Управление поставками проекта «Сузун 2» в условиях современных вызовов: Цифровизация, риски и стратегии устойчивого развития в российском нефтегазовом комплексе

В условиях нарастающей геополитической турбулентности и беспрецедентных экономических трансформаций, управление цепями поставок (УЦП) в крупномасштабных проектах нефтегазового комплекса (НГК) становится не просто функциональной задачей, а критически важным фактором устойчивости и конкурентоспособности. Проект «Сузун 2», будучи одним из ключевых направлений развития российской нефтегазовой отрасли, служит ярким примером комплексного вызова, где эффективность поставок напрямую влияет на сроки, бюджет и общий успех. Сегодня, когда доля стран Азии в российском экспорте нефти достигла 80–90% к 2023 году, а логистические цепочки перестраиваются в условиях деглобализации, традиционные подходы к управлению поставками требуют кардинального пересмотра, поскольку без своевременной и оптимальной логистики любой амбициозный проект рискует стать заложником внешних обстоятельств.

Настоящее исследование ставит целью разработку детализированного, актуального и практически ориентированного плана академического исследования, сфокусированного на управлении поставками конкретного крупномасштабного нефтегазового проекта «Сузун 2». Мы стремимся не только выявить текущие проблемы и вызовы, но и предложить инновационные механизмы их решения, интегрируя передовые цифровые технологии, адаптивные стратегии управления рисками и специфические подходы к устойчивому развитию, учитывающие уникальные реалии российского НГК.

Структура работы охватывает теоретические основы УЦП, специфику российского нефтегаза, потенциал инновационных технологий, стратегии управления рисками, регуляторные аспекты устойчивого развития, а также ключевые показатели эффективности и методы оптимизации взаимодействия с поставщиками. Научная новизна исследования заключается в комплексном подходе к анализу управления поставками проекта «Сузун 2» с учетом постсанкционных реалий, акцентом на автономную цифровизацию и уникальным синтезом глобальных трендов с национальными приоритетами.

Теоретические основы и методологии управления цепями поставок в проектах

История и теория управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) — это не просто набор терминов, а динамичная эволюция взглядов на то, как товары и услуги перемещаются от сырья до конечного потребителя, и в современном мире SCM является краеугольным камнем успешной реализации любого крупного проекта, особенно в такой капиталоемкой и технологически сложной отрасли, как нефтегазовый комплекс.

Эволюция концепции Supply Chain Management (SCM)

В своей сущности, Supply Chain Management (Управление цепями поставок) — это интеграция ключевых бизнес-процессов, начиная от конечного пользователя и проходя через всех поставщиков товаров, услуг и информации, которые добавляют ценность для клиентов и других заинтересованных сторон. Изначально, в середине XX века, фокус был на логистике — то есть, на эффективном перемещении и хранении товаров. Однако с развитием глобализации и усложнением производственных процессов стало очевидно, что простое перемещение недостаточно.

Концепция SCM начала формироваться в 1980-х годах, когда компании осознали важность координации между различными функциями: закупками, производством, дистрибуцией и продажами. Это был переход от разрозненных отделов к пониманию единого потока ценности. Сегодня SCM рассматривается как стратегический инструмент, способный повысить конкурентоспособность компании.

Основные категории SCM:

• Закупки (Procurement): Процесс приобретения товаров, услуг или работ от внешних источников. Это не просто покупка, а стратегический выбор поставщиков, управление контрактами и отношениями.
• Производство (Manufacturing): Процессы преобразования сырья в готовую продукцию. В контексте проекта, это может быть сборка оборудования, строительство инфраструктуры.
• Логистика (Logistics): Планирование, реализация и контроль эффективного потока и хранения товаров, услуг и соответствующей информации от точки происхождения до точки потребления.
• Распределение (Distribution): Управление готовой продукцией от завода до конечного клиента, включая складские операции, транспортировку и выполнение заказов.
• Возвратная логистика (Reverse Logistics): Процессы управления возвратом товаров, их ремонтом, переработкой или утилизацией.

Этапы развития SCM:

1. Начальный этап (1960–1970-е): Ориентация на внутреннюю оптимизацию логистики, снижение транспортных и складских издержек.
2. Интеграционный этап (1980–1990-е): Появление концепции SCM, акцент на координации внутри компании и с ключевыми поставщиками/клиентами. Развитие ERP-систем.
3. Глобальный этап (2000-е): Расширение цепей поставок на международный уровень, появление аутсорсинга, усложнение логистических сетей.
4. Цифровой этап (2010-е — н.в.): Интеграция передовых технологий — больших данных, IoT, ИИ, блокчейна — для повышения прозрачности, гибкости и адаптивности цепей поставок.

Процессный и управленческий подходы к SCM:

• Процессный подход: Рассматривает SCM как совокупность взаимосвязанных процессов, таких как планирование спроса, управление запасами, обработка заказов, закупки, производство, доставка и возврат. Цель — оптимизация каждого процесса и их интеграция. Модель SCOR (Supply Chain Operations Reference) является ярким примером такого подхода, описывая более 200 метрик и процессов.
• Управленческий подход: Акцентирует внимание на стратегическом планировании, организации, мотивации и контроле всех участников цепи поставок. Он подчеркивает роль лидера, который координирует усилия для достижения общих целей, управляет отношениями с поставщиками и клиентами, а также принимает решения на основе анализа данных.

Проектное управление поставками: Особенности и стандарты

Управление поставками в рамках проекта значительно отличается от операционного SCM, поскольку проекты имеют конечный срок, уникальный характер и высокую степень неопределенности. В таких проектах, как «Сузун 2», где речь идет о строительстве и разработке крупного нефтегазового месторождения с запасами нефти в более чем 56 млн тонн и газа — более 25 млрд м³, роль управления поставками становится критической.

Специфика управления поставками в крупных проектах:

1. Уникальность и сложность: Каждый проект, особенно в НГК, уникален по своим требованиям, географии, технологиям и ресурсам. Это требует индивидуальных решений для каждой поставки.
2. Высокая капиталоемкость: Проекты НГК предполагают огромные инвестиции, что повышает цену ошибки в управлении поставками.
3. Длительность реализации: Проекты могут длиться годами, что требует долгосрочного планирования и управления отношениями с поставщиками.
4. Строгие сроки и бюджетные ограничения: Срыв сроков поставки может привести к многомиллионным штрафам и задержкам всего проекта.
5. Географическая распределенность: Часто проекты НГК реализуются в удаленных, труднодоступных регионах, что усложняет логистику.

Ключевые процессы и их взаимосвязь с SCM (на основе PMBOK Guide):

Руководство PMBOK (Project Management Body of Knowledge) является одним из наиболее признанных стандартов в управлении проектами. В нем управление поставками (Procurement Management) интегрировано в общую структуру проекта:

• Планирование управления закупками (Plan Procurement Management): Определение того, что и как будет закупаться, какие типы контрактов будут использоваться, и разработка плана закупок.
• Осуществление закупок (Conduct Procurements): Получение предложений от поставщиков, их оценка, выбор победителя и заключение контрактов.
• Контроль закупок (Control Procurements): Управление отношениями с поставщиками, мониторинг выполнения контрактов, внесение изменений и разрешение споров.
• Закрытие закупок (Close Procurements): Завершение всех контрактов и административное закрытие закупочных процессов.

