Разбор практической части дипломной работы по управлению малым предприятием на примерах

Теоретическая часть дипломной работы позади, все основные концепции управления изучены, а параграфы аккуратно сверстаны. Но впереди — практическая глава, и именно она часто вызывает у студентов ступор. Возникает ощущение, будто нужно перепрыгнуть пропасть между академическими знаниями и реальной жизнью малого предприятия. Эта глава — не просто формальность, а ключевой этап, ваша первая возможность примерить на себя роль настоящего управленца, который не просто описывает проблемы, а решает их. Эта статья — не просто шаблон, а пошаговый алгоритм, который превратит сложную задачу в понятный и выполнимый проект. Мы вместе пройдем путь от диагностики проблем малого бизнеса до расчетов и конкретных рекомендаций.

Какую роль выполняет практическая часть в дипломе по управлению

Практическая часть — это кульминация всей вашей дипломной работы, и ее ценность выходит далеко за рамки простой проверки знаний. Если теоретическая глава показывает, что вы знаете, то практическая демонстрирует, как вы умеете применять эти знания. Это своего рода мост между теорией и реальностью, который выполняет несколько ключевых функций.

• Демонстрация аналитических навыков: Здесь вы показываете способность не просто пересказывать учебники, а анализировать конкретную ситуацию на предприятии, выявлять причинно-следственные связи и находить «болевые точки» в его управленческой системе.
• Доказательство понимания бизнес-процессов: Работа с реальными или смоделированными данными (например, по финансам или персоналу) доказывает, что вы понимаете, как функционирует бизнес, из чего складываются его расходы и как принимаемые решения влияют на конечный результат.
• Ваш первый консалтинговый проект: По сути, практическая глава — это ваш первый опыт в роли менеджера-консультанта. Вы проводите диагностику, ставите «диагноз» и предлагаете «лечение» — конкретный, обоснованный план действий. Это возможность проявить самостоятельность и предложить решения, имеющие реальную ценность.

Таким образом, эта глава превращает вас из пассивного студента в активного исследователя и практика. Она является синтезом всей проделанной работы и показывает вашу готовность к решению реальных управленческих задач.

Проектируем структуру главы. Фундамент для вашего анализа

Чтобы не утонуть в данных и хаотичных мыслях, нужен четкий план. Правильная структура — это скелет вашей практической главы, на который вы будете последовательно «наращивать» факты, расчеты и выводы. Она обеспечивает логику повествования и помогает читателю (а в первую очередь — аттестационной комиссии) следовать за вашей мыслью. Универсальная структура, подходящая для большинства тем по управлению малым предприятием, выглядит так:

1. Краткая характеристика анализируемого предприятия. Здесь дается общее описание компании: сфера деятельности, организационная форма, основные виды продукции или услуг. Цель — ввести в контекст, но без лишних деталей.
2. Анализ конкретной управленческой проблемы. Это ядро главы. Вы фокусируетесь на одном из аспектов, который выявили как проблемный. Это может быть что угодно из типичных болей малого бизнеса: неструктурированное управление персоналом, неэффективная система мотивации, проблемы с финансовым планированием или маркетингом.
3. Разработка и обоснование проектных решений. В этом разделе вы предлагаете конкретные шаги для решения выявленной проблемы. Важно, чтобы это были не общие слова, а измеримые предложения, подкрепленные расчетами (например, расчет нового штатного расписания, бюджета на маркетинг, налоговой оптимизации).
4. Оценка экономической и управленческой эффективности. Финальный аккорд: вы прогнозируете, какой эффект дадут ваши предложения. Эффект может быть экономическим (сокращение издержек, рост выручки) и управленческим (повышение прозрачности процессов, улучшение контроля).

Такая структура логична и последовательна. Она ведет от общего (описание компании) к частному (анализ проблемы) и от проблемы — к ее аргументированному решению и оценке последствий.

Шаг 1. Анализируем предприятие и выявляем управленческие проблемы

На этом этапе ваша задача — провести экспресс-диагностику и найти то самое слабое звено, укрепление которого станет центральной темой вашей работы. Не пытайтесь объять необъятное и описать все аспекты деятельности компании. Сфокусируйтесь. Для малого бизнеса часто характерны проблемы, связанные с быстрым, но хаотичным ростом. Владелец, который вчера был мастером своего дела, сегодня вынужден стать управленцем, но не всегда обладает нужными компетенциями.

Что искать? Обратите внимание на типичные проблемные зоны:

• Управление персоналом: Часто это самая острая проблема. Штат растет бессистемно, обязанности размыты, нет четкой системы найма и адаптации новичков. Это ведет к текучке кадров и снижению эффективности.
• Организационная структура: Кто кому подчиняется? Кто за что отвечает? Если на эти вопросы нет четкого ответа, перед вами классический пример неструктурированного управления, где все замыкается на владельце.
• Бизнес-процессы: Как выполняются заказы, как ведется учет, как взаимодействуют отделы? Часто в малом бизнесе эти процессы интуитивны и не формализованы, что порождает ошибки и потери.

