Теоретико-методологические основы инновационного менеджмента в финансовом секторе
Введение: Постановка проблемы и актуальность исследования
На 2024 год, по данным ВОИС, Россия занимает 59-е место в «Глобальном инновационном индексе», однако по субиндексу «Человеческий капитал и исследования» страна находится на 39-й позиции. Это подчеркивает не столько недостаток потенциала, сколько необходимость повышения эффективности управления инновациями и их коммерческой реализации. В условиях беспрецедентной цифровизации, санкционного давления и жестких регуляторных требований (введение Цифрового рубля, ужесточение требований к КИИ) коммерческие банки вынуждены не просто адаптироваться, но и принимать наступательную инновационную стратегию, чтобы обеспечить свое долгосрочное выживание и рост.
Данная работа ставит своей целью разработку актуального теоретико-методологического обоснования и практических рекомендаций по управлению инновациями в российском коммерческом банке. Выбор ПАО «БАНК УРАЛСИБ» в качестве объекта исследования обусловлен его доказанной инновационной активностью (вхождение в Топ-10 самых инновационных банков РФ по итогам 2023 года) и успешным завершением санации, что делает его стратегию особенно показательной для анализа рыночной устойчивости.
Эволюция и классификация банковских инноваций
Теоретическое осмысление инноваций как двигателя экономического развития неразрывно связано с именем Йозефа Шумпетера, который еще в 1912 году ввел это понятие, обосновав, что инновации являются ключевым фактором, вызывающим «созидательное разрушение» и смену экономических циклов. В контексте финансового сектора, где продукты и услуги быстро становятся товаром широкого потребления, инновация — это не просто технологическое новшество, а критически важный механизм сохранения конкурентоспособности.
Банковская инновация определяется как взаимосвязь бизнес-моделей, организационных, функциональных и операционных изменений, новых по способу создания и внедрения продуктов и услуг, которые удовлетворяют рыночную потребность и обладают коммерческой реализуемостью.
Для структурированного анализа в академической практике принята следующая классификация банковских инноваций:
| Вид инновации | Описание и примеры | Ключевая цель |
|---|---|---|
| Продуктовые | Создание принципиально новых финансовых продуктов или значительное улучшение существующих. | Расширение клиентской базы, увеличение чистой процентной маржи. |
| Процессные (Технологические) | Внедрение новых методов производства или доставки услуг (например, автоматизация операций, роботизация). | Снижение операционных расходов, повышение скорости обслуживания. |
| Инфотехнологические | Инновации, связанные с применением IT-технологий (интернет-банкинг, мобильные приложения, API-интеграция). | Улучшение клиентского опыта (CX), обеспечение доступа к услугам 24/7. |
| Управленческие (Организационные) | Изменение организационной структуры, методов управления, мониторинга и контроллинга (например, переход на Agile-команды). | Повышение гибкости, адаптивности и эффективности управления рисками. |
Ключевые свойства банковской инновации — это ее новизна (относительная или абсолютная), способность удовлетворять существующую или потенциальную рыночную потребность и, что критически важно, коммерческая реализуемость. Если инновация не монетизируется или не снижает затраты, то она является не более чем дорогостоящим экспериментом.
Современные модели и стратегии управления инновациями
История показывает, что банки не всегда являются первыми генераторами финансовой инновационной трансформации — эту роль зачастую берут на себя финтех-платформы. Соответственно, успешный банковский инновационный менеджмент требует перехода от закрытой модели (внутренняя разработка) к более открытым и адаптивным стратегиям.
1. Модель Открытых Инноваций (Open Innovation):
Эта модель предполагает активное использование внешних источников идей (стартапы, венчурные фонды, университеты, клиенты) для ускорения внутренних разработок и расширения рынков сбыта. В условиях российского рынка, где банки сталкиваются с необходимостью быстрого импортозамещения, сотрудничество с отечественными разработчиками и стартапами становится не просто выбором, а стратегической необходимостью. Это позволяет снизить риски технологической зависимости, которая стала очевидной в 2022 году.
