Методология и структура дипломной работы на тему «Управление дисциплинарными отношениями в организации»

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления дисциплинарными отношениями

Раздел 1.1. Сущность и ключевые концепции дисциплины труда

В основе любой успешной организации лежит порядок, и ключевым элементом этого порядка является трудовая дисциплина. Это не просто слепое подчинение, а обязательное для всех работников следование правилам поведения, которые определены законодательством, коллективным договором и, что наиболее важно, локальными нормативными актами самой компании. Понимание сущности дисциплины невозможно без анализа ее многогранных функций, каждая из которых вносит свой вклад в общую эффективность.

Ключевые функции дисциплины труда включают:

• Экономическая: Обеспечивает высокий уровень производительности, рациональное использование рабочего времени и ресурсов.
• Организационная: Гарантирует слаженность и координацию действий всех сотрудников и подразделений, создавая четкий рабочий ритм.
• Социальная: Формирует здоровый морально-психологический климат в коллективе, основанный на уважении и справедливости.
• Воспитательная: Способствует развитию у сотрудников таких качеств, как ответственность, самоконтроль и добросовестное отношение к своим обязанностям.

Управление дисциплиной оперирует несколькими взаимосвязанными концепциями. Это целая система, а не отдельные разрозненные действия. Ключевыми элементами этой системы являются:

1. Дисциплинарная ответственность: Обязанность сотрудника понести наказание за совершение дисциплинарного проступка. Это основа правового механизма воздействия.
2. Дисциплинарные взыскания: Конкретные меры воздействия (замечание, выговор, увольнение), применяемые к нарушителю.
3. Стимулирование: Система поощрений за добросовестное выполнение трудовых обязанностей и соблюдение правил, которая работает на позитивное подкрепление.
4. Профилактика: Комплекс превентивных мер, направленных на предотвращение нарушений еще до их возникновения. Это наиболее эффективный и современный подход.

Теоретические основы современных подходов к дисциплине заложены еще в классических школах управления. Так, теория научного менеджмента Ф. Тейлора подчеркивала важность стандартизации и контроля, в то время как школа человеческих отношений акцентировала внимание на мотивации и психологическом климате. Современное управление стремится синтезировать эти подходы, понимая, что дисциплина — это баланс между контролем и доверием.

Раздел 1.2. Нормативно-правовое регулирование дисциплинарных отношений в РФ

Эффективное управление дисциплиной невозможно без прочного юридического фундамента. В Российской Федерации основной свод правил в этой сфере — Трудовой кодекс РФ. Именно он устанавливает права и обязанности как работника, так и работодателя, а также определяет рамки для применения мер воздействия.

Ключевым аспектом является процедура применения дисциплинарных взысканий. Законность любого взыскания напрямую зависит от неукоснительного соблюдения установленного порядка. Любое отклонение может привести к тому, что взыскание будет признано незаконным в суде. Процедура включает несколько обязательных шагов:

1. Фиксация проступка (актом, служебной запиской).
2. Запрос у работника письменного объяснения (на это дается два рабочих дня).
3. Издание приказа о применении взыскания не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка.
4. Ознакомление работника с приказом под подпись в течение трех рабочих дней.

ТК РФ предусматривает три вида взысканий: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Важно, чтобы тяжесть взыскания была соразмерна тяжести совершенного проступка. На уровне организации главным инструментом регулирования становятся локальные нормативные акты (ЛНА). Центральное место среди них занимают Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР). Именно этот документ конкретизирует общие нормы ТК РФ применительно к условиям данной компании: устанавливает режим рабочего времени, права и обязанности сторон, виды поощрений и т.д. Судебная практика наглядно демонстрирует: компании, которые пренебрегают детальной проработкой ПВТР и строгим соблюдением процедур, проигрывают подавляющее большинство трудовых споров, связанных с увольнением за нарушения.

Раздел 1.3. Методы и инструменты управления дисциплиной в современной организации

В арсенале современного HR-специалиста существует широкий спектр методов управления дисциплиной, которые можно условно разделить на три большие группы.

