В 2024 году российский рынок труда столкнулся с историческим дисбалансом: дефицит рабочей силы достиг рекордных 2,2 млн работников, что составляет 7,6% от общего числа занятых. Более того, соотношение вакансий к официально зарегистрированным безработным выросло до тревожного показателя 5 к 1. Эта статистика — не просто цифра, а прямое указание на то, что управление персоналом перешло из плоскости «подбора» в критически важную сферу «удержания». В таких условиях система управления персоналом (СУП) перестает быть вспомогательной функцией, превращаясь в ключевой стратегический фактор выживания и роста организации.
Настоящий аналитический отчет, предназначенный для написания выпускной квалификационной работы, призван синтезировать фундаментальные теоретические подходы с актуальной практикой 2024 года, предложив научно обоснованный инструментарий для анализа, оценки и совершенствования СУП в коммерческой организации.
Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и развития системы управления персоналом (СУП)
Эволюция взглядов на управление персоналом: от научного менеджмента до теории человеческих ресурсов
Современная система управления персоналом — это многослойный конструкт, основанный на столетии эволюции управленческой мысли. Изначально, в эпоху индустриализации, персонал рассматривался лишь как один из ресурсов, подчиненный строгой рационализации. По этой причине, чтобы понимать современные вызовы, необходимо заглянуть в истоки, проследив, как менялось отношение к сотруднику.
Научный менеджмент (Ф. Тейлор): Эпоха стандартизации
В начале XX века Фредерик Тейлор заложил основы научного подхода, рассматривая труд как совокупность операций, подлежащих детальному изучению и стандартизации. Суть тейлоризма — в научном отборе, обучении рабочих и жестком материальном стимулировании (сдельная оплата). В контексте современной СУП, наследие Тейлора проявляется в разработке должностных инструкций, нормировании труда и использовании KPI, однако его фокус исключительно на материальном стимулировании сегодня признан недостаточным.
Административный менеджмент (А. Файоль): Фокус на системе
Анри Файоль сместил акцент с рабочего места на организацию в целом. Он сформулировал 5 функций управления (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) и 14 принципов (например, единоначалие, единство направления). Подход Файоля является методологической основой для построения самой СУП как структурированной иерархической системы с четким распределением полномочий.
Переход к Человеческим Ресурсам: Признание Мотивации
К середине XX века исследования Элтона Мэйо (школа человеческих отношений) и последующие теории сместили фокус на внутреннюю мотивацию, социальные потребности и психологический климат. Стало очевидно, что даже идеально организованный процесс не даст результата, если сотрудник не хочет работать.
Ключевые теории человеческих ресурсов, критически важные для построения эффективной СУП:
- Пирамида потребностей А. Маслоу. Эта теория утверждает, что мотивация человека строится иерархически: от базовых физиологических потребностей и безопасности (которые закрываются достойной зарплатой и условиями) до высших потребностей в признании и самоактуализации (которые закрываются через карьерный рост, сложные задачи и обучение).
- Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Эта модель (1959 г.) разделяет факторы, влияющие на работу, на две группы:
- Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, политика компании, межличностные отношения). Их отсутствие вызывает сильную неудовлетворенность, но их наличие само по себе не мотивирует.
- Мотиваторы (достижение, признание, ответственность, карьерный рост). Их наличие ведет к удовлетворенности и, следовательно, к повышению продуктивности.
Эффективная система управления персоналом должна не просто обеспечивать базовые (гигиенические) факторы, но и активно развивать мотиваторы, предоставляя возможности для самореализации и карьерного роста. И что из этого следует? Только так организация может рассчитывать на добровольное повышение производительности труда, а не на механическое выполнение нормативов.
Понятие, цели и ключевые элементы современной СУП
Управление персоналом (УП), согласно классическому определению А. Я. Кибанова, — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, оптимальное использование их способностей и создание условий для развития и реализации потенциала сотрудников.
Кадровая политика — это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового ядра, создание высокопроизводительного, высокопрофессионального и лояльного коллектива.
Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, используемых организацией для обеспечения качественной, результативной работы и лояльности сотрудников. Главный принцип построения эффективной системы мотивации: каждый сотрудник должен иметь возможность реализовывать собственные цели, достигая при этом общих целей организации.
