Сравнительный анализ и адаптация передовых HR-практик зарубежного гостиничного бизнеса в условиях BANI-мира и кадрового дефицита России

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Индустрия гостеприимства, по своей сути, является бизнесом, основанным на человеческом взаимодействии, что делает управление персоналом (HRM) не просто поддерживающей функцией, а ключевым стратегическим активом. В условиях текущей экономической и геополитической нестабильности гостиничный сектор России сталкивается с беспрецедентными вызовами.

Актуальность исследования обусловлена критическим состоянием кадрового рынка в отечественной сфере гостеприимства. С одной стороны, отрасль демонстрирует значительный дефицит сотрудников, который, по оценкам Минэкономразвития, достигает 320 тысяч человек. С другой стороны, российские гостиницы вынуждены работать в условиях высокой текучести кадров (показатель по итогам 2024 года составил около 33%), что многократно увеличивает операционные расходы и снижает качество предоставляемых услуг. Эти внутренние проблемы усугубляются глобальными трендами, которые аналитики все чаще описывают не в рамках устаревшей парадигмы VUCA, а в контексте BANI-мира (Brittle — хрупкий, Anxious — тревожный, Nonlinear — нелинейный, Incomprehensible — непостижимый). Для выживания в такой среде российским предприятиям критически необходимо освоить передовые, гибкие и адаптивные HR-практики, доказавшие свою эффективность на международном уровне, ведь именно персонал определяет устойчивость бизнеса.

Цель исследования: Провести всесторонний сравнительный анализ зарубежного опыта управления персоналом в гостиничном бизнесе и разработать конкретные, адаптированные рекомендации для совершенствования HR-систем российских гостиничных предприятий.

Объект исследования: Система управления персоналом гостиничных предприятий.

Предмет исследования: Зарубежные модели и практики управления персоналом, а также механизмы их адаптации в российских гостиницах.

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические основы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства с учетом современных глобальных концепций (BANI-мир).
2. Систематизировать и проанализировать ключевые модели и передовые практики управления персоналом, характерные для ведущих зарубежных гостиничных предприятий.
3. Выявить и количественно оценить основные вызовы и проблемы в сфере управления персоналом, с которыми сталкиваются российские гостиницы.
4. Провести сравнительный анализ подходов к найму, адаптации, обучению, мотивации и оценке персонала между зарубежным и российским опытом.
5. Определить основные факторы (социокультурные, экономические, законодательные), влияющие на эффективность трансфера зарубежных HR-практик в российскую среду.
6. Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в российских гостиницах на основе адаптированного зарубежного опыта.

Теоретические и методологические основы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства

Специфика управления персоналом в гостиничном бизнесе

Управление персоналом в гостиничном бизнесе представляет собой не просто набор административных процедур, а ключевую подсистему гостиничного менеджмента, напрямую влияющую на финансовые результаты и репутацию бренда. Эта специфика обусловлена рядом факторов, важнейшим из которых является то, что услуга гостеприимства неразрывно связана с процессом ее производства и потребления, а лицо сотрудника — горничной, портье, официанта — является лицом всей гостиницы.

Эволюция подходов к управлению людьми в индустрии гостеприимства прошла путь от концепции «кадров» (рассматриваемых как затратный, заменяемый ресурс) до «человеческих ресурсов» (Human Resources), которые необходимо формировать, развивать и рассматривать как стратегический капитал.

Ключевым экономическим обоснованием необходимости эффективного HR-менеджмента является высокая доля затрат на персонал. Фонд оплаты труда (ФОТ) в общих операционных расходах гостиничного предприятия в России в среднем составляет от 35% до 45%. В люксовом сегменте или в условиях острой нехватки кадров этот показатель, по экспертным оценкам, может достигать 60-65%. Такие цифры требуют не просто контроля, но стратегического инвестирования в персонал, чтобы каждый рубль, вложенный в сотрудника, приносил максимальную отдачу через качество сервиса и лояльность гостей, иначе говоря, отсутствие стратегии всегда приводит к неоправданно высоким издержкам.