Взаимосвязь с SCM проявляется в том, что проектное управление поставками является частью более широкой цепи поставок компании. Эффективность закупок в проекте напрямую зависит от общего стратегического подхода к SCM, включая управление отношениями с поставщиками, интеграцию информационных систем и общую логистическую инфраструктуру.

Влияние цифровой трансформации на управление поставками

Цифровая трансформация — это не просто модернизация, а переосмысление бизнес-моделей и процессов с использованием цифровых технологий. Для управления цепями поставок это стало одним из фундаментальных, основополагающих принципов изменения. Внедрение цифровых технологий в SCM, по данным исследований, может сократить операционные расходы на 15–20% и повысить эффективность на 20–30%.

Роль цифровизации как основополагающего принципа изменения УЦП:

1. Повышение прозрачности и видимости: Цифровые решения позволяют отслеживать каждую стадию поставок в реальном времени, обеспечивая полную видимость всей цепи.
2. Улучшение точности прогнозирования: Предиктивная аналитика, основанная на искусственном интеллекте и машинном обучении, позволяет снизить ошибки в прогнозировании спроса на 10–15%, сокращая излишние запасы и упущенные продажи.
3. Автоматизация процессов: Рутинные операции, такие как обработка заказов, инвентаризация, маршрутизация, могут быть автоматизированы, снижая человеческий фактор и ускоряя процессы.
4. Оптимизация затрат: За счет повышения эффективности, снижения ошибок и лучшего управления ресурсами, цифровизация позволяет существенно сократить операционные и логистические издержки.

Ключевые цифровые тенденции и технологии в УЦП:

• Мультиканальная логистика: Предполагает интеграцию различных каналов доставки (онлайн, офлайн, розничные магазины, распределительные центры) для предоставления клиентам бесшовного опыта и повышения гибкости.
• Большие данные (Big Data): Сбор, хранение и анализ огромных объемов данных из различных источников (датчики IoT, ERP-системы, социальные сети) для выявления закономерностей, прогнозирования и принятия обоснованных решений.
• Облачные технологии: Предоставление вычислительных ресурсов (серверы, хранилища, программное обеспечение) через интернет. Облачные решения упрощают согласованность систем в рамках всей сети поставок и устраняют неэффективность, возникающую из-за разрозненных данных, повышая прозрачность и снижая ошибки в логистических процессах на 5–10%.
• SCM-системы: Интегрированные программные решения, такие как SAP SCM, Oracle SCM Cloud, позволяющие управлять всеми аспектами цепи поставок, от закупок до доставки. Их внедрение позволяет сократить длительность производственного цикла в среднем на 25–30% и увеличить оборачиваемость запасов на 15–20%.
• Предиктивная аналитика: Использование статистических алгоритмов и машинного обучения для анализа исторических и текущих данных с целью прогнозирования будущих событий и тенденций. В SCM это позволяет предсказывать спрос, сбои в поставках, сроки доставки.
• Интернет вещей (IoT): Сеть физических объектов, оснащенных датчиками, программным обеспечением и другими технологиями для подключения и обмена данными с другими устройствами и системами через интернет. В SCM IoT-датчики используются для мониторинга состояния грузов, температуры, влажности, местоположения, а также для отслеживания состояния оборудования на удаленных объектах НГК.
• Блокчейн: Децентрализованная, распределенная база данных, обеспечивающая неизменность и прозрачность транзакций. Может быть использован для повышения доверия и прозрачности в цепях поставок, отслеживания происхождения товаров, упрощения документооборота.
• Беспилотный транспорт и 3D-печать: Эти технологии пока находятся на стадии развития и не имеют широкого практического применения в SCM, но представляют собой перспективные направления для будущей оптимизации логистики и производства.

Интеграция WMS (Warehouse Management Systems) и TMS (Transportation Management Systems) с другими ИТ-системами, такими как ERP (Enterprise Resource Planning) и CRM (Customer Relationship Management), является критически важной. Подобная синергия позволяет достичь повышения гибкости цепи поставок до 35% и ускорения реакции на изменения потребностей клиентов до 20%. Цифровые технологии обеспечивают повышение эффективности, гибкости и точности работы цепи поставок за счет предиктивной аналитики, автоматизации и интеграции, что становится особенно ценным в условиях кризисных ситуаций, которые, как показали пандемия COVID-19 и геополитические изменения 2022 года, стали отправной точкой для поиска новых, быстрых путей развития и изменений в бизнесе.

Особенности и вызовы управления поставками в российском нефтегазовом комплексе на современном этапе

Российский нефтегазовый комплекс (НГК) — это не просто отрасль, а стратегический фундамент национальной экономики и энергетической безопасности. Однако за последние годы он столкнулся с беспрецедентными вызовами, которые кардинально изменили ландшафт управления поставками. От острой необходимости развития собственных инноваций и автономной цифровизации до глобальной переориентации экспортных потоков — все это формирует уникальную специфику SCM в российском НГК.

Структура и логистика российского НГК: сектора Upstream, Midstream, Downstream

Логистика в нефтегазовом комплексе — это сложная, многоуровневая система, охватывающая весь жизненный цикл углеводородов. Традиционно она делится на три ключевых сектора, каждый из которых имеет свои особенности и требования к управлению поставками:

1. Upstream (Разведка и добыча): Этот сектор включает геологоразведку, бурение скважин, освоение месторождений и первичную подготовку сырья (нефти, газа, конденсата).
   • Особенности поставок: Крайне высокая потребность в специализированном буровом оборудовании, геофизических приборах, химических реагентах, строительных материалах для инфраструктуры месторождений. Поставки часто осуществляются в удаленные, труднодоступные регионы (например, Арктика, Восточная Сибирь), что требует развитой транспортной логистики (авиация, вездеходный транспорт, зимники). Риски: климатические условия, поломки уникального оборудования, сложности с доставкой.
2. Midstream (Транспортировка): Сектор отвечает за перемещение добытого сырья от месторождений до перерабатывающих заводов или экспортных терминалов. Основные виды транспорта — трубопроводы, танкеры, газовозы, железнодорожный транспорт.
   • Особенности поставок: Потребность в трубопроводной арматуре, насосном и компрессорном оборудовании, средствах автоматизации и контроля, топливе для транспорта. Ключевые аспекты: надежность транспортной инфраструктуры, минимизация потерь при транспортировке, соблюдение экологических и безопасностных стандартов.
3. Downstream (Переработка и сбыт): Включает нефте- и газопереработку, производство нефтепродуктов, химической продукции и их дальнейший сбыт потребителям.
   • Особенности поставок: Потребность в катализаторах, высокотехнологичном оборудовании для переработки, упаковке, а также развитая логистика для распределения готовой продукции (АЗС, оптовые склады, химические производства). Ключевые аспекты: гибкость производства, способность быстро реагировать на изменение спроса, оптимизация запасов готовой продукции.

Специфические подходы компаний к принятию логистических решений:

Нефтегазовые компании, такие как «Роснефть» или «Газпром нефть», используют собственные гибкие подходы, эконометрические модели и оценку технико-экономической эффективности для принятия логистических решений. Это включает:

• Имитационное моделирование: Создание цифровых моделей цепей поставок для тестирования различных сценариев (например, изменение маршрутов, поломка оборудования, рост цен на топливо) и оценки их влияния на затраты и сроки.
• Сценарный анализ: Разработка нескольких вариантов развития событий (оптимистичный, пессимистичный, базовый) и оценка логистических решений для каждого сценария.
• Математическая оптимизация: Использование математических моделей и алгоритмов для поиска наилучших решений в задачах распределения ресурсов, маршрутизации транспорта, планирования мощностей.
• Внутренняя экспертиза: Опираясь на многолетний опыт и знания высококвалифицированных специалистов, компании адаптируют общие методологии под свои уникальные условия.

