Управление персоналом как стратегический элемент антикризисных программ: теоретико-практический анализ для дипломной работы

На дворе 2025 год, и мировая экономика продолжает балансировать на грани непредсказуемости. Если в 2023 году глава Центробанка РФ Эльвира Набиуллина назвала нехватку работников главной экономической проблемой, то к концу 2024 года уже 69% российских предприятий испытывали кадровый голод, а уровень безработицы достиг рекордно низких 2,3%. К 2030 году Минтруд прогнозирует дефицит кадров в 3,1 миллиона работников, с острой необходимостью замещения 1,6 миллиона рабочих мест в промышленности и 1,7 миллиона в образовании и здравоохранении. Эти цифры не просто статистика — это пульс экономики, сигнализирующий о системных вызовах, перед которыми стоит современный бизнес. В таких условиях традиционные подходы к управлению персоналом уже не работают, уступая место стратегическому, проактивному антикризисному HR-менеджменту. Что же это значит для компаний? Это означает, что без целенаправленных и продуманных кадровых стратегий, способных оперативно реагировать на меняющуюся реальность, выживание и развитие бизнеса становятся практически невозможными.

Данное исследование ставит своей целью комплексный анализ роли управления персоналом в антикризисном контексте. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить основные теоретические подходы и концепции антикризисного управления, а также их интеграцию с принципами современного управления персоналом.
• Выявить факторы, определяющие необходимость разработки и внедрения антикризисных программ управления персоналом в текущих экономических реалиях.
• Определить ключевые методы и инструменты для диагностики состояния персонала и оценки рисков в кризисных ситуациях.
• Рассмотреть стратегическое планирование и реализацию антикризисных мероприятий в области управления персоналом, включая реструктуризацию, переобучение и мотивацию сотрудников.
• Проанализировать роль и ответственность HR-службы в разработке и эффективной реализации антикризисных программ на предприятии.
• Представить успешные практики и кейсы применения антикризисных программ управления персоналом в российских и международных компаниях.
• Определить критерии оценки эффективности антикризисных программ управления персоналом и их влияние на финансово-экономические показатели предприятия.

Объектом исследования выступает система управления персоналом предприятия, а предметом исследования – комплекс управленческих решений и мероприятий в области управления персоналом, реализуемых в рамках антикризисных программ.

Методологическая база работы основана на системном, процессном и ситуационном подходах. Системный подход позволяет рассматривать предприятие и его персонал как взаимосвязанные элементы единой системы, где изменения в одном компоненте неизбежно влияют на другие. Процессный подход акцентирует внимание на последовательности и взаимосвязи управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль) в динамике кризисного состояния. Ситуационный подход подчеркивает необходимость адаптации управленческих решений к конкретным условиям и уникальным характеристикам кризисной ситуации.

Структура дипломной работы включает введение, три основные главы, посвященные теоретическим основам кризиса и антикризисного управления, современным концепциям управления персоналом в условиях изменений, а также непосредственной интеграции управления персоналом в антикризисные программы, и заключение. Каждая глава последовательно раскрывает заявленные задачи, опираясь на актуальные научные источники и практические данные.

Теоретические основы кризиса и антикризисного управления предприятием

Кризис — это многогранное явление, требующее системного антикризисного управления, включающего превентивные меры и глубокое понимание его форм и стадий. Понимание природы кризиса — первый шаг к его успешному преодолению, а значит, способность компании не только реагировать на уже возникшие проблемы, но и прогнозировать их, закладывая основы для будущего устойчивого развития, становится ключевым конкурентным преимуществом.

Сущность, классификация и стадии развития кризиса предприятия

Представьте себе живой организм, реагирующий на внешние и внутренние раздражители. Предприятие — это такой же организм, и кризис для него — это не просто период трудностей, а состояние глубокой дисгармонии. Согласно определению, кризис — это состояние экономической системы в условиях развития и/или изменчивости среды, выражающееся в нарушении согласованности между состоянием среды и параметрами функционирования системы, способное привести к прекращению её существования в рамках прежних субстрата и структуры, как в негативном, так и в позитивном смысле таких изменений. Таким образом, кризис предприятия может быть как разрушительным, так и стимулирующим к переходу на новый уровень развития. Это переходное состояние, характеризующееся концентрацией противоречий во времени, которые требуют разрешения до допустимого уровня.

Многофакторный характер кризиса предприятия обусловлен совокупностью внешних (не зависящих от предприятия) и внутренних (зависящих от деятельности предприятия) факторов.

К внешним факторам относятся:

• Социально-экономические: рост инфляции, нестабильность налоговой системы, снижение реальных доходов населения, рост безработицы.
• Рыночные: снижение ёмкости рынка, усиление монополизма, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов.
• Прочие факторы: политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации (например, пандемия COVID-19, геополитические конфликты).

Внутренние факторы включают:

• Управленческие: ошибки в управлении, слабый контроль, неэффективная кадровая политика, низкий уровень финансового и производственного менеджмента.
• Технологические: физический износ или техническое устаревание оборудования, снижение качества продукции.
• Экономические: рост излишков товарно-материальных ценностей, просроченная дебиторская задолженность, низкая производительность труда.
• Организационные: неправильно организованный аппарат управления, нерезультативное распределение полномочий.

Для лучшего понимания динамики кризисов часто используется модель жизненного цикла организации, разработанная Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Она предполагает, что развитие организации проходит через последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых имеет определённые характеристики и сопряжён со специфическими кризисами. Модель Грейнера выделяет пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения кризисов, приводящих к революционным преобразованиям.

Рассмотрим эти этапы и соответствующие им кризисы подробнее:

Этап развития организации	Характеристики этапа	Специфический кризис	Описание кризиса	Решение для преодоления
1. Креативность (творчество)	Основание, акцент на продукте/услуге, неформальные отношения, высокая энергия.	Кризис лидерства	Рост компании требует профессионального управления, основатели не справляются с администрированием.	Внедрение профессионального менеджмента, иерархии, правил.
2. Директивное руководство (централизация)	Строгая иерархия, стандартизация, формализация процессов, централизованный контроль.	Кризис автономии	Нижние уровни управления ощущают недостаток свободы, инициатива подавляется, замедляется реакция на изменения.	Делегирование полномочий, децентрализация, создание дивизионов.
3. Делегирование полномочий	Децентрализованная структура, мотивация через прибыль, расширение продуктовой линейки, региональная экспансия.	Кризис контроля	Высшее руководство теряет контроль над разросшейся организацией, возникает дублирование функций, конфликты между подразделениями.	Внедрение координации, матричных структур, централизованных HR-функций, общих политик.
4. Координация	Формализация планирования, распределение ресурсов через централизованные функции, развитие межфункциональных команд.	Кризис бюрократии	Системы планирования и контроля становятся слишком сложными, замедляется реакция на изменения, бюрократия душит инновации.	Переход к сотрудничеству, проектным командам, развитию корпоративной культуры.
5. Сотрудничество	Акцент на командной работе, инновации, психологическая поддержка, децентрализация принятия решений.	Кризис роста	Психологическая усталость, информационная перегрузка, отсутствие внутренних решений для дальнейшего роста, поиск внешних партнёров.	Поиск новых горизонтов, слияния и поглощения, развитие социальных сетей и альянсов.

