Система управленческого учета и контроля в коммерческом банке (на примере ПАО «Сбербанк»)

В условиях стремительной цифровой трансформации и постоянно растущей конкуренции в банковском секторе качество управленческих решений становится прямым залогом успеха. Эффективность этих решений напрямую зависит от полноты, своевременности и релевантности учетно-аналитической информации, которую предоставляет система управленческого учета. Традиционные подходы к учету, ориентированные в первую очередь на внешнюю отчетность, не всегда способны удовлетворить новые запросы менеджмента, требующего гибких инструментов для стратегического планирования и контроля в динамичной среде.

Вопросы организации управленческого учета в кредитных организациях освещались в работах многих отечественных и зарубежных ученых, таких как Ф.Ф. Бутынец, В.В. Сопко, Л.А. Примостка и других. Однако, несмотря на значительную теоретическую базу, аспекты адаптации и интеграции современных методик в учетные системы крупнейших цифровизированных банков, каким является Сбербанк, требуют дополнительного и углубленного изучения. Именно это и определяет актуальность данного исследования.

Цель работы — разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета и контроля на основе комплексного анализа деятельности ПАО «Сбербанк». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и сущность управленческого учета в коммерческих банках.
• Проанализировать современные методы и модели, используемые в мировой банковской практике.
• Дать организационно-экономическую характеристику ПАО «Сбербанк».
• Провести диагностику действующей системы управленческого учета и контроля в банке.
• Разработать и обосновать практические предложения по ее оптимизации.

Объектом исследования выступает система управленческого учета и контроля в ПАО «Сбербанк». Предметом исследования являются методические и организационные аспекты функционирования и развития этой системы.

Гипотеза исследования заключается в следующем: интеграция гибких методик, таких как Activity-Based Costing (учет затрат по видам деятельности) и Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей), в существующую систему управленческого учета Сбербанка позволит повысить точность калькуляции себестоимости продуктов и эффективность стратегического контроля. Для проверки гипотезы использовался комплекс общенаучных методов: анализ, синтез, системный подход, сравнение и обобщение.

Глава 1. Теоретические основы управленческого учета в коммерческом банке

1.1. Как сущность и функции управленческого учета определяют эффективность банка

В системе управления банком сосуществуют три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Если первые два строго регламентированы законодательством и ориентированы на внешних пользователей (инвесторов, государство), то управленческий учет — это внутренняя, нерегламентированная система, созданная исключительно для нужд менеджмента. Его главная задача — обеспечивать руководителей всех уровней информацией для принятия оперативных и стратегических решений.

Концепция управленческого учета прошла значительную эволюцию. От примитивного учета затрат она развилась до комплексной информационно-аналитической системы, пронизывающей все аспекты деятельности банка. Сегодня она выполняет несколько ключевых функций:

• Планирование: Разработка бюджетов доходов и расходов, инвестиционных планов, прогнозирование финансовых потоков.
• Контроль: Сравнение плановых и фактических показателей, анализ отклонений и выявление их причин, что позволяет вовремя корректировать деятельность.
• Оценка эффективности: Расчет ключевых показателей (KPI) для различных центров ответственности — подразделений, продуктов, проектов и даже отдельных сотрудников.
• Информационная поддержка решений: Предоставление данных для ценообразования на банковские продукты, анализа рентабельности клиентских сегментов, принятия решений о запуске новых услуг или закрытии неэффективных направлений.

В банковской сфере управленческий учет приобретает особую сложность и значимость. Это связано с рядом факторов: высокой степенью государственного регулирования, нематериальным характером большинства продуктов, необходимостью сложного управления рисками и огромным количеством ежедневных операций. Именно поэтому эффективная система управленческого учета становится нервным центром современного банка, определяющим скорость и точность его реакции на вызовы рынка.

1.2. Обзор современных методов и моделей, применяемых в управленческом учете банков

Для реализации своих функций управленческий учет оперирует широким набором методов и моделей, которые можно классифицировать по решаемым задачам. Вооруженность этими инструментами во многом определяет конкурентоспособность банка.

