Руководство по написанию дипломной работы на тему «Управление конкурентоспособностью организации»

Почему диплом по управлению конкурентоспособностью — это работа, обреченная на успех

В современной экономике выживает не сильнейший, а наиболее конкурентоспособный. Эта простая истина превращает тему управления конкурентоспособностью из абстрактной академической дисциплины в ключевой навык для любого будущего управленца. Проблема повышения и поддержания конкурентоспособности является актуальной для любого предприятия в условиях рыночной экономики. Многие российские предприятия сегодня сталкиваются с вызовами в этой области, что порождает высокий спрос на специалистов, способных проводить грамотный анализ и внедрять эффективные стратегии.

Поэтому ваша дипломная работа — это не просто формальное упражнение, а полноценный тренажер для решения реальных бизнес-задач. Вы научитесь видеть компанию изнутри и снаружи, оценивать ее сильные и слабые стороны, находить рыночные возможности и нейтрализовывать угрозы. Чтобы сделать этот процесс максимально наглядным и применимым на практике, мы разберем все этапы на примере конкретного бизнеса — ИП Борисов «Салон Света».

Теперь, когда мы понимаем важность и ценность нашей цели, давайте разберемся в правилах игры и рассмотрим «скелет», на который будет наращиваться наше исследование.

Архитектура вашего исследования, или из каких «кирпичей» состоит идеальная дипломная работа

Чтобы исследование было логичным, убедительным и соответствовало академическим требованиям, оно должно иметь четкую структуру. Каждый элемент выполняет свою уникальную функцию, а все вместе они образуют единое целое. Стандартная структура дипломной работы — это проверенный временем путь от постановки проблемы к ее решению.

Вот основные «кирпичи», из которых будет состоять ваше исследование:

1. Введение: Здесь вы обосновываете актуальность темы, формулируете цели и задачи работы, а также определяете объект и предмет вашего исследования. Это визитная карточка вашей работы, которая должна захватить внимание комиссии.
2. Теоретическая глава: Ваш фундамент. Здесь вы анализируете существующую литературу, даете определения ключевым понятиям (например, «конкурентоспособность») и описываете модели, которые будете использовать для анализа (SWOT, модель Портера и т.д.).
3. Аналитическая глава: Сердце вашей работы. В этой части вы применяете теоретические модели для анализа конкретного предприятия. Вы изучаете его внутреннюю и внешнюю среду, оцениваете текущее положение на рынке и выявляете ключевые проблемы.
4. Практическая (рекомендательная) глава: Кульминация исследования. На основе проведенного анализа вы разрабатываете конкретные, обоснованные предложения и стратегии по повышению конкурентоспособности объекта исследования.
5. Заключение: В этом разделе вы подводите итоги, формулируете основные выводы по каждой главе и подтверждаете, что поставленные во введении цели и задачи были достигнуты.
6. Список литературы и приложения: Финальные, но не менее важные элементы. Список литературы демонстрирует глубину вашей теоретической проработки, а в приложения выносятся громоздкие таблицы, графики и расчеты, чтобы не перегружать основной текст.

Ключевой момент — это логическая связь между частями: теория должна стать базой для анализа, а анализ — неопровержимым фундаментом для ваших рекомендаций. С общей картой мы ознакомились. Пришло время заложить первый и самый важный «кирпич» в фундамент нашей работы — теоретическую главу.

Как написать теоретическую главу, которая станет фундаментом, а не балластом

Цель теоретической главы — не пересказать все известные учебники по менеджменту, а создать собственный понятийный аппарат и выбрать аналитические инструменты для будущего исследования. Это ваша оптика, через которую вы будете смотреть на проблему. Первым шагом является работа с определениями. Существует множество трактовок понятия «конкурентоспособность», и ваша задача — изучить их и выбрать одно, которое станет рабочим для вашего диплома, обосновав свой выбор.