Функциональные блоки современной СУП:
| Блок СУП | Основные функции | Связь с результативностью |
|---|---|---|
| Маркетинг и найм | Формирование HR-бренда, поиск, отбор, подбор и расстановка кадров (включая Time to Hire (TTH) и Cost Per Hire (CPH)). | Обеспечение компании нужными компетенциями в срок. |
| Адаптация и развитие | Профориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой и резервом кадров. | Увеличение производительности новых сотрудников, снижение текучести на испытательном сроке. |
| Оценка и аттестация | Аттестация, оценка компетенций, управление результативностью (Performance Management). | Объективное определение вклада сотрудников и выявление зон роста. |
| Мотивация и стимулирование | Разработка систем оплаты труда, премирования, нематериальное стимулирование, управление вовлеченностью. | Повышение лояльности, снижение готовности к увольнению и повышение качества работы. |
Современные тенденции и проблемы СУП в контексте цифровизации и кадрового дефицита (2024)
Кризис удержания персонала и переход к «рынку соискателя»
Ключевым трендом и одновременно острейшей проблемой 2024 года в российских организациях стало удержание персонала. Масштаб проблемы обусловлен демографическими проблемами, старением населения и растущим дефицитом кадров. В текущих условиях рынок труда в большинстве отраслей экономики РФ характеризуется как «рынок соискателя». Это означает, что работодатель вынужден активно конкурировать за привлечение и, что еще важнее, за сохранение квалифицированных специалистов.
Масштаб кадрового дефицита (2024):
| Показатель | Значение (2024 г.) | Аналитическое заключение |
|---|---|---|
| Общий дефицит работников в РФ | 2,2 млн человек (7,6% от общего числа) | Рекордный показатель с 2008 года, указывающий на системную нехватку рабочей силы. |
| Соотношение вакансий к безработным | 5 к 1 | Критический дисбаланс, обеспечивающий высокую переговорную силу соискателей. |
| Основные зоны дефицита | Рабочие профессии (слесари, операторы), линейный персонал, продажи, логистика. | Нехватка квалифицированного персонала напрямую снижает производственные мощности и качество услуг. |
Данная ситуация требует от СУП перехода от реактивного управления (закрытие открывшихся вакансий) к проактивному (развитие внутреннего кадрового резерва и превентивные меры по удержанию). Но какой важный нюанс здесь упускается? Кадровый дефицит не просто вынуждает повышать зарплаты, он требует полной перестройки корпоративной культуры с фокусом на благополучии и развитии сотрудника, поскольку деньги перестают быть единственным решающим фактором.
Цифровизация HR-функции: Вызовы и возможности
Стремительное развитие цифровых технологий (ИИ, облачные сервисы) формирует новые требования к СУП. Применение ИИ в российских добывающих и обрабатывающих отраслях растет (в 2021-2022 гг. рост составил 22,8% и 45,3% соответственно), однако HR-функция в целом демонстрирует низкий уровень цифровой зрелости.
Статистика показывает, что лишь 5% российских компаний системно используют инструменты искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Это указывает на значительный разрыв между технологическим потенциалом и его реальным применением в управлении человеческими ресурсами. Разве может компания, игнорирующая автоматизацию рутины, всерьез рассчитывать на эффективное управление в условиях дефицита?
Проблемы, связанные с низкой цифровой зрелостью:
- Неэффективный подбор: Длительное время закрытия вакансий (TTH), высокий Cost Per Hire (CPH).
- Отсутствие аналитики: Невозможность оперативного сбора и анализа данных о вовлеченности, причинах увольнений и эффективности обучения.
- Низкий уровень самообслуживания: Сотрудники не могут самостоятельно управлять своими данными, отпусками или обучением, что создает излишнюю нагрузку на HR-отдел.
Внедрение цифровых HR-решений (HRM-систем, чат-ботов для подбора, систем дистанционного обучения) является прямым ответом на кадровый дефицит, поскольку позволяет оптимизировать рутинные процессы, освобождая HR-специалистов для работы над стратегическими задачами — мотивацией и удержанием.
Глава 2. Анализ системы управления персоналом и выявление проблемных зон в (Название Компании)
Методология комплексной оценки эффективности СУП и обоснования HR-инвестиций
Для перехода от интуитивного управления к управлению, основанному на данных (Data-Driven HR), необходима строгая система оценки. Эффективность СУП должна оцениваться как через операционные HR-метрики, так и через финансовые показатели.
Система ключевых финансовых и операционных HR-метрик (KPI)
Оценка эффективности СУП должна включать многоуровневый подход:
- Стратегические (Финансовые) Метрики: Связывают HR-деятельность с экономическими результатами организации.
- Выручка на одного FTE (Full-Time Equivalent – эквивалент сотрудника на полной ставке).
- Прибыль до налогообложения на одного FTE.
- Затраты на одного FTE (включая ФОТ, обучение, налоги).
