Управление персоналом в условиях организационных изменений в государственных (муниципальных) организациях: региональный аспект (на примере Ленинградской области)

В современной России, на фоне динамично меняющейся социально-экономической и геополитической обстановки, реформирование государственного управления становится не просто актуальной задачей, но и императивом выживания и развития. По данным исследований, до 62% сотрудников изначально сопротивляются изменениям в компаниях, опасаясь за свой статус. Этот факт приобретает особую остроту в государственном и муниципальном секторе, где бюрократические традиции и стабильность зачастую преобладают над гибкостью и инновационностью. Эффективное управление персоналом в условиях непрерывных организационных изменений — ключ к успешной адаптации государственных (муниципальных) организаций к новым вызовам и требованиям, ведь без активной поддержки и вовлечения сотрудников любые реформы рискуют остаться лишь на бумаге.

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему анализу управления персоналом в контексте организационных трансформаций в государственных (муниципальных) организациях, сфокусированному на региональной специфике Ленинградской области. Объектом исследования являются процессы управления персоналом, а предметом — управленческие отношения, возникающие в ходе организационных изменений в государственных и муниципальных учреждениях Ленинградской области. Цель работы — разработка научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом, способствующих успешной реализации организационных изменений в данном регионе. Для достижения этой цели предстоит решить ряд задач: проанализировать теоретические основы управления персоналом и изменений, выявить особенности госсектора и его правовое регулирование, идентифицировать ключевые проблемы и вызовы, а также предложить методы адаптации, развития и оценки эффективности персонала. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, подчеркивая новизну исследования в части регионального анализа и практическую значимость разработанных предложений для Ленинградской области.

Теоретические основы управления персоналом и организационных изменений

Управление в любой организации, особенно в условиях постоянных трансформаций, неразрывно связано с человеческим фактором. Понимание фундаментальных теорий управления персоналом и организационных изменений позволяет выстроить эффективную стратегию для государственных структур. Насколько глубоко мы понимаем эти основы, настолько успешнее будет процесс преобразований.

Понятие и сущность управления персоналом в современных организациях

В основе успешного функционирования любой организации лежит эффективное управление ее человеческими ресурсами. Управление персоналом (УП) представляет собой комплексную область знаний и практической деятельности, направленную на обеспечение организации квалифицированным персоналом, способным эффективно выполнять свои трудовые функции, а также на оптимальное использование этого потенциала. Эта деятельность охватывает широкий спектр направлений: от привлечения и отбора кадров до их мотивации, развития и удержания. В рамках УП разрабатывается концепция кадрового менеджмента, которая формирует стратегическое видение работы с людьми в организации, а также определяются организационно-практические подходы к ее реализации. Это включает формирование корпоративной культуры, системы ценностей, стандартов поведения и этики, которые становятся неотъемлемой частью рабочего процесса.

Эволюция концепции управления персоналом в России, особенно в государственном секторе, прошла долгий путь. Если в советское время преобладал административно-командный подход к «кадрам», то в конце 1980-х годов началось постепенное осмысление необходимости перехода к управлению персоналом как к стратегическому ресурсу. Значимым шагом стало принятие Федерального закона от 31 июля 1995 года «Об основах государственной службы Российской Федерации», который впервые закрепил на законодательном уровне определение государственной службы как профессиональной деятельности. Это положило начало формированию современного института государственной службы и концепции управления персоналом в ее рамках, которая продолжает активно развиваться и сегодня, адаптируясь к новым вызовам и демонстрируя свою актуальность в эпоху перманентных трансформаций.

Концепции и модели организационных изменений

Мир непрерывно меняется, и организации, будь то коммерческие предприятия или государственные учреждения, вынуждены адаптироваться к этим изменениям. Организационные изменения — это не просто серия разрозненных событий, а управляемый переход всей системы из одного устойчивого состояния в другое. Этот процесс может затрагивать жизненно важные компоненты операционных методов, структуры, стратегии или технологий компании.

В теории выделяют два основных подхода к организационным изменениям:

• Трансформационные изменения: Предполагают значительный, глубинный сдвиг в стратегии, структуре или культуре организации. Эти изменения часто бывают радикальными и требуют полной перестройки существующих процессов.
• Постепенные изменения: Носят эволюционный характер, представляя собой серию небольших, последовательных модификаций, которые со временем приводят к значительному результату.

Одной из самых известных и широко применимых моделей управления изменениями является трехэтапная модель Курта Левина:

1. «Размораживание» (Unfreezing): На этом этапе происходит осознание необходимости изменений. Организация признает, что текущее состояние неэффективно или не соответствует внешним условиям. Здесь важно разрушить существующие стереотипы, преодолеть сопротивление и подготовить почву для новых идей и подходов. В государственном секторе это может означать публичное обсуждение проблем, проведение стратегических сессий с участием всех уровней управления, анализ лучших практик и демонстрацию неизбежности или выгодности перемен.
2. «Изменение» (Changing): Это фаза фактического перехода к новому состоянию. Внедряются новые процессы, системы, технологии, происходит перераспределение ролей и ответственности. Сотрудники активно адаптируются к новым условиям через обучение, коучинг и практическое применение новых навыков. Для государственных учреждений это может быть запуск новых цифровых платформ, реорганизация департаментов или изменение регламентов взаимодействия с гражданами.
3. «Замораживание» (Refreezing): Заключительный этап, на котором новые способы работы закрепляются и интегрируются в повседневную деятельность организации. Цель этого этапа — стабилизировать изменения, сделать их частью организационной культуры, чтобы предотвратить возврат к старым привычкам. Это достигается через стандартизацию, систему вознаграждений за новые результаты, постоянный мониторинг и поддержку.

Помимо Левина, интересны и другие концепции, например, теории организационных изменений Е и О Майкла Бира и Нитина Нориа, которые представляют собой полярные подходы:

• Теория Е: Ориентирована на финансовые цели и жесткие, директивные методы управления «сверху вниз». Изменения проводятся быстро, акцент делается на структуре, системах и сокращении издержек. В госсекторе это может проявляться в административных реформах, направленных на повышение эффективности через оптимизацию штата или централизацию функций.
• Теория О: Напротив, фокусируется на корпоративной культуре, обучении и развитии сотрудников, с изменениями, осуществляемыми «снизу вверх». Этот подход предполагает активное вовлечение персонала, развитие их компетенций и формирование приверженности к новым ценностям. В государственных организациях это может выражаться в программах повышения квалификации, создании проектных команд, стимулировании инициативы и создании благоприятного социально-психологического климата.

Очевидно, что в государственном секторе, где важны как эффективность, так и социальная ответственность, часто требуется интеграция элементов обеих теорий, сочетая структурные изменения с развитием человеческого потенциала. Недооценка одного из этих аспектов, будь то финансовая эффективность или культурная адаптация, неизбежно приведет к неполноценным результатам или даже провалу инициатив.

Влияние организационной культуры на процесс изменений

Организационная культура, подобно невидимому компасу, направляет поведение сотрудников, формирует их отношение к работе, коллегам и, конечно же, к изменениям. Культурный концептуальный подход рассматривает изменения не как нечто внешнее, навязанное сверху, а как естественную реакцию на необходимость внешней адаптации (например, к новым технологиям или требованиям общества) и внутренней интеграции (согласование усилий различных подразделений), связанную с коллективным опытом и разделяемыми ценностями. Без учета культурного контекста любые, даже самые продуманные, изменения рискуют натолкнуться на глухое сопротивление и провалиться. Ведь как можно ожидать инноваций, если базовые предположения сотрудников диктуют избегание риска?

Для глубокого понимания организационной культуры и эффективного управления ею в процессе изменений незаменима модель Эдгара Шейна, которая выделяет три взаимосвязанных уровня:

1. Артефакты (Artifacts): Это поверхностные, видимые элементы культуры, которые легко наблюдаемы, но сложны для интерпретации без понимания глубинных слоев. В государственных организациях к артефактам можно отнести:
   • Дресс-код: Строгие костюмы, униформа, подчеркивающие официальный статус и иерархию.
   • Дизайн офиса: Кабинетная система, символизирующая статус, или, наоборот, открытые пространства, стимулирующие сотрудничество.
   • Миссия и видение: Формальные заявления о целях и ценностях организации, часто вывешенные на видных местах.
   • Ритуалы и церемонии: Ежемесячные совещания, вручение наград, корпоративные праздники.
   • Язык и жаргон: Специфическая терминология, аббревиатуры, используемые в общении.
   • Технологии: Уровень цифровизации рабочих процессов, использование специфического ПО.

   Например, в государственных учреждениях Ленинградской области строгий дресс-код и традиционная кабинетная система могут отражать приверженность к иерархии и формализму. При этом, установка современных информационных систем, таких как «Аргус ЛО», свидетельствует о стремлении к цифровизации, но ее реальная эффективность будет зависеть от глубинных культурных предположений.

