Деконструкция управленческого контроля: Теория, практика и совершенствование системы на примере АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

На 31 декабря 2024 года совокупные активы АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» составляли 61,9 млрд руб., демонстрируя рост на 15,6 млрд руб. по сравнению с предыдущим годом. Этот впечатляющий показатель не только подчеркивает масштаб и динамичное развитие компании, но и акцентирует внимание на критической значимости эффективной системы управленческого контроля. В условиях постоянно меняющейся рыночной среды, возрастающей конкуренции и усложнения бизнес-процессов, способность организации своевременно реагировать на отклонения, оптимизировать ресурсы и обеспечивать достижение стратегических целей становится определяющим фактором успеха.

Актуальность управленческого контроля в современных условиях трудно переоценить. Он служит не просто инструментом выявления ошибок, но и мощным механизмом стратегического планирования и оперативного управления, позволяющим компании оставаться гибкой, конкурентоспособной и устойчивой. Настоящая работа посвящена деконструкции теоретических основ, форм и методов управленческого контроля, его практической реализации, а также выявлению недостатков и разработке конкретных рекомендаций по совершенствованию системы на примере АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» — одного из лидеров отечественной железнодорожной отрасли.

Целью исследования является проведение всестороннего академического анализа системы управленческого контроля, как в теоретическом, так и в прикладном аспектах, с последующей разработкой обоснованных рекомендаций для АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Систематизировать современные теоретические подходы к определению, формам и методам управленческого контроля.
• Детально изучить концепции контроллинга и управленческого аудита, а также модель внутреннего контроля COSO.
• Провести комплексный анализ деятельности АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», включая его организационную структуру и финансово-экономические показатели.
• Выявить специфические проблемы и недостатки в существующей системе управленческого контроля компании.
• Разработать конкретные и аргументированные рекомендации по совершенствованию системы управленческого контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», оценив их потенциальный эффект.

Структура данной работы логически выстроена для последовательного раскрытия темы. В первом разделе рассматриваются теоретические и методологические основы управленческого контроля. Второй раздел посвящен анализу системы контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ». В третьем разделе идентифицируются проблемы и недостатки, а в четвертом — разрабатываются рекомендации по их устранению. Завершает работу заключение, обобщающее ключевые выводы и их практическую значимость.

Теоретические и методологические основы управленческого контроля

В современном мире, где скорость изменений диктует новые правила игры, управленческий контроль из вспомогательной функции превратился в один из краеугольных камней эффективного менеджмента. Это не просто инструмент надзора, а сложная система, пронизывающая все уровни организации и обеспечивающая её устойчивое развитие; понимание этого является критически важным для любой компании, стремящейся к долгосрочному успеху и адаптивности в условиях постоянных рыночных трансформаций.

Сущность, цели и задачи управленческого контроля

Управленческий контроль по своей сути представляет собой непрерывный процесс, обеспечивающий планомерное движение организации к своим целям. Его можно определить как систематическое сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными стандартами, критериями и ожиданиями. Это функция, которая замыкает управленческий цикл, создавая необходимую обратную связь для корректировки планов, организационных структур и мотивационных программ. Без действенного контроля даже самые продуманные стратегии могут остаться на бумаге, а прекрасно организованные процессы — увязнуть в неэффективности. И что из этого следует? То, что контроль — это не просто реагирование на проблемы, а проактивное формирование будущего организации, гарантия её стратегической устойчивости.

Основная задача контроля заключается не столько в поиске виновных, сколько в своевременном выявлении отклонений от намеченного курса, анализе их причин и разработке адекватных корректирующих действий. Контроль выступает как своего рода «навигационная система» предприятия, которая постоянно проверяет его местоположение относительно заданной траектории и подает сигналы, если начинается дрейф.

Процесс контроля традиционно включает три фундаментальных этапа, которые, несмотря на свою кажущуюся простоту, требуют глубокого понимания и тщательной реализации:

1. Установление стандартов и критериев. На этом этапе определяются конкретные, измеримые и достижимые показатели, с которыми будут сравниваться фактические результаты. Стандарты могут быть выражены в количественных метриках (объем продаж, себестоимость, сроки выполнения) или качественных характеристиках (уровень обслуживания, удовлетворенность клиентов). Важно, чтобы эти стандарты были реалистичными и четко донесены до всех исполнителей.
2. Измерение фактически достигнутых результатов. Этот этап предполагает сбор и анализ данных о реальной деятельности организации. Это может быть финансовая отчетность, отчеты о производстве, данные по качеству продукции, результаты опросов и т.д. Ключевая задача здесь — обеспечить точность, своевременность и релевантность собираемой информации.
3. Проведение корректирующих действий. В случае выявления существенных отклонений от установленных стандартов, управленцы должны принять решения о необходимых изменениях. Это могут быть как небольшие оперативные корректировки, так и более масштабные стратегические пересмотры. Важно не только устранить текущую проблему, но и проанализировать её корни, чтобы предотвратить повторение в будущем.

Таким образом, управленческий контроль — это динамичная и адаптивная функция, интегрированная во все аспекты деятельности организации, направленная на повышение её эффективности и обеспечение устойчивого развития.

Формы и методы управленческого контроля: исчерпывающая классификация

Чтобы глубже понять механизмы управленческого контроля, необходимо рассмотреть его многообразие через призму различных форм, методов и классификаций, что позволяет выбрать наиболее подходящий инструментарий для конкретной ситуации и типа деятельности.

По времени осуществления традиционно выделяют три основные формы контроля:

• Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до начала любой деятельности. Его цель — предотвратить проблемы, а не исправлять их. Он включает проверку правильности формулировки целей, обоснованности предпосылок, адекватности стратегии, а также готовности ресурсов (финансовых, материальных, кадровых), качества персонала и эффективности системы управления. Например, анализ бюджета перед его утверждением или проверка квалификации сотрудников перед назначением на новую должность.
• Текущий контроль. Проводится непосредственно в процессе выполнения работ. Его задача — систематический мониторинг текущей деятельности, хода выполнения производственных программ и оперативных планов. Он позволяет выявлять отклонения на ранних стадиях и оперативно принимать меры по их устранению, минимизируя потенциальный ущерб. Классический пример — контроль качества на каждой стадии производственного процесса или ежедневный мониторинг выполнения плановых показателей отделом продаж.
• Заключительный контроль. Осуществляется после завершения задачи, проекта или отчетного периода. Его основная цель — не столько коррекция, сколько оценка достигнутых результатов, выявление системных ошибок, накопление опыта и разработка мер по предотвращению подобных проблем в будущем. Результаты заключительного контроля являются ценной информацией для планирования последующих циклов и совершенствования производственных и управленческих процессов. Примером может служить годовой финансовый аудит или анализ результатов завершенного проекта.

