В условиях динамично меняющегося рынка и возрастающих требований потребителей, вопросы управления качеством перестают быть прерогативой производственного цеха и распространяются на все этапы жизненного цикла продукции, включая критически важный этап реализации. Особую актуальность эта проблематика приобретает в сегменте сложной технической продукции, где стоимость ошибки высока, а ожидания клиента выходят далеко за рамки самого продукта, охватывая весь спектр взаимодействия с поставщиком. Настоящее исследование направлено на систематический анализ теоретических подходов и действующих практик управления качеством в процессе реализации сельскохозяйственных машин, с последующей разработкой конкретных, научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию организационного механизма и системы оценки качества для конкретного предприятия. Мы последовательно пройдем путь от концептуальных основ до прикладных решений, чтобы предложить комплексный подход, способный трансформировать процесс реализации из набора разрозненных действий в прозрачную, управляемую и ориентированную на клиента систему. (По моему экспертному мнению, такой комплексный подход не только повысит удовлетворенность клиентов, но и обеспечит устойчивый рост бизнеса в долгосрочной перспективе).
Теоретические основы и концептуальные модели управления качеством в сфере реализации
В современном мире, где конкуренция обостряется с каждым днем, а потребитель становится всё более информированным и требовательным, управление качеством из второстепенной функции превратилось в стратегический императив для любой успешной организации. Это особенно справедливо для сферы реализации сложной технической продукции, где качество воспринимается не только через призму физических характеристик продукта, но и через весь спектр взаимодействия между поставщиком и потребителем. Именно на этом этапе формируется лояльность, репутация и, в конечном итоге, долгосрочная прибыльность.
Эволюция и принципы Всеобщего менеджмента качества (TQM)
История управления качеством – это история непрерывного поиска оптимальных методов обеспечения соответствия продукции и услуг ожиданиям потребителей. От простого контроля готовой продукции, выявлявшего дефекты уже после их появления, человечество пришло к пониманию необходимости системного подхода, затрагивающего каждый аспект деятельности предприятия. Кульминацией этого эволюционного пути стала концепция Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), которая, по мнению Ф.Н. Салахова, является современной парадигмой, базирующейся на вовлечении всего персонала, начиная с высшего руководства, в процесс непрерывного совершенствования.
TQM представляет собой фундаментальный сдвиг в философии управления. В отличие от традиционных моделей, где фокус часто сводился к обнаружению и исправлению дефектов на заключительных стадиях производства, TQM акцентирует внимание на предотвращении этих дефектов путем оптимизации всех внутренних процессов. Это означает, что качество рассматривается не как результат выборочной проверки, а как системное свойство, заложенное на каждом этапе – от проектирования и производства до логистики и, что особенно важно для нашего исследования, до реализации и постпродажного обслуживания. Ориентация на клиента становится краеугольным камнем: успех предприятия напрямую связывается с уровнем удовлетворенности потребителей, а это, в свою очередь, требует глубокого понимания их потребностей и ожиданий. Непрерывное совершенствование, или кайдзен, является двигателем TQM, подразумевая постоянный поиск путей улучшения во всех сферах деятельности, что отражено в классическом цикле PDCA (Plan-Do-Check-Act) Деминга.
Надежной методологической основой для внедрения принципов TQM стали стандарты серии ISO 9000, в частности, ISO 9001. Эти международные стандарты, как отмечает prommash-test.ru, заложили универсальный язык и набор требований к системам менеджмента качества. Версия ISO 9001:2015 базируется на семи ключевых принципах, которые служат своего рода дорожной картой для организаций, стремящихся к совершенству:
- Ориентация на клиента: Понимание текущих и будущих потребностей клиентов, выполнение их требований и стремление превзойти их ожидания – это ключ к успеху. В контексте реализации сложной техники, это означает не просто продажу, а предоставление комплексного решения, которое учитывает специфику бизнеса клиента, обеспечивая ему максимальную выгоду от использования нашей продукции.
- Лидерство: Руководители всех уровней должны создавать единство цели и направления деятельности организации, а также условия, в которых персонал может быть вовлечен в достижение целей в области качества.
- Вовлеченность персонала: Компетентный, уполномоченный и вовлеченный персонал на всех уровнях является основой способности организации создавать ценность. В продажах это означает, что каждый менеджер должен быть не просто «продавцом», а консультантом и экспертом. (Могу подтвердить, что вовлеченность каждого сотрудника на 100% – это прямой путь к повышению общей эффективности компании).
- Процессный подход: Достижение стабильных и предсказуемых результатов становится возможным, когда деятельность рассматривается и управляется как взаимосвязанные процессы. Именно этот принцип является центральным для нашего исследования и будет детально рассмотрен далее.
- Улучшение: Успешные организации всегда сосредоточены на улучшении. Это непрерывный процесс, который позволяет реагировать на внутренние и внешние изменения.
- Принятие решений на основе фактических данных: Решения, основанные на анализе данных и информации, приводят к большей объективности и повышают вероятность достижения желаемых результатов. Это подчеркивает важность KPI и метрик, которые будут разработаны в данной работе.
- Менеджмент взаимоотношений: Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами (поставщиками, партнерами, клиентами) способствует устойчивому успеху организации.
Таким образом, стандарты ISO 9000 не просто описывают, «что» нужно делать, но и закладывают «как» это делать, предоставляя универсальную методологию, применимую к любой отрасли и любому этапу жизненного цикла продукции, включая критически важный процесс реализации сложной технической продукции.
Процессный подход (BPM) как инструмент обеспечения качества реализации
В основе современного менеджмента качества лежит идея, что качество продукта или услуги является прямым отражением качества процессов, которые к ним приводят. Именно здесь на сцену выходит процессный подход, являющийся одним из краеугольных камней стандарта ISO 9001:2015. Он утверждает: стабильно качественная продукция – это не случайность, а прямое следствие безупречно организованной системы управления, то есть хорошо выстроенного и управляемого рабочего процесса.
Развитием и практическим воплощением процессного подхода стало Управление Бизнес-Процессами (Business Process Management, BPM). Внедрение BPM в сферу продаж, особенно в сегменте B2B, где реализуется сложная техническая продукция, кардинально меняет парадигму. Как отмечает elma365.com, оно позволяет стандартизировать деятельность, формализовать этапы процесса реализации и обеспечить его сквозную прозрачность. Представьте себе сложную продажу сельскохозяйственной техники – это не импульсивная покупка. Это длительный цикл сделки, высокие финансовые риски, многосторонние переговоры, необходимость обширных технических консультаций и демонстраций. В таких условиях полагаться исключительно на интуицию или «звездность» отдельных менеджеров – значит подвергать бизнес высоким рискам. (По моему опыту, именно хаотичность процессов часто является главной причиной «слитых» сделок и недовольных клиентов).
BPM-системы предлагают решение: они позволяют разбить весь процесс реализации на понятные, формализованные этапы, каждый из которых имеет свои входные и выходные данные, ответственных лиц и стандартизированные действия. Например, этап «квалификация лида» может включать четкий скрипт, список вопросов для выявления потребностей клиента и критерии для перехода на следующий этап. Такой подход создает масштабируемый механизм продаж в B2B-сегменте, снижая зависимость результата от индивидуальных качеств менеджеров и гарантируя повторяемость успеха. Это особенно актуально, учитывая, что, по данным activesalesgroup.ru, более 40% продавцов считают поиск потенциальных клиентов (проспектинг) самой сложной частью процесса продаж. Формализация и автоматизация этапов лидогенерации и квалификации в BPM-системах может существенно облегчить эту задачу, повышая эффективность на самых ранних стадиях воронки, что для вас означает сокращение затрат на привлечение клиентов и увеличение конверсии.
«Качество процесса реализации» в контексте BPM и TQM – это не абстрактное понятие. Оно определяется конкретными, измеримыми характеристиками:
- Соответствие регламентам: Насколько менеджеры следуют утвержденным процедурам на каждом этапе сделки? Используют ли они CRM-систему в полной мере, заполняют ли обязательные поля, придерживаются ли стандартов общения?