Каждый из этих кризисов, хоть и является вызовом, также представляет собой возможность для трансформации и укрепления организации.

Кризисные явления в сфере управления персоналом

Сфера управления персоналом не остаётся в стороне от общих кризисных явлений, а, напротив, пронизывается ими насквозь. Кризисы эффективности, компетентности, мотивации, культуры и социально-трудовых отношений, а также «кадрового голода» напрямую затрагивают человеческий капитал предприятия.

Особенно остро в последние годы стоит проблема «кадрового голода» в России. Актуальная статистика говорит сама за себя:

• В 2023 году глава Центробанка РФ Эльвира Набиуллина назвала нехватку работников главной экономической проблемой.
• К концу 2024 года 69% российских предприятий испытывали кадровый голод, а уровень безработицы составил рекордно низкие 2,3%. Это создаёт беспрецедентное давление на рынок труда, где спрос на квалифицированных специалистов значительно превышает предложение.
• К 2025 году дефицит кадров острее всего ощущается в производственном секторе, здравоохранении, IT-сфере, продажах, ритейле и логистике. Более 90% российских компаний столкнулись с этой проблемой.
• Минтруд прогнозирует, что к 2030 году дефицит кадров достигнет 3,1 миллиона работников, с необходимостью замещения 1,6 миллиона рабочих мест в промышленности и 1,7 миллиона в образовании и здравоохранении.

Эта ситуация не просто затрудняет рост компаний, но и угрожает их стабильности. Предприятия вынуждены конкурировать за каждого специалиста, предлагая более привлекательные условия, что, в свою очередь, ведёт к увеличению издержек.

Помимо дефицита, существует и кризис мотивации персонала. Почти 60% увольнений вызваны стрессом и перегрузками. Низкая заработная плата, некомфортные условия труда, неприятная атмосфера в коллективе и отсутствие карьерных перспектив побуждают до 40% сотрудников искать новое место работы. Это усугубляется отсутствием чувства причастности к целям компании, что делает сотрудников пассивными и снижает их производительность. Игнорирование этих внутренних «болей» ведёт к потере ценных кадров, снижению производительности и, в конечном итоге, к более глубоким кризисам. Какой важный нюанс здесь упускается? Зачастую компании не осознают, что инвестиции в благополучие и развитие сотрудников — это не расход, а стратегическая инвестиция, которая окупается через повышение лояльности, снижение текучести и рост общей эффективности.

Концептуальные основы антикризисного управления

В условиях нарастающих вызовов на сцену выходит антикризисное управление — не просто набор экстренных мер, а целостная система, направленная на поддержание жизнеспособности и развитие организации. Это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учётом возможных финансовых и иных рисков. Более широко, это система управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений и причин их появления на всех уровнях экономики.

Ключевые принципы антикризисного управления:

• Превентивность: предотвращение кризиса обходится гораздо дешевле, чем его преодоление. Эффективность антикризисного управления очевидна: любое предприятие затрачивает больше средств на преодоление кризисной ситуации, чем на профилактику её возникновения. Хотя прямые количественные сравнения трудно найти, общепринято, что своевременная диагностика и превентивные меры требуют значительно меньших материальных и временных затрат.
• Системность: рассмотрение предприятия как единого целого, где все элементы взаимосвязаны.
• Комплексность: применение разнообразных методов и инструментов, охватывающих все аспекты деятельности предприятия.
• Адаптивность: способность быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Сердцем антикризисного управления является антикризисная программа — это система управления предприятием, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации специальных мер стратегического характера. Её основными задачами являются прогнозирование предкризисных ситуаций и определение масштабов кризисного состояния организации. Антикризисная программа должна устранять временные затруднения, сохранять и преумножать рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы. Она является средством по созданию приёмов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

Для реализации этих задач применяются различные методы прогнозирования и диагностики кризисных ситуаций:

• Дискриминантный анализ: Многофакторный статистический метод, позволяющий классифицировать предприятия по группам риска на основе финансовых показателей. Он помогает определить вероятность банкротства или наступления кризиса.
• Качественные методики «сканирования» внешней и внутренней среды организации: Включают наблюдение за более чем 50 параметрами, такими как изменения в законодательстве, тенденции на рынке, действия конкурентов, настроения сотрудников, эффективность внутренних процессов.
• Финансовый анализ:
  • Горизонтальный анализ: Сравнение финансовых показателей за несколько периодов для выявления динамики.
  • Вертикальный анализ: Определение удельного веса отдельных статей баланса или отчёта о прибылях и убытках.
  • Трендовый анализ: Изучение тенденций изменения показателей за длительный период.
  • Сравнительный (пространственный) анализ: Сопоставление показателей предприятия с показателями конкурентов или среднеотраслевыми значениями.
  • Факторный анализ: Выявление влияния отдельных факторов на результативный показатель. Например, для анализа рентабельности продаж (R_s) можно использовать метод цепных подстановок. Пусть R_s = P / V, где P – прибыль, V – выручка. Если P изменилось с P₀ до P₁, а V с V₀ до V₁, то изменение R_s можно разложить на влияние изменения P и V:
    1. Влияние изменения прибыли: ΔR_s(P) = P₁ / V₀ — P₀ / V₀
    2. Влияние изменения выручки: ΔR_s(V) = P₁ / V₁ — P₁ / V₀
    3. Общее изменение R_s = ΔR_s(P) + ΔR_s(V)
  • Метод финансовых коэффициентов: Расчёт и анализ коэффициентов ликвидности, платежеспособности, рентабельности, деловой активности.

Индикаторы раннего предупреждения кризисов могут включать:

• Снижение прибыльности.
• Сокращение доли рынка компании.
• Потеря ликвидности.
• Интегральные индексы, такие как индексы финансового стресса и финансового состояния, индекс давления на валютный рынок и индекс монетарной конъюнктуры.

Особое место в современном антикризисном управлении занимает концепция превентивного антикризисного управления. Это управление, реализуемое постоянно, с целью своевременного выявления возникающих негативных тенденций и активации мер по предотвращению их развития. Система превентивного мониторинга может быть разделена на сокращённый (без учёта институциональных факторов и экономики региона) и широкий (с их учётом) форматы. Особенности формирования модели превентивного антикризисного управления включают раннее предупреждение кризисных ситуаций, что позволяет не тушить пожар, а предотвращать его возгорание.