Расширенная классификация управленческого контроля охватывает множество аспектов, позволяя детализировать его применение:

По объектам контроля:

• Состояние производственного и технического потенциала: оценка оборудования, технологий, производственных мощностей.
• Кадровый потенциал: квалификация, численность персонала, эффективность использования трудовых ресурсов.
• Объем финансовых ресурсов и материальных запасов: контроль ликвидности, оборотного капитала, запасов сырья и готовой продукции.
• Эффективность производственной деятельности, промежуточные и конечные результаты: оценка производительности, качества, объемов выпуска.
• Затраты и потери: анализ издержек, поиск путей их оптимизации.
• Достоверность информации: проверка отчетности, корректности данных.
• Сроки исполнения: соблюдение графика выполнения проектов и задач.
• Имидж организации, сохранение коммерческой тайны: контроль репутационных рисков и безопасности данных.

По субъектам контроля:

• Административный контроль: осуществляется высшим руководством.
• Функциональный контроль: проводится специализированными службами (например, бухгалтерией, юридическим отделом).
• Специальный контроль: реализуется на уровне отдельных подразделений.
• Индивидуальный контроль: самоконтроль работника.
• Также субъектами могут быть учредители, акционеры, топ-менеджеры, линейные руководители, специализированные подразделения, государственные органы (внешний контроль) и общественные организации.

По назначению и содержанию сферы деятельности:

• Финансовый контроль: фокусируется на денежных потоках, бюджетах, прибыльности.
• Нефинансовый контроль: охватывает административные, технические, правовые, хозяйственные аспекты.

По интенсивности:

• Нормальный: рутинный, плановый контроль.
• Усиленный: активируется в кризисных ситуациях или при выявлении серьезных отклонений.

По целям:

• Фильтрующий: отсеивает неприемлемые варианты или результаты.
• Корректирующий: направлен на исправление обнаруженных отклонений.

По стадиям производственного процесса:

• Входной контроль: проверка поступающих ресурсов.
• Операционный контроль: мониторинг процесса производства.
• Контроль готовой продукции: проверка качества конечного продукта.
• Контроль хранения и транспортировки: обеспечение сохранности и доставки.

Среди методов управленческого контроля наиболее распространены:

• Анализ финансовой отчетности: изучение баланса, отчета о финансовых результатах для оценки финансового состояния и эффективности.
• Сбалансированная система показателей (BSC): комплексный подход, оценивающий деятельность организации по четырем перспективам — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.
• Бенчмаркинг: сравнение собственных показателей и процессов с лучшими практиками в отрасли.
• Постоянный контроль качества: внедрение систем управления качеством (например, ISO), постоянное совершенствование продукции и услуг.

Различают также следующие типы систем контроля:

• Рыночный контроль: считается наиболее объективным, так как базируется на внешних рыночных механизмах — системе цен, конкуренции, а также на финансовых показателях, таких как рентабельность инвестиций (ROI) и трансфертные цены между подразделениями.
• Контроль по выходу: ориентирован на оценку достижения конкретных целей по различным подразделениям и функциям, таких как объемы продаж, производительность, темпы роста и доля рынка.
• Бюрократический контроль: опирается на строгие правила, процедуры, бюджеты, стандартизацию процессов и иерархическую структуру. Характерен для крупных, формализованных организаций.
• Контроль со стороны коллектива: основан на формировании и поддержании общей корпоративной культуры, внутренних ценностей и норм, которые регулируют поведение сотрудников и их отношение к работе.

Особое место занимает внутренний контроль, когда субъект и объект контроля находятся в рамках одной организационной системы. В идеале это означает, что исполнители сами следят за качеством своей работы и достижением результатов. Главная задача внутреннего контроля — не карательная, а превентивная: своевременное обнаружение проблем и поиск конструктивных путей их решения.

Концепции контроллинга и управленческого аудита

Помимо общих форм и методов, управленческий контроль обогащается специализированными концепциями, такими как контроллинг и управленческий аудит, каждая из которых предлагает уникальный взгляд на обеспечение эффективности управления.

Контроллинг — это не просто контроль в традиционном понимании, а комплексная, интегрированная система поддержки управления организацией. Его главная задача — координация взаимодействия всех систем менеджмента и постоянный мониторинг их эффективности. В отличие от ретроспективного контроля, контроллинг ориентирован на будущее, предоставляя информацию для принятия оперативных и стратегических решений. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что контроллинг смещает акцент с констатации фактов на прогнозирование и проактивное формирование будущего, становясь незаменимым инструментом для устойчивого развития.

Современный контроллинг охватывает множество функций:

• Информационно-аналитическая поддержка принятия решений: предоставление своевременной, релевантной и точной информации для всех уровней управления.
• Управление рисками: идентификация, оценка и минимизация потенциальных угроз для бизнеса.
• Система оповещения через ключевые показатели (KPI): разработка и мониторинг индикаторов, позволяющих быстро реагировать на отклонения от плана.
• Управление стратегическим, тактическим и оперативным планированием: интеграция всех видов планирования в единую систему.
• Система менеджмента качества: обеспечение соответствия продукции и услуг установленным стандартам.

Выделяют два основных вида контроллинга:

• Стратегический контроллинг: ориентирован на долгосрочную перспективу. Он отслеживает изменения во внутренней и внешней среде организации, оценивает её потенциал успеха, выявляет новые возможности и угрозы, а также разрабатывает антикризисные меры. Его задача — обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании.
• Тактический (оперативный) контроллинг: фокусируется на текущей деятельности, контролируя выполнение краткосрочных планов, бюджетов, затрат и прибыли. Он обеспечивает своевременное выявление отклонений и корректировку оперативных процессов.

Управленческий аудит, в свою очередь, представляет собой независимую и систематическую оценку системы менеджмента организации. Это не финансовый аудит, а диагностическое исследование управленческих технологий, направленное на выявление и устранение противоречий, несоответствий, дублирования функций, устаревших элементов и неэффективных процессов.

Основная цель управленческого аудита — поддержание системы управления в рабочем состоянии и её постоянное совершенствование. Он помогает определить фактическую эффективность управленческих решений и внести необходимые корректировки.