Основные функции HR-системы современной гостиницы, выстроенные в соответствии со стратегией, включают:

1. Стратегическое планирование: прогнозирование потребности в кадрах.
2. Операционный рекрутинг: поиск, отбор, набор и найм.
3. Развитие и удержание: адаптация, обучение, повышение квалификации, планирование карьеры, формирование кадрового резерва.
4. Оценка и мотивация: оценка эффективности, разработка систем стимулирования и оплаты труда.
5. Культура и климат: формирование корпоративной культуры, управление конфликтами, соблюдение законодательства.

Современные концепции и мировые тенденции HR-менеджмента

Если в конце XX и начале XXI века управление персоналом часто опиралось на модель VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), требующую гибкости и быстрого реагирования, то текущие мировые реалии требуют более глубокого и эмпатичного подхода.

На смену VUCA приходит модель BANI (Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый). Хрупкость системы гостеприимства была ярко продемонстрирована во время пандемии, а тревожность и нелинейность стали нормой из-за геополитических и экономических потрясений. Следовательно, HR-стратегия должна быть направлена на создание максимально устойчивой и психологически безопасной рабочей среды.

Требования к HR-системе в BANI-мире

Характеристика BANI-мира	Требования к HR-системе гостиницы
Brittle (Хрупкий)	Создание устойчивых команд, способность к быстрой переквалификации (как программы переквалификации персонала в отелях во время локдаунов).
Anxious (Тревожный)	Развитие эмпатии, обеспечение психологической поддержки, создание безопасной рабочей среды, поддержание морально-психологического климата.
Nonlinear (Нелинейный)	Отказ от жестких карьерных лестниц, развитие кросс-функциональных навыков, поощрение креативности в решении нестандартных запросов гостей.
Incomprehensible (Непостижимый)	Развитие аналитических навыков менеджеров, использование данных (Big Data) для прогнозирования текучести и управления производительностью.

Ключевым трендом, позволяющим справляться с нелинейностью BANI-мира, является цифровизация HR-процессов. Зарубежный опыт показывает активное внедрение ИИ: 26% организаций в США уже применяют ИИ в HR, а 64% HR-специалистов используют его для подбора и проведения интервью. Прогнозируется, что к 2024 году 60% из 2000 крупнейших компаний мира развернут ИИ-платформы для поддержки опыта сотрудников.

В России этот процесс набирает обороты, хотя и с отставанием. Исходные 5% компаний, использующих ИИ в подборе персонала, выросли до 37% к 2024 году, а объем российского рынка HR-технологий превысил 100 млрд рублей, что сигнализирует о признании стратегической важности технологий.

Обзор зарубежных моделей и стратегических практик управления персоналом

Зарубежный опыт управления персоналом демонстрирует, что эффективность HR-стратегии напрямую зависит от ее интеграции в общекорпоративную философию и ее способности адаптироваться к местным социокультурным условиям.

Классические национальные модели HR-менеджмента (США и Япония)

Исторический анализ показывает два полярных подхода, которые легли в основу многих современных HR-стратегий:

1. Американская модель (индивидуалистическая):
   • Ориентация: Краткосрочная прибыль и индивидуальная эффективность.
   • Найм: Быстрый отбор, высокая специализация. Приветствуется внешняя конкуренция.
   • Развитие: Быстрый карьерный рост, часто связанный с переходом в другую компанию (горизонтальная или вертикальная мобильность).
   • Культура: Высокая текучесть кадров считается нормой, индивидуальная ответственность, жесткая система оценки по результатам.
2. Японская модель (коллективистская):
   • Ориентация: Долгосрочная стабильность и коллективная гармония.
   • Найм: Пожизненный или долгосрочный найм. Набор молодых сотрудников сразу после учебных заведений.
   • Развитие: Медленный карьерный рост, основанный на выслуге лет и лояльности. Обширное обучение на рабочем месте, ротация для получения разностороннего опыта.
   • Культура: Коллективизм, групповая ответственность, сильная корпоративная культура.

Хотя в чистом виде эти модели встречаются редко, ведущие гостиничные сети часто сочетают их элементы. Например, европейские и азиатские сети (Shangri-La) могут использовать японский акцент на долгосрочном развитии и стандартах качества, в то время как американские сети (Marriott) фокусируются на индивидуальной производительности и системе бонусов.

Стратегическая роль корпоративной культуры и HR-отдела

В мировом гостиничном бизнесе корпоративная культура — это не просто свод правил, а философия, которая обеспечивает единообразие сервиса независимо от локации. Ведущие мировые сети, такие как Mandarin Oriental, Regent Hospitality Services или Orient-Express Hotels, рассматривают HR-отделы не как центры затрат, а как сосредоточение стратегических решений и центр увеличения прибыли.