Далее необходимо выбрать и описать модели, которые вы будете использовать в практической части. Не стоит описывать все подряд; выберите 2-3 ключевые модели, которые наилучшим образом подходят для анализа вашего объекта. Среди наиболее популярных и эффективных инструментов можно выделить:

• SWOT-анализ: Классический метод для оценки внутренних сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также внешних возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).
• Анализ пяти сил Портера: Модель для оценки уровня конкуренции и привлекательности отрасли. Она помогает понять, откуда исходят основные угрозы для прибыльности бизнеса.
• PESTLE-анализ: Инструмент для анализа макросреды, изучающий политические (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social), технологические (Technological), правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы.
• VRIO-анализ: Метод для оценки внутренних ресурсов компании с точки зрения их ценности (Value), редкости (Rarity), неподражаемости (Inimitability) и организованности (Organization) для использования этих ресурсов.

Хорошая теоретическая глава — это не склад чужих мыслей, а арсенал инструментов, которые вы осознанно выбрали для решения конкретной исследовательской задачи.

Теоретическая оптика настроена. Теперь направим ее на живой объект и приступим к самой интересной и ценной части дипломной работы.

Переходим к самому главному, то есть к практическому анализу предприятия

Именно аналитическая глава отличает сильную дипломную работу от поверхностной компиляции теории. Здесь вы демонстрируете свое умение применять знания на практике. В следующих разделах мы пошагово разберем, как провести комплексный анализ конкурентоспособности на конкретном, живом примере.

Нашим «пациентом» выступит ИП Борисов «Салон Света». Это типичный представитель малого бизнеса в сфере услуг, который ежедневно ведет борьбу за клиента. Отрасль салонов красоты характеризуется высокой конкуренцией, где успех зависит от множества факторов: качества услуг, ценовой политики, уровня сервиса и удачного расположения. Это идеальный полигон для отработки аналитических навыков.

Мы посмотрим на компанию с двух ракурсов: изнутри, оценив ее собственные ресурсы и процессы, и снаружи, проанализировав рыночную среду, в которой она работает. Любое исследование бизнеса логично начинать с него самого. Давайте проведем внутренний аудит и посмотрим, какими ресурсами и возможностями обладает наш салон.

Внутренний аудит. Проводим SWOT-анализ на примере салона красоты

SWOT-анализ — это мощный инструмент для структурирования информации о компании и ее окружении. Он позволяет получить моментальный «снимок» текущего положения дел. Давайте разберем его на гипотетических, но реалистичных данных для нашего «Салона Света».

Задача анализа — не просто перечислить факторы, а оценить их. Мы разделим их на четыре категории:

• S (Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие преимущество.
  • Опытные и лояльные мастера: Основной актив салона, имеющий собственную базу постоянных клиентов.
  • Удачное расположение: Находится в густонаселенном спальном районе с хорошей проходимостью.
  • Высокий рейтинг и положительные отзывы: Хорошая репутация на онлайн-картах и в социальных сетях.
• W (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят салон в невыгодное положение.
  • Отсутствие CRM-системы: Вся клиентская база ведется в тетради, что затрудняет анализ и персонализированные коммуникации.
  • Ограниченный маркетинговый бюджет: Продвижение носит эпизодический и бессистемный характер.
  • Высокая зависимость от двух ключевых мастеров: Их уход может привести к потере значительной части выручки.
• O (Возможности): Внешние факторы, которые салон может использовать для своего роста.
  • Растущий спрос на новые виды услуг: В районе растет интерес к сложным окрашиваниям и уходовым процедурам.
  • Развитие соседних жилых комплексов: Ввод в эксплуатацию новых домов увеличит количество потенциальных клиентов.
  • Возможность внедрения онлайн-записи: Позволит автоматизировать процесс и повысить удобство для клиентов.
• T (Угрозы): Внешние факторы, которые могут навредить бизнесу.
  • Открытие нового сетевого салона-дискаунтера поблизости: Может перетянуть часть клиентов, чувствительных к цене.
  • Рост цен на расходные материалы: Увеличение себестоимости услуг из-за колебаний курсов валют.
  • Изменение потребительских предпочтений: Мода на определенные услуги может быстро проходить.