2. Провозглашаемые ценности (Espoused Beliefs and Values): Это заявленные убеждения, принципы и нормы, которым, как считается, должна следовать организация. Они часто выражаются в стратегиях, целях, философии управления. Это то, что организация говорит о себе, о своих приоритетах. Например, государственная организация может провозглашать клиентоориентированность, открытость, профессионализм, борьбу с коррупцией, эффективность. В Ленинградской области это может быть стремление к повышению качества государственных услуг или прозрачности бюджетных процессов, отраженное в официальных документах и публичных заявлениях руководства. Однако важно понимать, что провозглашаемые ценности не всегда совпадают с реальным поведением.
3. Базовые (глубинные) предположения (Basic Underlying Assumptions): Это самый глубокий и зачастую неосознаваемый уровень культуры. Это неявные, принимаемые как должное убеждения, которые формируют мироощущение членов организации и влияют на их восприятие, мышление и чувства. Именно эти предположения являются истинным источником поведения и часто наиболее сложны для изменения. Примеры базовых предположений в госсекторе могут включать:
   • Отношение к власти: Авторитарное подчинение или демократическое участие.
   • Природа человеческой деятельности: Вера в инициативность и самостоятельность сотрудников или в необходимость жесткого контроля.
   • Отношение ко времени: Ориентация на долгосрочное планирование или на краткосрочные результаты.
   • Восприятие риска: Избегание риска или готовность к эксперименту.
   • Взаимоотношения между людьми: Индивидуализм или коллективизм, конкуренция или сотрудничество.

   Если глубинное предположение гласит, что «инициатива наказуема», то никакие заявления о «культуре инноваций» на уровне провозглашаемых ценностей не дадут результата. Попытка внедрения, например, более гибких систем управления в государственных органах Ленинградской области будет успешна только в том случае, если удастся изменить базовые предположения о допустимости инициативы и ответственности сотрудников.

Понимание этих трех уровней позволяет не только диагностировать текущее состояние организационной культуры, но и целенаправленно воздействовать на нее в процессе изменений. Изменение артефактов без работы с глубинными предположениями даст лишь поверхностный эффект, а устойчивые трансформации возможны только при изменении фундаментальных убеждений.

Специфика управления персоналом в государственных (муниципальных) организациях и правовое регулирование в РФ и Ленинградской области

Управление персоналом в государственном секторе имеет свои уникальные особенности, обусловленные как правовым статусом этих организаций, так и историческим контекстом их развития. Это не просто вопрос найма и увольнения, но и сложная система, пронизанная законодательными нормами и специфическими требованиями.

Правовой статус и особенности государственных (муниципальных) учреждений

Государственные и муниципальные учреждения, согласно российскому законодательству, являются уникальными субъектами права. Они признаются унитарными некоммерческими организациями, созданными Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации (в нашем случае — Ленинградской областью) или муниципальным образованием. Их основная цель — не извлечение прибыли, а осуществление управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера. Это фундаментальное отличие определяет многие аспекты управления персоналом.

В зависимости от объема прав в отношении закрепленного за ними имущества, выделяют три основных типа государственных и муниципальных учреждений:

• Автономные учреждения: Обладают наибольшей самостоятельностью в управлении финансово-хозяйственной деятельностью и распоряжении имуществом, но их деятельность направлена на оказание услуг или выполнение работ в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты. Примером могут служить некоторые государственные театры или научно-исследовательские институты.
• Бюджетные учреждения: Финансируются за счет субсидий из соответствующего бюджета, но также имеют право на осуществление приносящей доход деятельности. Они более строго регулируются в вопросах расходования средств и распоряжения имуществом. Большинство школ, больниц, государственных архивов относятся к этому типу.
• Казенные учреждения: Самый жестко регулируемый тип, напрямую финансируемый из бюджета. Их доходы поступают в соответствующий бюджет, и они не имеют права на самостоятельное распоряжение ими. Обычно это органы государственной власти, местного самоуправления, воинские части.

Специфика деятельности государственных и муниципальных организаций обусловливает ряд особых требований к персоналу. Это не просто квалификация, но и такие качества, как нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность, а также готовность действовать исключительно в рамках нормативных правовых актов. Их деятельность находится под пристальным общественным контролем и регулируется обширной нормативно-правовой базой. Таким образом, управление персоналом здесь — это баланс между стремлением к эффективности и строгим соблюдением законодательных предписаний. Именно это равновесие определяет успешность функционирования всей системы государственного управления, ведь без него ни о какой эффективной работе и речи быть не может.

Эволюция и современное состояние управления персоналом в государственной службе России

История формирования концепции управления персоналом в государственной службе России — это отражение глубинных трансформаций государственного аппарата. До недавнего времени само понятие «управление персоналом государственной службы» в управленческой практике практически отсутствовало. Это свидетельствовало о слабой методологической разработанности проблемы и преобладании традиционных, административных подходов к «кадровой работе».

Переломный момент наступил в конце 1980-х годов, когда начали осознаваться недостатки существовавшей системы и необходимость ее модернизации. Значимым шагом, заложившим фундамент современного понимания государственной службы, стало принятие Федерального закона от 31 июля 1995 года «Об основах государственной службы Российской Федерации». Этот закон впервые на законодательном уровне закрепил определение государственной слу��бы как профессиональной деятельности, что стало отправной точкой для дальнейшего развития института государственной службы.

Дальнейшее совершенствование и систематизация института государственной службы были обеспечены принятием:

• Федерального закона от 27 мая 2003 года «О системе государственной службы Российской Федерации»: Он определил единую систему государственной службы, включающую гражданскую, военную и правоохранительную службу, заложив основу для комплексного подхода к управлению персоналом в этих сферах.
• Федерального закона от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации»: Этот закон стал ключевым для регулирования государственной гражданской службы, детально регламентируя вопросы поступления на службу, ее прохождения, квалификационные требования, аттестацию, поощрения и дисциплинарную ответственность, а также систему управления персоналом.

Современное управление персоналом государственной службы в России ориентировано на развитие профессионализма, компетентности и мотивации служащих. Наиболее прикладной и активно внедряемой является концепция компетентностного подхода. Она ставит на первое место не только формальное образование и опыт, но и потенциал сотрудника — его способности, мотивацию, поведенческие установки и готовность к развитию. Это позволяет отбирать и развивать кадры, обладающие не только необходимыми знаниями, но и соответствующими навыками и личностными качествами для выполнения сложных и ответственных задач.

Система управления персоналом в сфере государственной службы в современном понимании — это не просто отдел кадров, а сложная и многоуровневая система. Она включает в себя:

• Организационную структуру: Кадровые службы, подразделения по развитию персонала, комиссии по аттестации.
• Систему работы с персоналом: Отбор, расстановка, адаптация, обучение, оценка, мотивация, карьерное планирование.
• Нормативно-правовую базу: Федеральные и региональные законы, указы, постановления, регламенты.
• Информационно-методическое обеспечение: Базы данных, методические рекомендации, стандарты.
• Технологии и методы управления персоналом: Современные HR-технологии, автоматизированные системы.

Организационные модели системы управления персоналом в государственном секторе могут варьироваться, отражая различные подходы к централизации и специализации кадровых функций:

• Управление «без специалистов»: Кадровые функции распределены между линейными руководителями, что характерно для небольших организаций.
• Модель получения «консультаций и поддержки»: Кадровые специалисты оказывают консультационные услуги линейным руководителям.
• Модель «внешней рекомендации»: Привлекаются внешние эксперты и консалтинговые агентства для решения специфических кадровых задач.
• Структурирование по группам работников: Создание специализированных кадровых подразделений для различных категорий служащих.
• Референтная модель: Ориентация на лучшие практики и эталоны в управлении персоналом.

Эти модели могут комбинироваться и трансформироваться в зависимости от масштаба, задач и ресурсов конкретного государственного органа, отражая стремление к повышению эффективности и профессионализма в управлении человеческим капиталом.

Нормативно-правовое регулирование управления персоналом в Ленинградской области

Управление персоналом в государственных и муниципальных организациях Ленинградской области базируется на многоуровневой системе нормативно-правовых актов, которая включает федеральное законодательство, законы Ленинградской области и подзаконные акты. Эта система обеспечивает единообразие подходов к государственной и муниципальной службе, одновременно учитывая региональную специфику.

На уровне муниципальной службы:
Ключевым документом, регулирующим муниципальную службу в Ленинградской области, является Областной закон Ленинградской области от 11 марта 2008 года N 14-оз «О правовом регулировании муниципальной службы в Ленинградской области». Этот закон детализирует положения федерального законодательства о муниципальной службе применительно к региону. Он определяет:

• Порядок поступления на муниципальную службу и ее прохождения;
• Квалификационные требования к должностям муниципальной службы;
• Порядок проведения конкурсов на замещение вакантных должностей;
• Порядок аттестации муниципальных служащих;
• Вопросы оплаты труда, гарантий и социальных льгот;
• Особенности формирования кадрового резерва;
• Ограничения и запреты, связанные с прохождением муниципальной службы.

Этот закон является фундаментом для построения системы управления персоналом в органах местного самоуправления Ленинградской области, обеспечивая правовую основу для всех кадровых процедур.