Потребность в управленческом аудите часто возникает, когда организация достигает некоего «потолка» в развитии, сталкивается со стагнацией или внутренними конфликтами, и нуждается в поддержке для перехода на новый этап. Проведение аудита позволяет:

• Проверить существующую систему управления производственной и сбытовой деятельностью.
• Оценить кадровый потенциал организации и его соответствие стратегическим целям.
• Выявить непрофильные активы и дублирующие структурные звенья, которые неоправданно увеличивают издержки и снижают эффективность.

Таким образом, контроллинг и управленческий аудит являются мощными инструментами, которые дополняют традиционный управленческий контроль, предлагая более глубокий, проактивный и системный подход к обеспечению эффективности и устойчивости организации.

Система внутреннего контроля COSO: детализированный подход

В стремлении к универсальности и стандартизации подходов к внутреннему контролю, мировое бизнес-сообщество обратилось к модели COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Эта модель, разработанная в США, стала де-факто стандартом для оценки систем управления компаний во всем мире, предлагая структурированный и комплексный взгляд на внутренний контроль.

Модель COSO определяет внутренний контроль как процесс, который инициируется и осуществляется высшим руководством (советом директоров), менеджментом и всем персоналом организации. Его ключе��ая цель — обеспечить «разумную уверенность» в достижении организацией своих целей в трех основных областях:

1. Эффективность и продуктивность операций: оптимизация бизнес-процессов для достижения максимальной отдачи при минимальных затратах.
2. Надежность финансовой отчетности: обеспечение точности, полноты и достоверности финансовой информации, используемой как внутри, так и вне компании.
3. Соблюдение законов и правил: гарантия соответствия деятельности организации всем применимым законодательным и нормативным актам.

Модель COSO обладает уникальной трехмерной структурой, которая позволяет охватить все аспекты внутреннего контроля. Эта структура визуально может быть представлена в виде куба, где каждая грань символизирует отдельное измерение:

• Функции (Цели): Операции, Отчетность, Юридические вопросы (соблюдение законодательства).
• Компоненты: Пять взаимосвязанных элементов внутреннего контроля.
• Уровни организации: Отдельные подразделения, функции, операционные единицы и организация в целом.

Особое внимание в модели COSO уделяется пяти взаимосвязанным и неразрывно связанным компонентам внутреннего контроля:

1. Контрольная среда (Control Environment): Это фундамент всей системы внутреннего контроля. Она отражает отношение руководства и персонала к контролю, этические ценности, стиль управления, структуру организации, распределение полномочий и ответственности, а также кадровую политику. Сильная контрольная среда создает атмосферу дисциплины и порядка, где контроль воспринимается как неотъемлемая часть работы.
2. Оценка рисков (Risk Assessment): Организация должна постоянно выявлять, анализировать и оценивать риски, которые могут препятствовать достижению её целей. Этот компонент включает определение значимости рисков, вероятности их возникновения и разработку мер по управлению ими. Оценка рисков должна быть динамичной, учитывающей изменения во внешней и внутренней среде.
3. Контрольные процедуры / Мероприятия контроля (Control Activities): Это конкретные действия, политики и процедуры, которые помогают снизить выявленные риски. К ним относятся утверждение операций, авторизация, сверка, проверка точности, разделение обязанностей, физический контроль активов, проведение инвентаризаций. Эти мероприятия должны быть интегрированы в повседневные бизнес-процессы.
4. Информация и коммуникация (Information & Communication): Эффективная система внутреннего контроля невозможна без своевременного сбора, обработки и распространения релевантной информации. Это включает как внутренние, так и внешние коммуникации, обеспечение обмена данными между всеми уровнями и функциями организации. Информация должна быть точной, полной и доступной для тех, кто в ней нуждается.
5. Мониторинг (Monitoring Activities): Системы внутреннего контроля со временем могут терять эффективность, поэтому необходим постоянный мониторинг их работы. Мониторинг может осуществляться как на постоянной основе (например, рутинные проверки), так и периодически (например, внутренний аудит). Цель — своевременное выявление и исправление ошибок или неэффективности в самой системе контроля.

Цели внутреннего контроля в соответствии с моделью COSO многогранны:

• Защита активов от неправомерного использования и потерь.
• Предотвращение мошенничества и выявление финансовых злоупотреблений.
• Выявление и исправление непреднамеренных ошибок в учете и операциях.
• Увеличение стоимости предприятия за счет оптимизации процессов и снижения рисков.
• Формирование эффективной структуры капитала и повышение инвестиционной привлекательности.
• Повышение инвестиционной эффективности путем рационального распределения ресурсов.
• Формирование корпоративной культуры, основанной на принципах прозрачности, ответственности и этики.

Таким образом, модель COSO предоставляет целостную иерархическую структуру, которая позволяет организациям проектировать, внедрять и оценивать свои системы внутреннего контроля, обеспечивая не только соблюдение нормативных требований, но и повышение общей эффективности бизнеса.

Анализ системы управленческого контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

После всестороннего изучения теоретических основ управленческого контроля перейдем к практическому применению этих знаний. Объектом нашего исследования выбрано акционерное общество «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» — крупнейшая проектно-изыскательская организация в железнодорожной отрасли России. Анализ её деятельности позволит не только выявить текущее состояние системы контроля, но и определить направления для её совершенствования.

Общая характеристика и организационная структура АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» — это гигант российской инженерной мысли в сфере железнодорожного транспорта. Компания была образована в 2006 году путем объединения ведущих проектно-изыскательских институтов, которые ранее входили в структуру ОАО «РЖД». В декабре 2014 года организационно-правовая форма предприятия была изменена на акционерное общество (АО), что отразило его стремление к более гибкой и рыночно-ориентированной модели управления.

Компания заслуженно является лидером на рынке проектно-изыскательских работ в сфере железнодорожного транспорта России. Это лидерство подтверждается не только экспертными оценками, но и впечатляющими финансовыми показателями: выручка АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» за 2024 год составила 53,8 млрд руб. При этом компания активно участвует в большинстве ключевых проектов развития железнодорожной инфраструктуры Российской Федерации, включая такие стратегически важные направления, как модернизация Транссибирской и Байкало-Амурской магистралей, реконструкция железнодорожных вокзалов, проектирование транспортно-пересадочных комплексов Московского транспортного узла, а также инфраструктурные объекты для Зимних Олимпийских игр 2014 года в Сочи. Значительный вклад внесен и в развитие высокоскоростного железнодорожного движения, например, на линии Москва — Санкт-Петербург.