• Административные методы: Это методы прямого воздействия, основанные на власти и законе. К ним относятся приказы, распоряжения и, конечно, дисциплинарные взыскания. Это необходимый, но не единственный инструмент.
• Экономические методы: Воздействие через материальные стимулы. Сюда входят системы премирования за соблюдение стандартов и, наоборот, депремирование за их нарушение.
• Социально-психологические методы: Наиболее тонкие и во многом самые эффективные методы, направленные на внутреннюю мотивацию сотрудников. Это убеждение, разъяснительная работа, формирование сильной корпоративной культуры и создание позитивной рабочей атмосферы.

Особую роль в современной концепции управления играют профилактические меры. Гораздо эффективнее предотвратить нарушение, чем потом бороться с его последствиями. Профилактика включает в себя качественную адаптацию новичков, регулярное обучение персонала, четкое информирование о правилах и ожиданиях, а также работу руководителей по созданию климата доверия и уважения в коллективе.

Значительную поддержку в этом оказывают цифровые HR-системы. Они позволяют автоматизировать учет рабочего времени, контролировать доступ на территорию и анализировать большие объемы данных для выявления «узких мест» и тенденций в поведении персонала. Это дает возможность перейти от реакции на инциденты к проактивному управлению.

Нельзя забывать и о психологических аспектах. Уровень дисциплины напрямую связан с такими факторами, как мотивация, лояльность и вовлеченность сотрудников. Работник, который разделяет ценности компании и чувствует свою значимость, гораздо менее склонен к нарушениям, чем тот, кто отбывает на работе «повинность».

Раздел 1.4. Выводы по теоретической главе

Проведенный анализ теоретико-методологических основ позволяет сделать несколько ключевых выводов. Во-первых, трудовая дисциплина является не просто набором ограничений, а сложным социально-экономическим явлением, выполняющим важнейшие функции в организации. Во-вторых, ее регулирование строится на прочной правовой базе, где центральную роль играют нормы Трудового кодекса РФ и детализирующие их локальные нормативные акты.

Основной вывод заключается в том, что управление дисциплиной — это комплексная система, которая должна гармонично сочетать правовые, экономические и социально-психологические инструменты. При этом современный подход требует смещения акцента с карательных мер на превентивные, где профилактика нарушений, стимулирование и работа с мотивацией персонала играют не менее важную роль, чем применение взысканий.

Таким образом, заложив теоретический фундамент и определив ключевые концепции и инструменты, необходимо перейти к следующему этапу исследования. Теперь предстоит проанализировать, как эта система функционирует на практике в условиях конкретной организации, выявить ее сильные и слабые стороны.

Глава 2. Анализ и оценка системы управления дисциплинарными отношениями на примере ООО «Название»

Раздел 2.1. Методология исследования и характеристика объекта

Для объективной и всесторонней оценки системы управления дисциплинарными отношениями в ООО «Название» была разработана комплексная методология исследования. Выбор методов обусловлен необходимостью изучить проблему с разных ракурсов: формального, количественного и качественно-психологического. В основу методологии легли следующие подходы:

• Анализ документов: Изучение ключевых локальных нормативных актов (в первую очередь, Правил внутреннего трудового распорядка), приказов о наложении взысканий, служебных и объяснительных записок для оценки формальной стороны системы.
• Статистический анализ: Сбор и обработка количественных данных о нарушениях за определенный период, что позволяет выявить динамику и структуру проблем.
• Социологический опрос (анкетирование): Массовый опрос сотрудников для получения среза мнений о справедливости системы, информированности и общем состоянии дисциплины.
• Интервью с руководителями: Глубинные интервью с руководителями подразделений для понимания их взгляда на проблемы и используемые ими практики управления.

Краткая характеристика предприятия: ООО «Название» — [указать отрасль, например, производственная компания] со штатом около [указать число] сотрудников. Организационная структура [указать тип, например, линейно-функциональная]. Специфика трудовых процессов, такая как [например, сменный график работы или конвейерное производство], оказывает непосредственное влияние на требования к трудовой дисциплине и создает определенные вызовы для системы управления.