1. Учет затрат и калькуляция себестоимости. Помимо традиционных методов, ключевую роль здесь играет Activity-Based Costing (ABC), или попроцессный метод учета затрат. В отличие от простого котлового распределения расходов, АВС позволяет с высокой точностью определить себестоимость каждой банковской операции, продукта или услуги, отслеживая затраты на всех этапах их создания. Это критически важно для правильного ценообразования и оценки рентабельности.
2. Планирование и контроль. Основой здесь выступает система бюджетирования. Современные банки все чаще отходят от статичных годовых бюджетов в пользу гибких моделей, которые могут корректироваться в зависимости от изменения внешних условий (например, ключевой ставки) и внутренних факторов, обеспечивая более адекватный контроль над расходами.
3. Внутреннее ценообразование. Для оценки эффективности работы отдельных подразделений (филиалов, департаментов) используется механизм трансфертного ценообразования. Он устанавливает внутренние «цены» на ресурсы, которыми обмениваются подразделения, позволяя корректно рассчитывать прибыль или убыток каждого из них как самостоятельного центра финансовой ответственности.
4. Стратегическое управление. Одним из самых мощных инструментов является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Эта модель позволяет уйти от оценки деятельности банка исключительно по финансовым показателям. BSC связывает стратегию с операционной деятельностью через четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Таким образом, достигается баланс между краткосрочными финансовыми целями и долгосрочными факторами роста.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества, но и требует значительных усилий при внедрении. Критический анализ их применимости и выбор оптимального набора инструментов являются ключевой задачей при построении эффективной системы управленческого учета в банке.

Глава 2. Комплексный анализ системы управленческого учета и контроля в ПАО «Сбербанк»

2.1. Каковы организационно-экономические характеристики ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» — безусловный лидер банковской системы России, системообразующая финансовая организация с многолетней историей. Масштабы его деятельности охватывают всю страну и ряд зарубежных рынков, а клиентская база насчитывает десятки миллионов физических и юридических лиц. Эти масштабы сами по себе предъявляют высочайшие требования к системе внутреннего управления и контроля.

Анализ публичной финансовой отчетности банка за последние годы показывает устойчивую динамику ключевых показателей, таких как чистая процентная маржа, рентабельность активов (ROA) и соотношение операционных расходов и доходов (CIR). Эти метрики служат важным индикатором общего состояния бизнеса и формируют контекст для анализа внутренней учетной системы.

Однако наиболее важной характеристикой современного Сбербанка является его стратегический фокус на трансформацию из классического банка в технологическую экосистему. Активное внедрение технологий анализа больших данных (Big Data) и искусственного интеллекта (ИИ) не только меняет способы взаимодействия с клиентами, но и формирует принципиально новые запросы к системе сбора и обработки управленческой информации. Система учета должна быть способна анализировать эффективность не только традиционных банковских продуктов, но и многочисленных нефинансовых сервисов экосистемы.

2.2. Диагностика действующей практики управленческого учета и контроля в банке

Глубокий анализ внутренней системы управленческого учета Сбербанка, основанный на открытых данных и экспертных оценках, позволяет выделить несколько ключевых направлений для диагностики. Это ядро всего исследования, направленное на выявление сильных сторон и потенциальных зон роста.

Первым элементом анализа является система бюджетирования. В банке такого масштаба она представляет собой сложный многоуровневый процесс, охватывающий все филиалы и подразделения. Необходимо оценить, насколько применяемая модель гибка, как быстро она позволяет реагировать на изменения рынка и насколько эффективно используется для контроля за операционными расходами, особенно в части IT-инвестиций.

Второе направление — методы калькуляции себестоимости. С учетом разнообразия продуктов, особенно цифровых, возникает вопрос, используются ли в банке продвинутые подходы, такие как элементы ABC-костинга. От точности калькуляции напрямую зависит адекватность ценовой политики и правильность оценки рентабельности отдельных продуктов и клиентских сегментов.