Современные концепции и подходы к управлению персоналом в условиях изменений

Эффективное управление персоналом в условиях неопределённости требует гибкости, адаптивности и стратегического подхода к развитию человеческих ресурсов. В постоянно меняющемся мире способность компании быстро реагировать на вызовы во многом определяется качеством её человеческого капитала.

Эволюция и содержание концепций управления персоналом

Что такое управление персоналом? На первый взгляд, это просто «обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции». Однако, за этим сухим определением скрывается сложнейшая система взаимодействия, цель которой — не просто найти и нанять, а максимально эффективно использовать человеческий потенциал для достижения общих целей организации. Именно степень реализации этих целей и определяет эффективность управления персоналом.

Исторически, управление персоналом прошло долгий путь эволюции. В начале XX века оно стало выделяться в самостоятельное научное направление, до этого его формирование осуществлялось в рамках общей науки управления организациями. В современной литературе можно выделить как минимум четыре ключевых подхода к определению сущности понятия «Управление персоналом»:

1. Концепция использования трудовых ресурсов (рабочей силы): старейший и наиболее утилитарный подход, рассматривающий человека как фактор производства, ресурс, который нужно максимально эффективно эксплуатировать. Акцент делается на нормировании труда, дисциплине, минимизации издержек.
2. Концепция человеческих отношений: возникла как реакция на чрезмерную механистичность первого подхода. Рассматривает персонал как социальную систему, акцентируя внимание на взаимоотношениях, групповой динамике, социально-психологических аспектах, мотивации через удовлетворение социальных потребностей.
3. Концепция человеческих ресурсов: воспринимает персонал как ценный стратегический ресурс, инвестиции в развитие которого приносят организации прибыль и способствуют достижению её долгосрочных целей. Здесь уже идёт речь о развитии компетенций, планировании карьеры, создании условий для роста.
4. Гуманистическая концепция (управление человеком): наиболее современный и продвинутый подход, сосредоточенный на личности работника, его самореализации, индивидуальном развитии и создании условий для полного раскрытия потенциала в интересах как сотрудника, так и организации. Это человекоцентричный подход, где благополучие и развитие сотрудника являются не просто средством, а целью.

Эта историческая трансформация и эволюционное развитие концептуальных подходов тесно связаны с развитием человеческого общества и изменением отношения общества к труду.

Технология управления персоналом – это практическая реализация выбранной концепции, включающая в себя целый комплекс мероприятий:

• Найм, отбор, приём персонала: поиск, привлечение и выбор наиболее подходящих кандидатов.
• Деловая оценка: регулярная оценка компетенций, производительности и потенциала сотрудников.
• Профориентация и адаптация: помощь новым сотрудникам в интеграции в коллектив и освоении должностных обязанностей.
• Обучение и развитие: повышение квалификации, переподготовка, развитие новых навыков.
• Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением: планирование карьерного роста сотрудников.
• Мотивация и организация труда: разработка систем вознаграждения, стимулирование, улучшение условий труда.
• Управление конфликтами и стрессами: создание здоровой рабочей атмосферы.
• Обеспечение социального развития организации: формирование корпоративной культуры, социальных программ.
• Высвобождение персонала: грамотное и этичное увольнение сотрудников.

Таким образом, управление персоналом — это совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, формирование их навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия.

Гибкость и адаптивность в управлении персоналом

В условиях стремительных изменений, таких как быстрые технологические трансформации, повышенная конкуренция, демографические сдвиги на рынке труда (вспомним «кадровый голод» и приход поколения Z), гибкое управление персоналом становится не просто желательным, а жизненно необходимым. Оно даёт компаниям возможность адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям внешней и внутренней среды, концентрируется на разностороннем развитии сотрудников, что проявляется в изменении характера их активности, опыта, поведения и обучения.

Принципы гибкого управления включают:

• Ориентация на развитие: постоянное обучение и переобучение сотрудников. Методы разностороннего развития включают электронное обучение (e-learning) с использованием LMS (Learning Management Systems) и мобильных приложений (активно применяется в «Яндекс», «Альфа-Банк», «Магнит», МТС), кросс-тренинги, наставничество, геймификацию, а также программы переподготовки и повышения квалификации, направленные на освоение новых навыков и технологий.
• Динамичность структур: переход от жёстких иерархий к органическим, матричным или проектным командам. Гибкая организация способна приспосабливаться и относительно быстро реагировать на изменения во внешней среде, чтобы получить преимущество и сохранить свои конкурентные позиции. Органическая организационная структура, в отличие от механистической, строится на основе широко открытых взаимоотношений, многомерного размещения управленческих институтов и функциональности в контексте постоянно меняющихся параметров.
• Делегирование полномочий и расширение ответственности: предоставление сотрудникам большей свободы в принятии решений.

Адаптивное управление, в свою очередь, предполагает внутреннюю качественную реорганизацию и достижение эффекта за счёт принципов синергизма теории систем. Это достигается с помощью адаптации персонала к новым реалиям в условиях происходящих социальных перемен. Главным свойством социально-экономической системы является способность к адаптации. Основой процесса адаптивного управления является определение подхода для каждого сотрудника, а также определение важности адаптации в конкретных условиях рабочей среды и разработка соответствующих мер по облегчению процесса адаптации.

Адаптация работников является важнейшим элементом управления человеческими ресурсами и включает несколько этапов:

1. Ознакомление (Преадаптация): это первый этап, который начинается ещё до выхода сотрудника на работу или в первые дни. Включает знакомство с компанией, её целями, политикой, культурой, должностными обязанностями, коллективом. Этот этап может длиться от нескольких дней до трёх месяцев.
2. Приспособление: активное освоение обязанностей, развитие навыков, выполнение задач под контролем, интеграция в команду. Сотрудник начинает применять полученные знания на практике, учится справляться с трудностями. Этот этап длится от двух недель до нескольких месяцев.
3. Ассимиляция (Интеграция): полное закрепление сотрудника в компании, самостоятельное и эффективное выполнение функций, достижение лояльности и идентификации с целями организации. Длительность этого этапа варьируется от 6 до 12 месяцев.

Для облегчения процесса адаптации используются различные меры:

• Разработка структурированных планов адаптации (онбординг-планов, чек-листов).
• Создание корпоративных порталов и баз знаний, где собрана вся необходимая информация.
• Внедрение систем наставничества и «бадди-систем» (когда к новичку прикрепляется опытный сотрудник).
• Проведение адаптационных бесед и welcome-тренингов.
• Геймификация процесса онбординга.
• Использование автоматизированных HRM-систем (например, Mirapolis Onboarding, Bitrix24), которые помогают автоматизировать рутинные задачи и отслеживать прогресс новичка.
• Чёткое информирование о задачах, ожиданиях и «подводных камнях» работы.