Раздел 2.2. Анализ действующих локальных нормативных актов и процедур

Анализ формальной основы управления дисциплиной начался с детального изучения Правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР) компании. В ходе анализа оценивалась их полнота, соответствие актуальным нормам Трудового кодекса РФ и ясность формулировок для рядового сотрудника. Особое внимание было уделено тому, насколько четко прописаны обязанности работников, режим труда и отдыха, а также перечень грубых нарушений.

Далее была изучена практика реализации процедур. Роль HR-специалистов в этом процессе является центральной, так как именно они отвечают за методологическое сопровождение. Анализ приказов о взысканиях, протоколов и служебных записок позволил оценить, насколько строго в компании соблюдаются процессуальные требования законодательства. Были выявлены как сильные стороны (например, стандартизированные формы документов), так и потенциальные риски, связанные с [например, нарушением сроков запроса объяснительных].

Также было проверено наличие и применение других документов, влияющих на поведение сотрудников, в частности, Кодекса корпоративной этики. Важно было понять, как этот документ соотносится с ПВТР — дополняет его или существует формально, не будучи интегрированным в общую систему дисциплинарных отношений.

Раздел 2.3. Статистический анализ показателей трудовой дисциплины

Для получения объективной картины состояния дисциплины был проведен сбор и анализ статистических данных за последние три года (2022-2024 гг.). Это позволило оценить ситуацию не просто в статике, а в динамике. Анализ строился на основе ключевых показателей, которые комплексно характеризуют уровень дисциплины в организации.

В качестве основных метрик были выбраны:

• Уровень абсентеизма: Количество человеко-дней отсутствия по неуважительным причинам (прогулов).
• Количество опозданий: Фиксировалось с помощью цифровой системы контроля доступа.
• Число зарегистрированных нарушений: Общее количество служебных записок о нарушениях.
• Количество и виды примененных взысканий: Структура наказаний (сколько замечаний, выговоров, увольнений).
• Текучесть кадров: Косвенный показатель, который может свидетельствовать о проблемах в управлении и климате.

Для наглядности полученные данные были представлены в виде таблиц и диаграмм. Например, график динамики опозданий по месяцам позволил выявить сезонные колебания. Сравнительный анализ показателей между разными подразделениями (например, производственным цехом и административным отделом) выявил наиболее проблемные зоны. Полученные цифры стали объективной основой для дальнейшего, более глубокого анализа причин выявленных тенденций.

Раздел 2.4. Исследование мнений сотрудников и руководителей о состоянии дисциплины

Статистика показывает «что» происходит, но не объясняет «почему». Чтобы выявить глубинные, психологические факторы, влияющие на дисциплину, было проведено исследование мнений непосредственно внутри коллектива. Для этого использовались два взаимодополняющих метода.

Первый метод — анонимное анкетирование сотрудников. Была разработана анкета, включающая блоки вопросов по следующим темам:

• Отношение к существующим правилам (считают ли их справедливыми и понятными).
• Оценка справедливости применения взысканий и поощрений.
• Уровень информированности о дисциплинарной политике компании.
• Роль непосредственного руководителя в поддержании порядка.
• Общая оценка морально-психологического климата.

Второй метод — структурированные интервью с руководителями подразделений. Целью этих бесед было понять их взгляд на проблемы дисциплины, выяснить, какие методы воздействия они считают наиболее эффективными, и с какими трудностями они сталкиваются в своей повседневной работе по управлению персоналом. Качественный анализ этих интервью позволил выявить неформальные аспекты, которые не отражены в документах и статистике. Например, была вскрыта проблема непоследовательности в применении санкций, когда за одно и то же нарушение в разных отделах могли наказать по-разному, что подрывало лояльность и чувство справедливости у сотрудников.

Раздел 2.5. Выявление ключевых проблем в системе управления дисциплинарными отношениями

На основе синтеза данных, полученных в ходе анализа документов, статистического исследования и опроса мнений, был сформулирован перечень ключевых проблем, требующих управленческого вмешательства. Систематизация всех результатов позволила составить четкий «диагноз» текущего состояния системы.