2. Гибкие (Agile) и Проектно-Целевые Подходы:
Для повышения эффективности управления инновационными процессами в условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся требований рынка банки массово переходят от традиционных линейно-функциональных структур к дивизиональным, матричным и проектно-целевым структурам. Применение методологии Agile позволяет:
- Сократить цикл разработки и вывода продукта на рынок (Time-to-Market).
- Постоянно адаптировать продукт под меняющиеся требования клиента и регулятора.
- Обеспечить сбалансированную работу всей структуры управления инновационным процессом, охватывая все этапы — от генерации идеи до практической реализации.
3. Управление Инновационными Рисками:
Внедрение инноваций, особенно в сфере ИТ, неразрывно связано с операционными и регуляторными рисками. Успешная инновационная стратегия требует применения адаптивных моделей управления рисками. Это включает не только прогнозирование кредитных и инвестиционных рисков с помощью ИИ (о чем будет сказано ниже), но и разработку механизмов быстрого реагирования на сбои в новых системах и обеспечение соответствия новым регуляторным требованиям (RegTech). Без этого даже самая прорывная технология может создать серьезную угрозу финансовой стабильности.
Анализ ключевых цифровых трендов и инновационной стратегии ПАО «БАНК УРАЛСИБ» (2020–2025 гг.)
Цифровизация финансового сектора РФ: FinTech, RegTech и Embedded Finance
Российский финансовый сектор исторически является одним из наиболее передовых с точки зрения применения инноваций. Объем инновационных товаров и услуг в 2024 году вырос на 18%, а доля организаций, осуществлявших инновационную деятельность в РФ, достигла 12,5%, что подчеркивает растущий приоритет инноваций в национальной экономике.
1. Искусственный интеллект (ИИ) и Работа с Данными:
Ключевым трендом цифровизации является высокий спрос на технологии для работы с данными. ИИ уже используется в более чем 50% финансовых компаний. Приоритетной сферой применения ИИ является риск-менеджмент.
| Область применения ИИ | Функция | Результат для банка |
|---|---|---|
| Кредитный скоринг | Прогнозирование кредитных рисков, анализ тысяч факторов о клиенте. | Сокращение времени одобрения кредита с недель до минут. |
| AML/KYC | Обнаружение и предотвращение мошенничества, соблюдение нормативных требований. | Минимизация регуляторных штрафов, повышение финансовой безопасности. |
| Стресс-тестирование | Прогнозирование устойчивости портфелей в различных макроэкономических сценариях. | Более точное управление капиталом и резервами. |
2. RegTech и SupTech:
Рост регуляторной нагрузки стимулирует развитие RegTech-решений, направленных на автоматизацию процессов соблюдения нормативов и минимизацию рисков. Параллельно развивается SupTech — технологии надзора, используемые Центральным Банком РФ для мониторинга финансового сектора в реальном времени, что требует от банков высокой степени цифровой готовности. Способны ли традиционные банковские структуры быстро адаптироваться к таким двусторонним требованиям?
3. Embedded Finance и Мультисегментный Банкинг:
Концепция «встроенных финансов» (Embedded Finance) является ключевым трендом 2024–2025 годов. Она позволяет предоставлять финансовые услуги (кредиты, страховки, рассрочки) непосредственно в точке нефинансового взаимодействия с клиентом — на маркетплейсах или государственных порталах («Госуслуги»). Это требует от банков развития API-интерфейсов и гибких партнерских решений, превращая банк из места обслуживания в невидимый, но вездесущий финансовый инструмент.
Критические вызовы 2025 года: Цифровой рубль и Импортозамещение КИИ
2025 год станет поворотным для российского финансового сектора в связи с вступлением в силу критически важных регуляторных требований.