Влияние санкционных ограничений и геополитических трансформаций

Санкционные ограничения и геополитическая напряженность, особенно после 2022 года, кардинально изменили тренд развития отрасли и конъюнктуру российского энергетического рынка, заставив российские компании в срочном порядке перестраивать свои логистические стратегии.

Изменение географии поставок (ориентация на Восток):

Исторически российская нефтегазовая отрасль была ориентирована на европейский рынок. Однако после введения санкций экспорт нефти и газа из России претерпел значительные изменения. Доля стран Азии (включая Китай и Индию) в российском экспорте нефти увеличилась до 80–90% к 2023 году, тогда как доля стран ЕС существенно сократилась. Это потребовало:

• Перестройки экспортной инфраструктуры: Увеличения пропускной способности трубопроводов в восточном направлении (например, «Сила Сибири», ВСТО), развития портовых мощностей на Дальнем Востоке.
• Создания новых транспортных маршрутов: Использования танкерного флота, в том числе «теневого флота», для доставки нефти и газа в Азию.

Адаптивность российской логистики и новые маршруты:

Российская логистика демонстрирует высокую адаптивность к радикальной трансформации бизнес-среды и условий функционирования. Это проявилось в:

• Быстрой переориентации транспортных коридоров: Активное развитие мультимодальных перевозок и поиск новых поставщиков оборудования и комплектующих из дружественных стран.
• Развитии международных транспортных коридоров (МТК): В частности, МТК «Север-Юг» через Каспийское море и Иран, который становится критически важным для обеспечения поставок грузов в Россию из стран Азии и обратно, позволяя сохранять возможность управления любой доставкой грузов в Россию из любой точки мира.
• Расширении сотрудничества с логистическими операторами: Из стран, не присоединившихся к санкциям, что позволяет поддерживать стабильность поставок.

Вызовы, связанные с деглобализацией:

Деглобализация российской логистики, хотя и вынужденная, ведет к ряду вызовов:

• Увеличение сроков и стоимости доставки: Изменение маршрутов, необходимость обхода санкционных ограничений, перегрузка альтернативных транспортных узлов привели к увеличению сроков доставки грузов в Россию в среднем на 30–50% и росту логистических затрат на 20–40%.
• Ограничение доступа к технологиям и оборудованию: Зависимость от западных технологий и оборудования стала критическим фактором, требующим ускоренного импортозамещения.
• Усложнение администрирования: Необходимость работы с новыми поставщиками, перестройка договорной базы и повышение рисков.

Проблемы и барьеры развития: Технологический суверенитет и кадровый потенциал

Несмотря на адаптивность, российский НГК сталкивается с рядом системных проблем и барьеров, которые требуют стратегического решения для обеспечения долгосрочного устойчивого развития.

Технологические барьеры и дефицит отечественных технологий:

• Зависимость от импорта: До недавнего времени российская нефтегазовая промышленность в значительной степени зависела от импортных технологий и оборудования, особенно в высокотехнологичных сегментах (буровое оборудование, программное обеспечение для геологоразведки и нефтепереработки, высокоточные датчики, системы автоматизации).
• Дефицит отечественных аналогов: Развитие собственных технологий требует значительных инвестиций, времени и научно-технического потенциала. Программы импортозамещения активно реализуются, но полного замещения по всем позициям пока не достигнуто.
• Бюрократизация внедрения инноваций: Сложные процедуры, отсутствие гибкости и долгая окупаемость проектов могут замедлять процесс внедрения новых отечественных разработок.

Кадровый голод и зависимость от западных концепций управления:

• Дефицит квалифицированных кадров: В НГК РФ остро проявляется нехватка высококвалифицированных инженеров, ИТ-специалистов (особенно в области цифровизации, анализа данных, кибербезопасности), а также управленцев с опытом работы в условиях быстро меняющегося рынка.
• Образовательные программы: Не всегда успевают за темпами технологических изменений, что приводит к разрыву между требованиями рынка и навыками выпускников.
• Зависимость от западных концепций управления: Исторически многие управленческие практики и методологии (например, в проектном менеджменте, SCM) были заимствованы из западных источников. В текущих условиях возникает необходимость их адаптации или разработки собственных, более релевантных подходов.
• Минимизация затрат: Основная проблема, стоящая перед нефтегазовой промышленностью, — это минимизация затрат на производство и поставку готовой продукции потребителям в условиях ограниченных ресурсов и увеличившихся логистических издержек.

Все эти факторы подчеркивают острую необходимость развития потенциала собственных инноваций и автономной цифровизации внутренней цепи поставок, а также целенаправленного развития кадрового потенциала для обеспечения энергетической безопасности и внутренних потребностей экономики России. Укрепление технологического суверенитета через импортозамещение и подготовку высококвалифицированных специалистов становится стратегическим приоритетом.

Инновационные технологии в оптимизации управления поставками проекта «Сузун 2»

В эпоху четвертой промышленной революции цифровые технологии перестали быть просто вспомогательным инструментом, превратившись в движущую силу трансформации всех аспектов бизнеса, включая управление цепями поставок. Для такого масштабного и стратегически важного проекта, как «Сузун 2», внедрение инноваций становится не просто желаемым, а критически необходимым условием для повышения эффективности, снижения рисков и обеспечения устойчивого развития.

Цифровые платформы и интегрированные IT-системы (WMS, TMS, ERP, CRM)

Основой современной цифровой трансформации управления поставками является создание единой, интегрированной информационной среды, которая позволяет координировать действия всех участников цепи поставок в реальном времени.

Внедрение систем управления складом (WMS) и транспортом (TMS):

• Warehouse Management Systems (WMS): Системы WMS автоматизируют и оптимизируют все складские операции: приемку, размещение, хранение, комплектацию и отгрузку товаров. Для проекта «Сузун 2», который предполагает масштабное строительство и развертывание инфраструктуры в удаленном регионе, эффективное управление складами оборудования и материалов является жизненно важным. WMS обеспечит:
  • Точность учета запасов: Снижение потерь и излишков.
  • Оптимизацию размещения: Быстрый доступ к необходимым позициям.
  • Ускорение обработки: Сокращение времени на комплектацию и отгрузку.
  • Пример: Применение WMS на центральных и полевых складах проекта «Сузун 2» позволит автоматизировать контроль за движением бурового оборудования, трубной продукции, химических реагентов и строительных материалов, обеспечивая их своевременную подачу на объекты.
• Transportation Management Systems (TMS): Системы TMS предназначены для планирования, выполнения и оптимизации транспортных операций. Учитывая географическую распределенность Сузунского месторождения и сложность логистических маршрутов, TMS будет незаменимой:
  • Оптимизация маршрутов: Выбор наиболее эффективных путей доставки, сокращение пробега и расхода топлива.
  • Мониторинг транспорта: Отслеживание местоположения грузов и транспорта в реальном времени.
  • Управление фрахтом: Автоматизация расчетов с перевозчиками.
  • Пример: TMS может использоваться для планирования доставки крупногабаритного оборудования на Сузунское месторождение по зимникам или водным путям, учитывая погодные условия, ограничения по весу и габаритам, а также доступность дорог.