Уже на этом этапе мы видим ключевые точки напряжения и роста. Например, сильная команда мастеров (S) — это ресурс для освоения новых услуг (O), а отсутствие CRM (W) делает салон уязвимым перед лицом нового системного конкурента (T). Мы изучили компанию «под микроскопом», но она не существует в вакууме. Чтобы понять ее реальное положение, необходимо проанализировать среду, в которой она ведет борьбу за клиента.

Оценка внешней среды, в которой живет бизнес. Применяем модель пяти сил Портера

Если SWOT-анализ дал нам взгляд изнутри, то модель пяти сил Майкла Портера позволяет оценить внешнее конкурентное давление. Она помогает понять, насколько привлекательна отрасль и с какими структурными угрозами сталкивается бизнес. Проанализируем индустрию красоты в контексте «Салона Света».

1. Угроза появления новых игроков. Оценка: высокая. Входной барьер в отрасль относительно низок. Любой мастер может арендовать кресло или начать работать на дому, превращаясь в прямого конкурента. Открытие небольшого салона также не требует колоссальных инвестиций, что постоянно поддерживает высокий уровень конкуренции.
2. Рыночная власть поставщиков. Оценка: средняя. С одной стороны, на рынке много дистрибьюторов косметики и расходных материалов. С другой стороны, многие салоны «привязываются» к определенным брендам премиум-класса, что дает поставщикам этих брендов определенную власть в ценообразовании.
3. Рыночная власть потребителей. Оценка: высокая. Клиент в индустрии красоты очень влиятелен. Благодаря большому количеству предложений и доступности информации в интернете, он может легко сравнивать цены, читать отзывы и переключаться между салонами. Лояльность нужно постоянно завоевывать высоким качеством и сервисом.
4. Угроза появления услуг-заменителей. Оценка: средняя. Прямыми заменителями являются средства для домашнего ухода и окрашивания, которые становятся все более качественными. Также к заменителям можно отнести услуги частных мастеров, работающих на дому. Это создает дополнительное ценовое давление.
5. Уровень конкурентной борьбы. Оценка: очень высокая. Это центральная и самая мощная сила. В отрасли работает огромное количество салонов, парикмахерских и частных мастеров. Конкуренция идет по всем фронтам: цена, качество, сервис, местоположение, маркетинг. Это самая очевидная и ежедневная битва, в которой участвует «Салон Света».

Итак, у нас на руках два комплекта данных: о внутреннем состоянии компании и о внешних рыночных силах. Сами по себе они — лишь набор фактов. Их истинная ценность раскроется, когда мы их соединим.

Синтез данных. Как превратить сухой анализ в отправную точку для гениальных решений

Самый важный этап аналитической работы — это не сбор данных, а их синтез. Наша задача — соединить результаты SWOT-анализа и анализа по Портеру, чтобы увидеть полную картину и сформулировать ключевые стратегические вызовы, стоящие перед предприятием. Это переход от констатации фактов к поиску причинно-следственных связей.

Давайте посмотрим, как это работает на нашем примере. Анализ по Портеру показал, что уровень конкурентной борьбы очень высок, а власть потребителей велика. Клиенты легко могут уйти к конкурентам. Как «Салону Света» выжить в таких условиях?

Обратимся к нашему SWOT-анализу. Мы видим, что главная сила салона (S) — это опытные мастера. Одновременно с этим, есть внешняя возможность (O) — растущий спрос на новые, сложные услуги. А также внешняя угроза (T) — открытие сетевого дискаунтера. Теперь соединим эти три элемента в одну стратегическую мысль:

Наши опытные мастера (S) — это идеальный ресурс для запуска новых, сложных услуг (O), что позволит отстроиться от нового сетевого конкурента (T), который, скорее всего, будет специализироваться на простых и дешевых стрижках.