Основное направление деятельности АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» — комплексное инженерно-строительное проектирование объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта. Однако компания не ограничивается только этим, успешно реализуя проекты в области гражданского и промышленного строительства.

Масштаб компании впечатляет. Общий штат сотрудников превышает 4400 высококвалифицированных специалистов (по некоторым данным, более 5700 человек), что позволяет реализовывать проекты любой сложности. Организационная структура АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» включает 18 производственных филиалов и многочисленные региональные подразделения, что обеспечивает широкое географическое покрытие и оперативность в работе.

С 2014 года АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» входит в состав Группы компаний 1520, что дополнительно укрепляет её позиции на рынке и расширяет возможности для реализации крупных интеграционных проектов. Присутствие компании не ограничивается российскими границами: АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» активно ведет проекты по развитию железнодорожной инфраструктуры и в других странах, включая Монголию, Иран, Казахстан, КНДР, Абхазию и Индию, что свидетельствует о высоком уровне её компетенций и международном признании.

Для справки, идентификационные данные компании: ИНН 7708587910, ОГРН 1067746172977. Основной вид деятельности по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД) — 71.1 (Деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий и предоставление технических консультаций в этих областях). Форма собственности АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» — смешанная российская собственность с долей федеральной собственности.

Финансово-экономические показатели АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» как индикатор состояния управленческого контроля

Финансово-экономические показатели любой компании служат своего рода зеркалом, отражающим эффективность её управленческих решений, включая и систему управленческого контроля. Для АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» доступна детализированная бухгалтерская отчетность за период с 2011 по 2024 годы, что позволяет провести глубокий анализ. Аудит бухгалтерской отчетности за 2024 год был успешно проведен авторитетной аудиторской компанией АО «Кэпт», что подтверждает её достоверность.

Особое внимание привлекает динамика совокупных активов компании. На 31 декабря 2024 года они достигли впечатляющей отметки в 61,9 млрд руб., что на 15,6 млрд руб. превышает показатель предыдущего года. Такой рост свидетельствует не только о расширении деятельности, но и о способности эффективно управлять значительными ресурсами.

Для более глубокого понимания структуры активов АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» на 31 декабря 2024 года представим их в табличном формате:

Статья активов	Сумма (тыс. руб.)	Доля в совокупных активах (%)
Нематериальные активы	276 358	0,45
Результаты исследований и разработок	31 776	0,05
Основные средства	5 776 955	9,33
Доходные вложения в материальные ценности	103 455	0,17
Финансовые вложения	343 461	0,55
Отложенные налоговые активы	719 887	1,16
Прочие внеоборотные активы	1 233 721	1,99
Итого внеоборотные активы	8 485 613	13,70
Оборотные активы (остаток до 61,9 млрд)	53 414 387	86,30
Совокупные активы	61 900 000	100,00

Примечание: Доля оборотных активов рассчитана исходя из общей суммы совокупных активов и суммы детализированных внеоборотных активов.

Значительная доля оборотных активов (более 86%) может указывать на высокую ликвидность компании, что является позитивным индикатором. Однако для проектно-изыскательских организаций это также может отражать существенные объемы незавершенных проектов, дебиторской задолженности по текущим контрактам и авансов. Эффективность управленческого контроля в этом контексте определяется тем, насколько четко отслеживаются сроки выполнения проектов, собираемость дебиторской задолженности и рациональность использования авансовых платежей.

Важным историческим событием, повлиявшим на структуру собственности и, возможно, на систему корпоративного управления, является продажа акций ОАО «РЖД». Так, в 2009 году ОАО «РЖД» продало 50% минус 2 акции дочерней компании ОАО «Росжелдорпроект» ООО «Транспроект-финанс» за 1,72 млрд рублей. Позже, в январе 2015 года, РЖД сократило свою долю в «Росжелдорпроекте» с 50% плюс 2 акции до 25% плюс 1 акция, продав соответствующий пакет акций также ООО «Транспроект-финанс» за 2,45 млрд рублей. Эти сделки подчеркивают трансформацию компании и, вероятно, усиление рыночных механизмов контроля со стороны частного инвестора.

Анализ финансово-экономических показателей позволяет выявить потенциальные зоны риска или неэффективности в системе управленческого контроля:

• Управление оборотными активами: высокая доля оборотных активов требует тщательного контроля за их оборачиваемостью. Неэффективный контроль может привести к замораживанию средств в дебиторской задолженности или незавершенных проектах.
• Контроль за инвестициями: значительные основные средства и финансовые вложения требуют эффективного контроля за их использованием и доходностью.
• Стратегическое планирование и развитие: наличие результатов исследований и разработок в активах (хоть и не очень большая доля) показывает стремление к инновациям, что требует стратегического контроллинга для оценки эффективности этих вложений.

В целом, динамичный рост активов и высокая выручка АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» свидетельствуют о стабильном финансовом положении. Однако именно в таких крупных и быстрорастущих организациях особенно важен детализированный и проактивный управленческий контроль, способный предотвращать риски, оптимизировать ресурсы и обеспечивать устойчивое развитие.

Особенности организации управленческого контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

Система управленческого контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» формируется под влиянием её масштаба, специфики деятельности в стратегически важной железнодорожной отрасли и принадлежности к крупной группе компаний. Учитывая характер проектно-изыскательских работ, акцент делается на точность, соблюдение сроков и качества.

На основе доступной информации можно предположить, что в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» применяются различные формы и методы контроля, характерные для крупных корпораций:

• Предварительный контроль: Это, вероятно, один из наиболее развитых видов контроля, учитывая критичность начальных этапов проектирования. Он включает строгую экспертизу технических заданий, оценку ресурсов для проекта, проверку квалификации привлекаемых специалистов и анализ проектной документации до её утверждения. Вероятно, используются внутренние стандарты качества и регламенты, которые должны быть соблюдены перед началом работы над проектом.
• Текущий контроль: На этапе выполнения проектов, скорее всего, осуществляется непрерывный мониторинг прогресса. Внедрение автоматизированных систем, таких как Единая автоматизированная система управления корпоративными проектами (ЕАСУКП) или аналогичные, играет ключевую роль в отслеживании хода выполнения договорных обязательств, бюджета проекта, сроков и качества промежуточных результатов. Эти системы позволяют оперативно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
• Заключительный контроль: После завершения проекта проводится оценка его соответствия исходным требованиям, анализ бюджета и фактически понесенных затрат, а также сбор обратной связи от заказчика. Это позволяет извлекать уроки и совершенствовать будущие процессы.