Интеграция с ERP и CRM для повышения гибкости и ускорения реакции цепи поставок:

Максимальный эффект от WMS и TMS достигается при их глубокой интеграции с системами Enterprise Resource Planning (ERP) и Customer Relationship Management (CRM):

• ERP (Enterprise Resource Planning): Ядро корпоративной информационной системы, объединяющее все бизнес-процессы: финансы, производство, закупки, управление персоналом. Интеграция WMS/TMS с ERP позволяет синхронизировать данные о заказах, запасах, поставщиках и финансах, обеспечивая единую картину и автоматизируя сквозные процессы.
  • Пример: Заказ на закупку новой буровой установки, сделанный через ERP, автоматически инициирует процесс в WMS для проверки наличия на складе и в TMS для планирования ее доставки, с учетом всех финансовых и учетных параметров.
• CRM (Customer Relationship Management): Система для управления взаимодействием с клиентами и потенциальными покупателями. Хотя «Сузун 2» является внутренним проектом, его «клиентами» можно считать внутренние подразделения, отвечающие за добычу, переработку. Интеграция с CRM позволяет лучше понимать их потребности, прогнозировать спрос и улучшать качество внутреннего сервиса.
  • Пример: Анализ запросов от производственных подразделений через CRM позволяет системе SCM более точно прогнозировать потребность в запчастях и расходных материалах, обеспечивая их своевременную поставку.

Интеграция WMS и TMS с другими ИТ-системами, такими как ERP и CRM, позволяет достичь повышения гибкости цепи поставок до 35% и ускорения реакции на изменения потребностей клиентов до 20%. Облачные платформы способствуют агрегации данных из различных источников в единую систему, что повышает прозрачность и снижает ошибки в логистических процессах на 5–10%.

Предиктивная аналитика, IoT и искусственный интеллект

Переход от реактивного к проактивному управлению поставками невозможен без применения продвинутых аналитических инструментов и технологий искусственного интеллекта. Для оптимизации взаимодействия с поставщиками и субподрядчиками эти технологии открывают новые горизонты.

• Предиктивная аналитика для снижения ошибок в прогнозировании спроса:
  • Сущность: Использование алгоритмов машинного обучения и статистических моделей для анализа исторических данных (объемы потребления, сезонность, цены на сырье, геополитические события) с целью прогнозирования будущих событий, таких как спрос на определенные материалы, вероятность сбоев в поставках или изменение цен.
  • Применение в «Сузун 2»: Позволит снизить ошибки в прогнозировании спроса на 10–15%, сокращая излишние запасы дорогостоящего оборудования и материалов, а также минимизируя риски упущенных возможностей из-за их отсутствия. Например, прогнозирование потребности в буровых долотах или трубах с учетом геологических особенностей Сузунского месторождения, планов бурения и предыдущего опыта.
• IoT-датчики для мониторинга оборудования на удаленных месторождениях:
  • Сущность: Размещение датчиков на оборудовании, транспортных средствах, в хранилищах для сбора данных в реальном времени (температура, давление, вибрация, местоположение, уровень заполнения).
  • Применение в «Сузун 2»: IoT-датчики могут использоваться для мониторинга состояния насосных станций, компрессоров, буровых установок на удаленных участках Сузунского месторождения. Это позволит:
    • Предиктивное обслуживание: Выявлять потенциальные поломки до их возникновения, сокращая внеплановые простои на 10–15% и оптимизируя затраты на обслуживание.
    • Мониторинг запасов: Контролировать уровень топлива, химических реагентов в хранилищах, автоматизируя процесс пополнения.
    • Отслеживание грузов: Обеспечить точное местоположение и состояние ценных грузов в пути.
• Другие ИИ-решения для оптимизации затрат и повышения прозрачности:
  • Машинное обучение для оптимизации ценообразования и выбора поставщиков: Алгоритмы могут анализировать данные о рыночных ценах, надежности поставщиков, условиях контрактов, предлагая наиболее выгодные варианты закупок.
  • Чат-боты и виртуальные ассистенты: Для автоматизации обработки стандартных запросов от поставщиков и внутренних подразделений, ускоряя коммуникацию.
  • Обработка естественного языка (NLP): Для анализа неструктурированных данных из контрактов, отчетов, писем, выявляя риски и возможности.

Кейс-стади: Опыт внедрения инноваций в российских НГК и проект «Сузун 2»

Российский нефтегазовый комплекс, несмотря на внешние ограничения, активно движется по пути цифровизации, и проект «Сузун 2» может опираться на уже существующий опыт.

Опыт «Роснефти» в интеграции цифровых технологий:

«Роснефть» является одним из лидеров цифровой трансформации в российском НГК. Компания интегрирует цифровые технологии во все процессы производства и управления, обладая собственным мощным научно-техническим комплексом, включающим более 40 институтов и центров. Этот комплекс разрабатывает и внедряет собственные программные продукты и технологии, например, в области высокоточного моделирования пласта и управления добычей.

• Применимость для «Сузун 2»: Опыт «Роснефти» показывает, что глубокая интеграция цифровых решений возможна и эффективна даже в условиях санкций. «Сузун 2» может использовать аналогичные подходы для создания собственного центра компетенций или партнерства с уже существующими, что позволит развивать кастомизированные ИТ-решения, адаптированные под специфику месторождения.
• Пример использования SAP HANA: Хотя существует общий тренд импортозамещения, крупные российские НГК, включая «Газпром нефть» и «Роснефть», продолжают использовать ряд иностранных ERP-систем (включая SAP) для определенных задач, одновременно развивая отечественные аналоги и компетенции. Программно-аппаратный комплекс SAP HANA, используемый как база данных и платформа для разработки систем ключевых показателей эффективности, реплицирует данные из SAP ERP и SAP SCM для аналитики в реальном времени. Это позволяет оперативно принимать решения, основанные на актуальных данных.

Роль PM Excellence в формировании системы планирования и мониторинга для Сузунского месторождения:

Команда PM Excellence уже сформировала систему планирования, мониторинга и формирования отчетности для крупного проекта на Сузунском месторождении. Эта система была нацелена на управление строительством объектов и позволила повысить оперативность принятия решений и контроль за исполнением проекта, что является критически важным для месторождений с запасами нефти в более чем 56 млн тонн и газа — более 25 млрд м³.

• Применимые решения для проекта «Сузун 2»:
  • Интегрированное планирование: Развитие существующей системы планирования, объединяющей графики поставок, строительно-монтажных работ и ресурсное обеспечение.
  • Оперативный мониторинг: Использование цифровых инструментов для отслеживания хода поставок и выполнения работ в реальном времени, выявления отклонений и оперативного реагирования.
  • Формирование отчетности: Автоматизированная генерация отчетов по ключевым показателям, что позволяет руководству принимать обоснованные решения.

Таким образом, инновационные технологии, от интегрированных ИТ-систем до предиктивной аналитики и IoT, играют решающую роль в оптимизации управления поставками проекта «Сузун 2», опираясь на успешный опыт российских лидеров отрасли.

Управление рисками и контрактная стратегия в проекте «Сузун 2»

В капиталоемких и долгосрочных проектах нефтегазовой отрасли, таких как «Сузун 2», управление рисками и эффективная контрактная стратегия являются не просто элементами проектного менеджмента, а ключевыми факторами, определяющими стабильность, экономическую эффективность и успешное завершение проекта. Геополитические изменения последних лет лишь усилили эту аксиому, требуя от компаний проактивных и комплексных подходов.