Это уже не просто анализ, а вектор для разработки рекомендаций. Мы используем сильную сторону для реализации возможности и одновременной нейтрализации угрозы. Аналогично можно связать и другие факторы. Например, слабая сторона (W) в виде отсутствия CRM-системы становится критически опасной в условиях высокой власти потребителей (по Портеру), так как не позволяет выстраивать с ними долгосрочные отношения и управлять лояльностью.

Таким образом, ключевые стратегические вызовы для «Салона Света»:

• Как капитализировать опыт мастеров, чтобы уйти от прямой ценовой конкуренции?
• Как повысить лояльность клиентов и снизить их желание «переключаться» на другие салоны?
• Как систематизировать маркетинг и продажи при ограниченном бюджете?

Диагноз поставлен и ключевые проблемы определены. Настало время выписать рецепт — сформулировать конкретные и обоснованные рекомендации.

Разработка практических рекомендаций, которые реально повысят конкурентоспособность

Этот раздел — венец вашей дипломной работы. Здесь вы должны предложить конкретные, измеримые и реалистичные решения для проблем, выявленных на этапе анализа. Для «Салона Света», исходя из сформулированных вызовов, можно предложить следующие стратегии.

Стратегия 1: Дифференциация через экспертность

• Суть предложения: Сместить фокус с предоставления стандартных услуг на позиционирование салона как центра экспертизы в сложных окрашиваниях и уходовых процедурах. Это прямое использование сильной стороны (опытные мастера) для отстройки от конкурентов-дискаунтеров.
• Ресурсы: Провести дополнительное обучение для мастеров по самым последним техникам, закупить необходимые премиальные материалы, создать портфолио работ.
• Решение проблемы: Эта стратегия выводит салон из прямой ценовой конкуренции. Клиенты готовы платить больше за уникальную компетенцию и гарантированный результат, который не могут предложить салоны эконом-класса.
• Ожидаемый результат: Увеличение среднего чека на 25-30% в течение года, привлечение новой, более платежеспособной аудитории.

Стратегия 2: Внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

• Суть предложения: Установить простую и недорогую облачную CRM-систему для ведения клиентской базы, истории посещений и предпочтений. Это устраняет ключевую слабость (отсутствие системы) и позволяет работать над лояльностью.
• Ресурсы: Затраты на подписку на CRM-сервис (существуют решения специально для салонов красоты), время на обучение администратора и мастеров.
• Решение проблемы: Система позволит сегментировать клиентов, делать им персонализированные предложения, автоматически напоминать о визитах, поздравлять с днем рождения и запускать программы лояльности. Это напрямую работает на удержание клиентов в условиях их высокой рыночной власти.
• Ожидаемый результат: Повышение возвращаемости клиентов (LTV) на 15-20% за первые 6-8 месяцев. Как показывает практика, внедрение системы обратной связи может увеличить удовлетворенность клиентов на 10% и более.

Стратегия 3: Развитие контент-маркетинга в социальных сетях

• Суть предложения: Регулярно публиковать в социальных сетях не просто фотографии работ, а полезный контент: советы по уходу, разборы трендов, видео с процессом сложных окрашиваний. Мастера должны выступать в роли экспертов.
• Ресурсы: В первую очередь, время мастеров и администратора. Небольшой бюджет на таргетированную рекламу для продвижения самых удачных постов.
• Решение проблемы: Это решает проблему бессистемного маркетинга при малом бюджете. Контент-маркетинг формирует доверие и демонстрирует экспертность, что привлекает целевых клиентов и обосновывает более высокую цену.
• Ожидаемый результат: Увеличение количества записей из социальных сетей на 40% в течение года. Опыт других компаний показывает, что таргетированная цифровая стратегия способна увеличить рыночную долю на 15% за два года.