- Производительность труда.
- Операционные HR-Метрики: Оценивают скорость, стоимость и качество HR-процессов.
- Текучесть персонала (Turnover Rate): Процент сотрудников, уволившихся за период. Повышенная добровольная текучесть (более 15%) — признак серьезных проблем с мотивацией.
- Time to Hire (TTH): Среднее время от открытия до закрытия вакансии. Высокий TTH увеличивает потери от недопроизводства.
- Cost Per Hire (CPH): Общая стоимость найма одного сотрудника (зарплата рекрутера, реклама, адаптация).
- Индекс вовлеченности (Engagement Index): Измеряет эмоциональную и интеллектуальную приверженность сотрудников целям компании. Снижение индекса (по РФ в 2024 г. до 64%) сигнализирует о высоких рисках увольнения.
Расчет социально-экономической эффективности HR-проектов (HR-ROI)
Для обоснования инвестиций в HR-проекты (обучение, программы мотивации, цифровизация) необходимо использовать показатель HR-ROI (Return on Investment — возврат инвестиций).
Классическая формула расчета ROI:
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты × 100%
Значение HR-ROI более 100% считается успешным и прибыльным, означая, что каждый инвестированный рубль вернулся и принес дополнительную прибыль.
Модифицированная (Экономия-Ориентированная) Формула HR-ROI
Многие HR-проекты, такие как снижение текучести или улучшение климата, не приносят прямого дохода, но генерируют экономию за счет предотвращения потерь. Для таких проектов используется модифицированный расчет:
HR-ROI = (Экономия - Расходы) / Расходы × 100%
Где Экономия — это средства, которые компания сохраняет в результате HR-инициативы.
Пример расчета Экономии:
Если проект направлен на снижение текучести, экономия рассчитывается как:
Экономия = (Снижение текучести × CPH) + Экономия на ошибках/браке + Экономия на недопроизводстве
Принцип долгосрочного расчета:
Для капитальных и долгосрочных HR-проектов (например, внедрение системы обучения на несколько лет) необходимо рассчитывать эффект накопленным итогом:
ROI = ((Доход1 года + Доход2 года) - (Расходы1 года + Расходы2 года)) / (Расходы1 года + Расходы2 года)
Анализ текущего состояния и проблем системы мотивации (Название Компании)
Анализ системы управления персоналом в конкретной компании должен начинаться с критического взгляда на мотивацию, поскольку именно она является «узким местом» в российской практике 2024 года. Рассмотрим бенчмаркинг по проблемам мотивации:
Бенчмаркинг по проблемам мотивации (РФ, 2024):
| Причина ухода с работы (РФ) | Доля сотрудников | Соответствующий фактор Герцберга |
|---|---|---|
| Размер заработной платы | 34% (81% уволившихся) | Гигиенический (неудовлетворенность) |
| Отсутствие возможностей для развития | 29% | Мотиватор (удовлетворенность) |
| Отсутствие карьерного роста | 25% | Мотиватор (удовлетворенность) |
| Отсутствие обучения | 18% | Мотиватор (удовлетворенность) |
Если в анализируемой компании (Название Компании) наблюдается повышенная текучесть (свыше 15%), особенно в критических сферах (продажи, производство, логистика), это с высокой вероятностью обусловлено следующими «узкими местами»:
- Неконкурентная заработная плата (Гигиенический фактор): Зарплата ниже рыночного уровня (основная причина ухода). Руководство часто считает достойную зарплату лучшим мотиватором (82% опрошенных), но только 54% работодателей адекватно используют этот инструмент.
- Отсутствие мотиваторов Герцберга (Карьерный рост и развитие): Ограниченность возможностей карьерного роста, особенно на малых и средних предприятиях, и отсутствие бюджетов на профессиональное обучение и саморазвитие.
- Низкая вовлеченность: Готовность двух из трех сотрудников (65%) рассматривать предложения о смене места работы — показатель хронической демотивации, который приводит к снижению производительности и качества.
- Слабая кадровая политика: Отсутствие гибкого графика (причина ухода для 12%) и несовпадение личных ценностей с ценностями компании (23%) указывают на формальный, а не человекоцентричный подход к управлению.
Задача аналитической главы: Конкретизировать эти общие проблемы для (Название Компании) путем анализа статистики текучести, данных опросов удовлетворенности и сравнения внутренней системы оплаты труда с рыночными бенчмарками.