Ваша задача — не просто констатировать: «в компании проблемы с персоналом». Нужно углубиться и сформулировать проблему конкретно, например: «В связи с сезонным характером деятельности в летний период возникает неконтролируемое расширение штата, что ведет к раздуванию фонда оплаты труда и трудностям в управлении». Такая формулировка сразу намечает путь к решению — разработке более гибкой кадровой политики.

Шаг 2. Разрабатываем решение. Расчет численности персонала как ответ на вызовы роста

Когда проблема определена, например, хаотичное управление штатом, необходимо предложить системное решение. Простого утверждения «нужно навести порядок» недостаточно. В дипломной работе требуется решение, подкрепленное методикой и расчетами. Одним из таких фундаментальных инструментов является расчет среднесписочной численности (ССЧ). Зачем он нужен?

Во-первых, это законодательное требование. Именно показатель ССЧ является одним из ключевых критериев для отнесения предприятия к категории малого (до 100 человек) или микропредприятия (до 15 человек). Превышение лимитов грозит потерей права на льготные налоговые режимы. Во-вторых, это инструмент планирования. Анализ ССЧ в динамике (по месяцам, по кварталам) позволяет выявить сезонные колебания, понять реальную потребность в персонале и оптимизировать фонд оплаты труда (ФОТ). Наконец, это основа для системного управления. Вместо интуитивных решений о найме новых людей, руководитель получает возможность принимать решения на основе данных, планировать загрузку и избегать как дефицита, так и избытка кадров.

При расчете ССЧ важно учитывать разные категории работников: тех, кто работает полный день, совместителей, а также тех, кто занят по договорам гражданско-правового характера (ГПХ). Все они учитываются при определении соответствия критериям малого бизнеса. Именно системный подход к расчету численности позволяет перейти от «тушения пожаров» к планомерному развитию кадрового потенциала компании.

Пример расчета среднесписочной численности на данных из учебной задачи

Рассмотрим, как это работает на практике, используя данные из типовой учебной задачи для предприятия в сфере общественного питания.

Дано: Ежемесячные данные о среднесписочной численности работников за год.

январь — 15, февраль — 16, март — 19, апрель — 18, май — 34, июнь — 54, июль — 59, август — 78, сентябрь — 56, октябрь — 20, ноябрь — 16, декабрь — 15.

Теперь проведем пошаговый расчет и анализ.

1. Шаг 1. Суммируем численность за все месяцы.

   15 + 16 + 19 + 18 + 34 + 54 + 59 + 78 + 56 + 20 + 16 + 15 = 400.

2. Шаг 2. Рассчитываем среднесписочную численность за год.

   Для этого делим полученную сумму на количество месяцев в году:
   400 / 12 = 33,33 человека.

3. Шаг 3. Делаем вывод о статусе предприятия.

   Полученный показатель (33,33 чел.) значительно меньше установленного лимита в 100 человек для малых предприятий. Следовательно, предприятие уверенно сохраняет за собой статус субъекта малого предпринимательства.

4. Шаг 4. Анализируем колебания и даем рекомендации.

   Резкий рост численности с мая по сентябрь (с пиком в августе — 78 человек) очевидно связан с сезонностью в сфере общепита (летние веранды, туристический сезон). Такой неконтролируемый рост штата на постоянной основе неэффективен. Рекомендация: для покрытия пиковых нагрузок использовать более гибкие формы найма, такие как срочные трудовые договоры на летний период или привлечение исполнителей по договорам ГПХ для выполнения конкретных объемов работ.

Шаг 3. Финансовое обоснование. Расчет налога по УСН для малого предприятия

Любое управленческое решение, включая оптимизацию штата, должно быть оценено с финансовой точки зрения. Для малого бизнеса ключевым аспектом является налоговая нагрузка. Многие компании выбирают Упрощенную систему налогообложения (УСН), которая заменяет уплату налога на прибыль и НДС единым налогом. Рассмотрим вариант УСН «доходы минус расходы», так как он часто применяется в торговле и услугах, где доля затрат существенна.

Порядок расчета налога выглядит следующим образом:

1. Определение налоговой базы: Из суммы всех полученных за период доходов вычитается сумма документально подтвержденных расходов. Важно помнить, что перечень расходов, принимаемых к вычету, строго регламентирован Налоговым кодексом.
2. Применение налоговой ставки: Полученная налоговая база умножается на ставку налога. Ставка варьируется от 5% до 15% в зависимости от региона.
3. Расчет минимального налога: Параллельно рассчитывается минимальный налог, который составляет 1% от всей суммы полученных доходов (без учета расходов).
4. Выбор суммы к уплате: В бюджет уплачивается та сумма, которая оказалась больше: либо налог, рассчитанный по стандартной ставке, либо минимальный налог. Это правило не позволяет компаниям с очень большими расходами (или убытком) совсем не платить налог.