Вызов №1: Цифровой рубль (ЦР)
Цифровой рубль, электронная форма национальной валюты ЦБ РФ, с 2023 года находится в пилотном режиме. С 1 июля 2025 года планируется активное расширение его использования:
- Крупнейшие банки должны обеспечить возможность проведения операций с ЦР к этой дате.
- Крупные торговые и сервисные предприятия (ТСП) с годовой выручкой свыше 30 млн рублей будут обязаны принимать оплату в цифровых рублях. Тариф для бизнеса составит 0,3% от суммы операции.
Этот вызов требует от банков немедленной модернизации платежной инфраструктуры, интеграции с платформой ЦБ и обучения персонала работе с новым видом валюты, что является значительной процессной и инфотехнологической инновацией.
Вызов №2: Импортозамещение на объектах КИИ
В рамках обеспечения технологического суверенитета страны банковский сектор фокусируется на замещении системных решений и оборудования Критической информационной инфраструктуры (КИИ).
Согласно указу Президента РФ, с 1 января 2025 года банкам запрещено использовать зарубежное программное обеспечение (ПО) на объектах КИИ. Это создает колоссальную нагрузку на инновационный менеджмент, требуя форсированного перевода систем на отечественные стеки.
| Показатель импортозамещения | 2020 год | 2023 год | Цель крупнейших банков (2027 г.) |
|---|---|---|---|
| Доля иностранного ПО в банках | 85% | 50% | 10–15% |
В качестве примеров отечественных стеков выступают собственная СУБД Сбербанка Platform V Pangolin и широкое использование ОС Astra Linux для серверов и специализированных устройств. ПАО «БАНК УРАЛСИБ», как крупный игрок, обязан уделять этому вызову приоритетное внимание, поскольку невыполнение требований грозит отзывом лицензии.
Инновационная активность и финансово-экономическое положение ПАО «БАНК УРАЛСИБ»
ПАО «БАНК УРАЛСИБ» демонстрирует устойчивую и наступательную инновационную стратегию, что подтверждается внешними оценками.
Инновационные достижения:
- По итогам 2023 года Банк Уралсиб занял 8-е место в Топ-10 самых инновационных банков РФ (исследование Skolkovo Fintech Hub), что свидетельствует о сохранении высокого уровня инновационной активности.
- Критерии оценки включали шесть тематических блоков, среди которых «Инновационная оргструктура», «Сотрудничество со стартапами» и «Инновационные сервисы».
Финансово-экономическая устойчивость:
Успешное управление инновациями и повышение операционной эффективности напрямую отразились на финансовом положении банка.
| Показатель (РСБУ) | 9 мес. 2023 г. | Весь 2023 г. | 9 мес. 2024 г. | Весь 2024 г. |
|---|---|---|---|---|
| Прибыль, млрд руб. | 17,5 | 11,7 | 17,8 | 11,7 |
| Активы, млрд руб. | 703,3 | 686,0 | Н/Д | 869,7 |
Источник: Отчетность ПАО «БАНК УРАЛСИБ» по РСБУ
Несмотря на небольшой спад годовой прибыли в 2023 году (что может быть связано с консервативным резервированием), рост активов до 869,7 млрд рублей к концу 2024 года и стабильно высокий показатель прибыли за 9 месяцев 2024 года (17,8 млрд руб.) подтверждают рост масштабов бизнеса и успешное завершение этапа финансового оздоровления (санации), досрочно завершенного в 2024 году. Это также подтверждается повышением кредитного рейтинга до «ВВВ+» (АКРА) и ruА- (Эксперт РА) в 2023 году. Устойчивое финансовое положение является необходимой основой для инвестирования в дорогие и рискованные инновационные проекты, особенно в сфере импортозамещения КИИ.