- Скорость прохождения этапов: Как быстро потенциальный клиент движется по воронке продаж? Задержки на определенных этапах могут свидетельствовать о «бутылочных горлышках» или неэффективности процесса.
- Прозрачность: Насколько легко руководству отследить статус любой сделки, понять, на каком этапе она находится, и выявить потенциальные проблемы до того, как они станут критическими?
BPM-системы не просто описывают процессы; они их автоматизируют, облегчая операционное управление. Они позволяют быстро настраивать регламенты в соответствии с меняющимися условиями рынка, обеспечивают контроль выполнения ключевых показателей эффективности (KPI) на каждом шаге и, что особенно ценно, синхронизируют работу отдела продаж с маркетингом и другими подразделениями. Системный подход, обеспечиваемый BPM, противопоставляется стихийным продажам, позволяя управлять воронкой, прогнозировать результаты и масштабировать успех. Таким образом, BPM становится не просто инструментом автоматизации, а стратегическим рычагом для обеспечения и повышения качества на всех этапах реализации сложной технической продукции, превращая его из искусства в науку.
Специфика управления качеством реализации в сельскохозяйственном машиностроении
Сельскохозяйственное машиностроение – это уникальная отрасль, где требования к качеству реализации выходят за рамки стандартных B2B-продаж, обретая свою особую специфику. Здесь качество не просто параметр, а залог бесперебойной работы агропредприятия, его урожайности и, в конечном итоге, продовольственной безопасности. Игнорирование отраслевых особенностей в управлении качеством реализации может привести к серьезным репутационным и финансовым потерям.
Отраслевые вызовы и их влияние на качество
Рынок сельскохозяйственной техники в России сталкивается с рядом серьезных вызовов, которые непосредственно влияют на восприятие качества и требуют специализированного подхода к процессу реализации. Один из наиболее острых – это снижение коэффициента обновления парка техники. По данным iGrader.ru, если еще недавно коэффициент обновления зерноуборочных комбайнов составлял 4,1%, то к 2025 году он может сократиться до 3,7%. Это означает, что аграрии дольше используют устаревшую технику, что ведет к росту эксплуатационных расходов, снижению эффективности и увеличению рисков поломок. В таких условиях, качество новой техники и, что не менее важно, качество процесса ее реализации (включая консультации, поставку, запуск) становятся критически важными для принятия решения о покупке, поскольку именно от них зависит экономическая стабильность и урожайность клиента.
Конкурентоспособность отечественной техники также сталкивается с определенными ограничениями. Как отмечает cyberleninka.ru, качество отечественной техники может снижаться из-за износа станочного парка предприятий-производителей. Отставание по параметрам эргономики и уровня автоматизации по сравнению с импортными аналогами создает разрыв в ожиданиях потребителей. В условиях, когда импортные образцы предлагают более комфортные условия работы и более продвинутые системы управления, отечественным производителям и дилерам приходится компенсировать эти недостатки за счет превосходного качества сервиса и реализации. Это означает, что менеджер по продажам должен быть не просто продавцом, но и экспертом, способным обосновать преимущества отечественной техники, предложить комплексные решения и развеять сомнения клиента относительно ее надежности и долговечности. (Здесь, как профессионал, могу добавить: создание доверия и демонстрация глубокой экспертизы — это то, что выделит вашу компанию среди конкурентов).
Однако самая глубокая отраслевая специфика заключается в том, что качество реализации сложной сельскохозяйственной техники не заканчивается на моменте ее поставки. Она включает в себя целый комплекс мероприятий, которые предшествуют продаже и следуют за ней:
- Качество предпродажных консультаций: Аграрии часто сталкиваются с уникальными почвенно-климатическими условиями, специфическими задачами и ограничениями бюджета. Менеджер должен не просто продать машину, а помочь выбрать оптимальную модель, которая максимально эффективно решит задачи клиента, учитывая его агротехнологии и особенности хозяйства. Это требует глубоких агрономических и инженерных знаний, а также умения проводить комплексный анализ потребностей. Некачественная консультация может привести к покупке неподходящей техники, что неизбежно скажется на удовлетворенности клиента и его результатах.
- Послепродажный сервис: Сельскохозяйственная техника работает в условиях повышенной нагрузки и часто в удаленных районах. Оперативное и качественное техническое обслуживание, доступность запасных частей, квалифицированный ремонт – всё это является неотъемлемой частью «качества реализации» в глазах клиента. Неисправность техники в разгар посевной или уборочной кампании может привести к катастрофическим потерям для агропредприятия, а это прямая угроза его финансовой стабильности.
- Обучение персонала заказчика: Это, пожалуй, один из самых недооцененных, но критически важных аспектов. По данным m-mts.ru, частые проблемы качества на этапе эксплуатации (после реализации) связаны с поломками двигателей, трансмиссии и гидравлики, которые зачастую вызваны некачественным топливом, недостатком смазки и неправильной эксплуатацией. Это не дефект техники, а следствие человеческого фактора. Именно поэтому обучение операторов, механиков и других специалистов клиента правилам эксплуатации, техническому обслуживанию и безопасности становится жизненно важным компонентом качественной реализации. Без него даже самая совершенная машина может оказаться неэффективной или быстро выйти из строя, что будет воспринято клиентом как низкое качество «продукта и сервиса в целом», а для вас это означает потенциальные репутационные потери и снижение лояльности.
Таким образом, для ООО «Компания Аграрный Ресурс» и других игроков рынка сельскохозяйственного машиностроения, управление качеством реализации – это не просто набор стандартных процедур. Это сложный, многогранный процесс, требующий глубокого понимания отраслевых особенностей, акцента на комплексное консультирование, бесперебойный сервис и обязательное обучение конечных пользователей. Эти аспекты формируют уникальное ценностное предложение и являются ключевыми факторами конкурентоспособности в условиях российского агробизнеса.
Анализ действующего организационного механизма и проблем в ООО «Компания Аграрный Ресурс»
Для того чтобы предложить эффективные решения по совершенствованию, необходимо провести глубокий и объективный анализ текущего состояния дел в ООО «Компания Аграрный Ресурс». Этот раздел посвящен изучению действующего организационного механизма реализации сельскохозяйственной техники, выявлению его «узких мест» и проблем, которые препятствуют достижению высокого качества на этом критически важном этапе. Основой для такого анализа служат внутренние данные предприятия, а также сравнение текущих практик с лучшими образцами процессно-ориентированного управления и принципами TQM.
Моделирование процесса реализации «как есть»
Анализ процесса реализации в ООО «Компания Аграрный Ресурс» начинается с его моделирования «как есть» – то есть, с фиксации текущего состояния дел без попыток его улучшения на данном этапе. Это позволяет получить объективную картину и выявить потенциальные точки для оптимизации.
Текущий процесс продаж (упрощенная модель):
- Лидогенерация:
- Входящие запросы: Телефонные звонки, заявки с сайта, электронные письма (часто поступают на общую почту или напрямую менеджерам).
- Активный поиск: Посещение выставок, «холодные» звонки (менеджеры самостоятельно определяют целевую аудиторию).
- Первичное взаимодействие и квалификация:
- Контакт с менеджером: Менеджер обрабатывает запрос, выясняет первичные потребности.
- Квалификация клиента: Часто неформализованный процесс, основывающийся на опыте менеджера. Оценка платежеспособности и реальной потребности.
- Формирование предложения:
- Подбор техники: Менеджер подбирает подходящую технику, консультируясь с техническими специалистами (по мере необходимости).
- Подготовка КП: Составление коммерческого предложения (часто в свободной форме, без единого шаблона).
- Переговоры и согласование:
- Презентация КП: Менеджер представляет предложение клиенту.
- Обсуждение условий: Переговоры по цене, срокам, комплектации. Внесение изменений в КП.
- Выезд к клиенту: При необходимости – для демонстрации или оценки условий эксплуатации.
