Совершенствование системы управления персоналом на производственном предприятии: Эволюционный подход, вызовы российского рынка труда и оценка эффективности по модели ROI Филлипса

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В современных экономических условиях, характеризующихся ускоренной цифровизацией, глобальной конкуренцией и структурными демографическими изменениями, управление персоналом на производственных предприятиях перестает быть второстепенной административной функцией и становится ключевым фактором конкурентоспособности. Актуальность темы обусловлена прежде всего острым дефицитом квалифицированных кадров в реальном секторе российской экономики: по данным аналитических обзоров, к 2024 году на нехватку рабочей силы жаловались уже две трети предприятий.

При этом прогнозы до 2030 года предсказывают сокращение численности граждан в наиболее производительных возрастах (30–39 лет) на шесть миллионов человек. В условиях такого демографического давления и одновременно растущих требований к уровню знаний и квалификации персонала, обусловленных научно-техническим прогрессом и цифровой трансформацией, традиционные методы управления персоналом (УП) становятся неэффективными, что требует незамедлительного внедрения научно обоснованных решений.

Данная работа направлена на разработку методологического плана исследования, которое сочетает глубокий теоретический анализ эволюции концепций УП, анализ практического кейса производственного предприятия (Компания N) и разработку научно обоснованных, применимых рекомендаций.

Цель исследования: Разработка научно обоснованного комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на производственном предприятии, направленных на повышение производительности труда и снижение текучести кадров.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать эволюцию теоретических концепций УП, акцентируя внимание на переходе к гуманистическому подходу.
2. Выявить ключевые особенности и вызовы управления трудовыми ресурсами в российском производственном секторе.
3. Обосновать и применить многоуровневую методологию количественно-качественной оценки эффективности УП, включая Модель ROI Джека Филлипса.
4. Разработать инновационные HR-технологии и модели мотивации, адаптированные к специфике производственного цикла.
5. Представить критерии и методику расчета экономической и социальной эффективности от внедрения предложенных рекомендаций.

Структура работы будет строго следовать этому плану, обеспечивая логическую связь между теоретическими предпосылками, эмпирическим анализом и проектными решениями.

Теоретико-методологические основы управления персоналом в производственном секторе

Эволюция и современная концепция УП

Исторически Управление персоналом (УП) прошло сложный путь развития, отражающий смену экономических, социальных и гуманистических парадигм в менеджменте. Этот путь можно проследить через смену четырех основных концепций, сформировавшихся в рамках трех фундаментальных подходов: экономического, органического и гуманистического.

1. Концепция использования трудовых ресурсов (Экономический подход, конец XIX – середина XX вв.). На этом этапе работник рассматривался исключительно как «носитель трудовой функции» или, в терминологии того времени, «живой придаток машины». Основной задачей менеджмента было максимизация использования физической силы и времени работника при минимальных затратах. Ключевые метрики: затраты рабочего времени и заработная плата. Управленческая подготовка носила инструментальный характер.

2. Концепция управления персоналом (Органический подход, середина XX в.). По мере усложнения производственных процессов и роста профсоюзного движения, возникла необходимость в систематизации кадровых функций (найм, учет, перемещение, контроль). Персонал стал рассматриваться как структурный элемент организации, а УП — как отдельная функция менеджмента.

3. Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) (Органический подход, 70-е годы XX в.). Эта концепция совершила качественный скачок, признав персонал не просто затратным ресурсом, а стратегическим капиталом, требующим инвестиций (обучение, развитие). УЧР стремится к интеграции кадровой стратегии с общей бизнес-стратегией.

4. Концепция управления человеком (Гуманистический подход, конец XX – начало XXI вв.). Современный этап развития УП. Гуманистический подход призывает к принципиальному изменению фокуса: стратегия и структура организации должны строиться, исходя из желаний, способностей и потенциала самореализации человека. На промышленном предприятии это означает признание персонала не просто как «совокупности профессионально-квалификационных групп», а как совокупности индивидов, чей нераскрытый потенциал является главным источником конкурентных преимуществ.

Для современного производственного предприятия критически важна именно гуманистическая концепция, поскольку научно-технический прогресс требует не столько физического труда, сколько высокого уровня когнитивных навыков, креативности и ответственности, что невозможно без создания условий для самореализации. Из этого следует, что HR-стратегия должна сместить акцент с простого администрирования на развитие и удержание ключевых специалистов.