Для гостиничного бизнеса корпоративная культура является преимущественно культурой правил, направленной на формализацию процедур обслуживания гостей, но стратегические компании идут дальше:

• Они используют культуру для создания эмоциональной вовлеченности (employee engagement).
• HR-отдел анализирует влияние методов работы на прибыль, преобразуя данные о текучести, обучении и мотивации в конкретные финансовые показатели.
• Например, азиатская модель гостеприимства, примером которой является сеть Shangri-La, характеризуется крупными инвестициями в высокие стандарты качества и исключительное внимание к деталям, что является прямым следствием культивирования сотрудниками принципов долгосрочного, внимательного обслуживания.

Фокус на профессиональное развитие и кросс-культурную компетентность

Профессиональное развитие персонала занимает центральное место в современных подходах. Инвестиции в обучение рассматриваются как прямые инвестиции в качество сервиса.

1. Системное обучение и переквалификация: Компетентные сотрудники способны оперативно реагировать на запросы гостей, что критически важно в нелинейном BANI-мире. Программы переквалификации, которые были активно внедрены во время пандемии, позволили отелям не только сохранить кадры, но и повысить их многофункциональность.
2. Кросс-культурная компетентность: Глобализация туризма и растущее число трудовых мигрантов в обслуживающем персонале делают кросс-культурный фактор одним из ключевых. Отдел по работе с персоналом должен готовить сотрудников к специфике работы с гостями из разных стран. Это включает:
   • Обучение этикету и культурным нормам различных стран.
   • Учет кросс-культурных факторов при найме (например, оценка способностей, а не только культурных особенностей).
   • Разработка стандартов, позволяющих минимизировать межкультурные конфликты.

Проблемный анализ системы управления персоналом в российском гостиничном бизнесе

Анализ современного состояния российского гостиничного HR-менеджмента позволяет выявить ряд системных проблем, многие из которых имеют количественное выражение и обусловлены общей экономической ситуацией и менталитетом. Разве можно эффективно управлять, игнорируя эти статистические факты?

Острый кадровый дефицит и высокая текучесть

Ключевой проблемой является нарастающий дефицит кадров. Весной 2024 года количество активных вакансий в сфере гостеприимства выросло на 31% по сравнению с предыдущим годом. Этот дефицит наиболее остро ощущается среди операционного персонала, что видно из следующих данных:

Рост запроса на операционный персонал (Весна 2024 г.)

Должность	Рост запроса на персонал
Горничные	+112%
Официанты	+64%
Хостес	+86%

Одновременно сохраняется и обостряется проблема текучести кадров. Гостиничный бизнес традиционно входит в топ-3 отраслей в России с самым высоким уровнем текучести. Общий показатель, который традиционно держался на уровне 27–28%, по итогам 2024 года, по некоторым оценкам, составил 33%. Столь высокие показатели не только увеличивают затраты на рекрутинг и адаптацию, но и прямо сказываются на качестве обслуживания, поскольку не успевающий адаптироваться сотрудник не может обеспечить должный уровень сервиса.

Качественные проблемы и специфика найма

Помимо количественного дефицита, российская индустрия гостеприимства страдает от ряда качественных проблем:

• Низкий профессиональный уровень и безынициативность: Часто наблюдается низкая эффективность работы, неудовлетворенность работой и слабое развитие инициативности среди линейного персонала.
• Слабые перспективы роста: В российских гостиницах часто отсутствует прозрачная система планирования карьеры и условий для самореализации потенциала сотрудников.
• Привлечение кадров из ближнего зарубежья: Для решения проблемы дефицита многие предприятия активно привлекают трудовых мигрантов, в основном из стран СНГ (Узбекистан, Таджикистан, Кыргызстан). Хотя это решает проблему закрытия вакансий, это неизбежно порождает дополнительные кросс-культурные риски и может сказываться на единообразии и качестве услуг.

Отставание в цифровизации и краткосрочная ориентация

В отличие от стратегического подхода ведущих зарубежных сетей, где HR-отдел рассматривается как центр прибыли, российская индустрия гостеприимства часто сосредоточена на извлечении краткосрочных выгод. Это приводит к недофинансированию долгосрочных программ обучения и развития.