Совершенствование организационно-управленческих механизмов и оценка эффективности инноваций в банке
Оценка эффективности инновационной деятельности ПАО «БАНК УРАЛСИБ»
Управление инновациями в УРАЛСИБ характеризуется высокой активностью и сфокусированностью. Банк ежегодно рассматривает 800–1000 различных проектов, проводя ежемесячные питч-сессии. При этом на корпоративный блок приходится 80% всех пилотируемых инновационных проектов, что указывает на приоритет решений, направленных на оптимизацию внутренних процессов и обслуживание крупного бизнеса. С 2019 года оценено более 2000 проектов, из которых свыше 50 успешно внедрены.
Для оценки эффективности инноваций необходимо применять комплексный подход, включающий как классические финансово-экономические, так и современные нефинансовые показатели.
1. Финансово-экономические показатели (Классический подход):
Данные показатели позволяют оценить коммерческую реализуемость инновации.
| Показатель | Формула | Применение |
|---|---|---|
| ROI (Рентабельность инвестиций) | (Доходы - Расходы) / Расходы × 100% |
Оценка рентабельности конкретного инновационного проекта или портфеля. |
| NPV (Чистая приведенная стоимость) | Σ (CFᵗ / (1+r)ᵗ) - IC |
Определение чистой приведенной стоимости инновации; ключевой показатель для долгосрочных проектов. |
Пример применения (Метод цепных подстановок для факторного анализа):
Предположим, банк внедрил ИИ-скоринг, что повлияло на увеличение прибыли (П) за счет двух факторов: снижение операционных расходов ($C_{оп}$) и рост объема выданных кредитов ($V_{к}$).
Π = Vₖ × Rₘ - Cₒₚ
Где $R_{м}$ — маржинальность кредита.
Если инновация привела к сокращению $C_{оп}$ (благодаря автоматизации) и росту $V_{к}$ (благодаря скорости одобрения), метод цепных подстановок позволяет изолировать влияние каждого фактора на общий прирост прибыли. Это дает возможность точно измерить, какой вклад внесла именно технологическая инновация, а не просто рыночный рост.
2. Нефинансовые показатели (Инновационный подход):
Эти метрики критически важны для оценки качества управления, корпоративной культуры и долгосрочной конкурентоспособности.
| Показатель | Измеряемый аспект | Роль в УРАЛСИБ |
|---|---|---|
| Скорость внедрения инноваций (Time-to-Market) | Время от питч-сессии до запуска MVP. | Отражает эффективность проектно-целевых структур. |
| Степень удовлетворенности клиентов (CSAT/NPS) | Оценка клиентами новых продуктов/услуг. | Прямая связь с коммерческой реализуемостью. |
| Инновационная активность персонала | Количество поданных рационализаторских предложений, участие в питч-сессиях. | Оценка вовлеченности, необходимой для модели Open Innovation. |
Организационные механизмы поддержки инноваций в банке
Качественное внедрение инноваций возможно лишь при сбалансированной работе всей структуры управления. Общая тенденция в банковской сфере — переход к более гибким структурам, но УРАЛСИБ выделяется наличием уникальных механизмов:
Наличие Венчурной студии и инициатива Межбанковского акселератора АРБ являются ключевыми преимуществами УРАЛСИБ, позволяющими не только адаптироваться к рынку, но и формировать его.
1. Венчурная студия (Venture Studio):
ПАО «БАНК УРАЛСИБ» является единственным среди исследуемых инновационных банков (2022 г.), имеющим действующую венчурную студию. Это уникальный организационный механизм, который не просто инвестирует в готовые стартапы, но и создает новые компании «с нуля» внутри или вокруг банка, предоставляя им необходимые ресурсы, экспертизу и доступ к клиентской базе. Это позволяет банку:
- Ускорить вывод на рынок нишевых, высокомаржинальных продуктов (Embedded Finance).
- Контролировать разработку критически важных для импортозамещения решений.
2. Межбанковский акселератор АРБ:
В 2023 году банк стал инициатором запуска Первого общероссийского межбанковского акселератора на базе Ассоциации российских банков (АРБ). Эта инициатива является ярким примером реализации стратегии Открытых Инноваций на уровне всей отрасли. Цель — совместное решение общих проблем (например, поиск отечественных поставщиков ПО для КИИ) и обмен лучшими практиками.