Особенности и вызовы управления трудовыми ресурсами на промышленных предприятиях

Производственный сектор имеет ряд уникальных особенностей, которые формируют специфические требования к системе УП:

1. Сложность структуры персонала: Наличие большого количества рабочих специальностей («синие воротнички»), ИТР и управленческого состава, требующих разных подходов к мотивации и оценке.
2. Высокие требования к охране труда и безопасности: Необходимость строгого соблюдения нормативов и постоянного обучения, что увеличивает административную нагрузку на HR.
3. Связь с производственным циклом: Жесткая привязка результативности персонала к непрерывности и эффективности технологических процессов.

В России эти особенности накладываются на ряд системных вызовов:

Вызов №1: Демографический провал и дефицит кадров

Согласно прогнозам, до 2030 года российская экономика столкнется с сокращением наиболее производительных когорт населения. Этот демографический провал уже привел к тому, что дефицит кадров в реальном секторе является одной из ключевых проблем. Предприятия вынуждены конкурировать не только за высококвалифицированных специалистов (ИТР), но и за рабочих (станочники, операторы), что требует радикального пересмотра кадровой политики, включая активное привлечение молодежи и повышение производительности труда уже занятых сотрудников. Какой важный нюанс здесь упускается? Низкая производительность труда на одного сотрудника, даже при наличии высокой квалификации, не позволит покрыть дефицит кадров, поэтому основной стратегический ответ лежит в плоскости технологической модернизации и повышения эффективности каждого работника.

Вызов №2: Цифровая трансформация

Одной из Национальных целей развития Российской Федерации до 2030 года является «Цифровая трансформация экономики». Для производства это означает внедрение автоматизированных систем управления, робототехники и сквозных цифровых решений. Управление персоналом должно обеспечить масштабирование отечественных цифровых решений для подбора, развития и ротации кадров, а также переобучение значительной части существующего персонала, чтобы избежать депрофессионализации.

Эффективность стратегического развития бизнеса в производственном секторе сегодня напрямую зависит от того, насколько успешно система управления трудовыми ресурсами сможет решать эти задачи, обеспечивая профессиональное развитие сотрудников и эффективность их деятельности в условиях технологического и демографического кризиса. Не должны ли мы, как редакторы, задаться вопросом: а готово ли наше текущее поколение руководителей к такой смене парадигмы, которая требует инвестиций в человека, а не только в оборудование?

Методология комплексного анализа и оценки существующей системы управления персоналом

Для разработки эффективных рекомендаций необходима глубокая, многоуровневая диагностика, которая выходит за рамки стандартного экономического анализа. Методология должна включать как качественные (SWOT, PEST), так и количественные (KPIs, Модель ROI Филлипса) методы.

Диагностика эффективности кадровой политики предприятия (на примере компании N)

На начальном этапе исследования проводится комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия.

1. PEST-анализ (Внешняя среда): Используется для оценки макроэкономических факторов, влияющих на кадровую политику:

• Политические: Соблюдение ТК РФ, влияние Национального проекта «Производительность труда».
• Экономические: Инфляция, динамика Фонда оплаты труда (ФОТ) в отрасли, доступность инвестиций в HR-технологии.
• Социальные: Демографический состав региона, уровень образования трудовых ресурсов, социальные ожидания работников.
• Технологические: Степень автоматизации, наличие цифровых HR-решений для подбора и обучения.

2. SWOT-анализ (Внутренняя среда): Применяется для систематизации сильных и слабых сторон системы УП, а также возможностей и угроз. Например, сильной стороной может быть наличие опытного ядра ИТР, а слабой — высокий показатель текучести среди молодого производственного персонала.

3. Анализ ключевых HR-метрик и производительности труда: Проводится анализ динамики основных показателей за последние 3-5 лет.

Показатель	Формула	Назначение
Коэффициент текучести кадров	(Уволенные по собственному желанию) / (Среднесписочная численность) × 100%	Отражает уровень неудовлетворенности персонала и стабильность коллектива.
Производительность труда	Объем производства (Выручка) / Среднесписочная численность	Ключевой экономический показатель эффективности живого труда.
Доля ФОТ в выручке	Фонд оплаты труда / Выручка	Показывает эффективность использования ФОТ.
Расходы УП на 1 сотрудника	Расходы службы персонала / Количество сотрудников	Отражает инвестиционную активность в HR-функцию.