Классификация и анализ рисков в инвестиционно-строительных проектах НГК

Инвестиционно-строительные проекты в НГК по своей природе сопряжены с многочисленными рисками, которые могут привести к срыву сроков, превышению бюджета и даже полной остановке проекта. Классификация и систематический анализ этих рисков — первый шаг к их эффективному управлению.

Типичные риски инвестиционно-строительных проектов в НГК:

1. Технические риски: Связаны с технологиями и оборудованием.
   • Технологические сбои оборудования: Выход из строя специализированного бурового, перерабатывающего или транспортного оборудования, особенно в условиях ограниченного доступа к западным запчастям и сервису.
   • Сложности с доступом к новым технологиям: Санкционные ограничения препятствуют приобретению передовых западных технологий, что может замедлять модернизацию и снижать конкурентоспособность.
   • Недостаточное качество отечественного оборудования: При переходе на импортозамещение могут возникнуть проблемы с качеством, надежностью или производительностью отечественных аналогов.
   • Геологические риски: Неожиданные изменения геологических условий на месторождении, которые могут усложнить бурение или снизить ожидаемые объемы добычи.
2. Социально-экологические риски: Связаны с воздействием на окружающую среду и местное население.
   • Экологические аварии: Разливы нефти, выбросы вредных веществ, которые могут привести к значительным штрафам, репутационным потерям и судебным искам.
   • Протесты местного населения: Возмущение общественности по поводу строительства или эксплуатации объектов НГК, особенно в районах проживания коренных народов.
   • Изменения в экологическом законодательстве: Ужесточение норм и требований, что потребует дополнительных инвестиций.
3. Экономические риски: Связаны с финансовыми аспектами проекта.
   • Колебания цен на нефть и газ: Резкие изменения мировых цен напрямую влияют на доходность проекта.
   • Изменение курсов валют: При наличии импортных поставок или привлечении иностранных инвестиций колебания валют могут значительно увеличить затраты.
   • Увеличение стоимости материалов и оборудования: Инфляция, рост цен у поставщиков, изменение логистических затрат могут привести к превышению бюджета.
   • Недостаточное финансирование: Проблемы с привлечением инвестиций или задержки в их поступлении.
4. Политические риски: Связаны с государственным регулированием и геополитикой.
   • Изменения в законодательстве: Введение новых налогов, ужесточение лицензионных требований, изменение экспортных пошлин.
   • Геополитические волнения: Санкции, торговые войны, нестабильность в регионах транзита, которые влияют на планирование производства и логистику цепи поставок. В 2022–2023 годах это привело к увеличению сроков доставки грузов в Россию в среднем на 30–50% и росту логистических затрат на 20–40%.
   • Изменения во внешнеэкономических отношениях: Переориентация на новые рынки сбыта и источники поставок.
5. Отраслевые риски: Специфические для нефтегазовой отрасли.
   • Дефицит квалифицированных кадров: Нехватка специалистов, способных работать с новым оборудованием или в сложных условиях.
   • Зависимость от ограниченного числа поставщиков: Приводящая к усилению переговорной силы поставщиков и росту цен.

Современные стратегии и подходы к управлению рисками цепей поставок

Успешное управление рисками в проектах НГК требует комплексного, проактивного подхода, интегрирующего различные методы и технологии.

• Комплексное антикризисное управление цепочками поставок:
  • Сущность: Разработка и внедрение системы, способной быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и эффективно реагировать на кризисные ситуации. Это критически важно для энергетического будущего России в условиях нестабильности энергетических рынков.
  • Элементы: Включает создание резервных запасов, диверсификацию поставщиков, разработку альтернативных логистических маршрутов, создание кризисных команд.
• Активное управление (установление максимального контроля):
  • Сущность: Непрерывный мониторинг рисков, их идентификация, оценка и разработка мер по их снижению до того, как они материализуются.
  • Методы: Регулярные аудиты поставщиков, проверка их финансовой устойчивости, технологический аудит, предквалификация контрагентов.
• Анализ исторических данных для измерения ожидаемых и случайных потерь:
  • Сущность: Использование накопленной информации о прошлых сбоях, инцидентах, задержках для выявления закономерностей и прогнозирования вероятности и масштаба будущих рисков.
  • Применение: Анализ данных о сроках доставки, качестве продукции, авариях на аналогичных проектах позволяет более точно оценить потенциальные потери.
• Моделирование и «посмертный анализ»:
  • Моделирование: Создание имитационных моделей цепей поставок для тестирования различных сценариев рисков и оценки эффективности мер по их управлению.
  • «Посмертный анализ» (Post-Mortem Analysis): Детальный разбор уже произошедших инцидентов и сбоев для извлечения уроков, выявления корневых причин и предотвращения их повторения в будущем.
• Роль ИТ-технологий в укреплении уязвимых элементов:
  • Цифровые платформы: Обеспечивают единое информационное пространство для всех участников цепи поставок, повышая прозрачность и скорость обмена данными.
  • Предиктивная аналитика: Позволяет предсказывать риски (например, срыв поставки, поломка оборудования) и принимать превентивные меры.
  • Блокчейн: Может использоваться для повышения прозрачности и неизменности транзакций, отслеживания происхождения товаров, что снижает риски подделок и мошенничества.

Стратегии управления рисками включают: согласованность систем, повышение прозрачности поставщиков, отслеживание показателей эффективности грузоперевозок и использование ИТ-технологий для УЦП. Государственная поддержка, программы импортозамещения, заказы отечественного оборудования и партнеры из Азии (Китай, Индия) помогают отрасли противостоять кризису, предоставляя субсидии, налоговые льготы и развивая локализацию производства.

Оптимальная контрактная стратегия и администрирование контрактов

Выбор правильной контрактной стратегии и эффективное администрирование контрактов являются критически важными для распределения рисков, контроля затрат и обеспечения своевременности поставок. Как эти аспекты могут быть улучшены?

• Интегрированные контрактные стратегии:
  • Сущность: Для крупных капитальных нефтегазовых проектов оптимальной является интегрированная стратегия контрактования, которая учитывает опыт подрядчиков, их загрузку, мощности, финансовые возможности и синергии. Это позволяет создать единую команду проекта, включающую как заказчика, так и ключевых подрядчиков.
  • Преимущества: Лучшая координация, раннее вовлечение подрядчиков в процесс проектирования, совместное управление рисками.
• Заключение договоров «под ключ» или на отдельные этапы:
  • Договоры «под ключ» (EPC/EPCM контракты): Подрядчик несет полную ответственность за проектирование, закупки и строительство. Это позволяет высвободить кадровые ресурсы заказчика и передать большую часть рисков подрядчику. Актуально для проектов со стандартными технологиями и высокой степенью определенности.
  • Договоры на отдельные этапы: Разделение проекта на более мелкие этапы и заключение отдельных контрактов с разными подрядчиками. Позволяет лучше контролировать каждый этап, но требует более активного управления со стороны заказчика. Актуально для уникальных, инновационных проектов или в условиях высокой неопределенности.
• Проактивный подход к администрированию контрактов:
  • Сущность: Непрерывный контроль за выполнением условий контрактов, прогнозирование событий, которые могут повлиять на их исполнение, и разработка сценариев поведения при реализации рисков.
  • Элементы проактивного администрирования:
    • Мониторинг KPI поставщиков: Регулярная оценка выполнения обязательств по срокам, качеству, стоимости.
    • Управление изменениями: Четкий процесс согласования и оформления изменений в контрактах.
    • Разрешение споров: Создание механизмов для оперативного урегулирования разногласий.
    • Системная работа по договору: Регулярные встречи с подрядчиками, обмен информацией, совместное решение проблем.