Основная интеллектуальная работа завершена. Вы провели исследование и разработали решение. Осталось грамотно подвести итоги и оформить вашу мысль в виде лаконичного заключения.

Идеальное заключение и финальная вычитка. Ставим точку в дипломной работе

Заключение — это не просто формальность, а возможность еще раз произвести сильное впечатление на аттестационную комиссию. Оно должно быть кратким, емким и логически завершенным. Не вводите в нем никакой новой информации, а только обобщайте то, что уже было сказано.

Структура идеального заключения выглядит так:

1. Повторение цели и задач: Начните с напоминания, какая цель была поставлена во введении. Например: «Целью данной дипломной работы являлась разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ИП Борисов „Салон Света“».
2. Ключевые выводы по теории: В одном-двух предложениях обобщите итоги теоретической главы. Например: «В ходе работы было уточнено понятие конкурентоспособности и выбраны ключевые модели для анализа — SWOT и модель пяти сил Портера».
3. Главные результаты анализа: Кратко изложите важнейшие выводы из вашей аналитической главы. Например: «Анализ показал, что, несмотря на высокую конкуренцию в отрасли, предприятие обладает значительным потенциалом в виде опытного персонала, но уязвимо из-за отсутствия системной работы с клиентской базой».
4. Сжатое изложение рекомендаций: Перечислите предложенные вами стратегии. Например: «На основе анализа были разработаны три ключевые рекомендации: стратегия дифференциации, внедрение CRM-системы и развитие контент-маркетинга».
5. Подтверждение достижения цели: Завершите заключение выводом о том, что все поставленные задачи выполнены, а цель работы достигнута.

После написания заключения остается последний, но крайне важный шаг — финальная вычитка. Ошибки и небрежное оформление могут смазать впечатление даже от самой блестящей работы. Пройдитесь по нашему чек-листу финальной проверки:

• Соответствие ГОСТу: Проверьте оформление титульного листа, содержания, сносок и списка литературы на соответствие требованиям вашего вуза и ГОСТа.
• Нумерация: Убедитесь, что все страницы, таблицы, рисунки и приложения пронумерованы правильно и последовательно.
• Список литературы: Проверьте, что все источники, на которые вы ссылаетесь в тексте, присутствуют в списке, и наоборот.
• Орфография и пунктуация: Внимательно вычитайте весь текст на предмет опечаток и ошибок. Лучше сделать это несколько раз с перерывами или попросить кого-то посмотреть свежим взглядом.
• Стиль: Проверьте текст на стилистическое единство, отсутствие повторов и логическую связность.