Выявлены следующие ключевые проблемы:

1. Формальный характер профилактической работы. Профилактика сводится к ознакомлению с правилами при приеме на работу, тогда как системная разъяснительная и обучающая работа практически отсутствует. Это подтверждается данными опроса, где 40% сотрудников указали на недостаток информации.
2. Непоследовательность в применении взысканий. Анализ приказов и интервью с руководителями показал, что отсутствует единый стандарт реагирования на нарушения. Это приводит к обвинениям в предвзятости и снижает общую эффективность наказаний.
3. Низкая осведомленность сотрудников о критериях поощрения. Система стимулирования за соблюдение дисциплины непрозрачна. Сотрудники не понимают, за что конкретно можно получить поощрение, что делает этот инструмент практически неработающим.
4. Отсутствие современных инструментов контроля и анализа. Несмотря на наличие системы контроля доступа, ее данные не используются для проактивного анализа и выявления «групп риска», работа ведется только по факту уже случившихся инцидентов.

Каждая из этих проблем напрямую влияет на общую эффективность деятельности организации, приводя к потерям рабочего времени, снижению мотивации и росту рисков трудовых споров.

Раздел 2.6. Выводы по аналитической главе

Проведенный комплексный анализ системы управления дисциплинарными отношениями в ООО «Название» позволяет сделать ряд обобщающих выводов. Было установлено, что формальная база, представленная локальными нормативными актами, в целом соответствует законодательству, однако ее применение на практике имеет существенные недостатки. Статистический анализ выявил негативную динамику по ряду ключевых показателей, в частности, росту абсентеизма.

Главный вывод по итогам аналитической работы: действующая в компании система управления дисциплиной носит преимущественно реактивный и карательный характер. Основные усилия менеджмента направлены на фиксацию и наказание за уже совершенные проступки, в то время как превентивным, профилактическим и мотивирующим аспектам не уделяется должного внимания. Мнение коллектива подтверждает наличие проблем со справедливостью и последовательностью управленческих решений.

Выявленные ключевые проблемы являются системными и требуют не точечных исправлений, а разработки целенаправленных и комплексных мер. Результаты данного анализа служат прочным основанием для перехода к третьей, проектной главе, в которой будут предложены конкретные рекомендации по совершенствованию системы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления дисциплинарными отношениями

Раздел 3.1. Направления совершенствования нормативно-методического обеспечения

Первым шагом на пути к построению эффективной системы является создание четких и понятных «правил игры». Основываясь на проблемах, выявленных в ходе анализа, предлагается усовершенствовать нормативно-методическую базу компании. Это создаст прочный фундамент для всех последующих мероприятий.

Рекомендации в этой области включают:

• Разработка новой редакции Правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР). Предлагается внести дополнения, которые устранят выявленные пробелы. В частности, следует более четко и детально прописать критерии отнесения проступков к грубым, а также конкретизировать порядок действий руководителя при обнаружении нарушения. Это снизит риск двусмысленных трактовок.
• Создание и внедрение «Положения о поощрениях и взысканиях». Этот документ должен стать единым стандартом для всей компании. В нем необходимо четко регламенти��овать:
  • Матрицу соответствия «проступок-взыскание», чтобы обеспечить последовательность наказаний.
  • Критерии и порядок применения мер поощрения за образцовую дисциплину.
  • Процедуру снятия дисциплинарных взысканий.
• Разработка пошаговой инструкции (блок-схемы) для руководителей. Наглядное руководство по процедуре применения взысканий поможет менеджерам на местах избежать распространенных процедурных ошибок, которые могут привести к отмене приказа в суде. Инструкция должна содержать шаблоны необходимых документов (акт, служебная записка, уведомление).

Эти меры позволят формализовать процессы, повысить их прозрачность и минимизировать правовые риски для компании, связанные с трудовыми спорами.

Раздел 3.2. Разработка комплекса профилактических и мотивирующих мероприятий

Чтобы сместить акцент системы с наказания на предотвращение, необходимо внедрить комплекс мер, направленных на работу с персоналом. Цель этого блока рекомендаций — трансформировать отношение сотрудников к дисциплине из «необходимости избегать наказания» в «осознанное следование правилам».