Эффективность адаптации оценивается с помощью таких метрик:

• Текучесть новых сотрудников: процент сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока или первого года работы.
• Время выхода новичка на стандартную производительность: сколько времени требуется сотруднику, чтобы достичь целевых показателей эффективности.
• Уровень завершения обучения: процент пройденных обязательных курсов и тренингов.
• Стоимость достижения стандартного уровня производительности: сколько ресурсов было затрачено на обучение и поддержку сотрудника до его выхода на целевую эффективность.
• Удовлетворённость новых сотрудников: результаты опросов и анкетирования, отражающие их впечатления от процесса адаптации.
• Качество адаптационной программы: оценка сотрудниками полезности и актуальности предоставленной информации и поддержки.

Оценка эффективности управления персоналом (KPI HR-службы)

Для того чтобы управление персоналом действительно стало стратегическим элементом антикризисных программ, необходимо чётко измерять его эффективность. Это достигается за счёт использования ключевых показателей эффективности (KPI) HR-службы, которые позволяют оценить степень реализации общих целей организации. Ведь как можно управлять тем, что нельзя измерить?

Вот некоторые из наиболее важных HR-метрик:

1. Текучесть кадров (общая и новых сотрудников):
   • Формула: (Количество уволенных сотрудников за период / Среднесписочная численность персонала за период) × 100%
   • Позволяет оценить стабильность коллектива и эффективность адаптации. Высокая текучесть — сигнал о проблемах.
2. Время закрытия вакансии (Time to Hire):
   • Формула: (Дата выхода сотрудника — Дата открытия вакансии)
   • Показывает скорость найма и эффективность рекрутинговых процессов. В кризис особенно важно закрывать ключевые позиции быстро.
3. Стоимость найма (Cost Per Hire):
   • Формула: (Общие затраты на подбор персонала / Количество нанятых сотрудников)
   • Отражает эффективность использования бюджета на рекрутинг. В условиях оптимизации расходов этот показатель критичен.
4. Качество найма (Quality of Hire):
   • Этот показатель сложнее, но крайне важен. Может рассчитываться как среднее из нескольких метрик: (Оценка производительности нового сотрудника + Уровень удержания нового сотрудника + Удовлетворённость менеджера новым сотрудником) / 3.
   • Показывает, насколько хорошо новые сотрудники соответствуют ожиданиям и вносят вклад в развитие компании.
5. Уровень вовлечённости и удовлетворённости сотрудников (eNPS, опросы):
   • eNPS (Employee Net Promoter Score): % промоутеров — % критиков.
   • Регулярные опросы (Pulse Surveys, Annual Surveys) выявляют настроения в коллективе, уровень стресса, лояльность. В кризис эти данные помогают предотвратить массовые увольнения и демотивацию.
6. Процент завершения обучения:
   • Формула: (Количество сотрудников, завершивших обучение / Количество сотрудников, которым было назначено обучение) × 100%
   • Отражает эффективность программ развития и готовность персонала к новым вызовам.
7. Производительность труда сотрудников:
   • Формула: (Выручка или объём производства / Количество сотрудников)
   • Косвенно отражает вклад HR в общую эффективность бизнеса через развитие компетенций и мотивацию.
8. Абсентеизм (уровень невыходов на работу):
   • Формула: (Количество дней отсутствия / Общее количество рабочих дней) × 100%
   • Может указывать на проблемы со здоровьем, стресс или низкую мотивацию.

Эти метрики позволяют HR-службе не только отслеживать текущее состояние человеческого капитала, но и принимать обоснованные решения, доказывая свою стратегическую ценность для бизнеса, особенно в турбулентные времена.

Управление персоналом как ключевой элемент антикризисных программ

В условиях кризиса управление персоналом становится стратегическим приоритетом, обеспечивающим устойчивость и развитие организации за счёт системного развития человеческого потенциала и целевых HR-интервенций. Человеческий фактор, часто недооцениваемый в стабильные времена, выходит на первый план, определяя способность компании адаптироваться и выживать.

Интеграция управления персоналом в систему антикризисного управления

Эффективность деятельности по выработке и реализации антикризисного управления в области управления персоналом требует системности и научного подхода. Это не серия разрозненных действий, а целостная стратегия, пронизывающая все уровни организации.

Научные подходы к антикризисному управлению персоналом включают:

• Системный подход: рассматривает персонал как сложную, динамичную систему, которая требует управления на всех этапах кризиса — от предварительной диагностики до устранения его последствий и посткризисного восстановления.
• Циклические модели процесса антикризисного управления персоналом: предполагают, что кризис проходит определённые стадии, и для каждой стадии требуются свои HR-интервенции (например, от превентивных мер до реабилитации).
• Акцент на развитие профессионально-личностного потенциала сотрудников: признание того, что в основе устойчивости лежит не только набор навыков, но и психологическая готовность к изменениям, мотивация и лояльность.

Концепция антикризисного управления персоналом подразумевает использование стратегических, перспективных направлений работы с персоналом, которые выходят за рамки оперативного реагирования. К стратегическим направлениям относятся:

• Оптимизация кадрового потенциала: не только сокращение, но и перераспределение, переобучение, формирование команд, способных решать новые задачи.
• Формирование уникального кадрового ядра: выявление и удержание ключевых специалистов, носителей уникальных компетенций.
• Ориентация на профессиональное ядро: сосредоточение ресурсов на развитии наиболее ценных сотрудников.
• Снижение затрат: не только через сокращения, но и через повышение производительности, оптимизацию HR-процессов.
• Готовность к реорганизации и реструктуризации персонала: гибкость в изменении штатных расписаний, функций, организационной структуры.
• Открытость и честность в отношении сотрудников: прозрачная коммуникация о причинах и ходе кризиса, мерах, принимаемых компанией. Это ключевой фактор для поддержания доверия.
• Поддержание их лояльности: создание условий, при которых сотрудники остаются верными компании, несмотря на трудности.
• Поддержка увольняемого персонала: помощь в поиске новой работы (аутплейсмент), психологическая поддержка. Это важно не только для увольняемых, но и для оставшихся сотрудников, видящих, что компания заботится о людях.