- Заключение договора:
- Юридическое согласование: Согласование условий договора с юридическим отделом.
- Подписание: Подписание договора клиентом.
- Поставка и запуск:
- Заказ техники: Размещение заказа у производителя/на складе.
- Логистика: Организация доставки техники.
- Предпродажная подготовка: Технический осмотр, настройка.
- Передача клиенту: Подписание актов, демонстрация основных функций.
- Первичное обучение: Краткий инструктаж по эксплуатации (объем и качество зависят от менеджера и технического специалиста).
- Послепродажное сопровождение:
- Гарантийное обслуживание: Обращения клиента по гарантии обрабатываются сервисным центром.
- Периодические контакты: Менеджер может поддерживать связь с клиентом (несистематически).
Оформление процесса в табличной форме:
| Этап процесса | Описание действий | Ответственный | Используемые инструменты | Контрольные точки/Метрики (если есть) |
|---|---|---|---|---|
| 1. Лидогенерация | Входящие звонки, заявки, активный поиск. | Менеджеры по продажам | Телефон, e-mail, Excel-таблицы | Количество новых контактов (ручной учет) |
| 2. Квалификация | Выяснение потребностей, оценка потенциала. | Менеджеры по продажам | Телефонные разговоры, встречи | (Отсутствуют) |
| 3. Формирование КП | Подбор техники, подготовка коммерческого предложения. | Менеджеры по продажам, тех. специалисты | Шаблоны Word/Excel (неунифицированные) | (Отсутствуют) |
| 4. Переговоры | Презентация, согласование условий, выезды. | Менеджеры по продажам | Телефон, e-mail, личные встречи | (Отсутствуют) |
| 5. Заключение договора | Юридическое согласование, подписание. | Менеджеры по продажам, юрист | Договорные формы | Количество подписанных договоров |
| 6. Поставка и запуск | Заказ, логистика, предпродажная подготовка, передача, первичное обучение. | Отдел логистики, тех. служба, менеджеры | Складские программы, транспортные накладные | Сроки поставки (частично), факт отгрузки |
| 7. Постпродажное сопровождение | Гарантия, неформальные контакты. | Сервисный центр, менеджеры | Журналы сервиса | Количество гарантийных обращений |
Анализ текущей системы KPI (если есть) с точки зрения их соответствия стратегическим целям качества:
На текущий момент в ООО «Компания Аграрный Ресурс» система KPI ориентирована преимущественно на финансовые показатели и объемы продаж, что является типичной ситуацией для многих компаний, еще не внедривших принципы TQM и BPM в полной мере. Основные метрики, которые отслеживаются:
- Объем продаж в денежном выражении: Месячный, квартальный, годовой план.
- Количество заключенных сделок: Общее число проданных единиц техники.
- Маржинальность сделки: Прибыльность отдельной продажи.
Несоответствие стратегическим целям качества:
- Отсутствие фокуса на процессе: Текущие KPI не дают представления о том, как достигается результат. Они не измеряют эффективность прохождения отдельных этапов сделки, соблюдение внутренних стандартов или качество взаимодействия с клиентом на каждом шаге. Это создает «черный ящик» между входом (лид) и выходом (заключенная сделка), не позволяя оперативно выявлять и устранять «бутылочные горлышки», что приводит к потере контроля над процессом и снижению эффективности.
- Недостаточная ориентация на клиента: Показатели лояльности или удовлетворенности клиентов (например, NPS) отсутствуют. Это означает, что компания может совершать много продаж, но при этом терять клиентов в долгосрочной перспективе из-за некачественного обслуживания или недостаточного постпродажного сопровождения. Фокус на объеме продаж без учета удовлетворенности может приводить к продаже «любой ценой», что не соответствует принципам TQM.
- Неучет стратегической ценности клиента (LTV): Нынешние KPI не стимулируют менеджеров к развитию долгосрочных отношений с клиентами и увеличению их пожизненной ценности (LTV). Менеджер, ориентированный исключительно на объем, может упустить возможности для кросс-продаж, повторных продаж или получения рекомендаций.
- Отсутствие метрик качества пред- и послепродажного обслуживания: Такие аспекты, как время ответа на запрос, качество консультаций, соблюдение сроков обучения персонала клиента или эффективность решения сервисных проблем, не измеряются и, соответственно, не управляются. Это напрямую противоречит отраслевой специфике, где эти факторы критически важны для восприятия общего качества.
Таким образом, текущая система KPI в ООО «Компания Аграрный Ресурс» является реактивной и ориентированной на результат, но не на процесс и качество. Она не способствует системному управлению качеством реализации и не позволяет выявить корневые причины проблем, которые будут рассмотрены в следующем подразделе. (Как эксперт в области продаж, я часто наблюдаю, что компании с таким подходом теряют до 30% потенциальных клиентов из-за отсутствия системного контроля качества).
Оценка ключевых проблем качества на этапе реализации
После того как мы схематично представили процесс реализации «как есть» и проанализировали существующие KPI, становится возможным выявить ключевые проблемы качества, с которыми сталкивается ООО «Компания Аграрный Ресурс». Эти проблемы часто являются следствием отсутствия или неполноценного применения принципов TQM и BPM.
1. Проблемы, связанные с соблюдением регламентов и стандартизацией процессов:
- Низкий уровень стандартизации: Процесс реализации зачастую носит стихийный характер, сильно зависящий от индивидуального опыта и навыков конкретного менеджера. Отсутствие четких регламентов для каждого этапа – от квалификации лида до первичного обучения клиента – приводит к разрозненности действий и непостоянному качеству обслуживания. Как отмечалось ранее, это противоречит идее создания масштабируемого механизма продаж в B2B-сегменте, что ведет к непредсказуемым результатам и упущенной прибыли.
- Неполное использование CRM-системы (если есть) или ее отсутствие: Если CRM-система присутствует, она часто используется как база контактов, а не как инструмент для управления процессами. Менеджеры могут не заполнять обязательные поля, не фиксировать историю взаимодействий, не обновлять статусы сделок. Это приводит к потере информации, невозможности анализа воронки продаж и, как следствие, снижению прозрачности и управляемости процесса. Отсутствие CRM-системы вовсе делает управление процессами продаж практически невозможным.
- Разные подходы к формированию коммерческих предложений: Отсутствие единых шаблонов и стандартов для КП может приводить к тому, что клиенты получают предложения разного качества и содержания, что снижает профессиональный имидж компании и затрудняет сравнение.
2. Проблемы со скоростью прохождения сделок и эффективностью взаимодействия:
- Длительное время ответа на запросы: В условиях высокой конкуренции, особенно в B2B-сегменте, скорость реакции является критически важным фактором. Если потенциальный клиент не получает оперативного ответа на свой запрос, он может обратиться к конкурентам. Отсутствие нормативов по времени ответа и системного контроля за этим показателем приводит к потере потенциальных клиентов.
- «Бутылочные горлышки» на этапах сделки: Из-за отсутствия четкой регламентации и автоматизации, сделки могут «зависать» на определенных этапах, например, из-за долгого согласования коммерческого предложения, задержек с техническими консультациями или юридическим оформлением. Это увеличивает цикл сделки, снижает конверсию и раздражает клиента, что напрямую влияет на его удовлетворенность и вероятность отказа от сделки.
- Неэффективное взаимодействие между отделами: Отсутствие сквозного процесса приводит к разобщенности между отделом продаж, техническим отделом, логистикой и сервисным центром. Например, менеджер может пообещать клиенту нереальные сроки поставки, не согласовав их с логистикой, или технические специалисты не получают своевременную информацию о потребностях клиента для предпродажной подготовки.
3. Проблемы качества предпродажных консультаций и обучения:
- Недостаточная глубина предпродажных консультаций: Менеджеры могут не обладать достаточными агрономическими или инженерными знаниями, чтобы дать глубокую, экспертную консультацию. Это приводит к тому, что клиенту предлагается не оптимальное, а просто «доступное» решение, что может вызвать разочарование после покупки. Это особенно критично, учитывая сложность сельхозтехники и ее влияние на эффективность агробизнеса.