Особенно заметно отставание в сфере HR-технологий:

Сравнение использования ИИ в HR-процессах

Показатель	Зарубежные страны (США, Европа)	Россия (2024 г.)
Общий процент компаний, использующих ИИ в HR	23% – 30%	37%
Использование ИИ для проведения интервью/найм	64% (от опрошенных HR-специалистов)	40% (считают автоматизацию найма перспективной)
Наиболее эффективное применение ИИ (фактическое)	Написание вакансий (65%), нацеливание объявлений (42%)	Описание вакансий и должностных инструкций (47%)

Несмотря на рост, Россия до сих пор не использует потенциал ИИ в полной мере для системного решения проблем текучести и отбора.

Сравнительный анализ HR-практик и факторы успешной адаптации зарубежного опыта в России

Успешный трансфер зарубежных HR-практик в Россию требует не копирования, а глубокой адаптации с учетом специфического российского менталитета, законодательства и кросс-культурной среды.

Сравнение по подсистемам: Найм, Адаптация, Мотивация и Обучение

Сравнительный анализ HR-функций

HR-Функция	Зарубежный Опыт (Стратегический)	Российский Опыт (Операционный)	Различия и Сходства
Найм	Активное использование ИИ для скрининга, фокус на оценке компетенций, а не дипломов. Долгосрочное планирование потребностей.	Преобладает ручной отбор, высокий процент привлечения кадров из СНГ. Реактивный найм, направленный на быстрое закрытие «горящих» вакансий.	Зарубежный подход более технологичен и стратегически ориентирован.
Адаптация (Onboarding)	Четкие, многоэтапные программы, часто цифровой онбординг. Обязательный учет кросс-культурной специфики.	Часто недостаточно серьезное отношение к адаптации, отсутствие базовых программ, что способствует высокой текучести.	Российские организации упускают возможность снизить текучесть на критически важном этапе.
Обучение	Системные инвестиции, программы переквалификации, развитие BANI-компетенций (эмпатия, устойчивость).	Наиболее используемый метод — неформальное наставничество. Обучение часто воспринимается как затраты, а не инвестиции.	Зарубежные отели инвестируют в качество сервиса через обучение, российские — экономят.
Мотивация	Комплексные системы, включающие нефинансовые факторы (карьерный рост, признание, баланс работы и жизни).	Преимущественно материальная мотивация. Слабая перспектива карьерного роста и отсутствие условий для самореализации.	Низкая мотивация в России приводит к низкой исполнительской дисциплине и высокой конфликтности.

Количественный анализ разрыва в применении ИИ

Хотя российские компании демонстрируют прогресс в цифровизации, их применение ИИ пока отличается от стратегического зарубежного подхода. Разрыв сокращается, но российским HR-отделам необходимо перейти от использования ИИ как инструмента оптимизации к использованию его как стратегического партнера для прогнозирования и удержания персонала.

Если за рубежом ИИ используется для комплексного процесса найма (от написания вакансий до просмотра резюме), то в России применение ИИ сосредоточено на более рутинных задачах.

• Россия (2024): 47% HR-специалистов считают наиболее эффективным использование ИИ для описания вакансий и должностных инструкций. Это указывает на фокус автоматизации на снижении трудозатрат, а не на повышении стратегической эффективности подбора.
• Зарубежный опыт: 65% используют ИИ для написания вакансий, но 34% — для просмотра и проверки резюме, что уже является более сложным этапом фильтрации и оценки кандидатов.

Влияние менталитета и кросс-культурных факторов на трансфер практик

Российский менеджмент часто имеет индивидуальный характер, при этом сама рабочая среда — особенно среди линейного персонала — сохраняет элементы коллективизма и патернализма. При адаптации зарубежных методов управления необходимо обязательно учитывать отечественные особенности:

1. Менталитет: Прямой трансфер, например, жесткой американской системы индивидуальной ответственности без учета потребности в коллективной поддержке, может резко снизить эффективность и увеличить конфликтность.
2. Законодательство: Все HR-практики должны быть адаптированы к Трудовому кодексу РФ.
3. Кросс-культурная специфика персонала: В условиях, когда значительная часть обслуживающего персонала — это трудовые мигранты из СНГ, гостиницам необходимо внедрять стандарты, учитывающие межкультурные различия. Это касается не только обучения языку, но и норм трудовой этики, а также механизмов предотвращения межкультурных конфликтов.

