Структура и методология подготовки дипломной работы по управлению конкурентоспособностью

Написание дипломной работы — задача, которая кажется неподъемной. Особенно когда тема звучит так серьезно: «Управление конкурентоспособностью предприятия». Но что это значит на самом деле, в реальном бизнесе? Это способность компании не просто выживать, а процветать: завоевывать и удерживать долю рынка, оставаясь при этом прибыльной. Ваша дипломная работа — это не просто теоретический трактат, а инструкция по достижению именно этой цели для конкретного предприятия.

Эта статья — ваш надежный проводник и наставник на этом пути. Мы не будем блуждать в дебрях сухой теории. Вместо этого мы проложим четкий и логичный маршрут, который приведет вас к успешной защите. Наш путь будет состоять из трех больших этапов:

1. Создание теоретического фундамента: Мы разберемся в ключевых понятиях и выберем инструментарий для анализа.
2. Проведение глубокого анализа: Мы научимся «просвечивать» предприятие и его рыночное окружение, чтобы найти точки роста и скрытые угрозы.
3. Разработка действенных рекомендаций: Мы превратим выводы анализа в конкретный план действий, который и станет сердцем вашей работы.

Теперь, когда мы видим весь путь целиком, давайте сделаем первый и самый важный шаг — заложим прочный теоретический фундамент для нашего исследования.

Глава 1. Как заложить несокрушимый теоретический фундамент

Теоретическая глава — это не просто формальное перечисление определений из учебников. Ее главная цель — создать концептуальную рамку для всего вашего дальнейшего исследования. Вы должны показать, что понимаете суть проблемы, знаете различные подходы к ее решению и можете выбрать наиболее адекватные инструменты для анализа. Это ваш диалог с классиками менеджмента, который доказывает вашу эрудицию.

Чтобы эта глава получилась логичной и убедительной, рекомендуется выстроить ее по следующей структуре:

• Эволюция понятия «конкурентоспособность». Начните с того, как менялось понимание этого термина. Покажите, что это не статичное понятие, а динамическая характеристика, зависящая от множества факторов.
• Ключевые факторы конкурентоспособности. Здесь необходимо раскрыть, за счет чего компании побеждают в конкурентной борьбе. Не ограничивайтесь одним-двумя факторами. Рассмотрите комплекс: лидерство по издержкам, дифференциация продукта или услуги, инновации, качество, операционная эффективность и сила бренда. Важно не просто перечислить их, а показать их взаимосвязь.
• Обзор методов оценки. Завершите главу обзором инструментария, который вы будете использовать в практической части. Это анонс вашей второй главы. Здесь вы должны кратко представить основные методы, такие как SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, бенчмаркинг и анализ финансовых показателей. Обоснуйте, почему именно этот набор инструментов оптимален для анализа вашего предприятия.

Ключевой совет: избегайте простого копирования. Ваша задача — критически сопоставлять подходы разных авторов, показывать их сильные и слабые стороны. Именно это превращает компиляцию в настоящее научное исследование.

Когда теоретическая база готова и мы говорим на одном языке с классиками менеджмента, пора переходить от теории к практике и выбирать инструменты для «вскрытия» реального предприятия.

Глава 2. Инструментарий для хирурга, или выбираем методы анализа предприятия

Эта глава — экватор вашей дипломной работы, где теория встречается с реальностью. Здесь вы должны продемонстрировать владение аналитическими инструментами, чтобы поставить точный «диагноз» состоянию исследуемого предприятия. Важно не просто применить несколько методов для галочки, а осознанно выбрать те, что в комплексе дадут наиболее полную и объективную картину. Давайте разберем основной набор таких инструментов.

SWOT-анализ
Это универсальный метод для быстрой диагностики. Он помогает структурировать информацию о компании и ее окружении по четырем направлениям: сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).
На какой вопрос отвечает: Каково текущее стратегическое положение компании? Какие у нее есть внутренние козыри и уязвимости, и какие внешние факторы могут ей помочь или навредить?
Какие данные нужны: Внутренняя документация компании, отчеты, экспертные интервью с сотрудниками, анализ рынка и конкурентов.

