Содержание
Под управлением проектами понимается процесс по организации и планированию проектной деятельности, а также координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта.
В процессе управления проектами повышенное внимание надо уделять трем ключевым аспектам:
— срокам реализации проекта;
— расходам на реализацию;
— качеству выполнения работ.
При этом считается, что основной акцент руководителю стоит делать именно на сроках, поскольку при невыполнении работ в срок неумолимо возникает вопрос о качестве реализации данных работ, а также о количестве ресурсов, на них затрачиваемых. Исходя из этого постулата особое внимание следует уделять календарному планированию и контролю над сроками реализации.
Международный проект, как было отмечено ранее, является одним из самых сложных и затратных видов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относятся все проекты, в которых принимают участие организации из разных стран. Кроме того, указанные проекты отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Обычно подобные проекты базируются на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач в рамках аналогичных проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под соответствующим совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
Основные сложности управления международными проектами связаны, прежде всего, с различиями в экономических, политических, социально-культурных и технологических аспектах стран — участниц международных проектов.
Говоря об экономических различиях, в первую очередь подразумевается экономическая обстановка в стране реализации, кредитоспособность банков, платежеспособность населения, темпы инфляции, стоимость труда и т.п. Все указанные факторы играют важную роль при инвестиционном и финансовом планировании, в процессе расчета рисков. К примеру, страны с дешевой рабочей силой являются более привлекательными для открытия трудоемкого производства, нежели страны с дорогой рабочей силой.
Политическая обстановка, действующее законодательство, налоговая и бюджетная политика государства — также весьма существенные факторы, которые необходимо учитывать в процессе реализации проекта. Правительства различных стран проводят разную политику, и не всегда последняя благоприятствует осуществлению проекта на территории данной страны. Учет политических особенностей, странового риска — одна из важнейших задач проектного управления рисками.
Международный проект, как было отмечено ранее, представляет собой один из самых сложных и затратных типов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относят все проекты, в которых принимают участие организации из разных стран. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Отдельно стоит отметить проблему коммуникаций в рамках управления международными проектами. Современные информационные технологии позволяют наиболее эффективно организовать систему коммуникаций в рамках проектной деятельности. Однако при налаживании системы коммуникаций в рамках международного проекта необходимо учитывать опыт и подготовленность сотрудников к работе с подобными сложными приложениями, которые должны также поддерживать несколько различных языков.
Главные отличия международного проекта от локального заключатся в наличии различных факторов, определяющих специфику международного управления проектами (см. таблицу 1).
Таблица 1. Основные отличия локальных проектов от международных
Критерий Локальные проекты Международные проекты
Заказчик Один или несколько заказчиков с конкретными и ясными целями Наличие нескольких заказчиков из разных стран и отделений со своими собственными интересами
Системы и технологии Единые Различные системы и технологии, адаптированные под местные особенности
Сотрудники Представители одной культуры Представители разных культур
Корпоративная культура Единая Различные корпоративные культуры со своими особенностями и историей фирмы
Организация Сосредоточена на реализации проекта Учитывает основную деятельность фирмы в зависимости от потребности в ресурсах
Собственный интерес Как правило, понятен каждому участнику Каждый участник обладает собственным интересом, который не всегда понятен другим
Необходимость участия в международных проектах определяется той выгодой, которую может получить организация от подобного рода деятельности. В некоторых случаях возникает благоприятствующая этому ситуация: потенциальные клиенты или партнеры могут находиться в разных странах. К примеру, партнерство с организацией, чья лаборатория находится в другой стране, уже вынуждает компанию принимать участие в международной деятельности.
В любом случае, прежде чем принимать решение об участии в международном проекте, организация должна взвесить все преимущества и недостатки такого рода деяܰтельности. Иܰногда участие в международном проекте означает доступ к высококвалифицированной поликультурной команде управленцев, снижение издержек за сܰчܰет более выгодного сܰотрудничܰесܰтва и ряܰду прочܰих преимущесܰтв.
Кܰ аналогичܰным преимущесܰтвам, которые могут быть получܰены от учܰасܰтияܰ в международных проектах, можно отнесܰти сܰледующие:
— наличܰие досܰтупа к иносܰтранным сܰпециалисܰтам;
— привлечܰение компетентных работников независܰимܰо от географичܰесܰкого мܰесܰтоположенияܰ;
— посܰтояܰнный рабочܰий график;
— повышение гибкосܰти;
— досܰтуп к инновацияܰмܰ;
— повышение производительносܰтиܰ иܰ эффектиܰвносܰтиܰ;
— более шиܰрокиܰй круг кандиܰдатов на рабочܰиܰе мܰесܰта;
— точܰную картиܰну потребносܰтей иܰносܰтранных клиܰентов;
— досܰтуп к потенциܰальнымܰ клиܰентамܰ;
— сܰниܰжениܰе трудозатрат.
Выдержка из текста
Понятие "проект" уже достаточно прочно закрепилось не только в ментальности и обиходе представителей современного предпринимательства, но также и в лексиконе научных деятелей, экономистов и управленцев. Сейчас все чаще можно услышать о стартапах, проектах мероприятий, не говоря уже о правительственных проектах, входящих в состав целевых программ.