Разработка стратегических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в российских гостиницах

На основе сравнительного анализа и выявленных проблем (кадровый дефицит, высокая текучесть, отставание в стратегическом подходе) предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в российских гостиницах.

Инвестиции в персонал и конкурентные условия труда

Для эффективного решения проблемы дефицита и текучести кадров необходим переход от стратегии «экономии на персонале» к стратегии «инвестиций в человеческий капитал».

1. Повышение конкурентоспособности условий труда: В условиях острого дефицита гостиницы должны предлагать не только конкурентную заработную плату, но и привлекательный социальный пакет и гибкие условия.
   • Внедрение программ гибкого рабочего времени (особенно для горничных и обслуживающего персонала, где дефицит наиболее острый).
   • Предоставление дополнительных льгот (питание, ДМС, оплата проезда), что критически важно для персонала с низким доходом, включая трудовых мигрантов.
2. Системные инвестиции в развитие и обучение: Инвестиции в тренинги и внешнее обучение являются эффективным способом улучшить сервис и оздоровить внутреннюю культуру.
   • Внедрение программ профессиональной переквалификации (по примеру зарубежных отелей) для создания многофункциональных команд, способных замещать друг друга в периоды пиковой нагрузки или дефицита.
   • Усиление программ развития профессиональных навыков менеджеров (по типу MBA), чтобы они могли рассматривать HR как стратегическую функцию, а не как простое администрирование.

Внедрение адаптированных зарубежных HR-технологий и ИИ

Цифровизация должна быть направлена на повышение эффективности и снижение текучести, а не только на автоматизацию рутины.

1. Стратегическое применение ИИ в рекрутинге: Российским гостиницам следует сосредоточиться на тех областях ИИ, которые доказали свою эффективность за рубежом и начинают активно внедряться в России:
   • Автоматизированный просмотр резюме (34% зарубежных практик): Использование ИИ для первичного скрининга большого объема откликов, что критически важно при росте вакансий на 31%.
   • ИИ для описания вакансий (47% в России): Оптимизация формулировок для более точного таргетинга на нужные группы кандидатов.
   • Чат-боты для первичного общения и FAQ: Использование ИИ для круглосуточного общения с кандидатами, что повышает скорость найма и улучшает «опыт кандидата».
2. Совершенствование системы адаптации (Onboarding):
   • Внедрение цифрового онбординга (Digital Onboarding) с использованием мобильных приложений или внутренних порталов для быстрого предоставления информации о стандартах, правилах и корпоративной культуре.
   • Обязательное создание программ адаптации, специально адаптированных для персонала из СНГ, включающих языковые курсы и кросс-культурные тренинги.

Развитие кросс-культурной и «BANI»-компетенции менеджеров

Успешное управление в российском гостиничном бизнесе требует от менеджеров (особенно линейных) развития навыков, необходимых для работы в мультикультурной среде и условиях неопределенности.

1. Развитие BANI-компетенций: Программы обучения для HR-менеджеров и руководителей отделов должны фокусироваться на:
   • Эмпатии и устойчивости: Навыки, необходимые для поддержания морального духа и снижения тревожности сотрудников в хрупком и нелинейном мире.
   • Нелинейное мышление: Обучение менеджеров быстрому принятию решений и креативному решению нестандартных проблем гостей.
2. Кросс-культурное обучение: Разработка обязательных тренингов для менеджеров по работе с мультикультурным персоналом (трудовые мигранты). Это должно включать изучение трудовой этики, культурных особенностей и эффективных методов коммуникации с представителями разных этнических групп, чтобы минимизировать межкультурные конфликты и повысить лояльность сотрудников.

Заключение

Проведенное исследование и сравнительный анализ зарубежного опыта управления персоналом в гостиничном бизнесе позволили достичь поставленной цели — создать фундаментальную основу для выработки стратегических рекомендаций для российских предприятий.