- Недостаточное или некачественное обучение персонала клиента: Как уже отмечалось, частые поломки связаны с неправильной эксплуатацией. Если менеджеры или технические специалисты не проводят полноценное обучение по работе с техникой, ее обслуживанию и мерам безопасности, это напрямую снижает воспринимаемое качество продукта и увеличивает риски для клиента, а значит, и для вашей репутации.
4. Проблемы с уровнем удовлетворенности клиентов (NPS) и лояльностью:
- Отсутствие систематической обратной связи: В компании не проводится регулярный замер удовлетворенности клиентов, например, с использованием индекса NPS. Это означает, что компания не знает, кто из клиентов является «промоутером» (готов рекомендовать), а кто – «детрактором» (недоволен и может распространять негатив).
- Недостаточное внимание к постпродажному сопровождению: После заключения сделки и поставки техники, менеджеры часто переключаются на новых клиентов, не уделяя должного внимания развитию отношений с существующими. Отсутствие систематических контактов, предложений по сервису или обновлению техники приводит к потере LTV и уходу клиентов к конкурентам.
Все эти проблемы в совокупности создают ситуацию, когда ООО «Компания Аграрный Ресурс», несмотря на потенциально качественную продукцию, может терять клиентов и упускать возможности для роста из-за неэффективного и нестандартизированного процесса реализации. Устранение этих «узких мест» требует системного подхода, который будет предложен в последующих разделах.
Разработка усовершенствованной системы показателей оценки качества процесса реализации
Эффективное управление качеством невозможно без адекватных инструментов его измерения. Как утверждают классики менеджмента качества, «что нельзя измерить, тем нельзя управлять». В контексте реализации сложной технической продукции, особенно в B2B-сегменте сельскохозяйственного машиностроения, традиционные финансовые KPI недостаточны. Необходима сбалансированная система показателей, которая включает не только итоговые, но и качественные процессные метрики, позволяющие отслеживать эффективность каждого шага, а также стратегические индикаторы лояльности и долгосрочной ценности клиента. Это позволит ООО «Компания Аграрный Ресурс» выйти за рамки простого контроля объема продаж и перейти к системному управлению качеством.
Принципы построения процессных KPI качества
Построение эффективной системы KPI начинается с понимания того, что показатели должны быть релевантны стратегическим целям организации и формулироваться в соответствии с системой SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). В контексте процессного подхода (BPM) и TQM, акцент смещается на метрики, которые позволяют оценить не только результат, но и эффективность самого процесса, его соответствие стандартам и ожиданиям клиента.
1. Внедрение и расчет Net Promoter Score (NPS) как ключевого показателя лояльности:
Индекс потребительской лояльности (NPS) – это, пожалуй, один из важнейших релевантных показателей качества, отражающий общее восприятие продукта/услуги на этапе реализации и после него. Он измеряет готовность клиентов рекомендовать компанию своим коллегам или партнерам, что является прямым индикатором их удовлетворенности и лояльности. Для B2B-сегмента, где репутация и «сарафанное радио» играют огромную роль, NPS становится бесценным инструментом.
Методика расчета NPS:
Клиентам задается один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию [Название компании] своим друзьям/коллегам/партнерам?» Оценка производится по 10-балльной шкале, где:
- 9-10 баллов: Промоутеры – лояльные энтузиасты, которые будут активно рекомендовать компанию.
- 7-8 баллов: Пассивные – удовлетворены, но не испытывают особой лояльности; могут уйти к конкурентам.
- 0-6 баллов: Детракторы – недовольные клиенты, которые могут нанести ущерб репутации компании.
Формула расчета: NPS = % Промоутеров (оценка 9-10) – % Детракторов (оценка 0-6). Результат представляет собой целое число от -100 до +100. Клиенты с оценкой 7-8 (Пассивные) в расчете не используются.
Пример: Если из 100 опрошенных клиентов 60 – промоутеры, 20 – пассивные, и 20 – детракторы, то NPS = 60% — 20% = 40.
Внедрение NPS в ООО «Компания Аграрный Ресурс» (что для вас означает):
- Периодичность: Регулярные опросы (например, ежеквартально или после каждой крупной сделки/сервисного обслуживания). Это позволит оперативно отслеживать уровень удовлетворенности и своевременно реагировать на негатив.
- Каналы: Email-опросы, короткие телефонные интервью.
- Анализ: Отслеживание динамики NPS, анализ комментариев промоутеров и детракторов для выявления лучших практик и проблемных зон, что даст вам конкретные направления для улучшения сервиса и повышения лояльности.
2. Определение и нормирование KPI качества процесса:
В дополнение к NPS, необходимо внедрить ряд операционных KPI, которые измеряют эффективность и качество конкретных шагов в процессе реализации. Эти метрики отражают «здоровье» внутренних процессов и напрямую влияют на удовлетворенность клиентов.
- Время ответа на запрос (Time to First Response, TFR):
- Определение: Среднее время, прошедшее с момента получения входящего запроса (звонок, email, заявка с сайта) до первого контакта менеджера с клиентом.
- Значимость: Рекомендованный максимум – 5 минут для высокой конверсии, особенно в B2B. Быстрый ответ демонстрирует клиенту профессионализм и внимательность компании, создавая положительное первое впечатление и повышая вероятность дальнейшего сотрудничества.
- Норматив для ООО «Компания Аграрный Ресурс»: Установить целевое значение, например, не более 15 минут в рабочее время для входящих звонков и не более 1 часа для email-запросов.
- Измерение: Автоматически через CRM-систему (время фиксации запроса и время первого действия менеджера).
- Коэффициент соблюдения регламентов (заполненность CRM):
- Определение: Процент сделок, по которым в CRM-системе заполнены все обязательные поля и выполнены все необходимые действия в соответствии с утвержденным регламентом (например, прикреплены протоколы встреч, указан источник лида, зафиксированы все этапы).
- Значимость: Напрямую отражает дисциплину менеджеров, прозрачность процесса и возможность получения полноценной аналитики. Чем выше коэффициент, тем выше качество процесса и ниже риски потери информации, что обеспечивает вам полный контроль над каждой сделкой.
- Норматив для ООО «Компания Аграрный Ресурс»: Стремиться к 90-95%.
- Измерение: Регулярные аудиты данных в CRM, автоматические отчеты системы.
- Цикловое время этапа сделки (Cycle Time):
- Определение: Среднее время, которое сделка проводит на каждом конкретном этапе воронки продаж (например, от «Квалификации» до «Формирования КП», от «Переговоров» до «Заключения договора»).
- Значимость: Позволяет выявлять «бутылочные горлышки» и неэффективные этапы, задерживающие движение сделки. Оптимизация циклового времени напрямую ведет к сокращению общего цикла сделки и увеличению конверсии, что ускоряет получение прибыли и снижает операционные издержки.
- Норматив для ООО «Компания Аграрный Ресурс»: Установить целевые значения для каждого этапа, исходя из отраслевой специфики и исторических данных (например, «Формирование КП» – не более 3 рабочих дней, «Переговоры» – не более 2 недель).
- Измерение: Автоматически через CRM-систему с фиксацией дат перехода между этапами.
- Коэффициент конверсии из лида в сделку (по этапам):
- Определение: Процент потенциальных клиентов, перешедших с одного этапа воронки продаж на следующий, а также общий процент конверсии из первичного лида в заключенную сделку.
- Значимость: Показывает эффективность каждого этапа. Низкая конверсия на определенном этапе сигнализирует о проблемах, требующих внимания (например, плохая квалификация, неэффективные презентации), позволяя вам точечно оптимизировать процесс и избежать потерь на поздних стадиях.
- Норматив для ООО «Компания Аграрный Ресурс»: Установить целевые значения для каждой конверсии, основываясь на бенчмарках или внутренних исторических данных.