На уровне государственной гражданской службы Ленинградской области:
Правовое регулирование государственной гражданской службы в регионе осуществляется Областным законом от 25 февраля 2005 года «О государственной гражданской службе Ленинградской области». Этот закон, как и его федеральный аналог, подробно регламентирует все аспекты прохождения гражданской службы в государственных органах Ленинградской области.
Важно отметить, что законодательная база постоянно развивается и совершенствуется. Так, например, Закон № 90 от 31 июля 2018 года внес изменения в областной закон «О правовом регулировании государственной гражданской службы Ленинградской области». Эти изменения могут касаться различных аспектов, от квалификационных требований до процедур оценки и стимулирования, отражая адаптацию к изменяющимся реалиям и новым вызовам в сфере государственного управления.

Цифровизация кадровых процессов в Ленинградской области:
В условиях современной цифровой трансформации особое внимание уделяется внедрению информационных систем для оптимизации работы кадровых служб и повышения прозрачности процессов. В Ленинградской области активно создается и развивается государственная информационная система для информационного обеспечения гражданской службы. Это происходит в рамках Государственной программы Ленинградской области «Цифровое развитие Ленинградской области», утвержденной постановлением Правительства Ленинградской области от 14 ноября 2013 года № 395 (в редакции от 16 августа 2021 года). Внутри этой программы реализуется подпрограмма «Развитие государственной гражданской службы Ленинградской области и формирование ее единого информационно-коммуникационного пространства». Ответственным исполнителем этой важной работы является Комитет цифрового развития Ленинградской области.

Примером такой системы является «Автоматизированная информационная система анализа информации в отношении лиц, замещающих государственные должности Ленинградской области (Аргус ЛО)». Эта система не только собирает и систематизирует данные о государственных служащих, но и направлена на выявление потенциальных конфликтов интересов, что способствует повышению добросовестности и прозрачности государственной службы. Кроме того, функционирует «Единый реестр государственных информационных ресурсов и государственных информационных систем Ленинградской области», который обеспечивает централизованный учет и доступ к различным информационным системам, используемым в регионе.

Таким образом, Ленинградская область демонстрирует комплексный подход к управлению персоналом в государственном секторе, сочетая традиционное правовое регулирование с активным внедрением современных цифровых технологий, что позволяет повысить эффективность кадровой работы и обеспечить соответствие меняющимся требованиям к государственному управлению.

Вызовы и проблемы управления персоналом в условиях организационных изменений в Ленинградской области

Современные государственные и муниципальные организации, особенно в регионах, сталкиваются с целым комплексом вызовов, которые требуют оперативных и стратегических решений в области управления персоналом. Эти вызовы усугубляются неизбежными организационными изменениями, которые часто вызывают сопротивление и требуют значительных усилий для успешной реализации.

Феномен сопротивления организационным изменениям: причины и проявления

Любые изменения, особенно в устоявшихся системах, таких как государственные и муниципальные организации, неизбежно вызывают реакцию персонала. Сопротивление изменениям — это негативная реакция системы, групп и отдельных лиц, которая затрудняет процесс проведения изменений и может угрожать как культуре организации, так и существующей структуре власти. Важно понимать, что сопротивление — это не всегда саботаж или злонамеренность; часто это первая, естественная реакция на неопределенность, поскольку людям требуется время, чтобы оценить потенциальные издержки и выгоды перемен лично для себя.

Исследования показывают, что около 62% людей инстинктивно не готовы к изменениям в компании и активно или пассивно препятствуют преобразованиям, опасаясь, что эти изменения затронут прежде всего их статус.

Основные причины сопротивления изменениям многообразны и глубоко укоренены в человеческой психологии и организационной динамике:

• Неприятие нового: Человеку свойственно стремление к стабильности и предсказуемости. Новые процессы, технологии, правила воспринимаются как угроза привычному укладу.
• Недоверие к руководителям: Если у персонала есть опыт неудачных или непоследовательных реформ, или они сомневаются в компетентности руководства, доверие к новым инициативам будет низким.
• Экономический страх: Боязнь потери работы, снижения заработной платы, уменьшения бонусов или угроза гарантированной занятости является одним из самых мощных стимулов сопротивления. Например, внедрение автоматизации может восприниматься как угроза сокращения штата.
• Неудобство: Изменения часто требуют освоения новых навыков, изменения распорядка, что сопряжено с дополнительными усилиями и выходом из зоны комфорта.
• Неопределенность: Отсутствие четкого понимания будущих перспектив, новых ролей и ответственности порождает тревогу и страх перед неизвестностью.
• Символический страх: Угроза символам, имеющим ценность для сотрудника, таким как отдельный кабинет, корпоративный автомобиль, определенное наименование должности, которые могут быть связаны со статусом или признанием.
• Угроза межличностным отношениям: Изменения в структуре или командах могут привести к разрыву сложившихся социальных связей, что воспринимается как потеря.
• Угроза статусу или квалификации: Перераспределение полномочий, внедрение новых технологий может обесценить накопленный опыт и знания, снизить статус сотрудника или потребовать освоения совершенно новых компетенций.
• Страх несоответствия компетентности: Боязнь оказаться неспособным справиться с новыми требованиями, что может привести к потере уверенности в себе и профессиональному выгоранию.

В государственных организациях, где традиционно сильны иерархия, бюрократия и высокая степень регламентации, эти причины проявляются особенно ярко. Специфика государственного сектора, связанная с ответственностью перед обществом и строгим соблюдением нормативов, часто делает его менее гибким и более консервативным по отношению к изменениям. Понимание этих причин — первый шаг к разработке эффективных стратегий по их преодолению. В конце концов, не служит ли сопротивление иногда немым призывом к более глубокому диалогу и более продуманным подходам к трансформации?

Современные экономические и геополитические вызовы 2025 года и их влияние на госсектор

2025 год ставит перед российской экономикой и государственным сектором ряд серьезных вызовов, которые непосредственно влияют на процессы управления персоналом в государственных (муниципальных) организациях, в том числе в Ленинградской области. Современная экономическая и геополитическая обстановка, а также сохраняющаяся нестабильность на рынке, требуют от государственных структур не только адаптации, но и активной трансформации.

Ключевые вызовы для российской экономики и государственного сектора в 2025 году включают:

1. Высокая инфляция: В 2024 году годовая инфляция достигла 9,5% на фоне значительных расходов на оборону и безопасность, составляющих до 41% от общих расходов бюджета в 2025 году. Такая инфляция снижает покупательную способность доходов граждан, в том числе государственных служащих, что может влиять на их мотивацию, уровень удовлетворенности и, как следствие, на текучесть кадров.
2. Высокая ключевая ставка: По состоянию на конец 2024 года ключевая ставка составляет 21% годовых. Это, с одной стороны, сдерживает инфляцию, но с другой — негативно влияет на гражданский сектор экономики, затрудняя кредитование и инвестиции, что в конечном итоге сказывается на благосостоянии населения и возможностях пополнения бюджета. Государственные организации могут столкнуться с ограничениями в финансировании проектов развития, в том числе кадровых.
3. Замедление экономического роста: Прогнозируется замедление экономического роста до 2,5% в 2025 году с 4% в 2024 году. Это может привести к сокращению доходов бюджета, что, в свою очередь, ограничивает возможности для повышения заработной платы, внедрения новых социальных программ или инвестиций в развитие персонала в госсекторе.
4. Сохраняющийся дефицит рабочей силы: Рынок труда продолжает испытывать нехватку квалифицированных кадров, что усугубляется демографическими тенденциями и оттоком специалистов в условиях геополитической напряженности. Для государственного сектора это означает усиление конкуренции за таланты, особенно в условиях, когда частный сектор может предлагать более привлекательные условия труда.

В этих условиях государственный сектор принимает на себя новые, критически важные функции:

• Финансирование инноваций для импортозамещения: Государство становится драйвером технологического суверенитета, активно инвестируя в научные исследования и разработки. Это требует привлечения высококвалифицированных инженеров, ученых, IT-специалистов в государственные структуры, а также формирования новых компетенций у существующих сотрудников.
• Сдерживание оттока ключевых кадров: В условиях дефицита кадров и конкуренции с частным сектором, государственные организации вынуждены разрабатывать комплексные меры по удержанию ценных специалистов, включая совершенствование систем мотивации, развития и карьерного роста.

На региональном уровне, в Ленинградской области, эти вызовы могут проявляться с особенной остротой. Близость к крупному мегаполису — Санкт-Петербургу — создает дополнительную конкуренцию за кадры. Высокая инфляция и ключевая ставка влияют на региональный бюджет, ограничивая возможности для инвестиций в социальную сферу и развитие госслужбы. Дефицит рабочей силы ощущается во многих отраслях, и государственные организации вынуждены активно бороться за квалифицированных специалистов. Таким образом, управление персоналом в Ленинградской области должно учитывать эти макроэкономические и геополитические факторы, разрабатывая стратегии, направленные на повышение привлекательности государственной (муниципальной) службы и эффективную адаптацию к изменениям.

Проблемы управления персоналом в государственных организациях Ленинградской области

Помимо глобальных вызовов, государственные организации Ленинградской области сталкиваются с рядом специфических проблем в управлении персоналом, которые усугубляются в условиях организационных изменений. Эти трудности требуют системного подхода и целенаправленных усилий для их преодоления.