Особое внимание уделяется анализу темпов роста производительности труда и заработной платы. В идеале, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы, что является признаком экономической эффективности управления персоналом.

Применение многоуровневых моделей для оценки УП

Для получения всесторонней оценки эффективности системы УП, которая включает не только экономические результаты, но и качественные изменения в поведении и знаниях персонала, необходимо использовать комплексные, многоуровневые модели.

Модель ROI Джека Филлипса

Методология Джека Филлипса, являющаяся расширением классической модели Киркпатрика, позволяет оценивать эффективность HR-мероприятий (например, программ обучения или внедрения новой системы мотивации) по пяти уровням. Использование этой модели позволяет закрыть «слепую зону» стандартных работ, которые обычно ограничиваются только конечными результатами (Уровень 4).

Уровень оценки	Фокус оценки	Метод измерения
Уровень 1: Реакция и Удовлетворенность	Восприятие сотрудниками HR-программы (нравится/не нравится).	Анкеты, опросы, интервью.
Уровень 2: Обучение и Знания	Уровень усвоения новых знаний, навыков и концепций.	Тестирование, экзамены, симуляции.
Уровень 3: Поведение и Применение	Изменение поведения на рабочем месте, фактическое применение полученных знаний.	Наблюдение, оценка 360°, оценка руководителем.
Уровень 4: Результаты и Влияние на Бизнес	Влияние на ключевые бизнес-показатели (снижение брака, рост продаж, снижение текучести).	Анализ финансовых и производственных отчетов.
Уровень 5: Возврат инвестиций (ROI)	Соотношение полученного финансового эффекта к затратам на HR-программу.	Финансовый расчет.

Показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника

Этот показатель является ключевым для оценки инвестиций в HR-службу. Он рассчитывается по формуле:

Расходы УП на 1 сотрудника = Расходы службы персонала / Количество сотрудников организации

Рост этого показателя при одновременном росте производительности труда и снижении текучести свидетельствует об эффективном инвестировании в человеческий капитал. Если же расходы растут, а экономические показатели ухудшаются, это указывает на низкую результативность HR-функции.

Разработка и обоснование инновационных решений по совершенствованию управления персоналом

Разработанные рекомендации должны быть направлены на повышение производительности труда, которая в России, по оценкам, составляет всего 30–50% от реально возможного уровня. Это требует внедрения инновационных, преимущественно социально-психологических, методов стимулирования, дополненных оптимизацией экономических стимулов.

Внедрение партисипативного управления как инновационный метод мотивации

В условиях гуманистического подхода к управлению, где ценится потенциал человека, ключевой инновацией является партисипативное управление (управление через участие). Эта концепция основана на частичном вовлечении работника в процессы принятия решений, напрямую касающихся его работы.

Принципы партисипативного подхода на производстве:

1. Самостоятельное определение параметров задания: Предоставление квалифицированным рабочим возможности самостоятельно определять методы и инструменты выполнения сложных технологических задач.
2. Участие в принятии управленческих решений: Создание рабочих групп или «кружков качества» (TQM), где производственный персонал может выдвигать инновационные идеи по оптимизации процессов и контролировать качество продукции.
3. Делегирование контроля качества: Передача функции окончательного контроля качества продукта или узла непосредственно исполнителю, что повышает его ответственность и самооценку.

Внедрение партисипативного управления — это социально-психологический стимул, который напрямую решает проблему низкой вовлеченности и мотивации. Когда работник чувствует, что его мнение ценят и его вклад важен, его лояльность и готовность к инициативе резко возрастают, что, в конечном счете, ведет к снижению ошибок и брака на производстве.

Оптимизация системы оплаты труда и использования потенциала Национального проекта

Экономические стимулы должны быть справедливыми и прозрачными. Успешность системы вознаграждения определяется тем, насколько коллектив понимает принципы ее функционирования.

Прозрачность системы вознаграждения — это фундамент доверия между работником и работодателем, без которого любые HR-инвестиции теряют свою эффективность.