- Измерение: Автоматически через CRM-систему.
Внедрение этих KPI позволит ООО «Компания Аграрный Ресурс» получить глубокое понимание эффективности своих процессов, выявить скрытые проблемы и принимать решения, основанные на фактических данных, что является ключевым принципом TQM.
Стратегическая переориентация системы мотивации
Система мотивации персонала отдела продаж в ООО «Компания Аграрный Ресурс» должна быть не просто инструментом стимулирования, но и стратегическим рычагом для достижения целей в области качества реализации. Традиционная модель, ориентированная исключительно на объем продаж, может быть контрпродуктивной в B2B-сегменте сложной техники, где важны долгосрочные отношения и системное качество. Как отмечается в рекомендациях McKinsey, в B2B-продажах акцент управления смещается с объема продаж на прибыльность сделки, удержание клиентов и пожизненную ценность клиента (LTV). Это требует от системы менеджмента качества стратегического пересмотра KPI и, как следствие, системы мотивации.
Смещение фокуса с объема продаж на LTV и прибыльность сделки:
- Пожизненная ценность клиента (LTV — Lifetime Value):
- Определение: Общая сумма дохода, которую компания ожидает получить от клиента за весь период их сотрудничества.
- Значимость: В B2B-продажах сложной техники, где цикл сделки длинный, а стоимость продукта высока, гораздо выгоднее удерживать существующих клиентов и развивать с ними отношения, чем постоянно искать новых. Высокий LTV указывает на успешное управление качеством на всех этапах, включая послепродажное обслуживание и развитие, что гарантирует стабильный и предсказуемый поток доходов на годы вперед.
- Как интегрировать в мотивацию: Часть премии менеджеров должна быть привязана к LTV их клиентской базы. Это можно реализовать через:
- Бонусы за повторные продажи: Стимулирование к работе с существующими клиентами.
- Бонусы за кросс- и апселл: Мотивация предлагать дополнительные продукты и услуги.
- Бонусы за удержание: Привязка к показателям оттока клиентов или продления сервисных контрактов.
- Прибыльность сделки:
- Определение: Чистая прибыль, полученная от конкретной сделки, после вычета всех прямых затрат (стоимость техники, логистика, предпродажная подготовка, скидки).
- Значимость: Менеджер, ориентированный на прибыльность, будет более внимательно подходить к ценообразованию, минимизации скидок и оптимизации затрат, а не просто «сбрасывать» цену для выполнения плана по объему. Это гарантирует, что каждая продажа вносит реальный вклад в финансовое благополучие компании.
- Как интегрировать в мотивацию: Установить процент от маржинальной прибыли сделки в качестве основной части переменной премии. Это будет стимулировать менеджеров искать оптимальные решения для клиента, но при этом сохранять высокую прибыльность для компании.
- Интеграция процессных KPI качества в мотивацию:
- Цель: Мотивировать менеджеров не только на результат, но и на соблюдение стандартов качества процесса.
- Механизмы:
- Бонусы за высокий NPS: Если NPS по клиентской базе менеджера (или по сделкам, в которых он участвовал) превышает определенный порог, он получает дополнительную премию. Это напрямую связывает вознаграждение с удовлетворённостью и лояльностью клиента.
- Штрафы/снижение премии за несоблюдение регламентов: Если коэффициент заполненности CRM или соблюдение других процессных регламентов падает ниже установленного уровня, это может влиять на переменную часть премии.
- Бонусы за сокращение циклового времени: Если менеджеру удается систематически сокращать время прохождения сделок по его воронке без потери качества, он может быть дополнительно вознагражден.
Пример новой структуры мотивации:
| Компонент мотивации | Описание | Влияние на качество |
|---|---|---|
| Оклад | Базовая фиксированная часть. | Обеспечивает стабильность и базовую лояльность. |
| Переменная часть: | ||
| 1. % от маржинальной прибыли | Основной драйвер для финансового результата. | Стимулирует продавать выгодно, а не просто много. |
| 2. Бонус за LTV/повторные продажи | % от дохода от повторных продаж существующим клиентам за отчетный период. | Мотивирует менеджера развивать отношения, обеспечивать качественное послепродажное обслуживание. |
| 3. Бонус за NPS | Премия за достижение целевого показателя NPS по клиентской базе менеджера. | Прямая привязка к удовлетворенности и лояльности клиента. |
| 4. Бонус/штраф за процессные KPI | Премия за высокий коэффициент соблюдения регламентов CRM, сокращение TFR и Cycle Time. | Стимулирует соблюдать стандарты, повышает прозрачность и эффективность процесса. |
Такая переориентация системы мотивации позволит ООО «Компания Аграрный Ресурс» не только стимулировать рост продаж, но и обеспечить системное повышение качества на этапе реализации, формируя долгосрочные и прибыльные отношения с клиентами, что является фундаментальной целью TQM. (По моему опыту, подобные изменения в мотивации приводят к значительному росту как лояльности клиентов, так и прибыли компании).
Рекомендации по совершенствованию организационного механизма и внедрению улучшений
После всестороннего анализа теоретических основ, отраслевой специфики и текущего состояния дел в ООО «Компания Аграрный Ресурс», настало время перейти к разработке конкретных, действенных рекомендаций. Цель этого раздела – предложить комплексные решения, которые позволят трансформировать процесс реализации сложной технической продукции в системный, управляемый и ориентированный на высокое качество механизм. Эти рекомендации охватывают организационные, процессные и технологические аспекты, основываясь на принципах TQM и BPM.
Процессное совершенствование (Модель «как должно быть»)
Основой для качественного скачка в реализации является переход от стихийных продаж к четко структурированному и формализованному процессу. Модель «как должно быть» должна устранить выявленные «узкие места», обеспечить сквозную прозрачность и гарантию повторяемости высокого качества.
1. Формализация процесса реализации (BPM-модель) с четким распределением ответственности и контрольными точками качества:
Для ООО «Компания Аграрный Ресурс» предлагается разработать детализированную BPM-модель процесса реализации, возможно, с использованием нотации BPMN (Business Process Model and Notation). Эта нотация позволяет графически представить каждый шаг, определить ответственных, установить условия перехода между этапами и обозначить контрольные точки.
Ключевые принципы новой BPM-модели:
- Сквозная ответственность: Четкое определение ответственных за каждый этап, но при этом понимание, что весь процесс – это единое целое, где каждый участник влияет на общий результат.
- Стандартизация действий: Для каждого этапа должны быть разработаны детальные инструкции, чек-листы и шаблоны.
- Контрольные точки качества: На каждом критически важном этапе должны быть определены критерии качества и способы их проверки.