Ключевые трудности в управлении персоналом в таких условиях включают:

1. Чрезмерное количество низкоквалифицированных сотрудников: Несмотря на стремление к профессионализации государственной службы, в некоторых учреждениях сохраняется проблема избытка сотрудников, чья квалификация не соответствует текущим или будущим требованиям. Это может быть связано с устаревшими системами найма, недостаточным вниманием к непрерывному обучению или неэффективными механизмами оценки.
2. Нехватка линейных сотрудников: Наряду с избытком низкоквалифицированных специалистов, часто наблюдается дефицит квалифицированных линейных сотрудников, которые непосредственно выполняют ключевые операционные задачи. Это создает дисбаланс, при котором управленческий аппарат может быть раздут, а реальная работа не выполняется должным образом.
3. Низкая дисциплинированность, низкий уровень мотивации, ответственности и исполнительности: Эти проблемы являются хроническими для многих государственных организаций и могут быть связаны с отсутствием четких систем оценки результатов, недостаточной прозрачностью карьерного роста, неэффективными механизмами поощрения и наказания, а также с общей атмосферой бюрократии.
4. Частый неблагоприятный социально-психологический климат: В некоторых коллективах государственных учреждений наблюдается нездоровая атмосфера, характеризующаяся интригами, отсутствием взаимопомощи, конфликтами, что негативно сказывается на производительности труда и удовлетворенности сотрудников.

Особое внимание следует удели��ь проблеме низкой квалификации кадров и высокой текучести кадров, которая актуальна для организаций, стремящихся к совершенствованию системы управления человеческими ресурсами. В условиях Ленинградской области, где рынок труда динамичен и конкурентен, эти проблемы могут быть особенно острыми.

Недостаточный уровень цифровых компетенций:
Одним из наиболее критичных факторов, сдерживающих развитие цифровой экономики в России, и, соответственно, в Ленинградской области, является недостаточный уровень цифровых компетенций государственных и муниципальных служащих. Экспертные оценки неоднократно подчеркивают эту проблему. Модель цифровых компетенций для государственных служащих может быть представлена в виде нескольких блоков:

• Базовые цифровые компетенции: Фундаментальные знания и навыки работы с персональным компьютером, умение использовать стандартное офисное ПО, принципы предоставления государственных услуг в электронной форме и функционирования портала государственных услуг. Понимание основных тенденций развития цифровых технологий.
• Личностные компетенции: Коммуникативность в цифровой среде, критическое мышление при работе с информацией, клиентоцентричность при взаимодействии с гражданами через цифровые каналы.
• Профессиональные компетенции: Управление цифровым развитием проектов и инициатив, применение цифровых технологий для оптимизации рабочих процессов, анализ данных.
• Цифровая культура: Знание и соблюдение этических норм и правил поведения в цифровой среде, безопасность данных.

В Ленинградской области, несмотря на активное внедрение информационных систем, таких как «Аргус ЛО» и развитие подпрограммы «Цифровое развитие Ленинградской области», проблема недостаточных цифровых компетенций остается актуальной. Это проявляется в медленном освоении новых систем, неэффективном использовании их потенциала, а также в общем отставании в цифровой трансформации.

Управление численностью государственных служащих:
В контексте оптимизации государственного управления, одной из задач управления персоналом является сокращение излишней численности государственных служащих с одновременным привлечением наиболее квалифицированных специалистов. Это сложная задача, требующая деликатного подхода и социальных гарантий для высвобождаемых сотрудников, а также эффективных механизмов привлечения новых, высокопрофессиональных кадров.

В совокупности эти проблемы создают сложную картину для руководителей государственных и муниципальных организаций Ленинградской области, требуя от них не только глубокого понимания специфики региона, но и инновационных подходов к управлению персоналом в условиях непрерывных изменений. Без такого комплексного и стратегического подхода регион рискует столкнуться с дальнейшим снижением эффективности государственного управления и оттоком ценных кадров.

Методы и инструменты адаптации, развития и обучения персонала в условиях изменений

Успешная реализация организационных изменений в государственных (муниципальных) организациях невозможна без целенаправленной работы с персоналом. Адаптация, развитие и обучение сотрудников становятся ключевыми факторами, позволяющими преодолеть сопротивление, сформировать новые компетенции и повысить эффективность работы.

Преодоление сопротивления изменениям и вовлечение персонала

Сопротивление изменениям, как мы уже убедились, является естественной реакцией. Однако оно не является приговором, а скорее сигналом для руководства к более продуманному и эмпатичному подходу. Для преодоления сопротивления и эффективной мотивации сотрудников целесообразны следующие действия со стороны руководства:

1. Составление простого и понятного плана изменений: Сотрудники должны ясно понимать, что именно меняется, зачем это нужно, какие цели преследуются и какие шаги будут предприняты. План должен быть максимально детализирован, включать перечень действий, сроки и ответственных. Прозрачность и предсказуемость снижают уровень неопределенности и тревоги.
2. Добавление к плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников: Недостаток информации или ее искажение — один из главных источников сопротивления. Необходимо разработать четкий план коммуникаций, определяющий, кто, когда, какую информацию и по каким каналам будет доводить до персонала. Это могут быть общие собрания, информационные бюллетени, внутренние порталы, индивидуальные беседы.
3. Вовлечение сотрудников на ранних этапах изменений: Этот пункт имеет решающее значение для получения одобрения и успеха инициативы. Когда люди чувствуют себя частью процесса, их приверженность изменениям значительно возрастает. Вовлечение может быть реализовано через:
   • Рабочие группы и проектные команды: Привлечение представителей разных уровней и подразделений к разработке планов изменений.
   • Форумы для обсуждений идей: Создание площадок для высказывания мнений, предложений и опасений.
   • Опросы и анкетирование: Сбор обратной связи по поводу предложенных изменений.

   Повышение приверженности изменениям усиливается, если задействованные люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов, формируя чувство «собственности» по отношению к изменениям. Это не только снижает сопротивление, но и позволяет выявить скрытые проблемы и найти более эффективные решения.

4. Система вознаграждения, стимулирующая инновации и фиксирующая успех: Материальное и нематериальное стимулирование играет ключевую роль в формировании позитивного отношения к изменениям. Система вознаграждения должна быть пересмотрена таким образом, чтобы она поощряла адаптацию к новым условиям, освоение новых навыков, участие в изменениях и достижение новых целей. Это могут быть премии за успешное внедрение новых проектов, признание заслуг, возможности для карьерного роста или дополнительное обучение. Важно, чтобы сотрудники видели прямую связь между своими усилиями в условиях изменений и последующим вознаграждением.

Применение этих методов позволяет не только преодолеть сопротивление, но и превратить персонал из пассивных объектов изменений в их активных участников и сторонников, что критически важно для устойчивого развития государственных организаций Ленинградской области.

Адаптация персонала к новым условиям

Внедрение организационных изменений, будь то технологическая модернизация, реорганизация структуры или изменение функционала, требует от персонала быстрой и эффективной адаптации к новым условиям. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента, но ее важность в России, особенно на многих государственных предприятиях, часто недооценивается. Это приводит к увеличению стресса у сотрудников, снижению производительности и, как следствие, к текучести кадров.

Несмотря на общую недооценку, в российском государственном секторе разрабатываются и внедряются программы адаптации. Примером может служить Федеральная налоговая служба России, которая в 2021 году утвердила «Типовую программу адаптации федеральных государственных гражданских служащих и работников… (программа адаптации Лучший старт)». Подобные программы профессиональной адаптации реализуются и на региональном уровне, например, в Ставропольском крае, что свидетельствует о понимании их значимости.

Адаптация — это многогранный процесс, который включает несколько видов:

1. Психофизиологическая адаптация: Приспособление сотрудника к новым физическим условиям труда, режиму работы, эргономике рабочего места. Это также включает снижение стресса, связанного с новыми требованиями.
2. Социально-психологическая адаптация: Вхождение в новый коллектив, установление межличностных отношений, освоение норм и ценностей корпоративной культуры. От благоприятной атмосферы в коллективе во многом зависит успешность этого вида адаптации.
3. Профессиональная адаптация: Освоение новых профессиональных обязанностей, требований, технологий, повышение квалификации и развитие необходимых компетенций. Это ключевой аспект для государственных служащих, которые часто сталкиваются с изменениями в законодательстве, процедурах и информационных системах.

Для успешной адаптации применяются различные инструменты:

• Книга сотрудника (Welcome Book): Справочник, содержащий информацию о миссии, ценностях организации, ее структуре, ключевых правилах, контактах и другой полезной информации для новичков и сотрудников, перешедших на новую должность.
• План вводного адаптационного курса: Четкий график мероприятий для нового сотрудника на испытательный срок, включающий знакомство с коллегами, руководителями, основными задачами, внутренними системами и регламентами.
• Аттестационная карта: Документ, в котором фиксируются этапы прохождения адаптации, ставятся цели, оцениваются результаты и компетенции сотрудника.
• Отчет сотрудника: Регулярные отчеты, позволяющие оценить прогресс сотрудника и выявить возникающие трудности.
• Бланк аттестации по результатам испытательного срока: Формализованный документ для оценки результатов адаптации и принятия решения о дальнейшем трудоустройстве.
• Наставничество (менторинг): Назначение опытного сотрудника в качестве наставника для новичка, что значительно облегчает процесс профессиональной и социально-психологической адаптации.