Список использованной литературы

1. I. Нормативно-правовые акты:
2. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 315-ФЗ // СЗ РФ.-1994.-№ 32.-Ст.3301; СЗ РФ.-2009.-№ 1.-Ст.19.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.2: федеральный закон РФ от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 25.12.2008 № 280-ФЗ // СЗ РФ.-1996.-№ 5.-Ст.410; СЗ РФ.-2008.-№ 52(Ч.1).-Ст.6235.
5. Федеральный закон РФ от 26 июля 2006 г. «О защите конкуренции» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2006. – №31. – Ст.3434.
6. II. Специальная литература:
7. Агеев, А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры / А.И.Агеев. М.: Наука, 2007. – 247с.
8. Азоев, А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / А.Г. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 208с.
9. Андреев, В.К. и др. Правовое регулирование предпринимательской деятельности / В.К.Андреев. М.: Бухучет, 2010. – 145с.
10. Артеменко, В.Г., Беллендир, М.В. Финансовый анализ / В.Г. Артеменко М.: ДИС,2008. – 310с.
11. Ахматова, М., Попов, Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова // Маркетинг. – 2011. – №14. – С. 36.
12. Баканов, М.И: Шеремет, А.Д. Теория анализа хозяйственной дея¬тельности / М.И.Баканов.– М.: Финансы и статистика, 2009. – 277с.
13. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И.Т.Балабанов. М.: Финансы и статистика, 2009. – 178с.
14. Белецкий, И.П. Кадровый потенциал организаторов производства / И.П.Белицкий. СПб: Питер, 2009. – 320с.
15. Бланк, И.А Основы финансового менеджмента. В 2 т. Киев / И.А.Бланк. Ника-центр, 2009. – 297с.
16. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / Под.ред. В.Р.Веснин. М.:Юрист, 2007. – 309с.
17. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С.Виханский. М.:МГУ, 2008. – 403с.
18. Волгин, А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П.Волгин. М.:Дело, 2009. – 216с.
19. Глущенко, Е.В. Основы предпринимательства. учебное пособие / Е.В.Глущенко.М: Вестник, 2009. – 348с.
20. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П.Голубков. – М.: Финпресс, 2009. – 256с.
21. Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р.А.Козин.– СПб.: Питер, 2009. – 367с.
22. Дембинский, Н.В. Вопросы теории экономического анализа / А.К.Зодина. — М.: Фи¬нансы, 2009. – 320с.
23. Друкер, П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. А.А.Волкин. — М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2009. – 433с.
24. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 425с.
25. Жизнин, С.З. Как стать предпринимателем / А.А.Козлов. М.: Новости, 2009. – 389с.
26. Каракоз, И.И., Самборский, В.И. Теория экономического анализа / В.И.Самборский. Киев: Высшая школа, 2009. – 412с.
27. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 364с.
28. Ковалев, A.M., Войленко, В.В. Маркетинговый анализ / А.М. Ковалев. М.: Центр эко¬номики и маркетинга, 2009. – 415с.
29. Краюхин, Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики / Г.А.Краюхин. СПб.: 2009. – 346 с.
30. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент / И.Д.Ладанов. М.: 2011. – 397с.
31. Ламперт, X. Социальная и рыночная экономика / А.А.Зотин. М.: Дело, 2009. – 274с.
32. Лапуста, М.Г., Скамай, Л.Г Основы предпринимательства: учебное пособие / Л.Г. Скамай. — М.:Финстатинформ, 2009. – 434с.
33. Лапуста, М.Г., Старостин, Ю.Л. Малое предпринимательство. Учебное пособие / Ю.Л.Старостин. — М.:Инфра-М, 2009. – 394с.
34. Лифиц, И.И. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И. И. Лифиц. — М.: Юрайт-М, 2009. – 224 с.
35. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В.Маслов. — Москва-Новосибирск.: 2011. – 357с.
36. Межевов, А. Оценка конкурентоспособности бизнеса / А. Межевов // Управление персоналом. – 2011. — №10. – С. 44.
37. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедуори, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Ф.Хедоури. – М.: Дело, 2007. – 621с.
38. Моисеева, Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / А.К.Дурова. – М.: Внешторгиздат, 2009. – 304с.
39. Портер, М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2011. – 395с.
40. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер.с англ. / А.К.Волкова.– М.:ЮНИТИ, 2009. –503с.
41. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для ВУЗов. / Р.А.Фатхутдинов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 416с.
42. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. Москва: ЗАО «Бизнес-школа. «Интел-Синтез», 2008. – 367с.
43. Шкардун, В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. – 2011. — №13. – С. 58.
44. III. Текущий архив:
45. Устав ИП Борисов магазин «Салон Света» г.Набережные челны.
46. Положение о ИП Борисов магазин «Салон Света» г.Набережные челны.
47. План финансового и кадрового развития ИП Борисов магазин «Салон Света» за 2009 – 2011 год г.Набережные Челны.
48. Отчет о выполнении плана финансового развития ИП Борисов магазин «Салон Света» на 2009–2011 год г.Набережные Челны.
49. Книга жалоб и предложений ИП Борисов магазин «Салон Света» за 2009-2011 гг.