Анализ пяти сил Майкла Портера
Этот инструмент нужен для глубокого понимания структуры отрасли, в которой работает компания. Он оценивает уровень конкуренции и, как следствие, потенциальную прибыльность рынка через анализ пяти ключевых сил: угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления товаров-заменителей и уровень конкурентной борьбы.
На какой вопрос отвечает: Насколько привлекательна отрасль для ведения бизнеса? Каковы ключевые факторы успеха и «правила игры» на этом рынке?
Какие данные нужны: Отраслевые обзоры, данные о конкурентах, анализ барьеров для входа на рынок.

Анализ финансовых показателей
Цифры не лгут. Этот анализ позволяет оценить здоровье и эффективность компании через призму ее финансовой отчетности. Ключевые группы показателей — это рентабельность (например, ROA и ROE), показывающая отдачу от активов и капитала, и ликвидность, отражающая способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства.
На какой вопрос отвечает: Насколько эффективно компания управляет своими ресурсами и генерирует прибыль? Устойчиво ли ее финансовое положение?
Какие данные нужны: Бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах за последние 3-5 лет.

Бенчмаркинг
Невозможно понять, хорошо ли вы бежите, если вы не знаете скорость других бегунов. Бенчмаркинг — это процесс сравнения показателей вашей компании (финансовых, производственных, маркетинговых) с показателями прямых конкурентов или лидеров отрасли.
На какой вопрос отвечает: Насколько мы хороши по сравнению с лучшими игроками на рынке? В чем мы отстаем, а в чем превосходим их?
Какие данные нужны: Открытая финансовая отчетность конкурентов, отраслевые исследования, аналитические обзоры.

Мы выбрали наши инструменты. Теперь научимся мастерски владеть каждым из них, начав с самого универсального — SWOT-анализа.

Практикум. Проводим SWOT-анализ, который раскроет скрытые резервы компании

SWOT-анализ часто становится жертвой формального подхода: студенты просто перечисляют очевидные факторы, не делая главного — стратегических выводов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно рассматривать его не как таблицу, а как мыслительный процесс, состоящий из четырех последовательных этапов.

Этап 1. Объективная оценка сильных (S) и слабых (W) сторон
Это взгляд внутрь компании. Здесь важна максимальная честность. Сильные стороны — это ваши реальные преимущества перед конкурентами. Слабые — то, что вас тормозит.

• Пример сильной стороны: «Наличие собственной, хорошо развитой дистрибьюторской сети, охватывающей все регионы присутствия».
• Пример слабой стороны: «Высокая зависимость от одного ключевого поставщика сырья (более 80% закупок)».

Этап 2. Анализ возможностей (O) и угроз (T) рынка
Теперь посмотрим наружу — на внешнюю среду, которую компания не контролирует, но к которой должна адаптироваться.

• Пример возможности: «Рост популярности здорового образа жизни и спроса на экологически чистую продукцию».
• Пример угрозы: «Принятие нового законодательства, ужесточающего требования к сертификации продукции».

Этап 3. Заполнение матрицы
На этом этапе вы просто переносите сформулированные факторы в классическую матрицу 2×2. Это подготовительная работа для самого важного шага.

Этап 4. Попарное сопоставление факторов и формулирование стратегий
Это кульминация анализа, где рождается стратегия. Вы должны последовательно ответить на четыре ключевых вопроса, сопоставляя факторы из разных квадрантов:

1. Поле «Сила и Возможности» (S-O): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать рыночные возможности? (Стратегия роста)
2. Поле «Слабость и Возможности» (W-O): Что нам нужно сделать, чтобы преодолеть наши слабые стороны и воспользоваться возможностями? (Стратегия улучшения)
3. Поле «Сила и Угрозы» (S-T): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать или минимизировать внешние угрозы? (Стратегия защиты)
4. Поле «Слабость и Угрозы» (W-T): Какие наши слабости делают нас особенно уязвимыми перед угрозами и что нужно предпринять в первую очередь, чтобы избежать кризиса? (Стратегия выживания)

Именно ответы на эти вопросы, а не сама таблица, являются главной ценностью SWOT-анализа и должны стать основой для ваших будущих рекомендаций.

