Методология и структура дипломной работы по управлению контрактами проектов

Введение. Обоснование исследовательской траектории

В современной проектной деятельности эффективное управление контрактами является критически важным фактором успеха. Актуальность исследования обусловлена прямой зависимостью между качеством контрактного менеджмента и способностью компании минимизировать риски и максимизировать финансовые и операционные показатели. Неэффективный выбор типа контракта, слабый контроль за его исполнением или ошибки на этапе планирования неизбежно ведут к срыву сроков, превышению бюджета и возникновению споров.

Ключевая проблема, рассматриваемая в данной работе, заключается в разрыве между теоретическими моделями управления контрактами и их практическим применением на отечественных предприятиях. Целью дипломной работы является изучение теоретических основ управления контрактами проектов и разработка практических рекомендаций по оптимизации этих процессов. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические аспекты и ключевые понятия управления проектными контрактами.
• Классифицировать и провести сравнительный анализ основных типов контрактов.
• Проанализировать практический опыт управления контрактами на примере конкретного проекта.
• Выявить проблемы и разработать предложения по совершенствованию контрактной деятельности.

Объектом исследования выступает система управления контрактами в рамках проектной деятельности, а предметом — методы и инструменты, используемые для планирования, заключения и администрирования контрактов. Данная работа последовательно проведет читателя от теоретического фундамента к детальному практическому анализу и завершится конкретными, обоснованными выводами.

Глава 1. Теоретический фундамент управления проектными контрактами

Для глубокого анализа темы необходимо определить ключевые понятия. Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Управление проектами, в свою очередь, представляет собой применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения требований проекта. В этом контексте контракт является юридически обязывающим соглашением между двумя или более сторонами, а управление контрактами — это системный процесс, охватывающий все действия от его планирования до полного завершения и архивации.

Жизненный цикл контракта включает в себя несколько последовательных стадий:

1. Предконтрактная фаза: включает планирование поставок и услуг, а также подготовку и рассылку предложений потенциальным исполнителям.
2. Заключение контракта: процесс выбора поставщиков и подписание соглашения.
3. Этап исполнения (администрирование): мониторинг и контроль выполнения обязательств, управление изменениями, ведение документооборота и осуществление платежей.
4. Закрытие контракта: формальная процедура завершения всех обязательств, окончательные расчеты и архивация документов.

Успех любого проекта неразрывно связан с качеством управления его контрактными обязательствами. Именно грамотно выстроенная контрактная работа обеспечивает своевременное получение необходимых ресурсов, регулирует отношения с подрядчиками и защищает интересы всех сторон.

1.1. Как выбор методологии управления проектами диктует контрактную стратегию

Контракт не существует в вакууме — он является инструментом, который должен быть полностью синхронизирован с общей методологией управления проектом. Выбор подхода к реализации проекта напрямую влияет на то, какая контрактная модель будет наиболее эффективной и безопасной. Рассмотрим основные методологии.

Waterfall (Каскадная модель) — это традиционный, последовательный подход, где каждый следующий этап проекта начинается только после полного завершения предыдущего. Требования к проекту четко фиксируются в самом начале. Для такой предсказуемой среды идеально подходят контракты с фиксированной ценой (Fixed Price), поскольку объем работ и конечный результат известны заранее.

Agile (Гибкая методология), напротив, предполагает итерационную разработку, где требования могут меняться и уточняться в процессе работы. Проект делится на короткие циклы (спринты), и результат постоянно адаптируется под новые данные. В условиях такой неопределенности жесткие контракты неэффективны. Здесь оптимальным выбором становятся гибкие модели, такие как «Время и материалы» (Time & Material, T&M), которые позволяют оплачивать фактически затраченные ресурсы и легко адаптировать объем работ.

PRINCE2 — это структурированный метод управления проектами, сфокусированный на бизнес-обосновании и четком распределении ролей. Он может сочетаться с разными подходами и, в зависимости от конкретного этапа или типа работ, допускает использование различных контрактных моделей. Главное — чтобы контракт поддерживал принципы контроля и управляемости, заложенные в методологии.

1.2. Классификация и сравнительный анализ контрактных моделей

В управлении проектами используется три основные группы контрактных моделей, каждая из которых по-своему распределяет риски между заказчиком и исполнителем и подходит для разных типов задач. Их детальное понимание — ключ к выбору оптимальной стратегии.