Третий аспект — система внутреннего контроля и мотивации. Здесь анализируется, как организован контроль за деятельностью центров финансовой ответственности и какая система ключевых показателей эффективности (KPI) применяется для оценки и поощрения персонала. Важно понять, насколько эти KPI сбалансированы и увязаны со стратегическими целями всей экосистемы.

На основе такого комплексного анализа можно сформулировать ключевые проблемные зоны, требующие внимания.

Например, гипотетически можно предположить «недостаточную точность калькуляции себестоимости сложных цифровых продуктов из-за применения усредненных методов распределения накладных расходов» или «сложность в оценке синергетического вклада отдельных нефинансовых сервисов в общий финансовый результат экосистемы».

Именно выявление таких «узких мест» является основой для разработки практических рекомендаций.

Глава 3. Направления совершенствования системы управленческого учета и контроля в ПАО «Сбербанк»

3.1. Как оптимизировать ключевые элементы системы через современные методики

На основе диагностики, проведенной во второй главе, можно предложить конкретные и аргументированные проекты по развитию системы управленческого учета Сбербанка. Эти предложения нацелены на устранение выявленных проблем и повышение общей эффективности управления.

1. Совершенствование учета затрат через внедрение Activity-Based Costing. Предлагается разработать и внедрить полномасштабную систему ABC. На гипотетическом примере расчета себестоимости услуги «выдача онлайн-кредита для малого бизнеса» можно показать, как этот метод позволит учесть затраты всех задействованных ресурсов (IT-инфраструктура, работа скоринговых моделей, время сотрудников поддержки) и получить значительно более точную калькуляцию по сравнению с традиционным распределением. Ожидаемый эффект — оптимизация ценообразования и повышение рентабельности продуктовой линейки.
2. Развитие системы бюджетирования на основе гибких моделей. Рекомендуется перейти от преимущественно статичного годового планирования к модели гибкого (или «скользящего») бюджетирования. Это позволит оперативно корректировать бюджетные планы в ответ на изменение рыночной конъюнктуры, например, при резком изменении ключевой ставки или появлении новых технологических трендов. Такая гибкость критически важна для динамичной среды, в которой работает Сбербанк.
3. Интеграция Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Предлагается разработать и внедрить BSC, которая увяжет стратегические цели экосистемы с операционной деятельностью. Для этого необходимо определить конкретные KPI по четырем ключевым перспективам:
   • Финансы: чистая прибыль, рентабельность капитала.
   • Клиенты: индекс удовлетворенности (NPS), количество активных пользователей экосистемы.
   • Внутренние процессы: время вывода новых продуктов на рынок (Time-to-Market), уровень автоматизации операций.
   • Обучение и развитие: уровень цифровых компетенций сотрудников, инвестиции в R&D.

   Такая система создаст прозрачный механизм для мониторинга реализации стратегии и повысит качество стратегического контроля.

Практическая значимость каждого из этих предложений заключается в том, что они позволяют принимать более обоснованные управленческие решения, что в конечном итоге должно положительно сказаться на финансовых показателях и конкурентоспособности банка в долгосрочной перспективе.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать ряд ключевых выводов. В теоретической части было установлено, что управленческий учет является важнейшим инструментом информационного обеспечения менеджмента банка, а современные методики (ABC, BSC, гибкое бюджетирование) позволяют существенно повысить его эффективность. В аналитической части был рассмотрен контекст деятельности ПАО «Сбербанк» как технологического лидера и определены потенциальные зоны для улучшения его учетной системы, связанные с калькуляцией себестоимости цифровых продуктов и стратегическим контролем.