Методы контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» могут включать:

• Анализ финансовой отчетности: Регулярный анализ бухгалтерских балансов, отчетов о финансовых результатах для оценки рентабельности проектов, ликвидности и платежеспособности.
• Бюджетирование и контроль исполнения бюджетов: Для каждого проекта, скорее всего, формируется детальный бюджет, исполнение которого строго контролируется.
• Контроль качества: В проектно-изыскательских работах качество является ключевым фактором. Вероятно, существуют внутренние стандарты качества проектирования, процедуры экспертизы и проверки документации.
• Внутренний аудит: Учитывая размер и сложность организации, наличие службы внутреннего аудита, которая проверяет соблюдение внутренних регламентов и политик, является высокой вероятностью.

Сравнение системы контроля компании с общепринятыми моделями и принципами, выявленными в теоретической части, позволяет сделать несколько предположений.

• Модель COSO: Компоненты COSO, такие как контрольная среда (корпоративная культура, этические нормы), оценка рисков (идентификация проектных, финансовых, репутационных рисков), контрольные процедуры (авторизация, сверка, разделение обязанностей), информация и коммуникация (ЕАСУКП как средство обмена информацией) и мониторинг (внутренний аудит, проектные обзоры), скорее всего, присутствуют в той или иной степени. Однако степень их формализации, интеграции и эффективности может варьироваться.
• Типы систем контроля: В АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», как в крупной корпорации, вероятно преобладает бюрократический контроль, основанный на правилах, процедурах и стандартизации. В то же время, учитывая конкурентный рынок, элементы рыночного контроля могут проявляться через оценку эффективности по ROI проектов, а контроль по выходу — через KPI для подразделений и проектов (объемы, сроки, качество).
• Контроллинг: Присутствие крупной структуры и стратегических задач РЖД указывает на вероятность использования элементов стратегического и тактического контроллинга для поддержки принятия решений, управления рисками и обеспечения координации.

Однако, даже при наличии этих элементов, важно понимать, что их фактическая реализация может иметь свои нюансы и «слепые зоны», которые требуют более детального изучения и совершенствования. Автоматизированные системы, безусловно, повышают эффективность, но не могут полностью заменить человеческий фактор и адекватность управленческих решений.

Выявление проблем и недостатков в системе управленческого контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

Каждая крупная организация, несмотря на свои достижения и передовые технологии, сталкивается с внутренними вызовами. АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», будучи лидером в своей отрасли, не является исключением. Эффективный управленческий контроль — это не статичное состояние, а постоянный процесс совершенствования, требующий выявления и устранения существующих проблем и потенциальных «слепых зон».

Типичные вызовы для крупных российских корпораций

Прежде чем углубляться в специфические проблемы АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», важно рассмотреть общие вызовы, с которыми сталкиваются многие крупные российские корпорации, особенно те, что имеют исторические корни в государственной собственности или тесно связаны с ней. Эти вызовы часто становятся источниками неэффективности в системе управленческого контроля:

• Несоответствие кадрового состава выполняемым задачам. Это проявляется в недостаточной квалификации, отсутствии мотивации или избыточности персонала в одних областях при дефиците в других. Такие дисбалансы негативно влияют на стоимость организации, её инвестиционную привлекательность и значительно увеличивают операционные з��траты. Система контроля может быть бессильна, если исполнители не обладают необходимыми компетенциями.
• Финансовые дисбалансы. Рост затрат при одновременном снижении доходов, острая нехватка оборотных средств, а также общие трудности в управлении денежными потоками и бюджетированием являются четкими сигналами о проблемах в системе управления, требующими проведения управленческого аудита. Недостаточный контроль за расходами и планированием доходов может привести к финансовой нестабильности.
• Бюрократия и её проявления. Высокая степень бюрократизации в управлении — бич многих крупных структур. Это может приводить к тому, что сотрудники тратят больше времени на соблюдение формальных процедур, составление избыточных отчетов и создание видимости работы, чем на реальное выполнение своих обязанностей и достижение целей. «Показуха» и манипулирование отчетными показателями становятся возможными, особенно при отсутствии четко определенных нормативов, объективной рыночной оценки результатов и прозрачной системы мотивации.
• Дублирование функций и непрофильные активы. В процессе эволюции и роста крупные организации часто накапливают избыточные или дублирующие структурные звенья, а также непрофильные активы, которые не приносят существенной добавленной стоимости, но требуют ресурсов и усложняют управление. Их выявление и устранение является ключевым для повышения эффективности.

Специфические недостатки системы контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

На основе анализа общих характеристик компании, её организационной структуры и финансово-экономических показателей, а также с учетом типичных вызовов для крупных российских организаций, можно выделить несколько потенциальных и специфических недостатков в системе управленческого контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»:

1. Сложность координации в разветвленной структуре. Имея 18 производственных филиалов и многочисленные региональные подразделения, компания сталкивается с проблемой обеспечения единообразия и согласованности в процедурах управленческого контроля. Различия в региональных практиках, интерпретации центральных директив и уровне квалификации персонала могут приводить к локальным сбоям и снижению общей эффективности контроля. Централизованные системы, такие как ЕАСУКП, могут сглаживать эти различия, но их эффективность зависит от полноты и своевременности внесения данных на местах.
2. Риски, связанные с управлением крупными проектными портфелями. В условиях участия в множестве масштабных проектов, таких как модернизация Транссиба или БАМа, возникают повышенные риски перерасхода бюджета, срывов сроков и отклонений от технических заданий. Недостаточно детализированный или негибкий текущий контроль может не позволять своевременно выявлять эти отклонения и принимать оперативные меры. Анализ финансовых показателей, таких как доля незавершенного производства в оборотных активах, может косвенно указывать на потенциальные проблемы с контролем за проектными циклами.
3. Потенциал для дублирования функций и бюрократии. Учитывая историю формирования компании из объединенных институтов ОАО «РЖД» и её текущий размер, существует риск наличия дублирующих функций между центральным аппаратом и филиалами, а также между различными отделами. Это может приводить к избыточной отчетности, замедлению принятия решений и увеличению административных издержек. Примером может служить излишне многоступенчатая система утверждения проектной документации или параллельные функции контроля в разных подразделениях.
4. Вопросы соответствия кадрового потенциала. Хотя компания насчитывает более 4400 специалистов, в условиях быстрого развития технологий и изменений в регуляторной среде, необходимо постоянно оценивать соответствие их квалификации новым вызовам. Отсутствие систематического контроля за развитием компетенций и ротацией кадров может привести к снижению общей эффективности.
5. Эффективность контроля за непрофильными активами. Несмотря на то, что АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» сосредоточено на основной деятельности, в активах могут присутствовать непрофильные активы (например, объекты недвижимости или доли в сторонних предприятиях), контроль за эффективностью использования которых может быть ослаблен. Это может отвлекать ресурсы и снижать общую рентабельность.
6. Возможные «слепые зоны» в системе рисков. Модель COSO подчеркивает важность оценки рисков. В такой крупной компании, как АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», риски могут быть разнообразными: операционные (сбои в проектах), финансовые (недостаточная ликвидность, дебиторская задолженность), репутационные, юридические и т.д. Если система оценки рисков не является всеобъемлющей или недостаточно динамичной, некоторые риски могут оставаться вне поля зрения контроля.