Контракты с фиксированной ценой (Fixed Price, FP)

В этих контрактах общая стоимость работ устанавливается заранее и не меняется. Весь основной риск несет исполнитель: если реальные затраты окажутся выше, он покроет разницу из своей прибыли. Эта модель идеальна для проектов с четко определенным объемом работ и минимальной вероятностью изменений. Вариацией является контракт Fixed Price Incentive Fee (FPIF), где предусматривается премия исполнителю за достижение определенных показателей (например, досрочное завершение).

Контракты с возмещением затрат (Cost Reimbursable, CR)

Здесь заказчик возмещает исполнителю все допустимые затраты, понесенные в ходе работ, плюс выплачивает вознаграждение. Основной риск в этом случае ложится на заказчика, так как итоговая стоимость проекта неизвестна. Такие контракты применяются в проектах с высокой степенью неопределенности, например, в НИОКР. Ключевые виды:

• Cost Plus Fixed Fee (CPFF): вознаграждение исполнителя — это фиксированная сумма, не зависящая от итоговых затрат.
• Cost Plus Incentive Fee (CPIF): вознаграждение зависит от достижения целевых показателей (например, удержание затрат в рамках бюджета).
• Cost Plus Percentage of Cost (CPPC): вознаграждение составляет процент от затрат. Эта модель используется редко, так как стимулирует исполнителя увеличивать расходы.

Контракты «Время и материалы» (Time and Material, T&M)

Это гибридная модель, сочетающая элементы двух предыдущих. Заказчик оплачивает фактически отработанное время по согласованным ставкам и стоимость использованных материалов. Риски здесь распределены между сторонами более равномерно. Контракты T&M часто используются для консалтинговых услуг, ремонта оборудования или в проектах, где объем работ сложно определить на старте.

Выбор конкретного типа контракта всегда является стратегическим решением, которое должно основываться на анализе характера проекта, степени его неопределенности и желаемом распределении рисков.

Глава 2. Исследование практики управления контрактами на конкретном примере

Для перехода от теории к практике в качестве объекта исследования была выбрана крупная холдинговая компания в сфере недвижимости, условно назовем ее «МГСН». Данная организация, основанная в 1995 году, является одним из ведущих инвесторов-застройщиков на рынке Москвы и Московской области, что делает ее деятельность репрезентативной для анализа.

В фокусе исследования — конкретный инвестиционно-строительный проект по возведению многофункционального жилого комплекса. Цель проекта — создание современного жилого пространства с сопутствующей коммерческой и социальной инфраструктурой. Масштаб проекта, включающий несколько этапов строительства и привлечение большого числа подрядчиков и поставщиков, обуславливает сложность и важность контрактной работы. Именно этот проект был выбран для анализа, так как он позволяет наглядно изучить весь спектр процессов управления контрактами: от планирования закупок до администрирования десятков соглашений разного типа.

2.1. Анализ процесса управления контрактами в выбранном проекте

Практическая реализация управления контрактами в рамках анализируемого проекта включала несколько взаимосвязанных процессов, соответствующих теоретическим моделям. Анализ показал, что компания применяет системный, хотя и не лишенный недостатков, подход.

Планирование закупок и контрактов. На этом начальном этапе проектная команда определяла, какие товары и услуги необходимо закупить у внешних поставщиков. Проводился анализ рынка, составлялся предварительный бюджет и график поставок. Однако было выявлено, что планирование рисков на этой стадии было недостаточно глубоким, что в дальнейшем привело к непредвиденным затратам.

Выбор поставщиков. Процедура включала в себя сбор коммерческих предложений, проведение тендеров и переговоры. Основными критериями выбора были цена, опыт и репутация подрядчика. Этот процесс был хорошо формализован, что обеспечивало высокую прозрачность и объективность решений.

Типы используемых контрактов. В проекте использовалась смешанная контрактная стратегия. С генеральным подрядчиком на основные строительно-монтажные работы был заключен контракт с фиксированной ценой (Fixed Price), что соответствовало каскадной методологии управления основной частью проекта. Для поставки уникального оборудования и выполнения специализированных работ, объем которых было сложно определить заранее, применялись контракты «Время и материалы» (T&M). Такой дифференцированный подход в целом соответствовал целям проекта, позволяя контролировать бюджет на ключевых этапах и сохранять гибкость в частных задачах.

Администрирование и мониторинг. Этот процесс включал в себя отслеживание исполнения обязательств, управление документооборотом, авторизацию платежей и контроль качества. В компании была внедрена система управления базовыми показателями, однако ее использование было нерегулярным. Основной проблемой стала недостаточная оперативность в управлении изменениями: согласование отклонений от первоначального плана занимало много времени, что приводило к простоям.