3. Проектно-целевые структуры и Комитет по инновациям:
Ежемесячные питч-сессии для бизнес-заказчиков, отбирающих проекты, демонстрирую�� переход от жесткой линейно-функциональной модели к проектно-целевой структуре. В такой структуре команды формируются под конкретную инновационную задачу, объединяя специалистов из разных отделов (ИТ, Риски, Продажи). Это повышает скорость принятия решений и обеспечивает кросс-функциональное взаимодействие, необходимое для работы в Agile-формате. В конечном счете, именно гибкость организационной структуры определяет способность банка оперативно реагировать на внешние вызовы.
Практические рекомендации по оптимизации процесса управления инновациями в ПАО «БАНК УРАЛСИБ» (на примере регионального сегмента)
Учитывая высокие темпы цифровой трансформации, жесткие регуляторные дедлайны 2025 года и специфику работы регионального рынка (на примере Казани, как крупного финансового центра), предлагается комплекс адресных рекомендаций для ПАО «БАНК УРАЛСИБ».
1. Рекомендации по реагированию на регуляторные вызовы 2025 года
Для обеспечения бесперебойной работы и соблюдения законодательства необходимо форсировать два направления:
| Вызов | Рекомендация | Ожидаемый эффект |
|---|---|---|
| Импортозамещение КИИ (с 01.01.2025) | Создание специального Проектного офиса импортозамещения с прямым подчинением правлению. Приоритет финансирования и ресурсов должен быть отдан проектам, связанным с миграцией критических систем на отечественное ПО (например, ОС Astra Linux, отечественные СУБД) с целью достижения 85–90% импортозамещения к 2027 году. | Снижение регуляторных рисков, обеспечение технологического суверенитета, повышение операционной устойчивости. |
| Внедрение Цифрового рубля (с 01.07.2025) | Запуск интенсивной обучающей программы для персонала региональных отделений (в том числе в Казани), а также создание «пилотных» ТСП в регионе для тестирования приема ЦР. Ускорение интеграции с платформой ЦБ. | Минимизация сбоев при начале массового использования ЦР, готовность к обслуживанию корпоративного сегмента с 01.07.2025. |
2. Оптимизация работы Венчурной студии и Акселератора
Необходимо сместить фокус инновационного портфеля в сторону решений, которые могут быть быстро монетизированы в региональном сегменте, особенно в сфере малого и среднего бизнеса (МСБ).
Оптимизация Венчурной студии (ВС):
- Рекомендация: Нацелить ВС на разработку нишевых FinTech-решений для Embedded Finance в региональных экосистемах (например, интеграция кредитных продуктов УРАЛСИБ в региональные CRM-системы или на региональные маркетплейсы Казани).
- Обоснование: 80% пилотируемых проектов приходится на корпоративный блок. Перенаправление части усилий на МСБ через Embedded Finance позволит быстро нарастить долю рынка за счет предложения услуг в точке потребности клиента.
Оптимизация Межбанковского акселератора АРБ:
- Рекомендация: Использовать площадку акселератора для поиска и совместного финансирования универсальных отечественных решений (RegTech, AI-модели скоринга), которые могут быть адаптированы для региональных отделений и удовлетворить требования импортозамещения.
3. Внедрение системы оценки инновационной активности персонала на основе нефинансовых метрик
Для стимулирования «инновационной активности персонала» как ключевого нефинансового показателя необходимо:
- Рекомендация A: Внедрить систему ежеквартальной оценки руководителей региональных филиалов (например, в Казани) на основе метрик «Количество поданных инновационных идей» и «Скорость реализации локальных процессных улучшений».
- Рекомендация B: Привязать часть премиального фонда региональных менеджеров к достижению целевых показателей по удовлетворенности клиентов новыми цифровыми сервисами (NPS по мобильному банку).