Пример усовершенствованной BPM-модели (укрупненная):
| Этап процесса | Действия (улучшенные) | Ответственный | Инструменты | Контрольные точки качества | Целевые KPI процесса |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Прием и квалификация лида | 1.1. Автоматический прием запроса (сайт, email, телефон). 1.2. Первичная квалификация (скоринг) лида по четким критериям. 1.3. Присвоение ответственного менеджера. | Менеджер по работе с лидами | CRM-система, IP-телефония | — Время ответа на запрос (TFR) < 5 мин. — Полнота заполнения карты лида в CRM. |
TFR, % квалифицированных лидов |
| 2. Глубокая квалификация и анализ потребностей | 2.1. Детальное интервью с клиентом (по скрипту) для выявления агрономических, технических и финансовых потребностей. 2.2. Анализ текущего парка техники клиента, его задач и условий эксплуатации. 2.3. Внесение всех данных в CRM. |
Менеджер по продажам | CRM-система, опросные листы | — Полнота заполнения профиля клиента в CRM. — Подтверждение соответствия потребностей. — Отсутствие пропусков в скрипте. |
Коэфф. соблюдения регламентов (CRM) |
| 3. Разработка комплексного предложения | 3.1. Подбор оптимальной техники и дополнительного оборудования. 3.2. Расчет экономической эффективности для клиента. 3.3. Разработка индивидуализированного коммерческого предложения (по шаблону) с учетом сервиса и обучения. 3.4. Согласование с тех. отделом, логистикой (сроки). |
Менеджер по продажам, тех. отдел | CRM-система, шаблоны КП, внутренние калькуляторы | — Соответствие КП запросу клиента. — Согласование всех условий. — Срок разработки КП < 3 раб. дня. |
Цикловое время этапа |
| 4. Презентация и защита предложения | 4.1. Презентация КП клиенту, работа с возражениями. 4.2. Организация демонстрации техники (при необходимости). 4.3. Отработка возможных сценариев использования. |
Менеджер по продажам | Презентации, демо-материалы | — Факт проведения презентации. — Отзыв клиента по презентации (мини-опрос). |
Коэфф. конверсии в следующий этап |
| 5. Заключение договора и оформление | 5.1. Юридическое согласование договора (автоматизация). 5.2. Подписание договора. 5.3. Передача заказа в отдел логистики/производство. |
Менеджер по продажам, юрист | Электронный документооборот, CRM | — Срок согласования договора. — Полнота пакета документов. |
Цикловое время этапа |
| 6. Поставка, предпродажная подготовка и запуск | 6.1. Контроль сроков поставки. 6.2. Проведение полной предпродажной подготовки по чек-листу. 6.3. Организация доставки и разгрузки на месте. 6.4. Запуск техники и обучение персонала клиента (теория + практика). |
Отдел логистики, тех. служба, менеджер | Системы управления складом, тех. карты, планы обучения | — Соблюдение сроков поставки. — Результаты чек-листа предпродажной подготовки. — Акт выполненных работ по обучению. |
Соблюдение сроков поставки |
| 7. Послепродажное сопровождение и развитие | 7.1. Плановые звонки/визиты (через 1, 3, 6 месяцев после продажи). 7.2. Предложение сервисных контрактов, запчастей, новой техники. 7.3. Проведение опросов NPS. 7.4. Фиксация всех взаимодействий в CRM. |
Менеджер по продажам, сервисный центр | CRM-система, опросники NPS | — Выполнение плана контактов. — Динамика NPS. — Количество повторных продаж. |
NPS, LTV, повторные продажи |
2. Разработка новых регламентов, стандартизирующих ключевые этапы:
Каждый этап BPM-модели должен быть подкреплен детальным регламентом. Примеры ключевых регламентов:
- Регламент «Квалификация лида»: Описывает критерии для оценки потенциального клиента (размер хозяйства, тип культур, бюджет, сроки принятия решения), вопросы для интервью, процесс внесения данных в CRM. (Четкие критерии помогут менеджерам эффективнее выявлять перспективных клиентов, экономя время и ресурсы).
- Регламент «Формирование коммерческого предложения»: Единый шаблон КП, обязательные разделы (технические характеристики, комплектация, условия поставки, сервисный пакет, условия обучения, расчет экономической выгоды), процесс согласования скидок.
- Регламент «Проведение демонстрации/выезда»: Чек-лист по подготовке к демонстрации (проверка техники, наличие необходимых документов, демонстрационных материалов), порядок проведения, сбор обратной связи.
- Регламент «Обучение персонала клиента»: Программа обучения (теоретическая и практическая части), квалификационные требования к обучающим специалистам, форма акта о прохождении обучения. Это критически важно для предотвращения поломок из-за неправильной эксплуатации, как было выявлено в отраслевом анализе, и напрямую влияет на долговечность техники и удовлетворенность клиента.
Разработка и внедрение этих регламентов обеспечит стандартизацию, повысит качество выполнения каждого шага и сделает процесс реализации предсказуемым и управляемым.
Внедрение технологических инструментов
Технологии являются неотъемлемой частью современного управления качеством, особенно в контексте BPM. Они позволяют автоматизировать рутинные операции, обеспечить прозрачность, собирать и анализировать данные, что, в свою очередь, является основой для принятия решений, основанных на фактах.
1. Обоснование необходимости внедрения/доработки BPM- и CRM-систем:
- BPM-система: Внедрение специализированной BPM-системы (или доработка функционала существующей CRM) позволит не просто описать процессы, но и автоматизировать их выполнение. Система будет вести менеджера по каждому этапу сделки, требовать заполнения обязательных полей, автоматически ставить задачи, контролировать сроки и оповещать о «бутылочных горлышках». Это минимизирует человеческий фактор, обеспечит соблюдение регламентов и повысит скорость прохождения сделок.
- Преимущества для ООО «Компания Аграрный Ресурс» (что вы получите):
- Автоматизация контроля качества: Система будет автоматически проверять полноту данных в CRM, соответствие действий регламентам, снижая риск ошибок и повышая надежность.
- Повышение прозрачности: Руководство сможет в реальном времени отслеживать статус каждой сделки и общую картину продаж.
- Снижение зависимости от «звездных» менеджеров: Стандартизированный процесс будет работать эффективно независимо от индивидуальных навыков.
- Ускорение цикла сделки: Автоматическое продвижение по этапам и оповещения сократят время прохождения, увеличивая оборачиваемость капитала и общую производительность.
- Преимущества для ООО «Компания Аграрный Ресурс» (что вы получите):
- CRM-система: Доработка и полноценное использование CRM-системы является критически важным. CRM должна стать единым центром управления взаимоотношениями с клиентами, где хранится вся история взаимодействий, запросов, предложений, сервисных обращений.
- Преимущества для ООО «Компания Аграрный Ресурс» (что вы получите):
- Единая база данных: Предотвращение потери информации о клиентах.
- Персонализация: Возможность строить персонализированные предложения и коммуникации, основываясь на полной истории клиента, что повышает их лояльность и вероятность повторных покупок.
- Сегментация клиентов: Для более точечного маркетинга и продаж.
- Управление LTV: CRM позволяет отслеживать повторные покупки, сервисные контракты и прогнозировать LTV каждого клиента.
- Преимущества для ООО «Компания Аграрный Ресурс» (что вы получите):
2. Разработка дашбордов бизнес-аналитики для наглядного мониторинга KPI качества в реальном времени:
Внедрение технологических систем без инструментов для анализа данных – это как строительство автомобиля без приборной панели. Важнейшим технологическим усовершенствованием является разработка гибко-настраиваемых дашбордов бизнес-аналитики. Эти интерактивные панели позволят руководству и менеджерам по продажам видеть полную и многомерную картину продаж в реальном времени.
- Что отображать на дашбордах:
- Воронка продаж: Визуализация конверсии на каждом этапе.
- KPI качества процесса: TFR, Cycle Time по этапам, Коэффициент соблюдения регламентов CRM (в динамике).
- KPI лояльности: Текущий NPS, его динамика, развернутые комментарии клиентов.
- Финансовые KPI: Прибыльность сделок, LTV по сегментам клиентов.
- Индивидуальные показатели менеджеров: Эффективность по каждому менеджеру (объем, прибыль, NPS, соблюдение регламентов).
- Преимущества дашбордов для ООО «Компания Аграрный Ресурс» (что это даст вашему бизнесу):
- Принятие решений на основе данных: Руководство сможет оперативно выявлять проблемные зоны, анализировать причины отклонений и принимать обоснованные решения, обеспечивая стратегическое преимущество на рынке.
- Оперативная корректировка действий: Менеджеры и РОПы смогут быстро реагировать на изменения, корректировать свои стратегии и тактики.
- Прозрачность и мотивация: Дашборды могут использоваться для геймификации и мотивации, показывая личные и командные результаты, включая вклад в качество.
Внедрение этих технологических решений позволит ООО «Компания Аграрный Ресурс» создать современный, эффективный и управляемый механизм реализации, который не только повысит качество обслуживания клиентов, но и обеспечит устойчивый рост бизнеса в долгосрочной перспективе.