Возможности внедрения в Ленинградской области:
Опыт ФНС России и Ставропольского края может быть успешно адаптирован и внедрен в государственных (муниципальных) организациях Ленинградской области. Для этого необходимо:

1. Проанализировать существующую практику адаптации: Выявить сильные и слабые стороны текущих подходов.
2. Разработать типовые программы адаптации: С учетом специфики различных типов учреждений (автономные, бюджетные, казенные) и категорий государственных служащих.
3. Обучить наставников: Разработать программы для подготовки опытных сотрудников к роли наставников.
4. Внедрить систему оценки эффективности адаптации: Отслеживать результаты программ, корректировать их при необходимости.

Эффективная система адаптации позволяет не только быстрее интегрировать новых сотрудников и адаптировать существующих к изменениям, но и повысить их лояльность, снизить текучесть кадров и обеспечить стабильное функционирование организации в условиях постоянных трансформаций.

Развитие и обучение персонала как инструмент реализации изменений

В эпоху перманентных изменений обучение персонала перестает быть просто затратной статьей, превращаясь в стратегический инвестиционный ресурс. Обучение является важнейшим средством достижения стратегических целей организации, повышения ценности человеческих ресурсов и абсолютно необходимо для успешного проведения организационных изменений. Без адекватного развития компетенций персонала любые трансформации рискуют остаться на бумаге. Ведь какой смысл в новых технологиях, если никто не умеет ими пользоваться?

Различают три основных вида обучения персонала:

1. Подготовка кадров: Это плановое обучение, направленное на получение новой квалификации или освоение новой профессии. В государственном секторе это может быть целевая подготовка специалистов для работы с новыми информационными системами или для выполнения функций, появившихся в результате реорганизации. Например, подготовка специалистов по цифровой трансформации или экспертов по работе с большими данными.
2. Повышение квалификации: Цель этого вида обучения — улучшение уже имеющихся знаний и навыков в связи с ростом требований к должности или при подготовке к повышению. Для государственных служащих это может быть регулярное обновление знаний в области законодательства, освоение новых управленческих методик или совершенствование навыков коммуникации.
3. Переподготовка кадров: Предполагает освоение совершенно новых знаний, умений и навыков для овладения новой профессией или адаптации к кардинально изменившимся требованиям к текущей должности. Это особенно актуально в условиях цифровизации, когда некоторые традиционные функции могут быть автоматизированы, а сотрудникам требуется осваивать новые роли, например, в сфере аналитики данных или кибербезопасности.

При организации обучения для государственных служащих крайне важно учитывать специфику государственных органов и необходимость комплексной подготовки:

• Правовая подготовка: Глубокое знание нормативно-правовой базы, регулирующей государственную службу, антикоррупционного законодательства, административных регламентов.
• Управленческая подготовка: Развитие лидерских качеств, навыков проектного управления, стратегического мышления, умения работать в команде и принимать эффективные решения в условиях ограниченных ресурсов.
• Специфические компетенции: Обучение новым информационным технологиям, клиентоориентированности, медиации конфликтов.
• Стратегическое мышление: Способность видеть долгосрочные перспективы, анализировать тенденции и прогнозировать будущие потребности.

Инновационные подходы к обучению в Ленинградской области:
В условиях цифровой трансформации Ленинградской области, обучение должно быть ориентировано на формирование цифровых компетенций. Это включает не только базовое владение ПК, но и более глубокое понимание цифровых процессов, кибербезопасности, работы с государственными информационными системами. В регионе необходимо активно внедрять:

• Онлайн-курсы и платформы дистанционного обучения: Для обеспечения гибкости и доступности обучения для широкого круга государственных служащих.
• Симуляторы и деловые игры: Для отработки практических навыков в условиях, приближенных к реальным.
• Проектное обучение: Вовлечение сотрудников в реальные проекты по цифровизации и трансформации, где они смогут применять полученные знания на практике.
• Кросс-функциональное обучение: Обмен опытом между сотрудниками разных департаментов для формирования системного мышления.

Обучение и развитие персонала в государственных (муниципальных) организациях Ленинградской области должно стать непрерывным процессом, интегрированным в общую стратегию управления изменениями. Только так можно обеспечить формирование высококвалифицированного, мотивированного и адаптивного кадрового состава, способного эффективно решать задачи государственного управления в условиях меняющегося мира.

Влияние социально-психологического климата на эффективность управления персоналом

Человеческий фактор играет определяющую роль в успехе любых организационных изменений, и социально-психологический климат в коллективе является одним из ключевых аспектов этого фактора. Он может стать как мощным катализатором преобразований, так и непреодолимым барьером на пути к ним.

Понятие и факторы формирования социально-психологического климата

Социально-психологический климат (СПК) — это не просто сумма настроений отдельных людей, а относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, который складывается в процессе совместной деятельности и общения членов коллектива. Он отражает коллективное отношение к труду, условиям труда и, что особенно важно, к характеру межличностных отношений внутри группы. Это неформальная, но мощная сила, которая пронизывает всю организацию.

Благоприятный социально-психологический климат является неотъемлемым условием для повышения производительности труда и удовлетворенности работников трудом и коллективом. В такой атмосфере сотрудники чувствуют себя комфортно, безопасно, они открыты к сотрудничеству и готовы проявлять инициативу.

Напротив, неблагоприятный социально-психологический климат, часто возникающий из-за недостаточного внимания со стороны руководства к социальным и психологическим аспектам управления, вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе. Это проявляется в конфликтах, интригах, недоверии, отсутствии взаимопомощи, что неизбежно снижает производительность труда, увеличивает стресс и негативно сказывается на удовлетворенности сотрудников.

Социально-психологический климат способен существенно влиять на развитие ключевых качеств работника, которые особенно ценны в условиях организационных изменений:

• Умение действовать в экстремальных ситуациях: В благоприятном климате сотрудники чувствуют поддержку и готовы брать на себя ответственность в кризисные моменты.
• Принимать нестандартные решения: Атмосфера доверия и открытости поощряет креативность и инновационное мышление.
• Готовность к инновационной деятельности: Сотрудники не боятся предлагать новые идеи и экспериментировать, зная, что их поддержат, а не осудят за ошибки.
• Инициативность и стремление к непрерывному повышению квалификации: В коллективе, где ценится развитие, люди сами стремятся к росту и обучению.

Для государственных организаций Ленинградской области, которые активно внедряют цифровые технологии и проходят через реформы, создание благоприятного СПК становится критически важным. Комфортный социально-психологический климат способствует формированию приверженности к компании и ее ценностям, особенно у молодых специалистов, которые по своей природе более открыты к изменениям и ценят комфортную рабочую среду. Без позитивной атмосферы даже самые продуманные реформы будут натыкаться на скрытое или явное сопротивление.

Роль руководителя и управленческие подходы к оптимизации климата

Руководитель — центральная фигура в формировании социально-психологического климата в коллективе. Его стиль управления, личностные качества и подходы к взаимодействию с подчиненными оказывают огромное, если не определяющее, влияние на атмосферу в подразделении и организации в целом.

Исследования показывают, что демократический стиль руководства способствует формированию наиболее благоприятного климата. В отличие от авторитарного или либерального стиля, демократический руководитель:

• Привлекает сотрудников к принятию решений: Поощряет инициативу, выслушивает мнения, делегирует полномочия. Это создает у сотрудников чувство сопричастности и ответственности.
• Создает атмосферу доверия и открытости: Способствует свободному обмену информацией, конструктивной критике, без страха быть наказанным.
• Ориентирован на развитие персонала: Поддерживает обучение, наставничество, карьерный рост.
• Эффективно разрешает конфликты: Выступает в роли медиатора, а не диктатора, находя компромиссы и укрепляя командный дух.
• Признает заслуги и поощряет достижения: Создает систему мотивации, которая стимулирует продуктивное поведение.

Для оптимизации социально-психологического климата в государственных (муниципальных) организациях Ленинградской области, особенно в условиях организационных изменений, можно предложить следующие управленческие решения:

1. Развитие лидерских компетенций руководителей: Проведение тренингов и семинаров по развитию навыков демократического лидерства, эмоционального интеллекта, эффективной коммуникации и конфликтологии для всех уровней управления.
2. Внедрение систем обратной связи: Создание каналов для анонимного или открытого выражения мнений сотрудников, проведения регулярных опросов удовлетворенности и социально-психологического климата. Важно, чтобы руководство реагировало на полученную информацию и демонстрировало готовность к изменениям.
3. Создание командной культуры: Организация совместных мероприятий, проектных групп, кросс-функциональных команд, способствующих сплочению коллектива и развитию горизонтальных связей.
4. Разработка прозрачной системы мотивации и поощрения: Четкие критерии для оценки результатов труда, справедливая система вознаграждения, признание достижений как индивидуальных, так и коллективных.
5. Улучшение условий труда: Обеспечение комфортных рабочих мест, современных технологий, возможностей для отдыха и релаксации.
6. Профилактика и управление стрессом: Внедрение программ поддержки сотрудников, направленных на снижение стресса в условиях изменений, например, через психологические консультации или семинары по тайм-менеджменту.
7. Формирование культуры открытого диалога: Регулярные встречи руководителей с коллективом для обсуждения проблем, перспектив и планов, где каждый сотрудник чувствует, что его голос важен.