Роль и ответственность HR-службы в разработке и реализации антикризисных программ становится центральной. HR-менеджеры выступают не просто исполнителями, а стратегическими партнёрами руководства, обеспечивая:

• Диагностику кадровых рисков: выявление «узких мест» в компетенциях, мотивации, потенциальной текучести.
• Разработку и внедрение HR-стратегии в кризис: от планирования численности до программ развития и поддержки.
• Коммуникацию с персоналом: поддержание открытого диалога, снижение тревожности, управление ожиданиями.
• Юридическое сопровождение: обеспечение соответствия всех кадровых решений трудовому законодательству.
• Психологическую поддержку: помощь сотрудникам в преодолении стресса и неопределённости.

Умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Психологические аспекты антикризисного управления персоналом

Человеческий фактор в кризис — это не только ресурс, но и источник эмоциональной уязвимости. Именно поэтому психология управления приобретает особую значимость. Отечественная психологическая школа внесла и продолжает вносить значительный вклад в понимание кадровой составляющей предприятий.

Вклад отечественной психологической школы включает:

• Развитие деятельностного подхода (А.Н. Леонтьев) и культурно-исторической теории (Л.С. Выготский): эти фундаментальные теории формируют глубокое понимание человеческого поведения, развития и обучения в организационном контексте. Они подчёркивают, что развитие личности происходит в деятельности и через освоение культурных средств, что критически важно для организации обучения и адаптации в кризис.
• Акцент на «человечность» межличностных и межгрупповых отношений (А.В. Булгаков): это критерий оптимальности и важнейший ресурс организации. В условиях кризиса, когда внешнее давление нарастает, внутренни�� связи и поддержка в коллективе становятся особенно ценными.
• Использование психологических типологий (на основе Юнга, Айзенка, классификации «Приоритет»): для диагностики психотипов сотрудников и прогнозирования их поведения в стрессовых ситуациях. Это позволяет более персонализированно подходить к мотивации, распределению задач и разрешению конфликтов.
• Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: включает формирование адекватных моделей поведения в трудных ситуациях, повышение психологических ресурсов личности (стрессоустойчивость, резильентность, адаптивность), развитие навыков саморегуляции и эффективной коммуникации.

Развитие профессионально-личностного потенциала сотрудников в кризис основывается на установленной дидактической сущности и особенностях этого процесса. Дидактическая сущность заключается в изменении личностных и коллективных установок, ценностей в отношении трудовой деятельности, повышении творческой активности и гармонизации взаимоотношений. Это процесс, направленный на переосмысление роли каждого сотрудника и команды в целом в меняющихся условиях.

Основу модели антикризисного управления персоналом составляют процессы развития профессионально-личностного потенциала посредством психологических технологий и методов:

• Мотивационные инструменты: например, нематериальная мотивация (признание заслуг, возможности для развития, интересные задачи), системы гибкого вознаграждения, привязанные к кризисным целям.
• Антистрессовые техники: программы по управлению стрессом, тренинги по развитию эмоционального интеллекта, психологические консультации, создание безопасной среды для выражения эмоций.
• Оценка трудового потенциала: выявление высокопотенциальных сотрудников (HiPo), которые могут стать лидерами изменений.
• Предоставление обратной связи: регулярная, конструктивная обратная связь помогает сотрудникам понимать, что от них ожидается, и корректировать своё поведение.
• Программы самообучения и внутреннего обмена знаниями: создание платформ для шеринга опыта, менторство, бадди-системы.
• Тренинги для развития «мягких» навыков (soft skills): тайм-менеджмент, лидерство, креативность, гибкость мышления, умение работать в неопределённости.
• Психологическая поддержка: для преодоления карьерных кризисов, страхов, негативных эмоций, связанных с неопределённостью.

Эти меры помогают не только сохранить, но и преумножить человеческий капитал в условиях турбулентности, превращая кризис из угрозы в стимул для развития.

Практические инструменты и кейсы антикризисных HR-программ

Концепция антикризисного управления персоналом позволяет руководителям организации сосредоточить усилия на перспективных направлениях работы с персоналом, обеспечивая не только выживание, но и будущее развитие.

Одним из наиболее болезненных, но порой неизбежных инструментов является оптимизация численности персонала. В кризисные периоды компании вынуждены сокращать расходы, и кадровые издержки часто оказываются под прицелом. Методы оптимизации могут варьироваться от естественной убыли (не заполнение вакансий уволившихся сотрудников) до массовых сокращений. Важно строго соблюдать правовое регулирование сокращений и реорганизаций в РФ, руководствуясь Трудовым кодексом РФ, федеральными законами и постановлениями Правительства РФ. Это включает уведомление сотрудников и профсоюза, выплату компенсаций, предложение других вакансий в компании. Несоблюдение законодательства чревато судебными исками и репутационными потерями.

Однако кризис — это не только сокращения, но и возможности для развития. Переквалификация и повышение квалификации сотрудников становятся ключевым инструментом для адаптации к меняющимся требованиям рынка. В России этому направлению уделяется особое внимание:

• Национальные проекты, такие как «Демография», предусматривают бесплатное обучение по более чем 160 приоритетным направлениям. За пять лет реализации проекта 850 тысяч человек завершили обучение, 80% из них были трудоустроены, что демонстрирует огромный потенциал таких программ.
• Компании активно применяют «skill-based» подход, ориентированный на развитие конкретных навыков, необходимых для выполнения новых задач. Это позволяет не только снизить издержки при найме на 30% (поскольку не нужно искать «готовых» специалистов, их можно вырастить внутри), но и уменьшить текучесть кадров на 25%, так как сотрудники ценят инвестиции в их развитие.

Другим важным стратегическим направлением, особенно в условиях «кадрового голода», является привлечение молодых специалистов (омоложение кадров). Это позволяет привнести в компанию новые идеи, энергию и готовность к освоению современных технологий. Российские компании используют разнообразные стратегии:

• Создание мотивирующей корпоративной культуры: прозрачность, возможности для роста, признание достижений.
• Развитие социальной инфраструктуры: корпоративный транспорт, общежития, программы ДМС, поддержка спорта и досуга.
• Сотрудничество с вузами: организация стажировок, создание профильных кафедр, оплата обучения перспективных студентов с обязательством последующего трудоустройства.
• Внедрение систем наставничества: опытные сотрудники помогают молодым быстрее адаптироваться и освоить специфику работы.
• Прозрачные карьерные траектории: чёткое понимание того, как можно развиваться в компании.

Внедрение этих практик в некоторых компаниях привело к снижению текучести среди молодых специалистов до 9% и успешному прохождению испытательного срока 92% новичков.

Не менее важны изменение систем мотивации и развитие корпоративной культуры. В кризис традиционные материальные стимулы могут быть ограничены, и на первый план выходят нематериальные:

• Признание заслуг, обратная связь, возможности для обучения и развития.
• Усиление командного духа, создание атмосферы взаимопомощи и поддержки.
• Акцент на миссии и ценностях компании, чтобы сотрудники чувствовали себя частью чего-то большего, чем просто рабочее место.