Примером, где недостаточный контроль мог бы привести к негативным последствиям, может быть затягивание сроков реализации крупного проекта, повлекшее за собой штрафные санкции со стороны заказчика и репутационные потери. Или же, неоптимальное управление оборотными активами, приведшее к избыточной дебиторской задолженности, что, в свою очередь, может вызвать временную нехватку ликвидности, несмотря на значительные совокупные активы. Выявление таких конкретных случаев через углубленный управленческий аудит позволит точно определить болевые точки и разработать адресные рекомендации.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управленческого контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

После всестороннего анализа теоретических основ управленческого контроля и выявления потенциальных проблем в системе АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», становится очевидной необходимость разработки конкретных, адресных рекомендаций. Цель этих рекомендаций — не просто устранить существующие недостатки, но и укрепить систему контроля, сделав её более проактивной, адаптивной и интегрированной в стратегические цели компании.

Методические подходы к оптимизации управленческого контроля

Обоснование выбора ключевых направлений совершенствования системы управленческого контроля АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» опирается на два основных столпа: во-первых, выявленные «слепые зоны» и типичные проблемы крупных российских корпораций, включая специфические вызовы для АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»; во-вторых, лучшие мировые практики и теоретические модели, такие как COSO и концепция контроллинга.

1. Интеграция элементов модели COSO. Модель COSO предлагает не просто набор инструментов, а комплексную философию построения внутреннего контроля. Для АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» это означает не только внедрение отдельных процедур, но и усиление всех пяти её компонентов:
   • Укрепление контрольной среды: через формирование более сильной корпоративной культуры, основанной на этических принципах, прозрачности и ответственности.
   • Систематизация оценки рисков: разработка детализированной матрицы рисков для каждого проекта и функционального подразделения, с регулярной актуализацией и привлечением всех уровней управления.
   • Оптимизация контрольных процедур: пересмотр существующих процедур на предмет их актуальности, эффективности и предотвращения дублирования.
   • Улучшение информации и коммуникации: развитие внутренней информационной системы (например, ЕАСУКП) для обеспечения своевременного и полного обмена данными.
   • Усиление мониторинга: регулярный внутренний аудит и независимая оценка эффективности системы контроля.
2. Внедрение принципов стратегического и оперативного контроллинга. Контроллинг, как проактивная система поддержки управления, позволяет не только отслеживать, но и прогнозировать результаты. Для АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» это будет означать переход от реактивного контроля к проактивному, с акцентом на долгосрочное планирование и раннее выявление отклонений. Это позволит поддерживать потенциал успеха в условиях быстро меняющегося рынка.
3. Ориентация на бизнес-процессы. Вместо контроля отдельных функций или подразделений, следует сосредоточиться на сквозном контроле ключевых бизнес-процессов (от получения заказа до сдачи проекта и постпроектного сопровождения). Это поможет устранить разрывы в ответственности и повысить прозрачность.
4. Развитие культуры самоконтроля. Переход от чисто бюрократического контроля к контролю, основанному на внутренней мотивации и ответственности сотрудников, особенно важен для организации с большим штатом и распределенной структурой.

Выбор этих подходов обусловлен необходимостью не только устранить текущие проблемы (бюрократия, дублирование, неэффективность), но и создать устойчивую, гибкую систему, способную поддерживать лидерские позиции АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» в долгосрочной перспективе.

Конкретные мероприятия по совершенствованию управленческого контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»

Исходя из обозначенных методических подходов и выявленных проблем, предлагается комплекс конкретных мероприятий по совершенствованию системы управленческого контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»:

1. Оптимизация организационной структуры и функционала:
   • Приведение организационной структуры в соответствие с целями: Проведение аудита текущей структуры на предмет выявления дублирующих функций, избыточных звеньев управления и непрофильных активов. Реорганизация, направленная на минимизацию бюрократии и повышение оперативности.
   • Разработка и актуализация положений о структурных подразделениях и должностных инструкций: Четкое определение полномочий, ответственности и взаимосвязей между отделами и сотрудниками для исключения «серых зон» и конфликтов компетенций.
2. Внедрение и развитие системы ключевых показателей эффективности (KPI):
   • Разработка каскадной системы KPI: Создание взаимосвязанной системы показателей для компании в целом, каждого филиала, подразделения и ключевых сотрудников. KPI должны быть измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии).
   • Интеграция KPI с системой мотивации: Прямая увязка достижения KPI с системой вознаграждения (премии, бонусы), что будет стимулировать персонал к повышению эффективности и ответственному отношению к контролю.
3. Совершенствование систем учета и отчетности:
   • Разработка и внедрение методик оперативного учета затрат: Создание детализированной системы учета затрат по каждому проекту, этапу, виду работ. Это позволит в режиме реального времени отслеживать перерасходы и принимать корректирующие действия.
   • Система управленческого учета по продуктам, бизнесам и направлениям деятельности: Сегментирование управленческого учета для получения полной картины прибыльности и затратности по каждому виду проектных работ, географическому направлению или клиентскому сегменту. Это обеспечит информационную базу для стратегического контроллинга.
   • Использование ЕАСУКП для комплексного контроля: Максимальное расширение функционала ЕАСУКП для интеграции всех форм контроля — от предварительного (проверка проектной документации) до текущего (мониторинг хода работ, бюджета) и заключительного (анализ результатов).
4. Повышение эффективности внутреннего контроля и развитие культуры самоконтроля:
   • Развитие внутренних аудиторских функций: Усиление роли внутреннего аудита как независимого контрольного органа, оценивающего не только финансовые риски, но и операционную эффективность, а также соответствие бизнес-процессов внутренним регламентам и внешнему законодательству.
   • Программы обучения и развития персонала: Систематическое обучение сотрудников принципам внутреннего контроля, управлению рисками и важности самоконтроля. Формирование корпоративной культуры, где каждый сотрудник осознает свою роль в общей системе контроля.
   • Создание каналов обратной связи: Внедрение механизмов для анонимного сообщения о нарушениях или потенциальных рисках, что способствует выявлению проблем на ранних стадиях.
5. Оптимизация управления активами и ресурсами:
   • Выявление и отчуждение непрофильных активов: Проведение инвентаризации всех активов компании с целью выявления тех, которые не способствуют достижению основных стратегических целей, и разработка плана по их реализации или эффективному использованию.
   • Оптимизация использования основных средств: Внедрение системы мониторинга эффективности использования оборудования, программного обеспечения и других основных средств, с целью повышения их отдачи.
   • Управление дебиторской задолженностью: Ужесточение контроля за сроками оплаты по контрактам, разработка стимулирующих программ для своевременной оплаты и методов работы с просроченной задолженностью.