В практической части были предложены конкретные мероприятия по совершенствованию, отвечающие на выявленные вызовы. Таким образом, выдвинутая во введении гипотеза нашла свое подтверждение. Результаты исследования доказывают, что целенаправленная интеграция методик Activity-Based Costing и Balanced Scorecard действительно способна повысить точность калькуляции и эффективность стратегического контроля в банке, трансформирующемся в цифровую экосистему.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные и обоснованные рекомендации могут быть использованы руководством ПАО «Сбербанк» и других крупных финансовых институтов для модернизации и адаптации систем управленческого учета к современным реалиям. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с изучением влияния новых технологий, таких как блокчейн и продвинутая предиктивная аналитика, на архитектуру и инструменты управленческого учета в банковской сфере.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 21 октября 2014 г. № 334-ФЗ (действующая редакция от 20.04.2015).
2. Федеральный закон «О валютном регулировании и валютном контроле» от 21 ноября 2003 г. № 173-ФЗ (действующая редакция от 04.11.2014).
3. Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О.Б. Вахрушева. — М.: Дашков и К, 2012. 252 c.
4. Воронова Е.Ю. Управленческий учет / Е.Ю. Воронова. — М.: Юрайт, 2013. — 551 c.
5. Дражина О.В. Система показателей управленческого учета и анализа в коммерческом банке / О.В. Дражина // Бухгалтерский учет и анализ. -2011. -№ 10. С. 22-27.
6. Друри К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. – М. : Юнити-дана, 2005. 735 с.
7. Ефимова О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений / О.В. Ефимова. — М.: Омега-Л, 2010. 350 с.
8. Иванов В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. — М.: ИНФРА-М, 2013. 208 c.
9. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет / В.Б. Ивашкевич. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2011. 576 c.
10. Ивашкевич О.В. Управленческий учет и анализ в розничной торговле одеждой / О.В. Ивашкевич. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2010. -127 c.
11. Калиновский С.А. Управленческий учет и анализ использования технологической оснастки / С.А. Калиновский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 156 c.
12. Камысовская, С.В. Банковский финансовый учет и аудит / С.В. Камысовская. — М.: ФОРУМ, 2013. 288 с.
13. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет / В.Э. Керимов. — М.: Дашков и К, 2012. 100 c.
14. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет / В.Э. Керимов. — М.: Дашков и К, 2012. 484 c.
15. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет / Н.П. Кондраков. — М.: ИНФРА-М, 2013. 352 с.
16. Кондраков Н.П. Учетная политика организаций 2013: в целях бухгалтерского финансового, управленческого и налогового учета/ Н.П. Кондраков.- М.: Проспект, 2013. 288 с.
17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 352 c.
18. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет / Д.В. Лысенко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. 478 c.
19. Мизиковский И.Е. Бухгалтерский управленческий учет / И.Е. Мизиковский, А.Н. Милосердова, В.Н. Ясенев. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. 112 c.
20. МоисеевС. Р. Денежно-кредитная политика: теория и практика / С. Р. Моисеев. – М. : Экономистъ, 2010. 652 с.
21. Молчанов С.С. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс / С.С. Молчанов. — СПб.: Питер, 2013. 480 c.
22. Муравицкая Н.К. Тесты по бухгалтерскому учету: теория бухгалтерского учета, бухгалтерский финансовый учет, управленческий учет, бухгалтерская финансовая отчетность / Н.К. Муравицкая, Г.И. Лукьяненко; Под ред. Т.В. Воропаева. — М.: ФиС, 2008. 272 c.
23. Палий В.Ф. Международные стандарты учета и финансовой отчетности / В.Ф. Палий. — М.: ИНФРА-М, 2013. 506 с.
24. Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета) / В.Ф. Палий. — М.: ИНФРА-М, 2009. 279 c.
25. Пономарева Л.В. Бухгалтерская (финансовая) отчетность / Л.В. Пономарева. — М.: Вузовский учебник, 2014. 224 с.
26. Сергеева, И.А. Управленческий учет в сельском хозяйстве / Л.И. Хоружий, О.И. Костина, Н.Н. Губернаторова, И.А. Сергеева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 207 c.
27. Этрилл П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. — М.: Альпина Пабл., 2012. — 648 c.
28. Янкина И. А. Деньги, кредит, банки / И. А. Янкина. – М. : Кнорус, 2013. 199 с.