SWOT-анализ дал нам общую картину. Чтобы понять правила игры на рынке, где работает наше предприятие, необходимо углубиться в анализ отраслевой конкуренции с помощью модели Майкла Портера.

Анализ поля боя. Оцениваем отраслевую конкуренцию по методике Майкла Портера

Модель пяти сил Майкла Портера — это мощный инструмент, который позволяет заглянуть «под капот» отрасли и понять, почему в одних отраслях компании стабильно получают высокую прибыль, а в других идет постоянная ценовая война на грани выживания. Анализ этих сил помогает определить ключевые факторы успеха и выработать стратегию, которая учитывает структуру рынка.

Давайте последовательно разберем каждую из пяти сил на примере условного рынка городских кофеен.

1. Угроза появления новых игроков
Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок и «откусить» часть вашей прибыли? Чем ниже барьеры для входа, тем выше угроза.

• Вопросы для анализа: Нужны ли большие стартовые инвестиции? Требуются ли лицензии и разрешения? Насколько важна узнаваемость бренда?
• Пример для кофейни: Угроза высокая. Открыть небольшую кофейню относительно недорого, специальные лицензии не нужны, что постоянно приводит к появлению новых игроков.

2. Рыночная власть покупателей
Могут ли ваши клиенты диктовать вам цены и условия? Их власть высока, если у них большой выбор и им ничего не стоит переключиться на конкурента.

• Вопросы для анализа: Много ли покупателей или они сконцентрированы? Насколько стандартный продукт вы предлагаете? Каковы издержки переключения для клиента?
• Пример для кофейни: Власть покупателей очень высокая. На одной улице может быть несколько кофеен, и клиент легко уйдет к конкуренту, если ему не понравится цена или качество.

3. Рыночная власть поставщиков
Могут ли поставщики сырья или оборудования повышать цены, снижая вашу рентабельность? Их власть сильна, если поставщиков мало, а их товар уникален.

• Вопросы для анализа: Сколько поставщиков на рынке? Есть ли альтернативные виды сырья? Насколько важен для вас конкретный поставщик?
• Пример для кофейни: Власть поставщиков умеренная. Поставщиков кофейного зерна много, но поставщики уникальных сортов или популярного сиропа могут иметь больше влияния.

4. Угроза появления товаров-заменителей
Могут ли клиенты удовлетворить ту же потребность другим способом? Заменители — это не прямые конкуренты, а альтернативные решения.

• Вопросы для анализа: Какие другие продукты или услуги могут заменить ваш? Каково соотношение цены и качества у заменителей?
• Пример для кофейни: Угроза высокая. Вместо кофе можно выпить чай, сок, энергетический напиток или даже приготовить кофе дома/в офисе.

5. Уровень конкурентной борьбы
Это центральная сила, которая зависит от интенсивности предыдущих четырех. Насколько ожесточенно компании борются за клиента?

• Вопросы для анализа: Сколько конкурентов на рынке и каковы их размеры? Рынок растет или стагнирует? Насколько сильно конкурирующие продукты отличаются друг от друга?
• Пример для кофейни: Конкурентная борьба очень высокая. Множество игроков, низкая дифференциация (кофе он и есть кофе), борьба идет за счет сервиса, атмосферы и цены.

Проведя такой анализ, мы можем сделать вывод, что отрасль кофеен — крайне конкурентная среда с невысокой потенциальной прибыльностью, где ключевыми факторами успеха являются местоположение, сервис и создание уникального бренда. Мы оценили внутренний потенциал и внешнюю среду. Теперь необходимо подкрепить наши качественные выводы объективными цифрами.