Глава 3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию СУП (Название Компании)
Основные направления совершенствования кадровой политики в условиях кадрового дефицита
В условиях исторического дефицита кадров (2024 г.) стратегия совершенствования СУП должна быть направлена на удержание и развитие персонала, а не только на поиск новых сотрудников. Предлагаемые мероприятия должны быть нацелены на устранение ключевых факторов демотивации (недостаток развития и низкая зарплата) и повышение индекса вовлеченности. Таким образом, мы переводим фокус с компенсации потерь на создание добавленной ценности.
Разработка программы повышения вовлеченности и снижения текучести персонала
Основной фокус должен быть сделан на внедрении мотиваторов (по Герцбергу) и обеспечении прозрачности карьерного роста (причина ухода 25%).
| Направление совершенствования | Конкретные мероприятия | Целевой эффект |
|---|---|---|
| Система мотивации (Нематериальная) | Внедрение системы геймификации или ежемесячных челленджей для ключевых отделов (продажи, производство). Публичное признание успехов. | Повышение вовлеченности (цель: +5-7%), создание конкурентного духа, реализация потребности в признании. |
| Карьера и развитие | Создание формализованной программы «Кадровый резерв» с четкими критериями отбора и обучения для горизонтального и вертикального роста. | Снижение уходов из-за отсутствия карьерного роста (цель: -10% по этой причине). |
| Гибкость и баланс | Внедрение элементов гибкого графика (например, гибридный формат работы) или плавающего начала дня для тех должностей, где это возможно. | Улучшение Work-Life Balance, снижение демотивации (причина ухода 12%). |
| Компенсации | Проведение ежегодного бенчмаркинга заработных плат и индексация не реже одного раза в год (Гигиенический фактор). | Снижение доли увольняющихся из-за низкой зарплаты (цель: менее 30%). |
Предложения по внедрению современных HR-технологий (Цифровизация HR-процессов)
Учитывая, что лишь 5% российских компаний системно используют ИИ в HR, внедрение цифровых инструментов является мощным конкурентным преимуществом.
Предложение 1: Внедрение модульной HRM-системы.
- Цель: Автоматизация рутинных процессов (отпуска, командировки, учет рабочего времени) и централизованный сбор данных для аналитики (опросы, текучесть).
- Эффект: Снижение административной нагрузки на HR-отдел на 20-30%, повышение скорости принятия решений за счет оперативных данных.
Предложение 2: Использование ИИ в первичном подборе и адаптации.
- Цель: Сокращение Time to Hire (TTH).
- Инструмент: Чат-боты для первичного скрининга кандидатов и автоматизированные welcome-курсы для адаптации.
- Эффект: Снижение TTH на 15-20%, улучшение качества адаптации, что критически важно для удержания новых сотрудников.
Расчет ожидаемого социально-экономического эффекта от предложенных мероприятий
Для доказательства целесообразности предложений, необходимо рассчитать ожидаемый HR-ROI. В качестве примера возьмем проект «Разработка программы повышения вовлеченности и снижения текучести», который направлен на устранение ключевых проблем.
Исходные данные (Гипотеза для (Название Компании)):
| Параметр | Значение | Комментарий |
|---|---|---|
| Средняя текучесть персонала (Тек0) | 20% | Высокий уровень |
| Общая численность персонала (N) | 300 чел. | |
| Средний CPH (Стоимость найма 1 сотрудника) | 80 000 руб. | Включая расходы на подбор, обучение и потери от недопроизводства. |
| Прогнозируемое снижение текучести (ΔТек) | 5 п.п. (с 20% до 15%) | Ожидаемый эффект от внедрения программы. |
| Расходы на HR-проект (Расходы) | 500 000 руб. | Стоимость разработки программы, обучения HR-менеджеров, проведения опросов. |
Шаг 1. Расчет количества сэкономленных увольнений (Nэк):
Nэк = N × ΔТек
Nэк = 300 × 0.05 = 15 человек
Компания прогнозируемо сохранит 15 сотрудников, которых не придется искать и нанимать заново.
Шаг 2. Расчет прогнозируемой экономии (Экономия):
Экономия в данном случае — это предотвращенные затраты на найм и адаптацию 15 сотрудников.
Экономия = Nэк × CPH
Экономия = 15 × 80 000 руб. = 1 200 000 руб.
Шаг 3. Расчет HR-ROI:
Используем модифицированную формулу, основанную на экономии:
HR-ROI = (Экономия - Расходы) / Расходы × 100%
HR-ROI = (1 200 000 руб. - 500 000 руб.) / 500 000 руб. × 100% = 700 000 / 500 000 × 100% = 140%
Ожидаемый социально-экономический эффект от внедрения программы составляет 140%. Это означает, что каждый рубль, вложенный в программу удержания, вернет вложенные средства и принесет дополнительную прибыль в размере 40 копеек. Показатель HR-ROI > 100% подтверждает высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.