Анализ показал, что, несмотря на наличие правильных теоретических предпосылок (например, выбор адекватных типов контрактов), практическая реализация страдала от недостатков в процессах мониторинга и управления изменениями.

2.2. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по оптимизации

На основе проведенного анализа были выявлены как сильные, так и слабые стороны существующей системы управления контрактами. К сильным сторонам можно отнести формализованную процедуру выбора поставщиков и адекватный выбор типов контрактов в зависимости от характера работ. Однако были определены ключевые проблемы, снижающие общую эффективность: недостаточный анализ рисков на этапе планирования и низкая скорость реакции на необходимые изменения в ходе исполнения контрактов.

Для совершенствования процессов и минимизации рисков в будущих проектах предлагаются следующие рекомендации:

1. Внедрить обязательную процедуру идентификации и оценки рисков на предконтрактной фазе. Для каждого крупного контракта должен формироваться реестр рисков с планом реагирования, что позволит закладывать в бюджет и график необходимые резервы.
2. Использовать контракты с поощрительным вознаграждением (FPIF, CPIF) для ключевых подрядчиков. Это будет стимулировать их не только укладываться в смету и сроки, но и оптимизировать свою работу, что выгодно обеим сторонам.
3. Автоматизировать процесс управления изменениями. Внедрение единой информационной системы для подачи, согласования и отслеживания запросов на изменения позволит сократить время реакции с нескольких дней до нескольких часов и обеспечит полную прозрачность процесса.
4. Усилить роль менеджера по контрактам. Необходимо четко разграничить его полномочия и наделить его правом принимать оперативные решения в рамках установленного лимита без длительных согласований.

Эти меры позволят повысить предсказуемость исполнения проектов, усилить контроль над соблюдением сроков и бюджета, а также сделать систему управления контрактами более гибкой и адаптивной к неизбежным изменениям.

Заключение. Синтез результатов и определение перспектив

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить процесс управления контрактами в проектной деятельности. В теоретической части были систематизированы ключевые понятия, описан жизненный цикл контракта и проанализирована связь между методологиями управления проектами и выбором контрактных моделей. Сравнительный анализ различных типов контрактов продемонстрировал их сильные и слабые стороны, а также оптимальные сферы применения.

Практический анализ на примере конкретного строительного проекта подтвердил, что даже при правильном выборе типов контрактов эффективность системы может снижаться из-за недостатков в процессах администрирования, мониторинга и управления рисками. Таким образом, поставленные в начале работы задачи были полностью решены.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации по оптимизации процессов — внедрение углубленного риск-менеджмента, использование стимулирующих моделей контрактов и автоматизация управления изменениями — могут быть применены на предприятиях для повышения эффективности их проектной деятельности. Данное исследование позволяет решить ряд практических задач на основе полученных выводов. В качестве перспективного направления для дальнейших исследований можно выделить изучение адаптации гибких (Agile) контрактных моделей в традиционно консервативных отраслях, таких как строительство.

Список использованной литературы и Приложения

Данный раздел представляет собой формальную и вспомогательную часть дипломной работы. В «Списке использованной литературы» приводится перечень всех научных и практических источников, которые послужили основой для исследования. Теоретической и методологической базой являются фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления, проектного менеджмента и экономики. Оформление списка должно строго соответствовать требованиям ГОСТ или методическим указаниям учебного заведения.

Раздел «Приложения» содержит материалы, которые дополняют и иллюстрируют основной текст, но являются слишком громоздкими для размещения в нем. Сюда могут быть включены:

• Копии обезличенных контрактных документов.
• Подробные таблицы с расчетами экономической эффективности.
• Структурные схемы анализируемых бизнес-процессов.
• Диаграммы и графики, иллюстрирующие результаты анализа.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ, часть вторая. // Российская газета. — 7 февраля 1996года.с.3-7.
2. Абрамов В.А. Сделки и договоры: Комментарии. Разъяснения. — М.: Ось-89,1997.с.96.
3. Авдеенко В.Н., Котов В.А. Производственный потенциал предприятия/ Нормативное определение и рациональное использование. -М. :Знание,2009.-с.64.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 3-е изд., перераб. — М.: Финансы и статистика, 2010. — с.288.
5. Бинкин Б.А., Черняк В.Н. Эффективность управления: Наука и практика.-М.:Наука,2010.-с.144.
6. Герчикова И.К. Менеджмент: Учебник. — 2-ое изд., перераб., доп. — М.:Банки,ЮНИТИ,2003.-с.480.
7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. — 2-е изд., Моск. обл.:ТООНПЦ»Крылья«,2011.-224с.
8. Дашков Л.П., Брызгалин А.В. Коммерческий договор: от заключения до исполнения. — М: ИБЦ «Маркетинг», 2008, — с.324.
9. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия.: Учеб. пособие.-М.:ИНФРА-М,2009.-с.284.
10. Комментарии к федеральному закону об АО. — М., 2010. — с.397.
11. Маркетинг: Толковый терминологический словарь-справочник. — М.: «Инфоконт» СП «Медсервис Интернешнл», 2003, — с.224.
12. Образцы договоров: 155 примерных форм договоров и сопровождающих документов. — М.: ПРИОР, 2008. — с.320.
13. Прыкин Б.В., Хрусталев Б.Б. и др. Повышение эффективности мобильных строительных организаций. — М.: Стройиздат, 2003. — с.240.
14. Сборник типовых договоров. — 2-е изд. испр-ое. — М.: Инфра-М, 2004с.320.
15. Тихомиров М.Ю. Договоры в хозяйственной практике: образцы документов и комментарии. — М.: ЮРИНФОРМ-центр, 2010 г. — c.156.
16. Управление проектами. Под общей редакцией В. Д. Шапиро. — СПб.;»ДваТри«,2007,-с.610.
17. «Хозяйственные договоры и контракты в деятельности предприятия»: Практическое пособие для хозяйствующих руководителей и предприятий. / Под ред.Ткачева Н.И.- Саратов.: изд. «Слово»., 2007- с.265.
18. Цай Т. Н., Грабовый П. Г., Марашда Бассам Сайел. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — Изд-во «Аланс», 2008г.
19. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. — М.: Изд-во: Омега-Л – 2010г.,960с.
20. Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. — М.: Либроком, 2009. — 384 с.
21. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: Изд-во: Либроком,2009г.-384с.
22. Харпер-Смит Патрик, Дерри Саймон Управление проектами: Изд-во: Дело и Сервис,2011г.- 240с.
23. Богданов В.В.Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом: Изд-во: Манн, Иванов и Фербер,2012г.- 248стр.
24. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В.Управление проектами: Изд-во: Феникс,2009г.-336с.
25. Кемп Сид Управление проектами. Без мистики: Изд-во: Гиппо,2010г.-372с.
26. Богданович Т.А. Управление проектом. Основы проектного управления: Изд-во: КноРус,2012г.-60с.
27. Сатунина А.Е., Сысоева Л.А. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия: Изд-во: Финансы и статистика, Инфра-М,2009г.-352с.
28. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я: Изд-во: Альпина Паблишер,2010г.-180с.
29. Барыкин А.Н., Икрянников В.О., Сиротина Ю.С. С чего начинается нейминг? Основы управления проектом по разработке названия компании / продукта / услуги: Изд-во: Гребенников,2011г.-176с.
30. Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами: Изд-во: Бином. Лаборатория знаний,2011г.- 240 с.
31. Ильина О.Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие: Изд-во: Вузовский учебник, Инфра-М,2011г.- 208стр.
32. Линч Лоуренс Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи: Изд-во: Альпина Паблишер,2010г.- 360 стр.
33. Демарко Том Роман об управлении проектами: Изд-во: Манн, Иванов и Фербер,2012г.- 352 стр.
34. Хелдман К. Профессиональное управление проектом: Изд-во: Бином. Лаборатория знаний,2011г.- 520 стр.
35. Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Ольдерогге Н.Г.Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Изд-во: Дело АНХ, 2010 г.- 576 стр.
36. Арчибальд Д. Рассел Управление высокотехнологичными программами и проектами: Издательство: ДМК Пресс, Компания АйТи,2010г.-464с.
37. Туккель И.Л., Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами. Учебная литература для вузов: Издательство: БХВ-Петербург, 2011г.- 416 стр.
38. Первушин В.А. Практика управления инновационными проектами: Издательство: Дело АНХ,2010г.- 208 стр.
39. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами: Изд-во: Феникс,2009г. — 432с.
40. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: Издательство: ДМК Пресс,2010г.- 320 с.
41. Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью: Издательство: Дело АНХ,2009г.- 336 стр.
42. Станисловчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами: Изд-во: Ось-89,2009г.-128с.