Говорящие цифры. Как финансовые показатели и доля рынка подтвердят ваши выводы

Качественный анализ, такой как SWOT или модель Портера, дает нам понимание стратегического ландшафта. Но чтобы ваши выводы были по-настоящему убедительными, их необходимо подкрепить «железными» аргументами — цифрами. Финансовый и рыночный анализ служит именно этой цели. Он превращает ваши гипотезы в доказанные факты.

Вам не нужно анализировать десятки показателей. Сосредоточьтесь на 3-4 ключевых группах, которые лучше всего отражают конкурентоспособность компании. Данные для анализа берутся из официальной отчетности: бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах.

1. Показатели рентабельности. Они показывают, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для получения прибыли. Это главный индикатор «здоровья» бизнеса.
   • Рентабельность активов (ROA): Какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в активы компании.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE): Насколько эффективно работают деньги собственников. Это ключевой показатель для инвесторов.

   Как интерпретировать: Важна не столько сама цифра, сколько ее динамика за 3-5 лет. Если рентабельность падает, это сигнал о проблемах, даже если прибыль в абсолютном выражении растет.

2. Показатели ликвидности. Они отражают способность компании вовремя платить по своим счетам. Низкая ликвидность может привести к банкротству даже прибыльную компанию.
3. Показатели деловой активности (оборачиваемость). Показывают, как быстро компания превращает свои активы (запасы, дебиторскую задолженность) в деньги.

Доля рынка — ваш табель о рангах
Финансовые показатели отражают внутреннюю эффективность, а доля рынка — внешнее признание. Это процент от общих продаж на рынке, который приходится на вашу компанию. Рост доли рынка — прямое свидетельство повышения конкурентоспособности. Падение — сигнал тревоги, даже если финансовые показатели пока еще в норме.

Самый мощный прием — это связать динамику показателей с выводами из качественного анализа. Например: «Мы видим снижение рентабельности продаж на 5% за последние два года. Это подтверждает наш вывод из анализа Портера о высокой власти покупателей и обострении ценовой конкуренции в отрасли, что заставляет компанию снижать наценку».

Для еще большей убедительности используйте бенчмаркинг: сравните рентабельность и долю рынка вашей компании со средними показателями по отрасли или с показателями прямого конкурента. Это сразу покажет, является ли падение рентабельности общей тенденцией или это проблема конкретно вашего предприятия.

Итак, мы провели всестороннюю диагностику. У нас на руках есть рентгеновские снимки компании и ее окружения. Настало время перейти от роли диагноста к роли врача и выписать рецепт — разработать стратегию.

Глава 3. Разработка стратегии. Превращаем анализ в дорожную карту роста

Это кульминационная глава вашей дипломной работы. Если вторая глава отвечала на вопрос «Что происходит?», то третья должна дать исчерпывающий ответ на главный вопрос: «Что делать?». Здесь вы синтезируете все ранее сделанные выводы и превращаете их в конкретную, обоснованную и логичную систему рекомендаций. Ценность вашей работы определяется именно качеством этой главы.

Ключевой принцип — это прямая связь между проблемой и решением. Каждая ваша рекомендация должна вытекать из конкретного вывода, сделанного в аналитической части. Избегайте общих фраз вроде «улучшить маркетинг» или «повысить эффективность». Будьте конкретны.

Продемонстрируем эту связь на примере:

• Вывод из SWOT-анализа: Выявлена слабая сторона — высокий уровень текучести кадров в отделе продаж.
• Вывод из финансового анализа: Рост затрат на подбор и обучение персонала на 30% за год.
• Рекомендация: Разработать и внедрить новую систему мотивации для менеджеров по продажам, включающую не только KPI по объему продаж, но и по удержанию клиентов, а также пересмотреть социальный пакет.