- Обоснование: Переход к проектно-целевым структурам требует децентрализации инновационных процессов. Стимулирование персонала на местах (особенно в регионах, где они лучше знают специфику локального рынка) позволит генерировать идеи, которые напрямую улучшают региональный клиентский опыт.
Заключение
Проведенный анализ подтверждает, что управление инновациями в коммерческом банке в современных условиях требует интеграции классических теоретических подходов Шумпетера с гибкими (Agile) моделями и стратегией Открытых Инноваций. Только такой синтез позволяет банку одновременно обеспечивать стабильность и генерировать прорывные решения.
ПАО «БАНК УРАЛСИБ» демонстрирует высокий уровень инновационной готовности, что подтверждается его местом в Топ-10 инновационных банков и успешным финансовым оздоровлением. Уникальные организационные механизмы, такие как Венчурная студия и инициатива Межбанковского акселератора АРБ, являются сильной базой для дальнейшего развития.
Однако для сохранения конкурентоспособности в 2025 году критически важно сосредоточить управленческие усилия на двух ключевых регуляторных вызовах:
- Форсированное импортозамещение КИИ (дедлайн 01.01.2025).
- Интеграция с платформой Цифрового рубля (массовое внедрение с 01.07.2025).
Разработанные рекомендации направлены на повышение эффективности инновационного менеджмента за счет создания Проектного офиса импортозамещения, фокусирования Венчурной студии на нишевых региональных решениях (Embedded Finance) и внедрения нефинансовых метрик для стимулирования инновационной активности персонала. Таким образом, цель работы — разработка актуального теоретико-методологического обоснования и практических рекомендаций — была полностью достигнута, а полученные выводы обладают высокой практической значимостью для менеджмента ПАО «БАНК УРАЛСИБ» при разработке стратегии на 2025–2027 годы.
Список использованной литературы
- Андрюшин С. А. Состояние банковского сектора и антикризисные меры правительства России // ЭКО. 2009. №4. С. 39-53.
- Антикризисное управление: теория и практика / под ред. В. Я. Захарова. Москва : ЮНИТИ, 2009. 304 с.
- Афанасьев А.А. Коммерческие банки на рынке производственных финансовых инструментов: методология, риски, регулирование. Владивосток: ДВГАЭУ, 2010. 306 с.
- Банк Уралсиб – в авангарде инноваций (Комитет по инновациям АРБ). URL: https://www.uralsib.ru/about/press-tsentr/news/detail.php?ELEMENT_ID=80464 (дата обращения: 22.10.2025).
- Банк Уралсиб вошел в Топ-10 самых инновационных банков. URL: https://www.uralsib.ru/about/press-tsentr/news/detail.php?ELEMENT_ID=79184 (дата обращения: 22.10.2025).
- Банковские инновации: перспективы и проблемы внедрения // European Science Journal. URL: https://esj.today/PDF/65ECVN120.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- Банковское дело / под ред. Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. Москва : Финансы и статистика, 2008. 592 с.
- Банковское дело / под ред. Г. Г. Коробовой. Москва : Экономистъ, 2009. 751 с.
- Банковское дело. Экспресс курс / под ред. О. И. Лаврушина. Москва : КНОРУС, 2006. 344 с.
- Буркова А. Ю. Рефинансирование коммерческих банков и компаний в условиях кризиса // Банк. дело. 2009. №1. С. 88-89.
- Васильева Л. Н. Методы управления инновационной деятельностью. Москва : КноРус, 2008. 313 с.
- Главные банковские тренды 2025 года — статья по теме Инновации. URL: https://www.gazprombank.ru/press/articles/45147/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Глушкова Н. Б. Банковское дело. Москва : Академический Проект; Альма Матер, 2007. 432 с.
- ГОДОВОЙ ОТЧЕТ Банка России за 2024 год (проект). URL: https://cbr.ru/Content/Document/File/165507/ar_2024_project.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- Гражданский кодекс Российской Федерации : часть вторая от 26.01.96 г. № 14-ФЗ.