Ключевые индикаторы (KPI) контроля эффективности
Для мониторинга успеха внедрения предложений необходимо контролировать следующие KPI:
- Текучесть персонала: Снижение общего показателя до 15% и ниже.
- Индекс вовлеченности: Увеличение показателя до целевого уровня (например, 70%).
- Time to Hire (TTH): Сокращение среднего времени закрытия вакансий на 15-20%.
- Количество сотрудников, включенных в Кадровый резерв: Достижение запланированного процента (например, 10% от общей численности).
- Доля внутренних перемещений: Увеличение процента закрытых вакансий за счет внутренних кандидатов.
Заключение
Проведенный анализ подтверждает, что в условиях острого кадрового дефицита 2024 года и низкого индекса вовлеченности, совершенствование системы управления персоналом должно быть приоритетной стратегической задачей для коммерческих организаций.
Теоретический базис, основанный на классических концепциях (Тейлор, Файоль) и современных теориях мотивации (Герцберг), подчеркивает необходимость перехода от простого обеспечения гигиенических факторов к активному развитию мотиваторов (карьера, признание, развитие).
Аналитическое исследование выявило ключевые «узкие места», характерные для современного российского рынка труда: высокую готовность сотрудников к смене работы (65%) из-за низкой зарплаты и отсутствия развития, а также критически низкий уровень цифровой зрелости HR-функции (использование ИИ лишь в 5% компаний).
Разработанные мероприятия — внедрение программы повышения вовлеченности через развитие мотиваторов и частичная цифровизация HR-процессов — являются прямым ответом на эти вызовы. Расчет ожидаемого социально-экономического эффекта на примере снижения текучести персонала показал, что инвестиции в персонал являются высокодоходными. Прогнозируемый HR-ROI в размере 140% доказывает, что предложенные проекты не только улучшат социальные показатели (лояльность, вовлеченность), но и принесут измеримый финансовый результат за счет сокращения затрат на найм и адаптацию.
Таким образом, совершенствование СУП, основанное на актуальных трендах и подкрепленное строгой финансовой оценкой (HR-ROI), позволит организации (Название Компании) укрепить кадровое ядро и обеспечить устойчивое развитие в условиях турбулентности рынка труда.
Список использованной литературы
- Конституция Российской Федерации: [принята всенародным голосованием 12.12.1993] (с учетом поправок). М.: АСТ, 2006. 160 с.
- Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. М.: Юрайт-Издат, 2004. 752 с.
- Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: ЭКСМО, 2006. 608 с.
- Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» [Электронный ресурс]. М.: Ось-89, 2006. 32 с.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007. 832 с.
- Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. М.: Юнити – Дана, 2005. 288 с.
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2006. 224 с.
- Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2007. 688 с.
- Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2004. 272 с.
- Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: Инфра-М, 2006. 464 с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2005. 722 с.
- Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 584 с.
- Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2006. 304 с.
- Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. 224 с.
- Коновалов В.М. Инновационная сага. М: Вильямс, 2005. 224 с.
- Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. М.: Академический проспект, 2005. 640 с.
- Кричевский В.Р. Психология лидерства. М.: Статут, 2007. 544 с.
- Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2006. 320 с.
- Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. 185 с.
- Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Под общ. ред. Б. А. Левина. М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. 670 с.
- Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. М.: КноРус, 2007. 232 с.
- Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005. 184 с.
- Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. М.: Юнити – Дана, 2006. 224 с.
- Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2006. 352 с.
- Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. М.: КноРус, 2006. 224 с.
- Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. СПб.: Питер, 2007. 304 с.
- Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2006. 284 с.
- Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2006. 144 с.
- Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. М.: Дашков и Ко, 2007. 464 с.
- Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
- Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Добрая книга, 2006. 536 с.
- Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. 256 с.
- Мотивация персонала 2024: что кроме денег интересует российских сотрудников [Электронный ресурс] // Marksman. URL: https://marksmans.ru (дата обращения: 16.10.2025).
- 7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году [Электронный ресурс] // HRlider. URL: https://hrlider.ru (дата обращения: 16.10.2025).
- Удержание персонала как приоритет российских компаний в 2024 году [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 16.10.2025).
- Результаты Всероссийского мониторинга вовлеченности персонала 2024 [Электронный ресурс] // Ecopsy. URL: https://ecopsy.ru (дата обращения: 16.10.2025).