Оценка ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения рекомендаций

Внедрение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управленческого контроля в АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» призвано обеспечить не только качественное улучшение внутренних процессов, но и принести ощутимый экономический и социальный эффект:

Экономический эффект:

1. Повышение ликвидности и финансовой устойчивости:
   • Улучшенный контроль дебиторской задолженности и оперативный учет затрат позволят оптимизировать денежные потоки, снизить потребность в оборотном капитале и повысить ликвидность.
   • Оптимизация использования активов и отчуждение непрофильных статей освободят ресурсы для инвестиций в ключевые направления.
2. Рост рентабельности:
   • Эффективный учет затрат по проектам и видам деятельности позволит выявлять наименее рентабельные направления и принимать меры по их оптимизации или прекращению.
   • Снижение операционных расходов за счет устранения дублирующих функций и бюрократии приведет к росту чистой прибыли.
   • Система KPI, интегрированная с мотивацией, повысит производительность труда и качество выполнения проектов, что может привести к увеличению объемов заказов и выручки.
3. Снижение рисков и потерь:
   • Систематическая оценка рисков и усиленные контрольные процедуры минимизируют вероятность финансовых потерь от неэффективных проектов, штрафных санкций за срыв сроков или ошибок в проектировании.
   • Профилактика мошенничества и нецелевого использования ресурсов.
4. Повышение инвестиционной привлекательности:
   • Более прозрачная и эффективная система управления, подкрепленная надежной финансовой отчетностью, сделает компанию более привлекательной для потенциальных инвесторов и партнеров.

Социальный эффект:

1. Повышение удовлетворенности сотрудников:
   • Четко определенные должностные инструкции и KPI снимут неопределенность, улучшат понимание ожиданий и позволят сотрудникам сосредоточиться на ключевых задачах.
   • Справедливая и прозрачная система мотивации, основанная на результатах, повысит лояльность и вовлеченность персонала.
   • Устранение бюрократических барьеров снизит стресс и повысит общую рабочую атмосферу.
2. Улучшение корпоративной культуры:
   • Развитие культуры самоконтроля и ответственности будет способствовать формированию более зрелой и этичной корпоративной среды.
   • Эффективные каналы коммуникации и обратной связи укрепят доверие между руководством и сотрудниками.
3. Снижение кадровой текучести:
   • Оптимизация организационной структуры и повышение эффективности работы сделают компанию более привлекательным работодателем, удерживая высококвалифицированных специалистов.
4. Укрепление репутации:
   • Успешное выполнение проектов, соблюдение сроков и высокое качество услуг, обеспеченные эффективным контролем, укрепят репутацию АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» как надежного и профессионального партнера на рынке.

Внедрение этих рекомендаций потребует времени, ресурсов и постоянного мониторинга, но в долгосрочной перспективе оно позволит АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» не только укрепить свои лидерские позиции, но и обеспечить устойчивое развитие в постоянно меняющейся экономической среде.

Заключение

Исследование теоретических основ, форм и методов управленческого контроля, а также его практической реализации на примере АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» позволило всесторонне деконструировать этот ключевой аспект эффективного менеджмента. Мы определили управленческий контроль как непрерывный процесс обеспечения достижения организацией своих целей, подробно рассмотрели его этапы, многообразие форм и методов, а также углубились в такие концепции, как контроллинг и модель COSO.

Анализ АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» подтвердил его статус лидера в сфере проектно-изыскательских работ на железнодорожном транспорте России, что подкрепляется значительными финансово-экономическими показателями, в частности, совокупными активами в 61,9 млрд руб. на 31 декабря 2024 года. Однако, как и любая крупная и развивающаяся организация, АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ» сталкивается с вызовами, такими как потенциальная бюрократизация, сложность координации в разветвленной структуре и необходимость постоянного совершенствования управления рисками.

Выявленные проблемы послужили основой для разработки комплекса конкретных рекомендаций. Эти мероприятия включают оптимизацию организационной структуры, внедрение каскадной системы KPI, совершенствование оперативного и уп��авленческого учета затрат, а также развитие культуры самоконтроля и внутреннего аудита. Предложенные рекомендации основаны на лучших практиках, интегрируют элементы модели COSO и принципы контроллинга, учитывая специфику деятельности АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ».

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения этих рекомендаций включает повышение ликвидности и рентабельности, снижение рисков и потерь, а также рост инвестиционной привлекательности. Социальный эффект выразится в повышении удовлетворенности сотрудников, улучшении корпоративной культуры и укреплении репутации компании.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Настоящая работа демонстрирует не только глубокое теоретическое понимание управленческого контроля, но и предлагает конкретный, практически применимый инструментарий для его совершенствования в условиях реального российского предприятия. Предложенные рекомендации имеют высокую научную и практическую значимость не только для АО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ», но и для других крупных российских организаций, стремящихся к повышению эффективности и устойчивому развитию в условиях динамичного рынка.