В конечном итоге, формирование благоприятного социально-психологического климата — это инвестиция в человеческий капитал организации, которая окупается повышением эффективности, снижением текучести кадров, усилением инновационного потенциала и успешной адаптацией к любым организационным изменениям. Для государственных организаций Ленинградской области это означает повышение качества предоставляемых услуг и укрепление доверия граждан.

Оценка эффективности управления персоналом и рекомендации по совершенствованию для Ленинградской области

Для того чтобы управление персоналом в условиях организационных изменений было действительно эффективным, необходимо не только внедрять новые методы, но и постоянно оценивать их результативность. Только так можно понять, какие инициативы работают, а какие требуют корректировки.

Методы оценки эффективности управления персоналом

Цель оценки эффективности системы управления персоналом заключается в измерении издержек и выгод, связанных с программами и деятельностью управления персоналом. Это позволяет не просто констатировать факт, но и обосновать инвестиции в человеческий капитал, показать их вклад в достижение стратегических целей организации.

Подходы к оценке эффективности управления персоналом многообразны и могут комбинироваться для получения наиболее полной картины:

1. Экспертная оценка: Метод основан на сборе и анализе мнений квалифицированных экспертов. Включает анкетирование руководителей подразделений, проведение фокус-групп, глубинных интервью. Преимущество — возможность получить качественную оценку, выявить скрытые проблемы. Недостаток — субъективность.
2. Бенчмаркинг: Сравнение показателей эффективности управления персоналом с аналогичными показателями других организаций, признанных лидерами в отрасли или секторе. Это позволяет выявить «лучшие практики» и определить области для улучшения. Для государственных организаций Ленинградской области бенчмаркингом может быть сравнение с другими успешными региональными администрациями.
3. Сопоставление затрат и экономического эффекта (ROI — Return on Investment): Этот подход измеряет финансовую отдачу от инвестиций в программы управления персоналом.
   Формула расчета ROI выглядит следующим образом:
   ROI = (Выгоды - Затраты) / Затраты × 100%
   Например, если затраты на программу обучения составили 100 000 рублей, а рост производительности труда, снижение текучести или повышение качества услуг принесли выгоды в размере 150 000 рублей, то ROI составит:
   ROI = (150 000 - 100 000) / 100 000 × 100% = 50%
   Это показывает, что каждый вложенный рубль принес 50 копеек прибыли.
4. Анализ социально-экономических факторов деятельности работников: Включает изучение таких показателей, как текучесть кадров, уровень абсентеизма (отсутствия на работе), производительность труда, уровень удовлетворенности сотрудников, количество жалоб, динамика заработной платы.
5. Методика Д. Ульриха: Оценивает роль HR-функции через призму четырех ролей: стратегический партнер, эксперт-администратор, агент изменений и защитник интересов сотрудников. Позволяет оценить вклад HR в достижение стратегических целей.
6. Методика Д. Филипса: Расширяет модель ROI, предлагая более детальную оценку на различных уровнях: реакция участников, освоение знаний, изменение поведения, влияние на бизнес-результаты и, наконец, ROI.

Кроме того, существуют более общие методы оценки эффективности в системе управления персоналом:

• Мозговой штурм и деловые игры: Для креативного поиска решений и оценки навыков сотрудников в динамичной среде.
• «Дерево целей»: Иерархическая структура целей, позволяющая оценить, насколько эффективно действия управления персоналом способствуют достижению общих целей организации.
• Методы экономико-математического анализа и статистической обработки данных: Регрессионный анализ, корреляционный анализ для выявления взаимосвязей между HR-метриками и бизнес-результатами.
• Компьютерный анализ: Использование специализированного ПО и HR-аналитики для сбора, обработки и визуализации данных.

Выбор конкретных методов зависит от целей оценки, доступных ресурсов и специфики организации. В государственных организациях Ленинградской области, где важен не только экономический, но и социальный эффект, следует применять комплексный подход, сочетающий количественные и качественные методы. Только так можно обеспечить не просто формальный контроль, но и реальное улучшение качества государственного управления.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в Ленинградской области

Основываясь на выявленных проблемах и вызовах, а также лучших практиках управления персоналом, можно сформулировать ряд практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в государственных (муниципальных) организациях Ленинградской области. Эти рекомендации направлены на повышение адаптивности, эффективности и привлекательности государственной службы в регионе.

1. Улучшение управленческих решений:
   • Принятие решений на основе данных (Data-Driven Decisions): Внедрение систем HR-аналитики для сбора, обработки и анализа данных о персонале (текучесть, производительность, удовлетворенность, компетенции). Это позволит принимать обоснованные решения, а не полагаться на интуицию.
   • Развитие гибких подходов в управлении: Обучение руководителей принципам Agile-методологий и бережливого производства, адаптация их к условиям госсектора для более оперативного реагирования на изменения.
   • Расширение практики бенчмаркинга: Регулярное изучение и внедрение лучших практик управления персоналом из других регионов РФ и стран, а также из успешных коммерческих структур, адаптируя их к специфике государственной службы.
2. Совершенствование отбора и развития сотрудников:
   • Модернизация процесса отбора: Внедрение современных методов оценки кандидатов, включая психометрические тесты, кейс-интервью, центры оценки компетенций, ориентированные на выявление не только знаний, но и потенциала к развитию, а также цифровых компетенций.
   • Комплексные программы адаптации:
     • Анализ существующей практики: Провести детальный аудит текущих программ адаптации в различных государственных (муниципальных) организациях Ленинградской области, выявить их сильные и слабые стороны.
     • Разработка и реализация унифицированных программ: Создать типовые программы адаптации для различных категорий государственных служащих, учитывающие специфику региональной службы. Пример ФНС «Лучший старт» может служить отличной основой для адаптации.
     • Внедрение института наставничества: Разработать систему обучения и мотивации наставников, а также четкие критерии оценки их работы.
     • Использование цифровых инструментов адаптации: Создание онлайн-порталов для новых сотрудников с интерактивными курсами, базами знаний, возможностью задать вопросы и получить поддержку.
   • Культура обучения и развития: Создание непрерывных циклов обучения, включающих:
     • Развитие цифровых компетенций: Это критически важно в условиях перехода к цифровой парадигме в государственном управлении. Необходимо сформировать базовые цифровые компетенции у всех специалистов, чтобы они умели использовать информационно-коммуникативные технологии в повседневной и профессиональной деятельности. Более глубокий подход предполагает разделение на блоки:
       • Базовые цифровые компетенции: Знание принципов предоставления государственных услуг в электронной форме, работы с порталом государственных услуг, понимание основных тенденций развития цифровых технологий.
       • Личностные цифровые компетенции: Коммуникативность в цифровой среде, критическая оценка информации, клиентоцентричность.
       • Профессиональные цифровые компетенции: Управление цифровым развитием, применение специфических цифровых технологий в работе, анализ данных.
       • Цифровая культура: Этические нормы, информационная безопасность.
     • Индивидуальные планы развития (ИПР): Разработка ИПР для каждого сотрудника, учитывающих его карьерные цели и потребности организации.
     • Разнообразные формы обучения: Комбинирование очных тренингов, онлайн-курсов, вебинаров, мастер-классов, деловых игр.
3. Меры по мотивации и улучшению организационной культуры:
   • Поддержка карьерного роста: Разработка четких и прозрачных карьерных траекторий для государственных служащих, программ развития лидерского потенциала и формирования кадрового резерва.
   • Разнообразие льгот и компенсаций: Помимо традиционной заработной платы, предложить пакет социальных льгот (ДМС, фитнес, образовательные программы для детей), учитывающий потребности сотрудников.
   • Система обратной связи: Внедрение механизмов регулярной и конструктивной обратной связи (360 градусов, Exit-интервью), чтобы сотрудники чувствовали себя услышанными и вовлеченными в процесс улучшения.
   • Формирование благоприятного социально-психологического климата:
     • Развитие демократического стиля руководства: Проведение тренингов для руководителей по навыкам создания поддерживающей и открытой атмосферы.
     • Создание условий для неформального общения: Организация корпоративных мероприятий, спортивных соревнований, волонтерских проектов.
     • Программы по управлению стрессом: Психологическая поддержка сотрудников в период изменений.
   • Признание и поощрение: Создание системы публичного признания заслуг, награждения лучших сотрудников, поощрения за инициативность и вклад в реализацию изменений.

Реализация этих рекомендаций позволит государственным (муниципальным) организациям Ленинградской области не только успешно справляться с вызовами организационных изменений, но и стать более привлекательным работодателем, сформировать высокоэффективный и мотивированный кадровый состав, способный обеспечить устойчивое развитие региона.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать и систематизировать теоретические основы управления персоналом и организационных изменений, выявить специфические особенности функционирования государственных (муниципальных) организаций, а также детально рассмотреть правовое регулирование и актуальные вызовы в Ленинградской области. Мы убедились, что эффективное управление персоналом в условиях непрерывных трансформаций является краеугольным камнем успешной адаптации государственного сектора к современным реалиям.