При выборе подрядчиков и поставщиков для НГК проектов необходимо учитывать их текущий опыт взаимодействия, загрузку обязательствами, текущие мощности, возможности по их наращиванию, способность управлять финансовыми потоками и опыт выполнения работ в схожих условиях. Это позволит минимизировать риски и обеспечить успешное выполнение проекта «Сузун 2».

Влияние регуляторных изменений и устойчивого развития на SCM проекта «Сузун 2»

Современный нефтегазовый комплекс функционирует в условиях постоянно меняющейся регуляторной среды и растущих требований к устойчивому развитию. Для проекта «Сузун 2» понимание и адаптация к этим изменениям — от государственного регулирования до экологических стандартов — являются ключевыми для обеспечения долгосрочной жизнеспособности и конкурентоспособности.

Государственное регулирование и отраслевые стандарты

Российский НГК, будучи стратегически важной отраслью, находится под пристальным вниманием государства, что проявляется в механизмах регулирования, направленных на обеспечение энергетической безопасности, стимулирование внутреннего производства и контроль экспорта.

• Механизм государственного регулирования НГК России:
  • Трансформационные изменения: Предполагают смещение в сторону формирования небольших частных компаний и расширения административных возможностей ведущих корпораций, что влияет на взаимодействие с органами государственной власти. Это означает усиление роли крупных игроков и необходимость более гибкого взаимодействия с ними.
  • Акцент на экспорт и национальную безопасность: Государственное регулирование активно направлено на стимулирование экспорта нефти и газа на Восток (например, через развитие инфраструктуры трубопроводов, таких как «Сила Сибири»), а также на обеспечение внутреннего рынка топливом в условиях геополитической нестабильности. Для проекта «Сузун 2» это означает приоритет поставок для внутреннего потребления или экспорта по восточным направлениям.
  • Технологические и внешнеэкономические изменения: Механизм госрегулирования исследуется с учетом глобальных трендов, таких как развитие цифровых технологий и изменения в структуре мирового энергопотребления.
• Программы импортозамещения и поддержка отечественного оборудования:
  • Государственная поддержка: Реализуется через программы субсидирования, налоговые льготы и Фонд развития промышленности, направленные на локализацию производства критически важного оборудования для НГК. Для проекта «Сузун 2» это создает стимулы для использования отечественных аналогов, даже если их внедрение сопряжено с начальными трудностями.
  • Заказы отечественного оборудования: Государственные компании получают указания на приоритетное использование российской продукции, что формирует внутренний спрос и стимулирует развитие отечественных производителей. Это может повлиять на выбор поставщиков для проекта «Сузун 2».
• Роль азиатских партнеров в условиях кризиса:
  • Ключевые партнеры: В условиях санкций Китай, Индия и другие азиатские страны стали ключевыми партнерами в поставках оборудования и технологий для российского НГК. Они предлагают широкий спектр оборудования для разведки, добычи и переработки, что помогает отрасли противостоять дефициту западных технологий.
  • Влияние на SCM: Для «Сузун 2» это означает необходимость выстраивания долгосрочных и надежных отношений с азиатскими поставщиками, адаптацию к их стандартам и особенностям ведения бизнеса, а также учет усложненной логистики.

Приоритеты устойчивого развития (ESG) в российском НГК

Концепция устойчивого развития, включающая экологические, социальные и управленческие аспекты (ESG), становится всё более актуальной для глобальной нефтегазовой отрасли. Однако в российском контексте ее приоритеты могут иметь свою специфику.

• Интеграция оценки рисков устойчивого развития в стратегическое планирование («Роснефть»):
  • Пример «Роснефти»: Крупные российские компании, такие как «Роснефть», активно интегрируют оценку рисков устойчивого развития, климатических и экологических воздействий в стратегическое и операционное планирование. В 2023 году «Роснефть» установила цель по снижению выбросов парниковых газов, в том числе метана, на 5% к 2030 году по сравнению с уровнем 2020 года, а также нацелена на снижение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу.
  • Применимость для «Сузун 2»: Хотя «Сузун 2» может быть частью более крупной корпорации, ему необходимо будет соответствовать корпоративным стандартам устойчивого развития, включающим меры по снижению углеродного следа, эффективному использованию ресурсов и минимизации воздействия на окружающую среду.
• Уникальное положение России, где экологические приоритеты в SCM могут временно уступать место энергетической безопасности:
  • Контекст: Несмотря на общемировые тенденции и усилия отдельных компаний, для российской нефтегазовой отрасли в условиях санкций и перестройки логистических цепочек, приоритетными остаются вопросы энергетической безопасности и поддержания стабильности поставок. Это может временно смещать фокус с некоторых аспектов экологического регулирования в SCM на более насущные задачи.
  • Последствия для SCM проекта «Сузун 2»: При выборе поставщиков или логистических маршрутов, критерии, связанные с экологическим следом или углеродной нейтральностью, могут быть менее приоритетными по сравнению с надежностью, стоимостью и сроками доставки. Например, выбор поставщика, способного обеспечить бесперебойную поставку критически важного оборудования, может быть предпочтительнее, чем поставщика с более «зелеными» производственными процессами, но с высоким риском срыва поставок.
  • Баланс: Тем не менее, это не означает полного отказа от устойчивого развития. Скорее, речь идет о поиске оптимального баланса между экологическими, социальными и экономическими приоритетами, где энергетическая безопасность выступает в качестве доминирующего фактора в текущих условиях. Проект «Сузун 2» должен будет демонстрировать приверженность базовым принципам ESG, одновременно обеспечивая выполнение своих стратегических производственных задач.

Таким образом, SCM проекта «Сузун 2» находится под двойным влиянием: с одной стороны, государственного регулирования, направленного на технологический суверенитет и восточную ориентацию, с другой — глобальных требований ESG, которые в российских реалиях адаптируются к стратегическим приоритетам энергетической безопасности.

Ключевые показатели эффективности (KPI) и оптимизация взаимодействия с поставщиками для проекта «Сузун 2»

Эффективность управления поставками в таком масштабном и сложном проекте, как «Сузун 2», невозможно оценить без четкой системы ключевых показателей эффективности (KPI). Эти метрики не только позволяют измерять успешность, но и указывают путь к постоянному улучшению, а также служат основой для оптимизации взаимодействия с поставщиками — краеугольным камнем стабильности цепи поставок.

Разработка системы KPI для управления поставками проекта НГК

Ключевые показатели эффективности (KPI) являются инструментом измерения успешности подразделений компании в достижении целей. Для логистики и управления цепями поставок в проектах НГК, таких как «Сузун 2», они должны быть разработаны с учетом специфики отрасли и текущих вызовов.