Наряду с вопросами управления подобными проектами в условиях текущего этапа глобализации мировой экономики все чаще возникает необходимость в учете международных аспектов управления проектами. Длительный исторический опыт и современная практика наглядно подтверждают аксиоматичность тезиса, согласно которому международное сотрудничество несет с собой весьма благоприятные перспективы. В ближайшей перспективе гарантия успеха и стабильного существования многих организаций будут зависеть от того, насколько эффективно они смогут функционировать в условиях интеграции и международного сотрудничества.
Руководители проектов (или проектные менеджеры) должны быть готовы к проблемам управления, которые могут возникнуть в связи с культурной неоднородностью коллектива. Эффективный проектный менеджер должен обладать определенным сбалансированным набором знаний, умений и практического опыта, а также навыками профессионального общения.
Прежде чем перейти к рассмотрению специфики управления международными проектами, необходимо вкратце осветить главные теоретические основы управления проектом в принципе. К основным источникам ключевых методических принципов управления проектами относятся стандарты и рекомендации профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами, таких как PMI (США), IPMA (Швейцария).
Если рассматривать проект с позиций системного подхода, то первый в таком случае выступает в качестве системы деятельности (в отличие от базовых бизнес-процессов, протекающих в компании) и существует строго очерченное количество времени, которое необходимо для получения конечного результата его реализации. Однако концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект довольно часто становится основной формой деятельности фирмы.
Актуальность данной темы состоит в том, что проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая, как правило, имеет уникальный и неповторяющийся характер.
Необходимо отметить, что не любая проектная деятельность носит экономический характер и нацелена на достижение финансовых результатов. Примерами некоммерческих проектов могут выступать проекты по защите окружающей среды, организация и проведение научно-исследовательских работ, запуска спутника на орбиту, высадка робота на Марс и т.п. Однако любой некоммерческий проект нуждается в привлечении ресурсов, объемы которых непосредственно зависят от поставленных задач.
Существует большое число различных критериев, по которым проводится классификация проектов. К одному из критериев можно отнести масштабность проекта. По такому критерию различают малые, средние и мегапроекты.
Малые проекты характеризуются сравнительно небольшим объемом инвестиций и трудозатрат. Примерами этих проектов могут выступать проекты по открытию новых отделов производства, модернизации линий и т.п. Как правило, причинами возникновения малых проектов являются чрезвычайная ситуация либо новые открывшиеся возможности. При управлении малыми проектами обычно применяются упрощенные процедуры планирования и организации, проекты носят краткосрочный характер.
Средние проекты имеют уже более серьезный характер и диктуют императив более тщательного и взвешенного подхода при планировании и организации. Средние проекты могут являться составляющими мегапроектов. К мегапроектам относят различные целевые программы, программы развития регионов, международные проекты и т.п. Как правило, мегапроекты отличаются высокой стоимостью, носят долгосрочный характер планирования и реализации, а также требуют масштабных материальных и финансовых затрат. Под простыми проектами понимается такой вид проектной деятельности, который не требует сложных решений. В основном они типичны, и для их реализации подходят стандартные методы и принципы. В данном секторе услуг действуют соответствующие стандарты и требования, которые обязательно прописываются в типовых проектах. Управляющим остается лишь рассчитать необходимые финансовые затраты, найти место для открытия, установить сроки и т.п. Структура подобных проектов весьма схожа.
Сроки реализации проекта являются еще одним критерием, по которому можно классифицировать проектную деятельность. Так, краткосрочные проекты реализуются в сжатые сроки, их стоимость возрастает прямо пропорционально ходу реализации. Заказчик проекта рассчитывает на увеличение стоимости проекта ради выигрыша во времени и сохранения конкурентоспособности. Примерами краткосрочных проектов могут служить проекты по созданию совершенно новых продуктов, разработке опытных образцов и т.п.
Управление проектами является синтетической дисциплиной, которая объединяет как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, в которой реализуется проект, например, строительная, инновационная, образовательная, экологическая, исследовательская, организационная и другие сферы.
Список использованной литературы
1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. — 320 c.
2. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2013 г. – 556 с.
3. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. (Препринт /Институт проблем управления). М. 2012 г. – 632 с.
4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2013 г. — 365 c.
5. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А.,Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2013 г. – 224 с.
6. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. "Мастер делового администрирования" / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2012 г. — 537 c.
7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, 2011 г. — 192 c.
8. Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2012 г. – 76 с.
9. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013 г. — 528 c.
10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013 г. — 375 c.
11. Мазур И.И., В.Д.Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2011 г. – 357 с.
12. Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2010 г. – 431 с.
13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. — 288 c.
14. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012 г. — 320 c.
15. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: учеб. пособие для студ., обуч. по направлению подгот. "Экономика и упр. на предприятии АПК" / А.М.Нехланова, М.Б.Туманова; Ассоц. "Агрообразование". — М.: КолосС, 2012 г. — 311 c.
16. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2012 г. — 496 c.
17. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. — СПб.: Питер, 2013 г. — 560 c.
18. Полковников А. Опыт сертификации по стандартам PMI и IPMA.// Технологии корпоративного управления N2, 2013 г. – 147 с.
19. Савчук В.П. Учебник Оценка эффективности инвестиционных проектов. Киев. 2011 г. – 447 с.