Было установлено, что управление персоналом не просто обеспечивает организации кадрами, но и формирует условия для их оптимального использования, включая мотивацию и концепцию кадрового менеджмента. В контексте организационных изменений, будь то трансформационные или постепенные, ключевое значение приобретают такие модели, как трехэтапная модель Курта Левина («размораживание», «изменение», «замораживание») и теории Е и О Майкла Бира и Нитина Нориа, которые предлагают различные стратегии для управления процессами перехода. Особое внимание было уделено влиянию организационной культуры, рассмотренной через призму модели Эдгара Шейна, подчеркнув, что глубинные предположения являются истинным источником поведения и требуют целенаправленного воздействия в ходе изменений.

Анализ специфики государственных (муниципальных) учреждений Ленинградской области показал, что их деятельность регулируется комплексной нормативно-правовой базой, включающей Областной закон от 11.03.2008 N 14-оз для муниципальной службы и Областной закон от 25 февраля 2005 года (с изменениями от 31.07.2018 № 90) для государственной гражданской службы. Выявлено активное внедрение региональных информационных систем, таких как «Цифровое развитие Ленинградской области» и «Аргус ЛО», для оптимизации кадровых процессов.

Исследование также позволило идентифицировать ключевые вызовы и проблемы, с которыми сталкивается управление персоналом в регионе в 2025 году. Феномен сопротивления изменениям, обусловленный неприятием нового, экономическим страхом и угрозой статусу, остается одной из главных преград. Современные макроэкономические факторы – высокая инфляция, ключевая ставка, замедление экономического роста и дефицит рабочей силы – накладывают существенные ограничения на развитие госсектора. Дополнительно, были выявлены внутренние проблемы: низкая квалификация, дефицит линейных сотрудников, недостаточная мотивация и, что особенно актуально, низкий уровень цифровых компетенций государственных и муниципальных служащих.

В качестве ответа на эти вызовы были предложены методы и инструменты адаптации, развития и обучения персонала. Для преодоления сопротивления рекомендованы четкое планирование, эффективные коммуникации и раннее вовлечение сотрудников, а также стимулирующая система вознаграждений. Важность программ адаптации была продемонстрирована на примерах ФНС «Лучший старт» и опыта Ставропольского края, с предложениями по их внедрению в Ленинградской области. Обучение персонала, включая подготовку, повышение квалификации и переподготовку, признано критически важным инструментом для формирования необходимых компетенций, особенно в сфере цифровизации.

Подтверждена высокая значимость социально-психологического климата, способного как ускорять, так и замедлять развитие ключевых качеств работника. Роль руководителя в формировании благоприятного климата через демократический стиль управления и управленческие подходы к оптимизации атмосферы в коллективе является определяющей.

Наконец, в качестве инструмента контроля и совершенствования были рассмотрены методы оценки эффективности управления персоналом, включая экспертную оценку, бенчмаркинг и ROI. На основе всего вышеизложенного были сформулированы конкретные рекомендации для государственных (муниципальных) организаций Ленинградской области. Эти предложения охватывают улучшение управленческих решений, модернизацию отбора и развития сотрудников, совершенствование программ адаптации и развитие цифровых компетенций, а также меры по повышению мотивации и формированию благоприятной организационной культуры.

Теоретическая значимость полученных результатов заключается в углублении понимания процессов управления персоналом в специфических условиях государственного сектора в период изменений, с акцентом на региональный аспект. Практическая значимость выражается в конкретных рекомендациях, которые могут быть применены в государственных (муниципальных) организациях Ленинградской области для повышения эффективности их деятельности, адаптации к вызовам 2025 года и улучшения качества предоставляемых услуг.