Определение ключевых показателей эффективности для логистики и УЦП:

1. Общие логистические издержки (Overall Logistics Costs):
   • Сущность: Совокупность всех затрат, связанных с логистикой: транспортировкой, хранением, обработкой заказов, управлением запасами.
   • KPI: Доля логистических затрат в себестоимости продукции (цель < 10%). Этот показатель отражает общую эффективность логистической функции.
   • Актуальность для «Сузун 2»: Минимизация затрат является одной из основных проблем НГК, и этот KPI позволит контролировать эффективность всей системы поставок.
2. Качество сервиса (Service Quality):
   • Сущность: Уровень удовлетворенности внутренних «клиентов» (производственных подразделений) поставками.
   • KPI: Процент выполнения заявок в срок (цель ≥ 95%), точность комплектности поставок (цель ≥ 98%), уровень удовлетворенности внутренних клиентов (цель ≥ 90%, по результатам опросов).
   • Актуальность для «Сузун 2»: Своевременность и полнота поставок критически важны для бесперебойного выполнения строительно-монтажных работ и бурения.
3. Продолжительность циклов «деньги — товар — деньги» (Cash-to-Cash Cycle Time):
   • Сущность: Время, необходимое для превращения инвестиций в запасы обратно в денежные средства. Отражает эффективность управления оборотным капиталом.
   • KPI: Средняя продолжительность цикла (в днях).
   • Актуальность для «Сузун 2»: Сокращение этого цикла позволит быстрее высвобождать капитал для реинвестирования в проект.
4. Производительность (Productivity):
   • Сущность: Эффективность использования ресурсов (рабочей силы, техники, складских площадей).
   • KPI: Объем обработанных грузов на сотрудника/на единицу площади склада, коэффициент использования транспортных средств.
   • Актуальность для «Сузун 2»: В условиях удаленных месторождений и сложной логистики, максимальное использование каждого ресурса имеет большое значение.
5. Возврат на инвестиции в инфраструктуру (Return on Logistics Assets/Investment):
   • Сущность: Эффективность инвестиций в логистическую инфраструктуру (склады, транспорт, ИТ-системы).
   • KPI: ROI (Return on Investment) от внедрения WMS, TMS или других цифровых решений.
   • Актуальность для «Сузун 2»: Позволит оценить целесообразность вложений в цифровизацию и модернизацию логистики.
6. Оборачиваемость запасов (Inventory Turnover):
   • Сущность: Скорость, с которой запасы продаются или используются.
   • KPI: Оборачиваемость запасов (оптимально 6–10 раз в год для НГК, но может варьироваться).
   • Актуальность для «Сузун 2»: Позволяет минимизировать замороженный капитал в запасах и снизить издержки хранения.

Опираясь на модель SCOR и принципы их разработки:

Модель SCOR (Supply Chain Operations Reference) описыва��т более 200 метрик, применимых в различных областях деятельности компании, с акцентом на определение конкурентных преимуществ. Принципы разработки KPI включают:

• Численное выражение: Показатели должны быть измеримыми (например, в процентах, днях, рублях).
• Простота и доступность: Легко понимаемыми для всех заинтересованных сторон.
• Отражение важных факторов: Фокусироваться на ключевых аспектах, влияющих на успех проекта.
• Указание пути к улучшению: Давать информацию не только о текущем состоянии, но и о возможностях для оптимизации.

Методы оценки эффективности и формирования информационной панели

Для того чтобы KPI стали реальным инструментом управления, необходимы методы их оценки и удобный формат представления.

• Методы оценки KPI:
  • Сбор данных: Автоматизированный сбор данных из интегрированных ИТ-систем (ERP, WMS, TMS, BI-системы).
  • Анализ отклонений: Сравнение фактических значений KPI с целевыми или плановыми показателями, выявление причин отклонений.
  • Факторный анализ: Для определения влияния различных факторов на изменение KPI. Например, метод цепных подстановок:

ΔОЛИV = (V1 - V0) * U0
ΔОЛИU = V1 * (U1 - U0)
ΔОЛИ = ΔОЛИV + ΔОЛИU

Где:

• ОЛИ — общие логистические издержки.
• V — объемы поставок.
• U — удельные издержки на единицу объема.
• Индексы 0 и 1 обозначают базовый и отчетный периоды соответственно.

Этот метод позволяет последовательно оценить влияние каждого фактора, изолируя его от других.

• Бенчмаркинг: Сравнение своих KPI с показателями лучших компаний отрасли для выявления потенциала для улучшения.

Разработка информационной панели (Dashboard) для оперативного мониторинга:

• Сущность: Визуализация ключевых показателей эффективности в удобном и интерактивном формате, доступном для руководства и менеджеров в реальном времени.
• Элементы панели: Графики, диаграммы, таблицы, светофорные индикаторы (зеленый – норма, желтый – внимание, красный – проблема).
• Преимущества: Обеспечивает оперативность принятия решений, выявляет «узкие места» и позволяет быстро реагировать на возникающие проблемы.
• Пример для «Сузун 2»: Информационная панель может включать в себя такие блоки, как «Статус поставок (по категориям оборудования)», «Выполнение графика бурения (с учетом поставок)», «Логистические затраты (факт/план)», «Рейтинг поставщиков (по надежности и качеству)».

Стратегии оптимизации взаимодействия с поставщиками и субподрядчиками

Эффективность УЦП проекта «Сузун 2» напрямую зависит от качества и надежности поставщиков и субподрядчиков. Оптимизация взаимодействия с ними — это стратегический процесс, направленный на построение долгосрочных, взаимовыгодных отношений.

1. Предквалификация контрагентов:
   • Сущность: Тщательная предварительная оценка потенциальных поставщиков и подрядчиков до их допуска к участию в тендерах или заключению контрактов.
   • Критерии: Оценка финансовой устойчивости, репутации, наличия необходимых сертификатов, лицензий, технических возможностей, опыта работы на аналогичных проектах, системы управления качеством, соблюдения экологических и социальных стандартов.
   • Цель: Снижение рисков срыва поставок до 15–20%, обеспечение высокого качества продукции и услуг, выбор наиболее надежных партнеров.
2. Формирование внутренних рейтингов поставщиков:
   • Сущность: Постоянный мониторинг и оценка работы действующих поставщиков по ряду критериев (сроки, качество, стоимость, реакция на проблемы, готовность к сотрудничеству).
   • Применение: Рейтинги используются для принятия решений о дальнейшем сотрудничестве, распределении объемов заказов, проведении переговоров о скидках или улучшении условий.
3. Технологическое партнерство:
   • Сущность: Установление глубоких взаимоотношений с ключевыми поставщиками, направленных на совместную разработку и внедрение новых технологий, оптимизацию процессов.
   • Пример для «Сузун 2»: Сотрудничество с отечественными производителями бурового оборудования для совместной разработки кастомизированных решений, адаптированных к специфике месторождения, или с ИТ-компаниями для создания специализированных цифровых платформ.
4. Долгосрочные договоры:
   • Сущность: Заключение многолетних контрактов с проверенными и надежными поставщиками, обеспечивающих стабильность поставок и фиксированные цены.
   • Преимущества: Снижение административных издержек, возможность получения скидок за объем, предсказуемость поставок.
5. Повышение эффективности взаимодействия:
   • Цифровизация коммуникаций: Использование электронных площадок, EDI (Electronic Data Interchange) для обмена документами, ускорения процессов заказа и отслеживания.
   • Совместное планирование: Интеграция планов поставок поставщиков с планами проекта «Сузун 2».
   • Регулярные встречи и обратная связь: Построение открытых и доверительных отношений.
6. Критерии выбора подрядчиков для НГК проектов:
   • Опыт взаимодействия: Предпочтение отдается компаниям, имеющим успешный опыт работы в аналогичных условиях.
   • Загрузка обязательствами: Оценка текущей загрузки подрядчика, чтобы избежать перегрузки и срыва сроков.
   • Текущие мощности и возможности по их наращиванию: Способность подрядчика обеспечить необходимый объем работ и ресурсов.
   • Способность управлять финансовыми потоками: Финансовая устойчивость и адекватное управление бюджетом.
   • Опыт выполнения работ в схожих условиях: Особенно важно для проектов в Арктике или Восточной Сибири.