Список использованной литературы

1. Алексей Сонин, CIA Институт внутренних аудиторов – Москва. Независимость и объективность внутреннего аудитора : публикация. Московский клуб внутренних аудиторов. М., 2010.
2. Архипова М.В. Видеонаблюдение за работниками в офисе: контроль частной жизни или контроль работы персонала? // Самарский бухгалтер. 2012. №9.
3. Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия : учеб. пособие. Москва : ИНФРА-М, 2009. С. 5–10.
4. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №5.
5. Дайле А. Практика контроллинга. М. : Финансы и статистика, 2011. С. 45-48.
6. Долгопятова Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // Российский журнал менеджмента. 2014. №2. С. 3-26.
7. Захарочкина Е. Развитие корпоративной культуры в фармацевтической организации // Фармацевтическое обозрение. 2014. № 1. С. 22-23.
8. Злобина Н.В. Управленческие решения : учебное пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. С. 9-11.
9. Ирлица Л.В. Аудит. Ч-1. М., 2012. 200 с.
10. Карминский А. Контроллинг. Финансы и статистика. 2009. С. 10-14.
11. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Инфра-М, 2010. С. 20-22.
12. Климин А. Гениальные личности. М., 2012. С. 70-76.
13. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. М. : Финансы и статистика, 2010. С. 100-102.
14. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. 2-е изд. Финансы и статистика. 2012. С. 130.
15. Контроллинг – это комплексная система поддержки управления организацией // CFO Russia. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/index.php?article=44517 (дата обращения: 21.10.2025).
16. Контроллинг. (Что? Зачем? Кому? Как?) // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling.shtml (дата обращения: 21.10.2025).
17. Контроллинг: сущность, содержание и функции // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-suschnost-soderzhanie-i-funktsii (дата обращения: 21.10.2025).
18. Ксения Пятницкая, Институт внутренних аудиторов – Москва. Цели и задачи внутреннего аудита : публикация. Московский клуб внутренних аудиторов. М., 2010.
19. Макеев Р. Управление компанией. М., 2010. 340 с.
20. Малышева Л. Контроллинг на предприятии // Открытые системы. 2010. № 1-2. С. 26-32.
21. Менеджмент: Управленческий контроль: его формы и средства реализации // Elitarium. URL: https://www.elitarium.ru/menedzhment-upravlencheskii-kontrol-ego-formy-i-sredstva-realizacii/ (дата обращения: 21.10.2025).
22. Морс К., Страйк Р., Пузанов А. С. Эффективные решения в экономике переходного периода: Аналитические инструменты разработки и реализации социально-экономической политики. М. : Айрис-пресс, 2007. Часть 3. Мониторинг и оценка программ, 2010. С. 190—351.
23. Оперативный бюджетный контроль. М., 2011. С. 2-4.
24. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Хан Д. Финансы и статистика. 2010. С. 70-74.
25. Понятие и значение управленческого контроля // Центр управления финансами. URL: https://center-yf.ru/data/economy/Ponyatie-i-znachenie-upravlencheskogo-kontrolya.php (дата обращения: 21.10.2025).
26. Понятие и принципы управленческого контроля. Виды контроля // Studme.org. URL: https://studme.org/168205/menedzhment/ponyatie_printsipy_upravlencheskogo_kontrolya_vidy_kontrolya (дата обращения: 21.10.2025).
27. Понятие контроллинга // Hamilton Apps Russia. URL: https://hamilton-apps.ru/info/controlling (дата обращения: 21.10.2025).
28. Понятие, функции и виды контроля // Научная электронная библиотека. URL: https://science-bsea.bgita.ru/ru/economics/2012/pdf/savitska_ponyatiya.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
29. Проектирование и исследование бизнес-процессов / А.С. Козлов. ФЛИНТА, 2012. С. 56-59.
30. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М. : Аудит, ЮНИТИ, 2009.
31. Раскрытие информации в сети Интернет // DISCLOSURE.RU. URL: https://disclosure.ru/issuer/7708587910/ (дата обращения: 21.10.2025).
32. Риск и контроль (модель COSO) // Институт внутренних аудиторов. URL: https://iia-ru.ru/articles/upravlenie-riskami/risk-i-kontrol-model-coso/ (дата обращения: 21.10.2025).
33. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ОМЕГА-Л., 2010. С. 45.
34. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №5.
35. Сомова Е. Конфликт контроллера и руководителя // Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления». 2013. № 2.
36. Стратегии развития предприятия. Юнити-Дана. 2012. С. 12-15.
37. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля // Studme.org. URL: https://studme.org/297299/menedzhment/suschnost_vidy_upravlencheskogo_kontrolya_printsipy_effektivnogo_kontrolya (дата обращения: 21.10.2025).
38. Сущность управленческого контроля, его принципы и основные задачи // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/13_161166_sushchnost-upravlencheskogo-kontrolya-ego-printsipi-i-osnovnie-zadachi.html (дата обращения: 21.10.2025).
39. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-klassifikatsiya-upravlencheskogo-kontrolya (дата обращения: 21.10.2025).
40. Теория управления. М., 2011. 400 с.
41. Травин В.В. Принятие управленческих решений. М., 2009. С. 13-15.
42. Управленческий аудит // Московская аудиторская палата. URL: https://www.mosaudit.com/services/upravlencheskiy-audit/ (дата обращения: 21.10.2025).
43. Управленческий аудит // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-audit-2 (дата обращения: 21.10.2025).
44. Управленческий аудит и аудит-менеджмент как особый род деятельности менеджера // Теория менеджмента. URL: https://www.elitarium.ru/upravlencheskii-audit-audit-menedzhment-kak-osobyj-rod-dejatelnosti-menedzhera/ (дата обращения: 21.10.2025).
45. Управленческий контроль, Основные виды контроля // Стратегический менеджмент. URL: https://studfile.net/preview/4481075/page:14/ (дата обращения: 21.10.2025).
46. Фалько С. Г., Расселл К. А. Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности — российский и американский опыт // Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления». 2013. № 2.
47. Финансовый или управленческий аудит // Меры поддержки для бизнеса. URL: https://xn--80aebn8be5f.xn--p1ai/financial-or-management-audit/ (дата обращения: 21.10.2025).
48. ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛИ COSO ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristika-modeli-coso-vnutrennego-kontrolya (дата обращения: 21.10.2025).
49. Цели внутреннего контроля в соответствии с моделью COSO // Центр управления финансами. URL: https://center-yf.ru/data/Buhgalteru/TSeli-vnutrennego-kontrolya-v-sootvetstvii-s-model.php (дата обращения: 21.10.2025).
50. Что такое управленческий аудит? // Поволжский государственный технологический университет. URL: https://www.volgatech.net/news/education/chto-takoe-upravlencheskiy-audit/ (дата обращения: 21.10.2025).
51. Шигаев А. Контроллинг. М., 2011. 400 с.