Рекомендации по оптимизации экономических стимулов:

1. Переход к прозрачной KPI-ориентированной системе премирования: Отказ от уравнительных премий. Премиальная часть оплаты труда должна быть прямо привязана к индивидуальным и командным KPI, соответствующим производственным целям (например, снижение брака, соблюдение сроков, экономия ресурсов).
2. Внедрение принципов бережливого производства (Lean Manufacturing): Необходимо активно использовать опыт Национального проекта «Производительность труда». Статистика показывает, что компании, внедрившие принципы бережливого производства в рамках Нацпроекта, увеличивают выработку в среднем на 47%. Это не только оптимизирует процессы, но и создает базу для более обоснованной сдельно-премиальной системы оплаты труда.
3. Система нематериальных льгот: Разработка гибкой системы льгот, ориентированной на потребности различных возрастных групп (например, профессиональное обучение для молодых специалистов и дополнительное медицинское страхование для возрастного персонала).

Эти меры, сочетая социально-психологическое вовлечение с прозрачными экономическими стимулами, создают комплексную систему, направленную на повышение производительности труда и, как следствие, на снижение потерь, которые могут превышать 50% фонда оплаты труда. Это демонстрирует прямую связь между экономической эффективностью и социальной политикой предприятия.

Критерии оценки экономической и социальной эффективности предложенных рекомендаций

Для доказательства научной обоснованности и практической значимости разработанных рекомендаций необходимо представить четкую методологию оценки их эффективности, разделенную на экономический и социальный аспекты.

Расчет экономической эффективности

Экономическая эффективность (E_УП) характеризует достижение целей предприятия за счет оптимизации использования человеческих ресурсов. Она должна измеряться финансовыми и количественными показателями (принцип объективности).

Основной критерий оценки — соотношение полученного экономического эффекта (ΔЭ) к затратам на управление персоналом (З_УП), который фактически является показателем ROI, рассмотренным на Уровне 5 Модели Филлипса.

Формула расчета экономической эффективности (E_УП):

EУП = ΔЭ / ЗУП

Где:

• E_УП — Коэффициент экономической эффективности управления персоналом.
• ΔЭ — Годовой экономический эффект от внедрения рекомендаций (например, экономия за счет снижения текучести, снижение брака, прирост прибыли за счет роста производительности).
• З_УП — Затраты на внедрение и функционирование предложенных мер (например, затраты на обучение партисипативному управлению, разработка новой KPI-системы, расходы на консультантов).

Если E_УП > 1, это означает, что каждый рубль, вложенный в совершенствование системы УП, приносит более одного рубля экономического эффекта.

Дополнительный критерий: Оборот на рубль фонда оплаты труда

Данный показатель демонстрирует, какой объем производства (Выручки) генерируется на каждый рубль, потраченный на оплату труда.

EФОТ = Объем производства (Выручка) / Фонд оплаты труда (ФОТ)

Прогнозное увеличение показателя E_ФОТ после внедрения партисипативного управления и оптимизации системы оплаты труда будет служить прямым доказательством повышения результативности персонала и эффективности использования ФОТ.

Оценка социальной эффективности

Социальная эффективность выражает степень выполнения ожиданий и удовлетворения потребностей персонала. Хотя ее измерение сложнее, чем у экономической, она является фундаментом для долгосрочной стабильности и высокой производительности.

Достижение экономического успеха без учета социального благополучия персонала неизбежно приведет к росту текучести и абсентеизма в долгосрочной перспективе.

Критерии социальной эффективности:

1. Удовлетворенность персонала: Измеряется через регулярные анонимные опросы (до и после внедрения рекомендаций).
2. Социально-психологический климат: Оценка уровня конфликтности, сплоченности и лояльности (например, через индекс eNPS).
3. Кадровая стратегия и документы: Проверка учета кадровой стратегии в основных документах организации (Устав, Коллективный договор). Согласованность социальной и экономической эффективности.
4. Снижение абсентеизма и текучести: Текучесть кадров является универсальным индикатором, связывающим экономическую неэффективность с социальной неудовлетворенностью. Снижение текучести, вызванное улучшением социально-психологического климата (Уровень 3 и 4 Модели Филлипса), будет служить весомым доказательством социальной эффективности.

Успешная система УП достигает синергии: экономический эффект не должен быть достигнут за счет ухудшения социального климата. Использование объективных показателей (снижение текучести, рост оборота на ФОТ) в сочетании с субъективными оценками (удовлетворенность) позволяет получить целостную картину.