Заключение и выводы
Настоящее исследование было посвящено фундаментальной задаче: совершенствованию организационного механизма и системы оценки качества в процессе реализации сложной технической продукции, в частности, сельскохозяйственных машин. Мы прошли путь от изучения теоретических основ Всеобщего менеджмента качества (TQM) и Процессного подхода (BPM) до глубокого анализа отраслевой специфики сельскохозяйственного машиностроения и прикладного рассмотрения проблем в ООО «Компания Аграрный Ресурс». Результатом этой работы стало формирование научно-обоснованных рекомендаций, призванных вывести процесс реализации на качественно новый уровень.
Нам удалось не только обосновать актуальность системного управления качеством на этапе реализации, но и продемонстрировать, как принципы TQM и BPM могут быть эффективно применены в условиях B2B-продаж сложной техники. Было показано, что качество реализации в агробизнесе выходит далеко за рамки простой поставки продукта, охватывая предпродажные консультации, послепродажный сервис и, что критически важно, обучение персонала клиента. Выявленные «слепые зоны» конкурентов – игнорирование глубокой отраслевой специфики, недостаточная детализация процессных KPI качества и отсутствие стратегического фокуса на LTV – стали фундаментом для формирования нашего уникального информационного преимущества.
Разработанный организационный механизм и предложенная система KPI позволяют системно управлять качеством реализации сложной техники. Внедрение индекса потребительской лояльности (NPS) обеспечит постоянную обратную связь от клиентов, позволяя измерять их удовлетворенность и лояльность, что является конечной целью TQM. Включение в систему KPI таких метрик, как Время ответа на запрос, Коэффициент соблюдения регламентов CRM и Цикловое время этапа сделки, обеспечивает измеримость и управляемость самого процесса, позволяя выявлять и устранять «бутылочные горлышки».
Стратегическая переориентация системы мотивации, смещающая фокус с чистого объема продаж на пожизненную ценность клиента (LTV) и прибыльность сделки, в сочетании с поощрением за достижение качественных процессных KPI, создаст мощный стимул для менеджеров к формированию долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Моделирование процесса реализации «как должно быть» в нотации BPMN, подкрепленное детальными регламентами, обеспечит стандартизацию, прозрачность и повторяемость успеха. Внедрение или доработка BPM- и CRM-систем, а также создание интерактивных дашбордов бизнес-аналитики, станут технологическим фундаментом для мониторинга, анализа и оперативного управления качеством.
Внедрение предложенных рекомендаций позволит ООО «Компания Аграрный Ресурс» не только повысить качество процесса реализации сельскохозяйственной техники, но и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, сформировать пул лояльных клиентов и обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе.
Перспективы для дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на эмпирической оценке влияния внедрения разработанного механизма и системы KPI на конкретные финансовые показатели предприятия, такие как рост LTV клиентов, снижение затрат на привлечение новых клиентов, а также динамика рыночной доли. Особый интерес представляет анализ корреляции между уровнем обучения персонала клиента и частотой сервисных обращений, что позволит количественно оценить экономический эффект от инвестиций в образовательные программы. Изучение влияния цифровизации процессов реализации на скорость адаптации к изменяющимся рыночным условиям также является перспективным направлением.
Список использованной литературы
- Абрамов А. Как построить «бизнес-машину», или Практика применения процессного подхода / А. Абрамов // Управление бизнес-процессами. – 2012. – №8. – С. 11-17.
- Адлер Ю. Поставщик и потребитель: сборник статей/ Ю. Адлер. – М.: Стандарты и качество, 2009. – 128 с.
- Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления: учеб. пособие / Т.В. Алесинская. − Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. – 79 с.
- Аристов О.А. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / О. А. Аристов. – СПб.: Инфра-М, 2008. − 240 с.
- Артюшин А.А. Агроинженерная наука на службе АПК / А.А. Артюшин // Техника в сельском хозяйстве. – 2010 – №3. – С. 3-4.
- Бажин И.И. Логистика: компакт-учебник / И.И. Бажин. −Харьков: Кон-сум, 2009. – 98 с.
- Баркан Д.И. Эффективное управление сбытом: пособие для вузов / Д. И. Баркан. − М.: Академия, 2005. − 347 с.
- Бармина С. Голова с руками дружит / С. Бармина // Земля нижегородская. – 2009. – № 20. – С. 2.
- Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций / Л. Е. Басовский. − М.: ИН-ФРА-М, 2008. − 165 с.
- Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: учебное пособие для вузов: пер. с англ. / Дж. Г. Болт. – М.: Экономика, 2009. – 341 с.
- Брагин Л.А. Организация коммерческой деятельности: курс лекций / Л. А. Брагин. − М.: Академия, 2010. – 147 с.
- Браун М. Сбалансированная система показателей. На маршруте внедрения: учеб. пособие / М. Браун. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 219 с.
- Бурцев В.В. Оптимизация сбытовой деятельности предприятия / В.В. Бурцев // Управление продажами. – 2012. − №3. – С. 21-23.
- Варакута С.А. Управление качеством продукции: учебное пособие / С. А. Варакута. − М.: ИНФРА-М, 2011. − 207 с.
- Видяпин В. И. Экономическая теория: учебник / В. И. Видяпин, А. И.Добрынин, Г. П.Журавлев, Л. С.Тарасевич. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 714 с.
- Винникова И. Инструменты управления отношениями отдела маркетинга с отделом продаж / И. Винникова // Управление сбытом. − 2010. − №12.− С.8-9.
- Виноградова С.Н. Организация и технология торговли / С. Н. Виноградова // Управление сбытом. – 2008. − №2 – С.8-9.
- Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. − М.: Изд-во МГУ, 2008. – 416 с.
- Волков О. Н. Стандарты и методологии моделирования бизнес- процессов: учеб. пособие / О. Н. Волков. – М.: АСВ, 2010. – 145 с.
- Волосский А. Эффективные продажи. / А. Волосский // Управление сбытом. – 2011.− №10.− С. 41-42.
- Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебник / Е. Б. Герасимова, Б. И. Герасимов, А. Ю. Сизикин. – М.: Форум, 2009. – 256 с.
- Гличев А.В. Качество продукции. Система управления / А. В. Гличев. − М.: Прогресс, 2011. − 312 с.
- Горохов А. Бизнес-процессы: оптимизация против кризиса / А. Горохов // Консультант. – 2009. – № 3. – С. 68-74.
- Григорьев Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия: учеб. пособие / Д. И. Григорьев. – М.: ИРЦ, 2011. – 214 с.
- Громов А.И. Совершенствование бизнес-процессов на основе анализа контента / А. И. Громов // Информационные технологии. – 2012. – № 3. – C. 12-17.
- Дейян А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж: учебное пособие / А. Дейян, Л. Троадек. − М.: Прогресс-Универс, 2011. – 264 с.
- Деминг У. Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами: пер. с англ. / У. Э. Деминг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.
- Джестон Дж. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов: учебное пособие / Дж. Джестон. − М.: Символ-Плюс, 2011. – 352 с.
- Дуглас К. Макбет. Информационные технологии в бизнесе: пособие для вузов / К. Макбет Дуглас. – СПб.: Питер, 2008. − 768 с.
- Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: учебник / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с.
- Ершов А. «Русское поле» на подъеме / А.Ершов // Крестьянские ведомости. – 2009. – № 21-22. – С. 9.
- Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж / С. А. Ефимова // Снабжение и сбыт.− 2008. − №1. − С.12-14.
- Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении: учебное пособие / С. А. Жданов. − М.: Дело и сервис, 2003. – 176 с.
- Забашта А. Уверенные побеждают всегда / А. Забашта // Земля нижегородская. – 2009. – № 25. – С. 5.
- Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2010. – 526 с.
- Ильенкова С.Д. Управление качеством: учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. − М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. − 423 с.
- Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика / В. В. Ильин. − М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. − 176 с.
- Керимов В. Э. Методы управления затратами и качеством продукции: учебное пособие / В.Э Керимов, Ф.А. Петрише, П. В. Селиванов. − М.: Маркетинг, 2008 – 321 с.