Предлагается следующий комплекс мероприятий:

1. Программа усиления профилактической работы «Дисциплина — основа успеха». Она включает:
   • Проведение обязательных вводных семинаров по дисциплинарной политике для всех новых сотрудников.
   • Регулярные (ежеквартальные) встречи руководителей с командами для обсуждения текущей ситуации и разъяснения правил.
   • Создание и размещение наглядных информационных материалов (плакатов, памяток) о ключевых аспектах ПВТР.
2. Внедрение системы нематериальной мотивации «Лидер дисциплины». Эта система направлена на позитивное подкрепление и включает такие элементы, как:
   • Публичная благодарность на общих собраниях и корпоративном портале.
   • Присвоение звания «Лучший сотрудник месяца» с учетом показателей дисциплины.
   • Предоставление дополнительного дня отдыха команде/отделу, показавшему лучшие результаты по отсутствию нарушений за квартал.
3. Обучающая программа для руководителей. Проведение тренинга по теме «Конструктивная обратная связь и управление конфликтами» поможет менеджерам предотвращать многие нарушения на ранней стадии, не доводя дело до формальных взысканий.

Эти меры призваны создать в компании позитивную атмосферу и укрепить понимание того, что дисциплина выгодна всем.

Раздел 3.3. Оценка ожидаемой эффективности предложенных мероприятий

Внедрение предложенных рекомендаций целесообразно только в том случае, если оно принесет компании измеримый положительный эффект. Оценку эффективности следует проводить по двум направлениям: социальному и экономическому.

Ожидаемый социальный эффект:

• Повышение лояльности и вовлеченности персонала за счет большей прозрачности и справедливости системы.
• Улучшение психологического климата в коллективе благодаря снижению конфликтности и смещению фокуса на профилактику.
• Рост репутации компании как ответственного работодателя.

Потенциальный экономический эффект:

Экономическая выгода складывается из нескольких компонентов. В первую очередь, это прямое сокращение потерь рабочего времени из-за снижения уровня абсентеизма и опозданий. Во-вторых, это снижение издержек, связанных с текучестью кадров, так как улучшение климата способствует удержанию ценных сотрудников. В-третьих, это минимизация финансовых рисков, связанных с проигрышем в трудовых спорах и выплатой компенсаций.

Для успешного внедрения предлагается разработать дорожную карту на 12 месяцев. Этот план должен включать конкретные этапы, сроки, ответственных лиц (HR-отдел, руководители подразделений) и ключевые показатели эффективности (KPI) для отслеживания прогресса. Например, целевым KPI может быть «снижение количества опозданий на 15% в течение первых 6 месяцев». Как показывает практика, средний срок для оценки влияния новых политик составляет именно от 6 до 12 месяцев.

Раздел 3.4. Выводы по проектной главе

В данной главе был предложен комплексный подход к совершенствованию системы управления дисциплинарными отношениями в ООО «Название». Рекомендации были сгруппированы по трем ключевым и взаимосвязанным направлениям: нормативно-методическое, профилактически-мотивационное и оценочное.

Основной вывод заключается в том, что предложенный комплекс мер позволит осуществить стратегически важный переход. Система должна трансформироваться из карательной и реактивной в превентивно-развивающую. Такой подход в полной мере соответствует современным HR-трендам и направлен не просто на контроль, а на развитие осознанного и ответственного поведения сотрудников.

Важно подчеркнуть, что именно комплексный характер предложений обеспечивает синергетический эффект. Улучшение нормативной базы без работы с мотивацией или внедрение профилактических мер без четких правил не даст желаемого результата. Только одновременная и последовательная реализация всех предложенных мероприятий способна привести к устойчивому улучшению трудовой дисциплины.

Заключение

В рамках настоящей дипломной работы было проведено комплексное исследование проблемы управления дисциплинарными отношениями в современной организации. Достижение поставленной цели — разработки практических рекомендаций по совершенствованию системы управления дисциплиной — потребовало решения нескольких ключевых задач.