Кейс-стади российских и зарубежных компаний демонстрируют успешное применение этих подходов:

• Во время пандемии COVID-19 многие IT-компании (например, «Яндекс», Mail.ru Group) оперативно перевели сотрудников на удалёнку, обеспечив их необходимой техникой и психологической поддержкой. Это позволило сохранить производительность и лояльность, а также адаптироваться к новым условиям труда.
• Крупные промышленные холдинги в условиях санкций активно инвестировали в программы переквалификации инженеров и рабочих, осваивая новые технологии и перестраивая производственные цепочки. Это позволило сохранить рабочие места и обеспечить кадрами новые направления производства. Например, некоторые предприятия оборонно-промышленного комплекса, столкнувшись с необходимостью переориентации, запускали масштабные внутренние программы по обучению персонала работе с новыми материалами и оборудованием, что позволило им не только удержаться на плаву, но и открыть для себя новые рынки.
• Компании, столкнувшиеся с массовой текучестью кадров из-за «выгорания» (особенно в ритейле и здравоохранении), внедряли программы психологической разгрузки, гибкие графики работы и системы внутренней ротации, что помогало снизить стресс и удержать ценных специалистов.

Анализ этих кейсов позволяет извлечь ценные уроки: гибкость, проактивность, инвестиции в развитие персонала и открытая коммуникация являются краеугольными камнями антикризисного HR-управления.

Оценка эффективности антикризисных программ управления персоналом

Измерение эффективности антикризисных программ управления персоналом позволяет оценить их вклад в финансово-экономическую устойчивость предприятия и непрерывное развитие персонала. Без чётких метрик и систематического анализа любые усилия в условиях кризиса рискуют остаться «тушением пожара» без стратегического эффекта.

Методология оценки эффективности

Оценка эффективности антикризисных программ управления персоналом — это многомерный процесс, который включает в себя как HR-метрики, так и финансово-экономические показатели. Только комплексный подход позволяет получить полную картину.

Критерии и показатели оценки эффективности антикризисных программ управления персоналом:

1. HR-метрики (показатели, ориентированные на персонал):
   • Снижение текучести кадров: Особенно важно отслеживать текучесть ключевых специалистов и новых сотрудников. Снижение этого показателя указывает на успешность удержания и адаптации.
   • Повышение вовлечённости и лояльности: Измеряется через регулярные опросы eNPS (Employee Net Promoter Score), удовлетворённости и вовлечённости. Рост этих показателей говорит о формировании позитивного отношения к компании и её готовности к преодолению трудностей.
   • Уровень компетенций и квалификации персонала: Оценка до и после прохождения программ переобучения и повышения квалификации. Увеличение числа сотрудников с новыми, востребованными навыками свидетельствует об успешности инвестиций в развитие.
   • Снижение абсентеизма: Уменьшение количества пропусков работы по болезни или без уважительных причин может быть индикатором снижения стресса и улучшения психологического климата.
   • Время выхода на производительность новых сотрудников: Сокращение этого показателя свидетельствует об эффективности онбординг-программ и адаптационных мероприятий.
   • Внутренняя мобильность персонала: Количество горизонтальных и вертикальных перемещений внутри компании. Это показатель гибкости организации и возможностей для развития сотрудников.
2. Финансово-экономические показатели (влияние на бизнес):
   • Производительность труда: Рост объёмов производства или выручки на одного сотрудника.
     Например, если до кризиса производительность труда (ПТ₀) составляла 100 единиц продукции на сотрудника, а после внедрения антикризисной HR-программы она выросла до 110 единиц (ПТ₁), то прирост производительности составил 10%.
     ΔПТ = ПТ₁ — ПТ₀ = 110 — 100 = 10 единиц.
     Это прямое свидетельство эффективности программ мотивации, обучения и оптимизации процессов.
   • Снижение операционных затрат на персонал: Уменьшение расходов на найм, обучение, заработную плату (за счёт оптимизации численности или повышения эффективности). Важно считать не только абсолютное снижение, но и соотношение к выручке.
   • Прибыль на сотрудника (Profit Per Employee): Рост этого показателя указывает на повышение эффективности использования человеческого капитала.
   • Рентабельность персонала (Return on Human Capital Investment):
     Формула: Р_п = (Прибыль — Общие затраты на персонал) / Общие затраты на персонал
     Этот показатель отражает, сколько прибыли генерирует каждый рубль, вложенный в персонал.
   • Сокращение потерь от ошибок или брака: Улучшение качества продукции/услуг как следствие повышения квалификации и мотивации персонала.
   • Сохранение или увеличение доли рынка: Устойчивость компании на рынке, обеспеченная конкурентоспособностью персонала.

Влияние антикризисных HR-мероприятий на ключевые показатели деятельности предприятия является прямым и косвенным. Например, инвестиции в переквалификацию могут привести к снижению стоимости найма новых сотрудников с нужными компетенциями, что снижает общие затраты. Улучшение корпоративной культуры и психологической поддержки способствует повышению лояльности, снижает текучесть и, как следствие, уменьшает расходы на поиск и адаптацию новых кадров, а также сохраняет институциональную память и опыт.

Проблемы и перспективы оценки

Несмотря на важность, оценка эффективности антикризисных программ управления персоналом сопряжена с определёнными проблемами:

1. Сложности количественной оценки эффекта от HR-интервенций в кризис: Многие HR-инициативы (например, улучшение корпоративной культуры, психологическая поддержка) имеют отложенный и косвенный эффект, который трудно измерить в прямых финансовых показателях.
2. Отсутствие чёткой причинно-следственной связи: Трудно однозначно отделить влияние HR-программ от других факторов, влияющих на бизнес-результаты (например, изменения рынка, макроэкономическая ситуация, маркетинговые кампании).
3. Недостаток долгосрочных данных: Для оценки полного эффекта от антикризисных HR-программ требуются длительные периоды наблюдения, что не всегда возможно в условиях быстро меняющегося кризиса.
4. Субъективность оценок: Некоторые метрики (например, удовлетворённость, вовлечённость) основаны на субъективных мнениях сотрудников, которые могут быть искажены в условиях стресса.

Тем не менее, перспективы развития оценки включают:

• Разработка комплексной системы мониторинга и оценки: Внедрение интегрированных HRIS (Human Resources Information Systems) и аналитических инструментов, позволяющих собирать и обрабатывать большие объёмы данных о персонале.
• Использование бенчмаркинга: Сравнение своих показателей с лучшими практиками в отрасли для выявления потенциала для улучшения.
• Развитие продвинутой HR-аналитики: Применение методов машинного обучения и искусственного интеллекта для выявления скрытых закономерностей и прогнозирования эффекта от HR-интервенций.
• Фокус на ROI (Return on Investment) HR-программ: Разработка более совершенных методик расчёта экономической эффективности инвестиций в персонал, даже для «мягких» аспектов.