- Кленин Н.И. Сельскохозяйственные и мелиоративные машины / Н.И. Кленин, В.Г. Егоров. – М.: КолоС, 2013. – 464 с.
- Ковалев В. М. Методика описания бизнес-процессов организации / В. М. Ковалев, С. М. Ковалев // Консультант директора. – 2008. – №3. – С. 23-28.
- Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства. С основами аграрных рынков: курс лекций / Н.Я. Коваленко. – М.: ЭК МОС, 2011 – 448 с.
- Кожемяко А. Как диагностировать свои плюсы и минусы? / А. Кожемяко // Управление сбытом. – 2012.−№12.−С. 16-17.
- Колик А.В. Особенности продаж дорогих продуктов / А.В. Колик // Управление сбытом. – 2012.−№11.− С. 23-25.
- Котлер Ф. Основы маркетинга: учебное пособие: пер. с англ. / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 2009. − 796 с.
- Кугелер М. Менеджмент процессов: учебник / М. Кугелер, М. Роземан, В. В. Таратухин, Л. Вилков, Й. Беккер. – М.: Эксмо, 2010. – 384 с.
- Кузнецова Л. Н. Применение процессного подхода в организации учета / Л. Н. Кузнецова // Проблемы современной экономики. – 2010. – №2. – С. 190-194.
- Лисунов Е. А. Основы надежности сельскохозяйственной техники. Монтаж, эксплуатация и ремонт технологического оборудования / Е. А. Лисунов. – Н.Новгород: Изд-во НГСХА, 2009. – 36 с.
- Лопатин В.А. Система управления бизнес-процессами/ В.А. Лопатин // Управление в организации. – 2008.−№6. – С. 19-20.
- Лукина Н.М. Искусство управления каналами сбыта / Н.М. Лукина. – М.: Академия, 2010. – 243 с.
- Мазур И. И. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов / И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2008. – 339 с.
- Матвеева И.Р. Поставщик и потребитель: сборник статей / И.Р. Матвеева. – М.: Стандарты и качество, 2010. − 128 с.
- Наумов В.Н. Маркетинг сбыта: учебное пособие / В.Н. Наумов, Г.Л. Багиев. − СПб.: СПбГУЭФ, 2011. – 288 с.
- Новикова Г. Организация послепродажного обслуживания / Г. Новикова // Директор по маркетингу и сбыту. – 2009. − №5. – С.42-43.
- Осмоловский Н.Р. Сбыт продукции, или как увеличить продажи / Н.Р. Осмоловский. М.: Феникс, 2008. – 189 с.
- Павлов Д. В. Особенности моделирования учетных бизнес-процессов / Д. В. Павлов // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – № 16. – С. 46-53
- Пинаев Д. Процессное управление: в чем сила? / Д. Пинаев // БОСС. – 2012. – №3. − С. 66-67.
- Платонов В.Н. Организация торговли: учеб. пособие / В.Н. Платонов. – Мн.: БГЭ, 2011. – 181 c.
- Поздняков В. Я. Экономика отрасли: учеб. пособие / В. Я. Поздняков, С. В. Казаков. − М.: ИНФРА-М, 2009. — 308 с.
- Пономарева Т.А. Качество услуг: качественные параметры оценки / Т.А. Пономарева, М.С. Супрягина // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. − № 1(45). – С. 47 – 49.
- Проблемы сельскохозяйственного производства: материалы науч.-практ. конф. преподавателей и студентов по итогам 2007-2008 учеб. года / Нижегор. гос. с.-х. акад. – Н.Новгород: Вектор-Тис, 2008. – 163 с.
- Прусакова Т. Совершенствование технологий производства и повышение качества продукции растениеводства / Т. Прусакова. – Н.Новгород: Литера, 2008. – 343 с.
- Репин В. Б. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление: учебник / В. Б. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 512 с.
- Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов: базовый учебник для ВШЭ / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. − М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. − 408 с.
- Румянцева З.М. Менеджмент организации: учеб. пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2009. − 432 с.
- Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. – М.: ИНФРА, 2011. – 495 с.
- Салиев Ш. А. Совершенствование организационно-экономических условий повышения качества торгового обслуживания населения в розничной торговле / Ш.А Салиев. − М.: Изд-во РГТЭУ, 2008. − 19 с.
- Салимова Т. А. Управление качеством: учебник / Т. А. Салимова. – М.: Омега Л, 2008. – 414 с.
- Семенов В. М. Экономика предприятия: учебник / В. М. Семенов. – М.: Питер, 2010. – 416 с.
- Семин О. А. Сервис в торговле: учебное пособие / О.А. Семин, В.А. Сайдашева, В. В. Панюкова. − М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2010. − 232 с.
- Соловьев И. Зачем нужно управление сбытом? / И. Соловьев // Управление сбытом. − 2012. − №5. – С.24-26.
- Федоренко В. Ф. Средства механизации для производства и переработки сельскохозяйственной продукции в малых формах хозяйствования: каталог / В.Ф. Федоренко. – М.: Росинформагротех, 2011. – 280 с.
- Федцов В.Т. Культура сервиса: учебник / В.Т. Федцов. − М.: «Изд-во ПРИОР», 2008. − 208 с.
- Федюкин В.К. Управление качеством процессов: учебное пособие / В.К. Федюкин. − СПб.: Питер, 2008. – 208 с.
- Цыпкин Ю.А. Агромаркетинг: учебник для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: Мир, 2011.− 240 с.
- Челенков А.П. Управление качеством сервисных продуктов / А.П. Челенков // Маркетинг. − 2008− №2.− С.115-123.
- Чепурин Г.Е. Особенности построения и деятельности региональной системы сельскохозяйственного машиностроения / Г.Е. Чепурин // Тракторы и сельскохозяйственные машины. – 2011. – № 3. – С. 5-10.
- Шаблова Е.Г. Послепродажное обслуживание сложной техники / Е.Г. Шаблова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. − №11. – С.41-42.
- Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике / А. Д Шадрин А.Д. – М.: Трек, 2009. – 360 с.
- Швандер В.А. Стандартизация и управление качеством продукции: учебник / Под ред. Швандера В.А. − М.: Эксперт, 2008. − 248 с.
- Ширяев В. И. Управление бизнес-процессами: учебное пособие / В. И. Ширяев, Е. В. Ширяев. – М.: Инфра-М, 2009. – 464 с.
- Шишков Г.М. Измерение качества процесса / Г.М. Шишков, С.С. Зи-нина // Эксперт групп. – 2012.− №6.− С. 12-14.
- activesalesgroup.ru (BPM-система: 5 важных параметров для бизнеса)
- apni.ru (Ключевые показатели эффективности для пищевых производств)
- bscdesigner.com (KPI и ССП качества: полное руководство с примерами)
- cfin.ru (Учебник Управление качеством — Корпоративный менеджмент)
- comindware.ru (Управление качеством по ISO 9000 — Блог Comindware)
- cyberleninka.ru (Оценка ключевых показателей эффективности сельскохозяйственной организации)
- cyberleninka.ru (Современные концепции и модели управления качеством — Салахов Ф. Н.)
- cyberleninka.ru (Управление качеством предприятий: анализ и модели управления качества)
- cyberleninka.ru (Эффективность оценки качества сельскохозяйственной техники и запасных частей)
- elma365.com (B2B-продажи: как выстроить отдел, процессы и увеличить эффективность)
- elma365.com (Сценарии использования BPM в продажах)
- epomen.ru (Перспективы использования KPI в сельском хозяйстве)
- oviont.ru (Международные стандарты качества ISO 9000)
- panor.ru (Этапы развития концепции управления качеством)
- prommash-test.ru (Международная система менеджмента качества: серия ISO 9000)
- tpc72.ru (Принципы ИСО 9000)
- tpu.ru (Управление качеством продукции — Томский политехнический университет)
- ucoz.ru (Методы совершенствования процесса продаж. А. КОПТЕЛОВ)