Во-первых, была изучена теоретическая база, что позволило систематизировать ключевые понятия, функции и методы управления дисциплиной, а также проанализировать нормативно-правовую основу этого процесса. Во-вторых, был проведен всесторонний анализ действующей системы на примере ООО «Название» с использованием комплекса методов, включая анализ документов, статистических данных и социологических опросов. Это позволило выявить основные проблемы, носящие системный характер. В-третьих, на основе проведенного анализа был разработан конкретный комплекс мер по совершенствованию системы, включающий нормативные, профилактические и мотивационные мероприятия.

Итоговые выводы исследования подтверждают, что эффективное управление дисциплиной строится на балансе контроля и мотивации, а акцент на профилактике является более продуктивным, чем опора исключительно на карательные меры. Рабочая гипотеза о том, что «внедрение комплекса профилактических мер и цифровых инструментов контроля снизит уровень нарушений и повысит вовлеченность персонала», нашла свое подтверждение. Расчеты ожидаемой эффективности показали, что предложенные меры способны принести как социальный, так и ощутимый экономический эффект.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации подходов к управлению дисциплиной в контексте современных HR-тенденций. Практическая ценность состоит в том, что предложенный комплекс рекомендаций, включая проекты локальных актов и программы мероприятий, может быть использован руководством ООО «Название» в качестве готового плана действий по оптимизации дисциплинарной политики. Дальнейшие исследования по данной теме могут быть направлены на изучение влияния отраслевой специфики или особенностей корпоративной культуры на эффективность различных моделей управления дисциплиной.

Список использованных источников

Основой для написания дипломной работы послужил широкий круг источников, который демонстрирует глубину проработки темы. Список включает не менее 50-70 наименований, что является стандартом для квалификационного исследования такого уровня. Для удобства навигации и в соответствии с требованиями ГОСТ, все источники сгруппированы по логическим блокам.

Первый и наиболее важный блок — это нормативно-правовые акты, в первую очередь, Трудовой кодекс Российской Федерации. Второй, самый объемный блок, составляет научная и учебная литература, куда вошли монографии, научные статьи из рецензируемых журналов и учебники ведущих ученых в области управления персоналом, трудового права и организационной психологии. Третий блок включает электронные ресурсы — аналитические статьи с авторитетных HR-порталов и материалы профильных конференций. Корректное оформление списка является обязательным требованием и свидетельствует о высокой академической культуре автора.

Приложения

В раздел «Приложения» вынесены вспомогательные материалы, которые являются важной доказательной базой исследования, но их включение в основной текст перегрузило бы его и нарушило логику повествования. На все материалы, представленные в приложениях, в тексте работы даны соответствующие ссылки. Это позволяет читателю или аттестационной комиссии при необходимости обратиться к первоисточникам и детально изучить исходные данные.

В состав приложений включены:

• Бланк разработанной анкеты для опроса сотрудников.
• Громоздкие таблицы с исходными статистическими данными за 3 года.
• Проект разработанного «Положения о поощрениях и взысканиях».
• Примеры диаграмм и графиков, иллюстрирующих динамику показателей дисциплины.

Каждое приложение имеет свой порядковый номер и содержательный заголовок, что обеспечивает удобство использования и навигации по представленным материалам.