Таким образом, несмотря на вызовы, систематическая и многоаспектная оценка является неотъемлемой частью успешного антикризисного управления персоналом, позволяя не только подтверждать эффективность принимаемых мер, но и постоянно совершенствовать HR-стратегию в условиях неопределённости.

Заключение

Наше исследование показало, что управление персоналом в условиях кризиса выходит далеко за рамки традиционных административных функций. Оно превращается в стратегический элемент, критически важный для выживания, адаптации и устойчивого развития предприятия. Мы обобщили основные результаты исследования, подтвердив выдвинутые гипотезы и продемонстрировав глубокую взаимосвязь между кадровой политикой и общей антикризисной устойчивостью организации.

Основные результаты исследования:

1. Многогранная природа кризиса и его влияние на персонал: Мы детально рассмотрели сущность кризиса как многофакторного явления, проанализировали внешние и внутренние причины его возникновения, а также этапы развития по модели Грейнера. Было чётко показано, что кризисы затрагивают все сферы деятельности предприятия, включая управление финансами, стратегическое развитие и, что особенно важно, персонал.
2. Острые кризисные явления в сфере управления персоналом: Исследование акцентировало внимание на специфических кризисах в HR-сфере, таких как кризисы эффективности, компетентности, мотивации и культуры. Особое внимание было уделено проблеме «кадрового голода» в России, подкреплённой актуальной статистикой за 2023-2025 годы и прогнозами Минтруда до 2030 года. Эти данные подчёркивают критическую необходимость разработки целенаправленных антикризисных HR-программ.
3. Эволюция и стратегическая роль управления персоналом: Мы проследили эволюцию концепций управления персоналом от утилитарного использования трудовых ресурсов до гуманистического подхода, ориентированного на развитие человека. Было доказано, что в условиях неопределённости эффективное управление персоналом требует гибкости, адаптивности и стратегического подхода к развитию человеческих ресурсов, что подтверждается принципами гибкого и адаптивного управления.
4. Интеграция HR в антикризисное управление: Управление персоналом является не просто поддерживающей функцией, а ключевым элементом антикризисных программ. Системный и научный подход, стратегические направления работы с персоналом (оптимизация кадрового потенциала, формирование уникального ядра, снижение затрат, готовность к реструктуризации), а также открытость и честность в отношении сотрудников являются фундаментальными.
5. Психологические аспекты и развитие потенциала: Вклад отечественной психологической школы (деятельностный подход, культурно-историческая теория, акцент на «человечность» отношений) оказался бесценным для понимания и формирования психологически устойчивого коллектива в кризис. Развитие профессионально-личностного потенциала сотрудников через мотивационные инструменты, антистрессовые техники, обучение «мягким» навыкам и психологическую поддержку признано стратегически важным.
6. Практические инструменты и кейсы: Мы представили конкретные HR-интервенции, такие как оптимизация численности с соблюдением законодательства РФ, переквалификация и повышение квалификации (в том числе в рамках национальных проектов), привлечение молодых специалистов. Анализ кейс-стади российских и международных компаний продемонстрировал практическую применимость и результативность этих программ.
7. Оценка эффективности: Разработана методология оценки эффективности антикризисных HR-программ через HR-метрики (текучесть, вовлечённость, компетенции) и финансово-экономические показатели (производительность труда, прибыль на сотрудника). Признаны сложности колич��ственной оценки, но подчёркнута важность комплексного мониторинга и развития HR-аналитики.

Практическая значимость и вклад работы: Данное исследование предлагает комплексный инструментарий для HR-специалистов и руководителей, позволяющий более эффективно разрабатывать и внедрять антикризисные программы управления персоналом. Оно систематизирует теоретические знания и актуальные практические подходы, а также фокусируется на специфике российского рынка труда, что делает работу ценной для принятия управленческих решений. Вклад работы заключается в углублении понимания стратегической роли HR в условиях кризиса, предоставлении конкретных метрик для оценки эффективности и акценте на психологических аспектах управления человеческим капиталом.

Перспективы дальнейших исследований:

• Детальный анализ влияния цифровых технологий и искусственного интеллекта на антикризисные HR-стратегии.
• Разработка прогностических моделей кадрового кризиса с учётом региональной специфики и демографических изменений.
• Изучение долгосрочных последствий антикризисных HR-программ на корпоративную культуру и инновационный потенциал компаний.
• Разработка специализированных программ обучения для HR-менеджеров по антикризисному управлению, учитывающих психологические и юридические аспекты.