Теоретический анализ подтвердил, что в условиях нарастающего кадрового дефицита, высокой текучести и перехода к парадигме BANI-мира, традиционные операционные подходы, преобладающие в России, являются неэффективными. Ключевые проблемы отечественной отрасли — острая нехватка 320 тысяч сотрудников и текучесть в 33% — требуют немедленного внедрения стратегических HR-инструментов, аналогичных тем, что используют ведущие зарубежные сети (Mandarin Oriental, Shangri-La).

Практическая значимость исследования заключается в разработке конкретных, адаптированных рекомендаций, которые учитывают специфику российского менталитета, законодательства и необходимость интеграции трудовых мигрантов из СНГ. Предложенные стратегии — от инвестирования в гибкие условия труда и повышения конкурентоспособности до ускоренного внедрения ИИ в рекрутинге и развития «BANI»-компетенций у менеджеров — направлены на превращение HR-отдела в стратегический центр, способный не только сокращать затраты, но и увеличивать прибыль через повышение качества сервиса и лояльности персонала. Внедрение данных рекомендаций позволит российским гостиничным предприятиям сократить разрыв с мировыми лидерами, повысить устойчивость в условиях глобальной неопределенности и эффективно решить проблему хронического дефицита квалифицированных кадров.

Список использованной литературы

1. Авилов А.В. Труд руководителя: рефлексивное управление: автореф. дис. … канд. дисс. М.: ГУУ, 2000.
2. Базарова Т. Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Москва, 2002.
3. Барчуков И.С., Нестеров А.А., Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учебно-методическое пособие. Санкт-Петербург: ООО «Книжный дом», 2005.
4. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Москва; Санкт-Петербург, 2001.
5. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство. Минск: БГЭУ, 1999.
6. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Москва: Юрист, 1998.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Практикум. Москва: Гардарика, 1998.
8. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. Москва, 1996.
9. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Москва: Дело, 1996.
10. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. Минск: БГУЭУ, 1999.
11. Зиммель Г. Кризис культуры // Философия культуры. Т. 1. Москва: Юрист, 1996.
12. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. Москва: Финансы и статистика, 2001.
13. Квартальнов В.А. Туризм. Москва: Финансы и статистика, 2004.
14. Лютенс Ф. Организационное поведение. Москва: Инфра-М, 1999.
15. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учеб. пособие / Чудновский А.Д., Жукова М.А. Москва: КНОРУС, 2005.
16. Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
17. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №2.
18. Организация туризма: учеб. пособие / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др. Минск: Новое знание, 2003.
19. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. Москва: Прогресс, 1996.
20. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. Москва: МГУ, 1991.
21. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
22. Рыкунов В.И. Основы управления. Москва: Изограф, 2000.
23. Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. Москва, 1997.
24. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие. Москва: Экономистъ, 2003.
25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. Под ред. В.А. Спивак. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
26. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. 1996. №7.
27. Измайлова Н. Как организовать переподготовку кадров // Ютель. 2001. № 8.
28. Свирчевский Б. Мини-отели: Петербургский феномен // Пять звезд. 2003. №2.
29. Богаткин В. Этикет в гостиницах // Парад Отелей. 2005. №1.
30. Hyman J., Mason B. Managing employee and participation. London: Sage, 1995.
31. Проблемы управления персоналом в гостиничном бизнесе // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-personalom-v-gostinichnom-biznese (дата обращения: 23.10.2025).
32. Новые вызовы кадрового рынка индустрии гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-vyzovy-kadrovogo-rynka-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 23.10.2025).
33. Применение зарубежных моделей управления персоналом в российском менеджменте // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-zarubezhnyh-modeley-upravleniya-personalom-v-rossiyskom-menedzhmente (дата обращения: 23.10.2025).
34. Адаптация зарубежных HR-технологий в российской практике управления персоналом на примере крюинговой компании // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/108/25732/ (дата обращения: 23.10.2025).
35. Система управления персоналом предприятия гостеприимства. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30009664 (дата обращения: 23.10.2025).
36. Оптимизация Human Resources в гостиничном бизнесе // Frontdesk.ru. URL: https://www.frontdesk.ru/article/optimizaciya-human-resources-v-gostinichnom-biznese (дата обращения: 23.10.2025).
37. Проблемы управления персоналом гостиничного предприятия // Электронный архив Уральского государственного педагогического университета. URL: https://elar.uspu.ru/handle/123456789/2206 (дата обращения: 23.10.2025).