Чтобы структурировать ваши предложения, можно использовать несколько подходов:

1. Структурирование по направлениям. Сгруппируйте рекомендации по функциональным областям: маркетинг и сбыт, производство и логистика, управление персоналом, финансы. Это классический и понятный подход.
2. Структурирование по типам стратегий. Можно опираться на базовые стратегии конкуренции, предложенные тем же Майклом Портером:
   • Стратегия лидерства по издержкам: Если анализ показал, что компания может снизить себестоимость, рекомендации могут касаться оптимизации бизнес-процессов, внедрения бережливого производства, автоматизации.
   • Стратегия дифференциации: Если у компании есть сильный бренд или уникальная технология, предложения могут быть сфокусированы на улучшении продукта, повышении качества сервиса, создании уникального клиентского опыта.
   • Стратегия фокусирования: Если вы обнаружили перспективную рыночную нишу, можно предложить сконцентрировать все усилия компании на удовлетворении потребностей именно этого узкого сегмента.
3. Структурирование по срокам. Разделите все мероприятия на краткосрочные (до 1 года, быстрые победы), среднесрочные (1-3 года, требуют инвестиций) и долгосрочные (более 3 лет, стратегические проекты). Это покажет ваше умение мыслить системно.

Для наиболее значимых и ресурсоемких предложений (например, запуск нового продукта или выход на новый рынок) целесообразно разработать краткий бизнес-план. Он должен включать расчет необходимых инвестиций, прогноз доходов и расходов, а также оценку срока окупаемости. Это придаст вашей работе максимальную практическую значимость.

Великая работа требует достойного обрамления. Теперь, когда суть готова, отточим введение и заключение, чтобы ваша работа произвела цельное и мощное впечатление.

Искусство обрамления. Пишем введение и заключение, которые запомнятся комиссии

Введение и заключение — это «лицо» и «финальный аккорд» вашей дипломной работы. Именно по ним комиссия составляет первое и последнее впечатление. Плохо написанное введение может испортить отношение к сильной работе, а убедительное заключение — сгладить мелкие недочеты основной части. К счастью, у этих разделов есть четкая структура, следуя которой, вы сможете написать их на высоком уровне.

Введение: ваша визитная карточка
Задача введения — убедить читателя, что ваша работа важна и заслуживает внимания. Оно должно быть четким, лаконичным и содержать все обязательные элементы:

• Актуальность темы. Объясните, почему исследованием конкурентоспособности важно заниматься именно сейчас. Избегайте банальностей вроде «в условиях рыночной экономики…». Привяжите актуальность к конкретным проблемам отрасли или предприятия (например, усиление конкуренции, изменение потребительского поведения).
• Степень разработанности проблемы. Кратко упомяните ключевых авторов (2-3 фамилии), которые занимались этой темой, и обозначьте, какой аспект проблемы все еще остается недостаточно изученным — это и будет ваша ниша.
• Цель и задачи исследования. Цель — это глобальный результат, которого вы хотите достичь (например, «разработать комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности…»). Задачи — это конкретные шаги для достижения цели (изучить…, проанализировать…, выявить…, предложить…). Обычно задачи соответствуют структуре вашей работы.
• Объект и предмет исследования. Объект — это то, что вы изучаете (например, ОАО «Марийскмолпром»). Предмет — это конкретный аспект объекта, который находится в фокусе вашего внимания (например, процесс управления конкурентоспособностью на данном предприятии).

Заключение: подводим итоги и доказываем результат
Заключение — это не пересказ всей работы, а синтез главных выводов. Его задача — показать, что вы достигли поставленной цели и решили все задачи. Структура заключения:

1. Краткое изложение выводов по каждой главе. Буквально по одному абзацу на главу, в котором вы формулируете главный результат, полученный в ней. (например, «В первой главе было установлено, что…, во второй главе анализ показал, что…, на основе чего в третьей главе были предложены следующие решения…»).
2. Подтверждение достижения цели. Прямо напишите, что поставленная во введении цель была достигнута, а задачи — выполнены.
3. Обозначение практической значимости. Это самый важный пункт. Объясните, какую конкретную пользу могут принести ваши рекомендации предприятию (например, «внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить долю рынка на 3% и повысить рентабельность на 5% в течение двух лет»).

Диплом написан, сшит и ждет своего часа. Остался последний, но решающий рывок — блестяще представить свою работу.