Разберем этот алгоритм на конкретном примере из учебной задачи.

Расчет единого налога по УСН для ООО «Пресс» за 1 квартал

Показатель	Сумма, руб.	Пояснение
Доход за отчетный период	1 450 000	Выручка, полученная предприятием.
Расходы, принимаемые к вычету	1 410 000	Затраты, которые можно учесть для уменьшения налога.
Налоговая база (Доходы — Расходы)	40 000	Разница, с которой исчисляется налог.
Налоговая ставка, %	15%	Стандартная ставка для объекта «доходы минус расходы».
Сумма единого налога (40 000 * 15%)	6 000	Расчетная сумма налога.
Сумма минимального налога (1 450 000 * 1%)	14 500	Контрольный показатель, 1% от дохода.
Налог к уплате в бюджет	14 500	Выбирается большая из двух рассчитанных сумм.

Этот пример наглядно показывает, что, несмотря на небольшую налоговую базу (40 000 руб.), к уплате подлежит минимальный налог в размере 14 500 руб., так как он оказался больше расчетного. Также стоит помнить, что помимо этого налога, предприятие обязано рассчитывать и уплачивать за своих сотрудников страховые взносы, которые являются отдельной и важной статьей расходов.

Собираем всё воедино. Как оформить выводы и рекомендации

Выводы — это не пересказ содержания главы, а синтез проделанной работы. Они должны быть четкими, структурированными и напрямую отвечать на те задачи, которые вы ставили в самом начале. Это логическое завершение вашего «консалтингового проекта», где вы демонстрируете конечный результат. Структурировать выводы удобно по следующей схеме:

1. Констатация проблемы. Начните с краткого резюме проблемы, которую вы выявили на Шаге 1. Например: «В ходе анализа деятельности предприятия была выявлена проблема неэффективного управления персоналом, выраженная в бессистемном росте штата в периоды сезонной нагрузки, что приводило к необоснованному увеличению ФОТ».
2. Изложение предложенных решений. Опишите суть ваших рекомендаций, сделанных на Шагах 2 и 3. Например: «Для решения данной проблемы было предложено внедрение системы гибкого кадрового планирования, основанного на расчете среднесписочной численности. В качестве инструмента предложено активное использование срочных трудовых договоров для привлечения сезонного персонала».
3. Описание ожидаемого эффекта. Укажите, какие улучшения принесут ваши предложения. Эффект может быть как экономическим, так и управленческим. Например: «Ожидаемый экономический эффект заключается в оптимизации ФОТ на 15-20% в годовом исчислении. Управленческий эффект состоит в повышении прозрачности кадровой политики и позволяет владельцу перейти от операционного микроменеджмента к стратегическому планированию ресурсов».

Рекомендации должны быть конкретными и адресными. Вместо «нужно улучшить» пишите «рекомендуется отделу кадров разработать и внедрить положение о срочных трудовых договорах на период с мая по сентябрь…». Это показывает глубину вашей проработки и практическую применимость дипломной работы.

Итак, вы не просто написали главу. Вы провели полный цикл управленческой работы: от анализа ситуации и выявления проблемы до разработки конкретных, финансово обоснованных решений и прогнозирования их результатов. Вы прошли путь от анализа до стратегического планирования.

Вы вернулись к исходной точке, но уже с совершенно другим багажом. Страх перед практикой сменился пониманием и наличием конкретного инструментария. Навыки, которые вы приобрели при написании этой главы, — это не отвлеченные академические упражнения. Это базовые компетенции, которые необходимы каждому современному управленцу: способность анализировать данные, планировать ресурсы, принимать взвешенные и обоснованные решения, а также делегировать полномочия, чтобы освободить время для стратегического видения. Можно сказать, что ваша дипломная работа — это не просто финал учебы. Это начало вашей карьеры в качестве менеджера. И вы только что успешно провели свою первую настоящую рабочую планерку.

Список использованной литературы

1. Рузавин. Г.И. Основы рыночной экономики. М.: ЮНИТИ. 1999.
2. Финансы предприятия: под ред. Н.В. Колчиной.- М. 1998 .
3. Потребительский рынок России // Торговая газета № 80 от 18 ок. 2000г.
4. Торговля России: состояние и проблемы // Современная торговля № 5 2006г.
5. Основные тенденции развития малого предпринимательства в России в 1996-2000 годах. Аналитический доклад. Отдел региональной экономической политики. М.: 2001 г