38. Современные подходы к управлению персоналом в отелях. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54415510 (дата обращения: 23.10.2025).
39. Инновационные технологии обучения персонала в индустрии гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-tehnologii-obucheniya-personala-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 23.10.2025).
40. Система адаптации персонала гостиничного бизнеса // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-adaptatsii-personala-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 23.10.2025).
41. Адаптация систем управления персоналом гостиничных предприятий в ус. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50000305 (дата обращения: 23.10.2025).
42. Особенности управления персоналом на предприятиях гостиничной индустрии // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-na-predpriyatiyah-gostinichnoy-industrii (дата обращения: 23.10.2025).
43. AI в HR: результаты российских и зарубежных исследований 2024 + тренды // VC.ru. URL: https://vc.ru/hr/1271108-ai-v-hr-rezultaty-rossiyskih-i-zarubezhnyh-issledovaniy-2024-trendy (дата обращения: 23.10.2025).
44. Развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-korporativnoy-kultury-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
45. Роль корпоративной культуры в системе эффективного управления гостиничной организацией // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-sisteme-effektivnogo-upravleniya-gostinichnoy-organizatsiey (дата обращения: 23.10.2025).
46. Исследование факторов влияния на особенности управления персоналом гостиничных предприятий: концептуальные аспекты. URL: https://www.researchgate.net/publication/356507421 (дата обращения: 23.10.2025).
47. Диссертация на тему «Организационные особенности системы управления человеческими ресурсами в гостиничном бизнесе Китая». URL: https://www.dissercat.com/content/organizatsionnye-osobennosti-sistemy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-gostinichnom-b (дата обращения: 23.10.2025).
48. Проблемы управления персоналом в гостиничном бизнесе — Фандий К.В. // Креативная экономика. URL: https://creativeconomy.ru/articles/45131 (дата обращения: 23.10.2025).
49. Управление персоналом в гостиничном предприятии: зарубежный опыт для российских гостиниц на примере сети Marriott // Prepod24.ru. URL: https://prepod24.ru/diplomnye-raboty/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-v-gostinichnom-predpriyatii-zarubezhnyj-opyt-dlya-rossijskih-gostinic-na-primere-seti-marriott.html (дата обращения: 23.10.2025).
50. Совершенствование системы управления персоналом (на примере ИП Андре. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/19717887.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
51. Совершенствование процесса адаптации персонала службы питания гости. URL: https://elar.uspu.ru/bitstream/123456789/3784/1/VR_2017_260.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
52. Управление персоналом в гостиничном бизнесе: важность обучения // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-gostinichnom-biznese-vazhnost-obucheniya (дата обращения: 23.10.2025).
53. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-upravleniya-personalom-kak-podsistemy-gostinichnogo-menedzhmenta (дата обращения: 23.10.2025).
54. Российский и зарубежный опыт совершенствования управления персоналом. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37734493 (дата обращения: 23.10.2025).
55. Совершенствование управления сферой гостиничных услуг на основе повышения лояльности клиентов. URL: http://vak.ed.gov.ru/dis-details/81729 (дата обращения: 23.10.2025).
56. Перспективы развития отечественного гостиничного бизнеса и подготовки кадров // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-otechestvennogo-gostinichnogo-biznesa-i-podgotovki-kadrov (дата обращения: 23.10.2025).
57. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sistemy-upravleniya-personalom-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 23.10.2025).
58. Диссертация на тему «Корпоративная культура гостиничных предприятий среднего класса как управленческий ресурс». URL: https://www.dissercat.com/content/korporativnaya-kultura-gostinichnykh-predpriyatii-srednego-klassa-kak-upravlencheskii-resurs (дата обращения: 23.10.2025).
59. Внедрение модели пространства профессиональной деятельности в управление персоналом в организациях индустрии гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-modeli-prostranstva-professionalnoy-deyatelnosti-v-upravlenie-personalom-v-organizatsiyah-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 23.10.2025).
60. Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства // Строим Отель. URL: https://stroimotel.ru/articles/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-na-predpriyatiyah-industrii-gostepriimstva/ (дата обращения: 23.10.2025).
61. Управление персоналом в гостиницах — Кафедра гостиничного и туристического менеджмента // МГИМО. URL: https://www.mgimo.ru/upload/iblock/427/42721869e5d799052061036239162986.pdf (дата обращения: 23.10.2025).