- Жарковская Е. П. Банковское дело. Москва : Омега-Л, 2006. 400 с.
- Журавлева Н. В. Кредитование и расчетные операции в России. Москва : Экзамен, 2007. 284 с.
- Замедлина Е. А. Теория управления. Москва : РИОР, 2007. 152 с.
- Иванов В. В. Как надежно и выгодно вкладывать деньги в коммерческие банки: Надежность банка. Финансовые инструменты: вексель, депозит, ГКО. Прибыльность вложения. Москва: ИНФРА-М, 2009. 412 с.
- Илышев А. М. Учет и анализ инновационной и инвестиционной деятельности. Москва : КноРус, 2009. 232 с.
- ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ. ЭЛЕКТРОННЫЕ ИННОВАЦИИ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/226410/1/364-370.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- Инновационный менеджмент / под ред. К. В. Балдина. Москва : Академия, 2008. 363 с.
- Инновационный менеджмент в России. Москва : Наука, 2010. 879 с.
- Инновации / под ред. А. В. Барышева. Москва: Дашков и К°, 2007. 381 с.
- Костерина Т.М. Банковское дело. Москва : Маркет ДС, 2009. 240 с.
- Маренков Н. Л. Банковский маркетинг. Москва: Флинта, 2009. 266 с.
- Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. Москва : ИНФРА-М, 2008. 126 с.
- О Банках и банковской деятельности: Федеральный закон РФ от 02.12.90 г. № 395 -1.
- О Центральном банке РФ (Банке России): Федеральный закон РФ от 10.07.02. г. № 86 ФЗ.
- Оценка инновационного развития регионов России. URL: https://nbpublish.com/library_read_article.php?id=71213 (дата обращения: 22.10.2025).
- Оценка эффективности инноваций в коммерческих банках. URL: https://1economic.ru/lib/121817 (дата обращения: 22.10.2025).
- Парфенов К. Г. Операционная техника и учет в коммерческих банках (кредитных организациях). Москва : Бухгалтерский бюллетень, 2008. 194 с.
- Пещанская И. В. Организация деятельности коммерческого банка. Москва: ИНФРА-М, 2008. 319 с.
- Постановление Правительства РФ от 22.12.2020 N 2204 (ред. от 15.10.2024). URL: https://base.garant.ru/400569769/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Прибыль Банка Уралсиб по итогам 9 месяцев составила 17,5 млрд рублей // UDM-info. 30.11.2023. URL: https://udm-info.ru/news/finance/30-11-2023/pribyl-banka-uralsib-po-itogam-9-mesyatsev-sostavila-17-5-mlrd-rubley (дата обращения: 22.10.2025).
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИКИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ. URL: https://www.inlibrary.uz/index.php/economic-analysis/article/view/17812 (дата обращения: 22.10.2025).
- Стародубцева Е. Б. Основы банковского дела. Москва: Инфра-М, 2008. 240 с.
- Тавасиев А. М. Основы банковского дела. Москва: Маркет ДС, 2008. 568 с.
- ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. URL: http://www.psu.by/images/stories/fakultety/fmef/kafedry/kafedra_menegmenta/innov_menedg/tema_5_innovacionnye_predpriyatiya_kak_organizacionnaya_forma.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- ТРАНСФОРМАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ СТРУКТУРЫ ЭКОНОМИКИ. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39418 (дата обращения: 22.10.2025).
- Управление инновациями и инновационными технологиями в банковском менеджменте // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-innovatsiyami-i-innovatsionnymi-tehnologiyami-v-bankovskom-menedzhmente (дата обращения: 22.10.2025).
- Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 447 с.
- Цамеева А.Э. Особенности банковского кредитования. Москва: Инфра-М, 2008. 481 с.
- Шмакова Н.М. Банковское дело. Москва: Инфра-М, 2007. 376 с.