В качестве направлений для дальнейших исследований можно предложить детальный анализ эффективности внедренных цифровых систем управления персоналом в Ленинградской области, изучение влияния гибридных форматов работы на социально-психологический климат в госсекторе, а также разработку специфических программ развития эмоционального интеллекта для государственных служащих.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».
2. Федеральный закон от 21.07.2005 № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».
3. Федеральный закон «Об основах государственной службы РФ».
4. Указ Президента РФ от 01.12.1995 № 1208 (ред. от 06.02.1996 № 152) «О Совете по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации» // Консультант Плюс.
5. Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009. 584 с.
6. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2007. 765 с.
7. Васильев, А.А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: ЮрайТ, 2008. 450 с.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 504 с.
9. Воронов, М.М., Манохин, С.И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2007. 75 с.
10. Вудкок, М., Фрэнсис, Д. «Раскрепощенный менеджер». М.: Дело, 2005.
11. Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 448 с.
12. Деслер, Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2007.
13. Дмитриев, А.Г., Усманов, Б.Ф., Шелейнов, Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. М., 2008. 97 с.
14. Доронина, И.В., Черноскутов, В.Е. Стимулирование и развитие персонала. Новосибирск: СибАГС, 2007. 99 с.
15. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2006. 320 с.
16. Зайцева, О.Н., Радугин, А. и др. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. 286-311 с.
17. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнескукс, 2005. 288 с. (Серия «Бизнес на 100%»).
18. Котлер, Ф. «Управление маркетингом». М.: Экономика, 2004.
19. Крутик, А., Пименова, А. «Введение в предпринимательство». СПб.: Политехника, 2005.
20. Кибанов, А. «Управление персоналом». М.: Инфра-М, 2006.
21. Ковалев, А.И., Войленко, В.В. «Маркетинговый анализ». М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
22. Комкова, Г.Н., Крохина, Ю.А., Новоселов, В.И. Государственная власть и местное самоуправление в Российской Федерации. Саратов: под общ. ред. Новоселова В.И., 2007. 467 с.
23. Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2009.
24. Кнорринг, В. «Искусство управления». М.: БЕК, 2008.
25. Лазарева, Н.В. Особенности мотивации деятельности госслужащих в России // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7.
26. Магура, М.И. «Поиск и отбор персонала». М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.
27. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. 240 с. (Серия «Новые технологии»).
28. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. «Управление персоналом». М.: Финстатинформ, 2008.
29. Одегов, Ю., Маусов, Н., Кулапов, М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). М.: РЭА им. Плеханова, 2008. 382 с.
30. Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. 2-е изд. доп. М.: Финансы и статистика, 2007. 304 с.
31. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: Учебник. М.: АспектПресс, 2009. 416 с.
32. Распопов, В.М., Распопов, В.В. Основы менеджмента. Магнитогорск: МаГУ, 2008. 351 с.
33. Романов, В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. 2009. № 12. С. 41—43.
34. Романов, В.С., Бутуханов, А.В. Риски-предприятия как составная часть рисков // Моделирование и Анализ Безопасности, Риска и Качества в Сложных Системах: Труды Международной Научной Школы МА БРК — 2010. СПб.: НПО «Омега», 2010. С. 218—221.
35. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2009. 296 с.
36. Самоукина, Н.В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2009. 02.03.
37. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
38. Славин, М.М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования. М.: Логос, 2007. 345 с.
39. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: Журнал «Управление персоналом», 2010. 278 с.
40. Травин, В.В., Дятлов, В.А. «Основы кадрового менеджмента». М.: Дело, 2007. 329 с.
41. Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Москва: Вершина, 2008. 208 с.
42. Чемеков, В.П., Кузнецова, Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс, 2010. № 3 (12). С. 28-31.
43. Чемеков, В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008. № 8 (20). С. 20-25.
44. Шаховой, В.А., Шапиро, С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2009. 224 с.
45. Управление организационными изменениями: модели и подходы. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8_%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8:_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%B8_%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4%D1%8B (дата обращения: 24.10.2025).
46. Сопротивление изменениям и методы его преодоления — Аналитик-Центр. URL: https://analytik-center.ru/soprotivlenie-izmeneniyam-i-metody-ego-preodoleniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Основные подходы к организационным изменениям. URL: https://dis.ru/library/strategy/section36/3816/ (дата обращения: 24.10.2025).
48. Государственные и муниципальные учреждения: виды, признаки и специфика — Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/tipy-uchrezhdeniy/gosudarstvennye-i-municipalnye-uchrezhdeniya-vidy-priznaki-i-specifika/ (дата обращения: 24.10.2025).
49. Организационные модели системы управления персоналом в государственном секторе — Портал ФИНАНСЫ-КРЕДИТ. URL: https://finansy-kredit.ru/articles/organizatsionnye-modeli-sistemy-upravleniya-personalom-v-gosudarstvennom-sektore (дата обращения: 24.10.2025).
50. Областной закон Ленинградской области от 11.03.2008 N 14-оз (ред. от 23.06.2025) «О правовом регулировании муниципальной службы в Ленинградской области» (принят ЗС ЛО 13.02.2008) — КонсультантПлюс. URL: https://docs.cntd.ru/document/819077114 (дата обращения: 24.10.2025).
51. Великие теории изменений (Р.Хайнце). URL: https://vc.ru/hr/38580-velikie-teorii-izmeneniy-r-haynce (дата обращения: 24.10.2025).
52. “Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений — dis.ru. URL: https://dis.ru/library/strategy/section5/4192/ (дата обращения: 24.10.2025).
53. Статья 9.1. Государственные, муниципальные учреждения. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (с изменениями и дополнениями) — Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/10103720/6c715b493ee227cf4369e1c313a37330/ (дата обращения: 24.10.2025).
54. Управление персоналом: понятие, принципы, методы — Гекомс. URL: https://gecoms.ru/upravlenie-personalom/ponyatie-principy-metody (дата обращения: 24.10.2025).
55. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом государственной гражданской службы — Новосельцева Е.Г. / Креативная экономика / № 5, 2009 — Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/5806 (дата обращения: 24.10.2025).
56. 11 марта 2008 года N 14-оз ЛЕНИНГРАДСКАЯ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТНОЙ ЗАКОН О ПРАВОВО. URL: https://docs.cntd.ru/document/819077114 (дата обращения: 24.10.2025).
57. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-izmeneniya-sravnitelnyy-analiz-osnovnyh-kontseptsiy (дата обращения: 24.10.2025).
58. Госсектор в российской экономике. Ключевые цифры и тенденции — Журнал «Бюджет. URL: https://bujet.ru/article/260751.php (дата обращения: 24.10.2025).
59. Методы и подходы к оценке эффективности системы управления персоналом. URL: https://hr-portal.ru/article/metody-i-podhody-k-ocenke-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 24.10.2025).
60. Модели управления организационными изменениями — Bstudy. URL: https://bstudy.net/studpages/67448_modeli-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami (дата обращения: 24.10.2025).
61. Управление персоналом как наука Группа компаний ИНФРА-М — Эдиторум — naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18169/view (дата обращения: 24.10.2025).
62. «Управление персоналом» Направление подготовки — Московский Политех. URL: https://mospolytech.ru/upload/iblock/c5f/napravlenie-upravlenie-personalom.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
63. Закон № 90 от 31.07.2018. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_303036/ (дата обращения: 24.10.2025).
64. Управление персоналом как научная дисциплина. URL: https://www.economicus.ru/index.php?file=2015_01/upravlenie-personalom-kak-nauchnaya-distsiplina.htm (дата обращения: 24.10.2025).
65. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
66. Государственный сектор российской экономики: оценка масштабов и эффективности производства Текст научной статьи по специальности — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennyy-sektor-rossiyskoy-ekonomiki-otsenka-masshtabov-i-effektivnosti-proizvodstva (дата обращения: 24.10.2025).
67. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4595 (дата обращения: 24.10.2025).
68. Понятие персонала государственного управления. URL: https://studme.org/168472/menedzhment/ponyatie_personala_gosudarstvennogo_upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
69. Оценка эффективности системы управления персоналом организаций в современных экономических условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom-organizatsiy-v-sovremennyh-ekonomicheskih-usloviyah (дата обращения: 24.10.2025).
70. Основные положения концепции управления персоналом. URL: https://studme.org/140003/menedzhment/osnovnye_polozheniya_kontseptsii_upravleniya_personalom (дата обращения: 24.10.2025).
71. Нормативно-правовые акты Ленинградской области. URL: https://docs.cntd.ru/region/47 (дата обращения: 24.10.2025).
72. О правовом регулировании государственной гражданской службы Ленинградской области от 25 февраля 2005 — docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/819077114 (дата обращения: 24.10.2025).
73. Особенности управления персоналом государственной гражданской службы. URL: https://studme.org/218059/menedzhment/osobennosti_upravleniya_personalom_gosudarstvennoy_grazhdanskoy_sluzhby (дата обращения: 24.10.2025).
74. Государственное учреждение — TaxSlov.ru. URL: https://taxslov.ru/articles/gosudarstvennoe_uchrezhdenie.htm (дата обращения: 24.10.2025).
75. Топ-10 моделей организационных изменений — BPMS.ru. URL: https://bpms.ru/blog/top-10-modeley-organizatsionnykh-izmeneniy/ (дата обращения: 24.10.2025).
76. 8 основных моделей управления изменениями — Центр компетенций «Содружество ОЦО». URL: https://s-oco.ru/blog/8-osnovnykh-modeley-upravleniya-izmeneniyami/ (дата обращения: 24.10.2025).
77. Совершенствование системы обучения персонала как фактора развития п — Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/82924/1/978-5-7996-3023-5_2020_026.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
78. Влияние социально-психологического климата в организации на эффективность деятельности персонала. URL: https://www.kadrovik.ru/rubric/article/1908-vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-organizatsii-na-effektivnost-deyatelnosti-personala (дата обращения: 24.10.2025).
79. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-sovremennye-vyzovy-i-mehanizmy-modernizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
80. РОЛЬ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-obucheniya-personala-v-razvitii-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
81. Адаптация персонала к изменениям. URL: https://www.executive.ru/management/personnel/1987593-adaptatsiya-personala-k-izmeneniyam (дата обращения: 24.10.2025).
82. Влияние социально-психологического климата на деятельность о — Век качества. URL: https://www.vek-kachestva.ru/vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-na-deyatelnost-organizatsii/ (дата обращения: 24.10.2025).
83. АНАЛИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-opyta-upravleniya-izmeneniyami-v-organizatsiyah (дата обращения: 24.10.2025).
84. Влияние социально-психологического климата в коллективе на организацию и производительность труда — Веснiк сувязi. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-kollektive-na-organizatsiyu-i-proizvoditelnost-truda (дата обращения: 24.10.2025).
85. Влияние социально-психологического климата в организации на процесс формирования карьерного роста молодых специалистов | Статья в журнале. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49911295 (дата обращения: 24.10.2025).
86. Адаптация персонала в условиях экономической нестабильности органи. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42657351 (дата обращения: 24.10.2025).
87. Влияние социально-психологического климата на адаптацию сотрудников. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-na-adaptatsiyu-sotrudnikov (дата обращения: 24.10.2025).
88. Анатолий Лихтин: «Ранняя концентрация усилий дает невероятный результат. URL: https://journal.skillbox.ru/media/lichnoe/anatolii-likhtin-rannyaya-kontsentratsiya-usilii-daet-neveroyatnyi-rezultat/ (дата обращения: 24.10.2025).
89. Инновационные методы адаптации нового персонала организации, находя — СЗИУ РАНХиГС. URL: https://sziu.ranepa.ru/images/pages/k_rabote/dis_soisk/2021/dis_Zayakin_SS.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
90. Совершенствование процесса адаптации новых работников в автономном — Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103986/1/978-5-7996-3398-4_2022_028.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
91. Изменения в практике управления персоналом современных организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izmeneniya-v-praktike-upravleniya-personalom-sovremennyh-organizatsiy (дата обращения: 24.10.2025).
92. Обучение персонала как фактор повышения эффективности работы органи. URL: https://studref.com/495286/menedzhment/obuchenie_personala_faktor_povysheniya_effektivnosti_raboty_organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
93. совершенствование системы управления персоналом в государственной службе — CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/197170119.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
94. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ. URL: https://www.hse.ru/data/2012/05/29/1252119106/Управление%20организационными%20изменениями.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
95. Управление персоналом в современных организация.. — Индикатор — РАНХиГС. URL: https://indicator.ranepa.ru/index.php/component/k2/item/1852-upravlenie-personalom-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 24.10.2025).
96. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-period-izmeneniy-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 24.10.2025).
97. Обучение персонала как важнейший механизм организационной культуры. URL: https://www.elitarium.ru/obuchenie-personala-vazhneishii-mehanizm-organizacionnoi-kultury/ (дата обращения: 24.10.2025).
98. РОЛЬ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ Фащук Н.С. — Вопросы науки и образования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-obucheniya-personala-v-kadrovoy-strategii-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
99. Оптимизация системы управления персоналом: вызовы и пути решения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-sistemy-upravleniya-personalom-vyzovy-i-puti-resheniya (дата обращения: 24.10.2025).
100. Актуальные проблемы управления персоналом в России — Конференция «Ломоносов-2017 — Lomonosov-msu.ru. URL: https://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2017/data/2179/uid146205_report.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
101. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-upravleniya-personalom-v-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
102. Будущее строительного инжиниринга обсудили на площадке Политеха — Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. URL: https://www.spbstu.ru/media/news/partnerstva/budushchee-stroitelnogo-inzhiniringa-obsudili-na-ploshchadke-politekha/ (дата обращения: 24.10.2025).
103. Среднее время поиска работы в Петербурге составляет 5 месяцев и 5 дней. URL: https://www.rbc.ru/spb/02/08/2021/6107380f9a7947119f865f12 (дата обращения: 24.10.2025).
104. Ленобласть вошла в топ-3 по количеству бронирований квартир на новогодние поездки. URL: https://lenobl.ru/ru/dlya-smi/news/29166/ (дата обращения: 24.10.2025).
105. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕ — ЭБС ПГГПУ «Выпускные квалификационные работы». URL: https://elib.pspu.ru/handle/1/22467 (дата обращения: 24.10.2025).
106. Как женщины в Петербурге строят бизнес и ломают стереотипы — 17 октября 2025 | ФОНТАНКА.ру. URL: https://www.fontanka.ru/2025/10/17/70216773/ (дата обращения: 24.10.2025).
107. Михаил Мишустин провёл стратегическую сессию о повышении эффективности экономики и обеспечении равных условий ведения бизнеса — Новости — Правительство России. URL: http://government.ru/news/43920/ (дата обращения: 24.10.2025).
108. Официальный портал Правительства Ростовской области. URL: https://www.donland.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).