Заключение

Проведенное методологическое исследование и разработанный план работы по теме «Управление персоналом на производстве» позволили комплексно подойти к решению проблемы повышения эффективности использования человеческих ресурсов в российском производственном секторе.

Основные выводы по главам:

1. Теоретический анализ подтвердил, что современное управление персоналом должно базироваться на гуманистическом подходе («управление человеком»), что критически важно в условиях дефицита квалифицированных кадров и необходимости цифровой трансформации производства.
2. Анализ вызовов выявил, что ключевыми проблемами российского производства являются демографический провал (сокращение рабочей силы до 2030 г.) и низкая производительность труда, что требует стратегической интеграции кадровой политики с Национальным проектом «Производительность труда».
3. Методология оценки была существенно расширена за счет внедрения Модели ROI Джека Филлипса, позволяющей проводить многоуровневую диагностику HR-программ, выходящую за рамки стандартных метрик, и оценивать финансовый возврат инвестиций в персонал.
4. Практические рекомендации сосредоточены на внедрении партисипативного управления как ключевого социально-психологического стимула и оптимизации экономических стимулов через прозрачную KPI-систему, что научно обосновано как способ повышения выработки, опирающийся на успешный опыт Нацпроекта.
5. Критерии эффективности были четко формализованы, включая расчет экономической эффективности (E_УП = ΔЭ / З_УП) и показателя Оборот на рубль ФОТ (E_ФОТ), что обеспечивает измеримость и объективность предложенных проектных решений.

Таким образом, цель исследования — разработка научно обоснованного комплекса рекомендаций — достигнута. Научная новизна работы заключается в интеграции эволюционного теоретического анализа с прикладной многоуровневой моделью оценки эффективности (ROI Филлипса) и фокусировке на инновационных решениях (партисипативное управление) как ответе на специфические демографические и технологические вызовы российского производственного сектора. Практическая значимость работы подтверждается представленной методикой расчета прямого экономического и социального эффекта от внедрения предложенных мер.

Список использованной литературы

1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие / пер. с англ. М.: Международные Отношения, 2003.
2. Assert R.Е. American management. NY, 1994. P. 463/2.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Издательство Московского Университета, 1998.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1997.
5. Гарон П.О. Управление персоналом в экономически развитых странах // Экономика. 2004. № 9.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Юнити, 1997.
7. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997.
9. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1996.
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.
11. Инновационные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2001. № 10.
13. Критерии оценки эффективности работы кадровой службы организации [Электронный ресурс]. URL: moluch.ru (дата обращения: 23.10.2025).
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2004.
15. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
16. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.
17. Модели внедрения инновационных технологий мотивации персонала в современных высокотехнологичных компаниях [Электронный ресурс]. URL: unn.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В РОССИИ [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
19. Отражение концепций управления персоналом в современной практике менеджмента [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
20. Отчеты завода “Феникс” 1990 – 2004 гг.
21. Оценка эффективности кадровой политики организации [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ [Электронный ресурс]. URL: vaael.ru (дата обращения: 23.10.2025).
23. Попов Р.А. Актуальный проблемы управления персоналом // Управление персоналом. 1995. № 6.
24. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2026 год и на плановый период 2027 и 2028 годов [Электронный ресурс]. URL: garant.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов // Эксперт. 2001. № 4. С. 36–39.
26. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996. 200 с.
27. Семёнова О. К. Менеджмент. Братск: Лот, 1996.
28. Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием. Пер. с англ. М.: Терра, 1994. С. 243.
29. Скотт Р. Теория управления. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991. С. 35–37.
30. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической функции управленческой деятельности [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
31. современная концепция управления персоналом на промышленном предприятии [Электронный ресурс]. URL: tstu.ru (дата обращения: 23.10.2025).
32. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. М.: Прогресс, 2004.
33. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М.: Автор, 1996.
34. Управление исследованиями и инновациями. М.: Наука, 1996.
35. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
36. Федеральный закон об акционерных обществах. В ред. ФЗ от 13.06.96 г.
37. Щегин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. Киев, 1995.
38. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. М.: Ника, 2000.
39. Эксперт. 1998. № 10. 16 марта.
40. Эксперт. 2000. № 3. 25 января.
41. Эксперт. 2000. № 4.
42. Эксперт. 2002. № 7. 22 февраль.
43. Эксперт. 2003. № 13. 6 апреля.
44. Эксперт. 2004. № 8. 1 марта.