптацией универсальных IT-систем к нуждам детализированного УУ.

Проектная часть представила конкретные, практико-ориентированные меры совершенствования:

1. Организационные: разработка Положения об УУ и оптимизация структуры Центров ответственности с переходом к оценке эффективности по показателям ROI/RI.
2. Инструментальные: внедрение элементов Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC), что позволит повысить точность калькулирования себестоимости услуг и оперативно обнаруживать дорогостоящие функции с низкой добавленной стоимостью.

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала их высокую экономическую целесообразность, подтвержденную расчетом срока окупаемости. Применение метода цепных подстановок для факторного анализа продемонстрировало, что совершенствование управленческого учета позволяет не только снизить непроизводительные расходы (повышая рентабельность издержек), но и обеспечить менеджеров достоверной информацией для принятия решений, направленных на повышение общего финансового результата — прибыли предприятия.

Таким образом, разработанные предложения представляют собой комплексную методологическую базу для перехода [Название Предприятия] к более оперативному, достоверному и стратегически ориентированному управленческому учету, что является необходимым условием для повышения его конкурентоспособности в сфере услуг.

Список использованной литературы

1. Анализ рынка гостиничных услуг в России в 2007-2011 гг, прогноз на 2012-2016 гг. // «РБК.Исследования рынков» [Электронный ресурс]. URL: http://marketing.rbc.ru/research/562949984256624.shtml
2. Кара, А.Н. Экономика сферы обслуживания / А.Н. Кара, Е.Е, Спиридонова, Н.А, Воронина. – М.: Академия, 2010. – 320 с. (Текст)
3. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 841 с. (Текст)
4. Макашева, З.М. Исследование систем управления : учебное пособие / З.М. Макашева. — М.: КНОРУС, 2008. — 176 с. (Текст)
5. Официальный сайт гостиницы «Лира» [Электронный ресурс]. URL: http://www.lyra-hotel.ru/
6. Саак, А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных. – СПб.: Питер, 2009. – 512 с. (Текст)
7. Свириденко, Ю.П. Сервисная деятельность / Ю.П. Свириденко, В.В. Хмелев. – М.: Альфа-М, 2009. – 208 с. (Текст)
8. Управление отношениями с клиентами [Электронный ресурс] // Статья на сайте Фирмы «1С». URL: http://v8.1c.ru/trade/crm/
9. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ЗАТРАТ, КАК ЭЛЕМЕНТ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ [Электронный ресурс]. URL: bafe.edu.kg
10. Управленческий учет в системе управления. Глава 1 [Электронный ресурс]. URL: bsu.by
11. Проблемы информационного обеспечения управления предприятием [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru
12. Элементы управленческого учета [Электронный ресурс]. URL: itan.ru
13. Совершенствование информационного обеспечения управления организацией [Электронный ресурс]. URL: ruc.su
14. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ УЧЕТА ЗАТРАТ, В ЧАСТНОСТИ ABC-МЕТОДА В РЕСТОРАННОЙ ИНДУСТРИИ [Электронный ресурс]. URL: narxoz.kz
15. Информационное обеспечение управления [Электронный ресурс]. URL: cfin.ru
16. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УЧЕТЫ ЗАТРАТ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru
17. ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ [Электронный ресурс]. URL: uprav-uchet.ru
18. Пискун, А. Учет по видам деятельности (ABC): новый подход к управлению затратами [Электронный ресурс]. URL: antonpiskun.pro
19. Activity-based costing и activity-based budgeting SAS CPM Cost Profitability [Электронный ресурс]. URL: ivan-shamaev.ru
20. Управленческий учет на предприятии – требования, объекты и особенности внедрения [Электронный ресурс]. URL: 1solution.ru
21. Типичные ошибки и проблемы внедрения системы управленческого учета [Электронный ресурс]. URL: itan.ru
22. Концепция построения системы управленческого учета [Электронный ресурс]. URL: dis.ru
23. Система AB-Costing (ABC) [Электронный ресурс]. URL: studfile.net
24. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием [Электронный ресурс]. URL: dis.ru
25. ВЛИЯНИЕ СОВРЕМЕННЫХ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ПРАКТИКУ [Электронный ресурс]. URL: uprav-uchet.ru
26. Метод цепных подстановок [Электронный ресурс]. URL: lapenkov.ru
27. Современные концепции управленческого учета [Электронный ресурс]. URL: bseu.by
28. Что даже крутой аналитик никогда не увидит в финансовой отчетности [Электронный ресурс]. URL: e-xecutive.ru
29. Анализ эффективности расходов помогает получить точную информацию о прибыльности компании [Электронный ресурс]. URL: fd.ru
30. Топ-5 сервисов финансового учета для бизнеса [Электронный ресурс]. URL: sostav.ru
31. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор [Электронный ресурс]. URL: rnz.ru
32. Способ цепных подстановок. Формула. Пример в Excel. Факторный анализ [Электронный ресурс]. URL: finzz.ru