Финишная прямая. Готовимся к защите и превращаем стресс в триумф

Защита диплома — это не экзамен, а презентация результатов вашего большого труда. Главная задача — за 7-10 минут убедить комиссию, что вы провели серьезное исследование и ваши выводы имеют практическую ценность. Ключ к успеху — тщательная подготовка, которая превратит стресс в уверенность.

Структура презентации (10-12 слайдов)
Ваша презентация — это визуальная опора для вашего доклада. Не перегружайте слайды текстом. Один слайд — одна мысль.

• Слайд 1: Титульный лист.
• Слайд 2: Актуальность, цель и задачи.
• Слайд 3: Объект и предмет исследования.
• Слайды 4-6: Ключевые результаты анализа (самые показательные графики, таблицы, главные выводы из SWOT и анализа Портера). Не нужно показывать все, выберите самое важное!
• Слайды 7-9: Суть ваших рекомендаций. Представьте вашу дорожную карту роста, возможно, в виде схемы или таблицы.
• Слайд 10: Ожидаемый экономический или практический эффект от внедрения.
• Слайд 11: Заключение. «Цель достигнута, задачи решены».
• Слайд 12: «Спасибо за внимание! Готов(а) ответить на ваши вопросы».

Шаблон 7-минутной защитной речи
Обязательно прорепетируйте свою речь несколько раз с таймером.

1. (1 мин) Введение: Представьтесь, назовите тему, кратко обоснуйте ее актуальность и озвучьте цель работы.
2. (3 мин) Ключевые результаты анализа: Расскажите о самом главном, что вам удалось выяснить. «В ходе анализа было установлено, что основной проблемой предприятия является…», «Наибольшую угрозу представляет…». Покажите 2-3 самых ярких вывода.
3. (2 мин) Предложенное решение: Презентуйте суть ваших рекомендаций. «На основе проведенного анализа был разработан комплекс мероприятий, направленный на… Ключевыми из них являются…».
4. (1 мин) Ожидаемый эффект и заключение: Сообщите, что получит предприятие в результате внедрения ваших предложений. Завершите фразой: «Таким образом, цель работы достигнута. Спасибо за внимание».

Ответы на вопросы
Сохраняйте спокойствие и уверенность. Вы знаете свою работу лучше, чем кто-либо в этой аудитории. Заранее продумайте ответы на самые очевидные вопросы: «Почему вы выбрали именно эти методы анализа?», «За счет каких ресурсов будут внедряться ваши предложения?», «В чем новизна вашей работы?».

Помните: вы проделали огромную работу и стали экспертом в своей теме. Защита — это ваш шанс с гордостью продемонстрировать это. Удачи!