Управление персоналом как элемент антикризисных программ — это динамичная и постоянно развивающаяся область. Дальнейшие исследования в этом направлении помогут компаниям не только выживать в условиях турбулентности, но и использовать кризисы как катализатор для инноваций и устойчивого роста.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2011 г.: офиц. текст. – М.: Омега-Л, 2011. – 478 с.
2. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.06.2011 г. – М.: Омега-Л, 2011. – 190 с.
3. Федеральный закон РФ «О бухгалтерском учете» №402-ФЗ от 06.12.11 года // Справочно-правовая система «Гарант».
4. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций» №16 от 23.01.2001 года, действующие согласно приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству // Справочно-правовая система «Гарант».
5. Акиндинова М. А. Эволюция подходов к управлению персоналом // Стратегии бизнеса. URL: https://strategy.business/jour/article/view/174/170 (дата обращения: 27.10.2025).
6. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2011. – 670 с.
7. Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4, № 2. – С. 3–20. URL: https://hrm.ru/upload/iblock/d76/2_2006.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
8. Андрианов А.Ю. Планирование на предприятии: практическое пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 304 с.
9. Антикризисное управление: Учебное пособие для вузов / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 240 с.
10. Архипов А.А. [и др.]. Экономика труда: учебник. – М.: Экономика, 2009. – 560 с.
11. Барулин С.В. Финансы: Учебник. – М.: КноРус, 2011. – 640 с.
12. Белотелова Н.П., Шуляк П.Н. Финансы: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2011. – 608 с.
13. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2008. – 240 с.
14. Буранова Е. А., Таишева Г. Р., Еникеев Ш. М. Этапы превентивного институционального антикризисного управления на предприятии // Russian Journal of Economics and Law. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-preventivnogo-institutsionalnogo-antikrizisnogo-upravleniya-na-predpriyatii (дата обращения: 27.10.2025).
15. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
16. Власова Т. А., Тимохина О. А. Историческая трансформация и современные тренды теории и практики управления персоналом // Мировые цивилизации. – 2021. – №1. URL: https://wcj.world/PDF/10ECMZ121.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
17. Водополова Н. В., Масалитина Н. Н. Кризисы в развитии предприятия: сущность понятия, возможности распознавания и управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/krizisy-v-razvitii-predpriyatiya-suschnost-ponyatiya-vozmozhnosti-raspoznavaniya-i-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).
18. Гаврилова В.Н. Антикризисное управление: институциональные особенности. – М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2010. – 359 с.
19. ГИБКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47306208 (дата обращения: 27.10.2025).
20. ГИБКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43936611 (дата обращения: 27.10.2025).
21. Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник / Т.И. Григорьева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2010. – 462 с.
22. Дейнека А. В. Управление персоналом: учебник. – М.: Дашков и К, 2011. – 292 с.
23. Едронова В.Н., Малафеева М.В. Общая теория статистики. – М.: Магистр, 2010. – 608 с.
24. Елизаров А.Д. Экономика организаций. Учебник. – М.: Экзамен, 2010. – 432 с.
25. Ендовицкий Д.А. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2011. – 800 с.
26. Ендовицкий Д.А., Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192 с.
27. Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. – 621 с.
28. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В., Марченко Т.И. Экономика предприятия в сфере товарного обращения. – М.: КноРус, 2009. – 304 с.
29. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: Омега-Л, 2010. – 432 с.
30. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. – М.: Инфра-М, 2012. – 332 с.
31. Жулина Е.Г. Экономика труда: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2010. – 208 с.
32. Журавлева А. В., Коркешко О. Н. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ И ЭЛЕМЕНТЫ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-personalom-ponyatiye-podhody-i-elementy (дата обращения: 27.10.2025).
33. Завгородняя Т. В., Миллер Е. В. К вопросу об антикризисной программе организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-ob-antikrizisnoy-programme-organizatsii (дата обращения: 27.10.2025).
34. Зуб А.Т. Антикризисное управление. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 320 с.
35. Зуев Д. Е. Кризис предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/krizis-predpriyatiya (дата обращения: 27.10.2025).
36. Изменения в практике управления персоналом современных организаций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izmeneniya-v-praktike-upravleniya-personalom-sovremennyh-organizatsiy (дата обращения: 27.10.2025).
37. Ковалева В. А., Захарова Л. Н. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕЕ МОДЕРНИЗАЦИЯ В УСЛОВИЯХ КОРОНАКРИЗИСА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teoreticheskih-predstavleniy-o-sisteme-upravleniya-personalom-i-ee-modernizatsiya-v-usloviyah-koronakrizisa (дата обращения: 27.10.2025).
38. Колышкин В.В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности. – Новосибирск, 2008. – С.32-40.
39. Концептуальные основы превентивного антикризисного управления предприятием // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-osnovy-preventivnogo-antikrizisnogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 27.10.2025).
40. Концепция управления персоналом и её роль в системе кадрового менеджмента организаций // Научная электронная библиотека. URL: https://science-bsea.bgita.ru/ru/docs/2012/ekonom_teoria/ekonom_teoria_2012_2_87.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
41. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. – М.: Новое знание, 2009. – 512 с.
42. Краснова Н. В. Развитие персонала компании. – М.: МФПА, 2011. – 96 с.
43. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2011. – 512 с.
44. Кузьмин С.А. Рыночная экономика и труд. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 144 с.
45. Ларионов И.К. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2010. – 292 с.
46. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 440 с.
47. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА // Бизнес-образование в экономике знаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-issledovaniya-i-kriterii-effektivnosti-upravleniya-adaptatsiey-personala (дата обращения: 27.10.2025).
48. Методология оценки гибкости системы управления человеческими ресурсами проектов предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-otsenki-gibkosti-sistemy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-proektov-predpriyatiy (дата обращения: 27.10.2025).
49. МОДЕЛЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРИОД СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38833 (дата обращения: 27.10.2025).
50. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н. Экономика и социология труда: учебник. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2009. – 328 с.
51. Научные статьи по экономике и бизнесу (обзор): Обзор концептуальных подходов к сущности понятия «антикризисное управление». URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30559091 (дата обращения: 27.10.2025).
52. Неверов А. В. Особенности формирования модели превентивного антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. – 2009. – Т. 10, № 10. – С. 60-66. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-modeli-preventivnogo-antikrizisnogo-upravleniya-promyshlennym-predpriyatiem (дата обращения: 27.10.2025).
53. Никитенко В. Г. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatiye-antikrizisnogo-upravleniya-v-rabotah-rossiyskih-i-zarubezhnyh-avtorov (дата обращения: 27.10.2025).
54. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда. – М.: Волтерс Клувер, 2011. – 800 с.
55. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2008. – 383 с.
56. Остапенко Ю.М. Экономика труда. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 274 с.
57. Петренко Б. В. Адаптация работников как важнейший элемент управления человеческими ресурсами производственной организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2021. – № 10. – С. 7. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47427181 (дата обращения: 27.10.2025).
58. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Международный студенческий научный вестник. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=17825 (дата обращения: 27.10.2025).
59. Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: Кнорус, 2008. – 288 с.
60. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: Высшее образование, 2008. – 305 с.
61. Превентивное антикризисное управление: определение, особенности, задачи и инструменты // Стратегии бизнеса. URL: https://strategy.business/jour/article/view/223/218 (дата обращения: 27.10.2025).
62. РАЗВИТИЕ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА // Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники. URL: https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/22934 (дата обращения: 27.10.2025).
63. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. – 480 с.
64. Саркисова Е.А. Риски в торговле. Управление рисками в торговле: Практические пособие. – М.: Дашков и К, 2010. – 244 с.
65. Таланова А. В. Основные подходы к управлению персоналом организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-upravleniyu-personalom-organizatsii (дата обращения: 27.10.2025).
66. Торгумбаева А. А. Использование теории жизненного цикла Л. Грейнера в анализе российских корпораций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-teorii-zhiznennogo-tsikla-l-greynera-v-analize-rossiyskih-korporatsiy (дата обращения: 27.10.2025).
67. Третьяков О. В. Концептуальные основы антикризисного управления персоналом компании в условиях экономической турбулентности внешней среды // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2022. – Том 12, № 4А. – С. 85-98. URL: https://ecim.org/journal/article/view/280 (дата обращения: 27.10.2025).
68. УДК 005.32(075.8) АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnoe-upravlenie-personalom-organizatsii-problem (дата обращения: 27.10.2025).
69. Уткин Э. А. Справочник антикризисного управляющего. – М.: КноРус, 2009. – 362 с.
70. Ушанов П. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://www.ushanov.com/files/articles/anticrisis_management_paradigm.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
71. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2011. – 480 с.