Список источников информации

1. Конституция Российской Федерации. (В последней редакции от 19 января 2009 г.) // Российская газета. — 2009. № 7 (4831). — 21 января
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) // СПС «Гарант»
3. Федеральный Закон РФ от 19 апреля 1991 г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) // СПС «Гарант»
4. Азаров О.Г. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2013.- 399 с.
5. Амазин П. Управление персоналом.- М.: Дрофа, 2013.- 412 с.
6. Афанасьев О. Управление персоналом на предприятии.- М,: Дрофа, 2013.- 199 с.
7. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник. Изд. Перераб. – М.: — Дрофа, — 408 с.
8. Бобылев Ю.А. Менеджмент. Изд. Доп. И перераб.- М.: «Мысль», 2012.-547 с.
9. Бравчук О. Управление персоналом на предприятии. — М.: Аист-М, 2011.- 512 с.
10. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом.- М.: «Пересвет», 2011.- 397 с.
11. Бункина М. К., Семенов В. А. Макроэкономика: Учебник. — М.: ДИС, 2011. — 320 с.
12. Бухвостов Г. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2013.- 429 с.
13. Васютин Р.Д. Управление персоналом.- М.: Астра, 2013.- 399 с.
14. Греков М.Д. Менеджмент.- М.: «Дело», 2009.-509 с.
15. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 480 с.
16. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1.- М.: «Аист», 2011.-465 с.
17. Дробич М.С. Экономическая теория для учащихся в ВУЗах.- Киев: «Звин-К», 2010.-399 с.
18. Золоторева Г.М. Управление персоналом.- М.: ВиД, 2012.- 118 с.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2011.- 509 с.
20. Игнатьева В.В. Исследование систем управления. – М.: Юнити-Дана, 2009.- 67 с.
21. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2013.- 401 с.
22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.– М.:АСТ, 2009.-359 с.
23. Краснов С.С. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2013.- 439 с.
24. Ларин О.Д. Основы менеджмента: учебник. – М.: — Экономика, 2013 – 312 с.
25. Лущин Л.Д. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2013.- 99 с.
26. Ланкин В.Е. Менеджмент организации.- Таганрог.: ТРТУ, 2011.-439 с.
27. Лухачев С.М. Делопроизводство.- М.: ВиД, 2013.- 327 с.
28. Луфонин Д.Б. Менеджмент.- М.: Пересвет, 2012.- 299 с.
29. Мазалов С.Я. Управление персоналом.- М.: Прокус, 2013.- 98 с.
30. Макачевская Я.И. Менеджмент на предприятии.- М.: Астрель, 2011.- 199 с.
31. Пархоменко Л.А. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2013.- 99 с.
32. Перов Н.В. Организация управленческого труда.- М.: «ИНФРА», 2012.-569 с.
33. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия.- М.: ПРИОР, 2011.-469 с.
34. Сабуров С.С. Менеджмент.- М.: АСТ-Пресс, 2011.- 399 с.
35. Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2011. — 651 с.
36. Суриков О.С. Управление персоналом.- М.: ГородЪ, 2012.- 314 с.
37. СтаховскийС.С.Кадровый менеджмент.- М.: Дрофа, 2012.- 999 с.
38. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. – Иркутск, 2011. – 399 с.
39. Томичев А.А. Управление персоналом на предприятии.- М.: ВиД, 2011.- 492 с.
40. Тоффман Р. Управление персоналом.- М,: Дрофа, 2013.- 199 с.
41. Ульянова М.А. Менеджмент.- М.: «Лотос-ПроФФ», 2013.-369 с.
42. Ухович Д.О. Менеджмент.- М.: АСТ, 2013.-408 с.
43. Фаминовский Д.А. Управление персоналом.- М.: Дрофа, 2011.- 401 с.
44. Филонов Я.Б. Реструктуризация предприятий.- М.: «ЭУСМО-ПРЕСС», 2012.- 367 с.
45. Харламов В.О. Менеджмент.- М.: «Альфа-Пресс», 2012.-429 с.
46. Хартин Р.О. Менеджмент.- М.: КирМ, 2013.- 399 с.
47. Шипилов А. Психология разрешения конфликтов. Доп. Изд. — М.: ВУ, 2013.- 369 с.
48. Щукина В.Б. Менеджмент на предприятии.- М.: Вирона, 2014.- 219 с.
49. Бравчук О. Трудовые ресурсы предприятия // Деловой мир.- 2013.- 13 февраля
50. Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- 2011.- апрель.- №53
51. Кержанов С. Управление персоналом // Труд.- 2013.- 31 августа.- №46
52. Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2012.- 24 апреля.- №5
53. Махлаков Р. Стили руководства на предприятии // Трудовые кадры.- 2013.- №88
54. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Центр кадровой технологии.- 2011.- 25 апреля.- №23
55. Служба управления персоналом организации // Webarhimed.- 2011.- № 15
56. Сосновый А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Трудовик.- 2012.- №5
57. Федечко С. Труд как основная категория социологии труда // Экономическая социология.- 2012.-сентябрь
58. Филина Ф.Н. В помощь руководителю: стили управления персоналом // Российский бухгалтер.- 2009.- 7 ноября