Список использованной литературы

1. Акулич, М.В. Исследование рынков в практике международного бизнеса М.В.Акулич// Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №5. — С.94-98
2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Уче¬бник М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. — 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 416 с.
3. Бочаров, В.В. Финансовый анализ V.V.Bocharov – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.
4. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ М.: Финансы и статистика, 2008. – 384 с.
5. Белый, Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления Е.Белый, С.Бароашков// Маркетинг. — 2009. — №4. — С.29-36
6. Вахрин, П.И. Финансы: Учебник для вузов П.И.Вахрин, А.С.Нешитой. — 2.-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006. — 520 с.
7. Гинзбург, А.И. Экономический анализ СПб.: Питер, 2006. – 480 с.
8. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология М.: Финпресс, 2007.- 416 с.
9. Голубков, Е.П. Современные тенденции развития маркетинга Е.П.Голубков// Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №4. — С. 3-17
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с.
11. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности Л.В.Донцова, Н.А.Никифирова. — 2-е изд. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 336 с.
12. Денисова, И.П. Управление издержками и ценообразование: Учебное пособие М.: Экспертное бюро-М, 2006. — 64 с.
13. Добровидова, М.А. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей М.А.Добровидова// Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2009. — №3. — С.48-53
14. Жигун, Л. Концепция синтеза ценовой и неценовой конкуренции Л.Жигун// Маркетинг. — 2008. — №2. — С.26-33
15. Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том, как эффективно действовать на внеш¬нем рынке) П.С.Завьялов, В.Е.Демидов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Междунар. отноше¬ния, 2005. — 416 с.
16. Зуб, А.Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов М.: Аспект Пресс, 2005. – 319 с.
17. Катков, В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии В.Катков// Управление персоналом. — 2008. — №2. — С.66-70
18. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности М.: Финансы и статистика, 2006.- 512 с.
19. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов М.: Русская Деловая Литература, 2006.- 768 с.
20. Комлев, Е.В. Анализ конкурентоспособности товаров Е.В.Комлев// Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №3. — С.45-60
21. Коробейников, О.П. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия О.П.Коробейников// Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №3. — С.29-44
22. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой М.: Прогресс, 2006.- 736 с.
23. Кистанов, В.В. Региональная экономика России: Учебник В.В.Кистанов, Н.В.Копылов. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 584 с.
24. Крейндлин, Б. Активные продажи: стратегия захвата и удержания клиентов Б.Крейндлин// Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2003. — №4. — С.76-80
25. Лазуренко, Л.Г. Ценовые методы привлечения и удержания клиентов Л.Г.Лазурнко// Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2008. — №4. — С.34-40
26. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности М.Г.Лапуста, Л.Г. Шаршукова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 224 с.
27. Матросова, Е. Структурные преобразования в промышленности — условия экономического роста Е.Матросова// Экономист. — 2007. — №5. — С.17-23
28. Маркетинг: учебно-методический комплекс по маркетингу/ Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова, М.И.Соколова, В.Ю.Гречков М.: Юристъ, 2006. — 568 с.
29. Михайлова, Е.В. Психологические аспекты управления работой с постоянными клиентами. Общие правила и индивидуальный подход Е.В.Михайлова// Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2007. — №6. — С.50-54
30. Огарков, А.А. Управление организацией: Учеб. М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
31. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы М.: «Ось-89», 2004.- 80 с.
32. Рогов, М.А. Риск-менеджмент М.: Финансы и статистика. – 2006. – 120с.
33. Рыбина, М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства М.Н.Рыбина// Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №4. — С.45-62
34. Риски в современном бизнесе. Авторы: П.Г.Грабовый, С.Н.Петрова, С.И.Полтавцев, К.Г.Романова, Б.Б.Хрусталев, С.М. Яровенко М.: Изд-во «Аланс», 2004. — 200 с.
35. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007.- 498 с.
36. Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 2008.- 440 с.
37. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2006. – 496 с.
38. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина М.: ИНФРА-М, 2006. — 716 с.
39. Уткин, Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2006. — 224 с.
40. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. – 544 с.
41. Финансы: Учебник для вузов. Под ред. проф. М.В.Романовского, проф. О.В.Врублевской, проф. Б.М.Сабанти М.: Изд-во «Перспектива»; изд-во «Юрайт», 2008. — 520 с.
42. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н.В.Колчина, Г.Б.Поляк, Л.П.Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В.Колчиной М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 447 с.
43. Цацулин, А.И. Ценообразование в системе маркетинга М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006. — 296 с.
44. Чекмарева, Е.Н. Финансовый рынок и политика денежных властей Е.НЧекмарева, О.А.Лакшина, И.А.Меркурьев// Деньги и кредит. — 2008. — №7. — С.42-46
45. Чернов, В.А. Финансовая политика организации: Учеб.пособие для вузов Под ред. проф. М.И.Баканова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 247 с.
46. Чуровский, С.Р. Применение финансовых критериев при оценке положения продукта на кривой жизненного цикла С.Р.Чуровский// Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 3. — С. 15-22
47. Шарков, Ф.И. Управление маркетинговыми коммуникациями (интегрированный подход) М.: Академический Проект, Трикста, 2006. – 256 с.
48. Шадрина, Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности М.: ООО «фирма «Благовест-В», 2008. – 184 с.
49. Экономика предприятия/ Под ред. В.Я.Горфинкеля и Е.М.Купряко¬ва. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 416 с.
50. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. проф. Н.А.Софронова. – 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 618 с.