Разработка четкой системы KPI и применение эффективных стратегий взаимодействия с поставщиками позволят проекту «Сузун 2» не только измерять, но и постоянно улучшать свою логистическую эффективность, обеспечивая стабильность и успешное завершение в сложных условиях современного российского НГК.

Заключение и рекомендации

Исследование показало, что управление поставками проекта «Сузун 2» в современных условиях — это многогранная и динамичная задача, требующая комплексного подхода, адаптации к геополитическим реалиям и активного внедрения инновационных технологий. Российский нефтегазовый комплекс находится на этапе кардинальной трансформации, где приоритетными становятся технологический суверенитет, переориентация на восточные рынки и повышение внутренней эффективности на фоне беспрецедентных внешних вызовов.

Основные выводы исследования:

1. Цифровая трансформация как драйвер эффективности: Цифровизация является ключевым фактором, способным сократить операционные расходы на 15–20% и повысить эффективность УЦП на 20–30%. Интеграция WMS, TMS, ERP и CRM, а также применение предиктивной аналитики, IoT и ИИ, критически важны для повышения гибкости, прозрачности и точности поставок в проекте «Сузун 2».
2. Специфика российского НГК и геополитические реалии: Российский нефтегаз столкнулся с необходимостью автономной цифровизации и переориентации экспорта на Восток (до 80–90% к 2023 году), что привело к увеличению сроков доставки грузов на 30–50% и росту логистических затрат на 20–40%. Адаптивность логистики и развитие новых транспортных коридоров (например, «Север-Юг») стали ключевыми факторами устойчивости.
3. Комплексное управление рисками и гибкая контрактная стратегия: Проекты НГК подвержены широкому спектру рисков (технические, экономические, политические), усугубленным геополитическими волнениями. Эффективные стратегии включают проактивное управление, анализ данных, моделирование и применение интегрированных контрактных стратегий, учитывающих возможности подрядчиков.
4. Регуляторные изменения и адаптация ESG-приоритетов: Государственное регулирование активно поддерживает импортозамещение и ориентацию на азиатских партнеров. В условиях текущих вызовов, для российского НГК вопросы энергетической безопасности могут временно доминировать над некоторыми аспектами экологического регулирования в SCM, что требует адаптации глобальных ESG-стандартов к национальным приоритетам.
5. KPI как инструмент оптимизации: Разработка четкой системы KPI для логистики и УЦП, основанной на принципах модели SCOR (общие логистические издержки, качество сервиса, оборачиваемость запасов), является фундаментом для мониторинга и принятия управленческих решений.

Практические рекомендации для оптимизации управления поставками в проекте «Сузун 2»:

1. Разработать и внедрить интегрированную цифровую платформу управления поставками:
   • Интегрировать существующие и новые WMS, TMS с корпоративными ERP и CRM-системами для создания единого информационного пространства.
   • Внедрить предиктивную аналитику для прогнозирования спроса на материалы и оборудование с учетом специфики Сузунского месторождения, что позволит снизить ошибки в прогнозировании на 10–15%.
   • Оснастить ключевое оборудование и транспортные средства IoT-датчиками для мониторинга в реальном времени, обеспечивая предиктивное обслуживание и сокращая внеплановые простои на 10–15%.
2. Усилить стратегическое планирование логистики с учетом геополитических рисков:
   • Провести детальный анализ альтернативных логистических маршрутов, включая МТК «Север-Юг», для обеспечения стабильности поставок из дружественных стран Азии.
   • Создать резервные запасы критически важных материалов и оборудования, особенно тех, доступ к которым ограничен из-за санкций.
   • Разработать сценарии реагирования на возможные сбои в поставках, включая поиск экстренных поставщиков и альтернативных видов транспорта.
3. Разработать комплексную систему управления рисками и контрактную стратегию:
   • Провести углубленный анализ рисков (технических, экономических, политических) специфичных для проекта «Сузун 2», с акцентом на влияние санкций и дефицит технологий.
   • Использовать интегрированные контрактные стратегии, предусматривающие долгосрочное партнерство с проверенными подрядчиками, а также возможность заключения контрактов «под ключ» для высвобождения внутренних ресурсов.
   • Внедрить проактивный подход к администрированию контрактов, включая систему мониторинга выполнения обязательств, прогнозирование рисков и оперативное разрешение споров.
4. Оптимизировать взаимодействие с поставщиками и субподрядчиками:
   • Разработать строгую систему предквалификации контрагентов, учитывающую их финансовую устойчивость, репутацию, технические возможности и опыт работы в российских условиях.
   • Внедрить систему внутренних рейтингов поставщиков, основанную на KPI (сроки, качество, стоимость), для стимулирования их эффективности и лояльности.
   • Развивать технологическое партнерство с отечественными и азиатскими поставщиками для совместной разработки и адаптации оборудования и технологий, поддерживая программу импортозамещения.
5. Внедрить информационную панель KPI для оперативного контроля:
   • Разработать интерактивную информационную панель, визуализирующую ключевые показатели эффективности (доля логистических затрат, процент выполнения заявок в срок, оборачиваемость запасов) в реальном времени, что позволит руководству оперативно принимать управленческие решения и выявлять «узкие места».

Направления для дальнейших исследований:

1. Разработка специализированных моделей предиктивной аналитики для НГК проектов: Исследование применения машинного обучения для прогнозирования сбоев в поставках в условиях Арктики и Восточной Сибири.
2. Анализ экономической эффективности внедрения блокчейн-технологий: Изучение потенциала блокчейна для повышения прозрачности и безопасности цепей поставок в российском НГК.
3. Формирование методологии оценки устойчивого развития SCM в условиях геополитических ограничений: Разработка специфических KPI для ESG-показателей, адаптированных к российским приоритетам энергетической безопасности.
4. Разработка программ по переподготовке и развитию кадров в области цифрового SCM: Исследование лучших практик для преодоления кадрового голода в НГК.

Проект «Сузун 2», как и вся российская нефтегазовая отрасль, стоит перед лицом масштабных вызовов, но одновременно обладает огромным потенциалом для роста и модернизации. Применение предложенных рекомендаций позволит не только эффективно управлять поставками, но и заложить основу для устойчивого и конкурентоспособного развития в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Альт-Инвест. Управление рисками посредством контрактов и оптимизация производственных циклов в нефтегазовой отрасли. URL: https://alt-invest.ru/news/upravlenie-riskami-posredstvom-kontraktov-i-optimizatsiya-proizvodstvennyh-cikl-ov-v-neftegazovoj-otrasli/.
2. Актуально. Риски контрактных отношений при реализации проектов строительства в нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях. URL: https://aktuali.ru/news/riski-kontraktnykh-otnoshenij-pri-realizatsii-proektov-stroitelstva-v-neftepererabatyvayushchej-i-neftekhimicheskoj-otraslyakh/.
3. B2B-Center. 10 стратегий по управлению рисками в цепочках поставок. URL: https://www.b2b-center.ru/news/10-strategiy-po-upravleniyu-riskami-v-tsepochkakh-postavok/.
4. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 24 с.
5. Боев В.Д., Кирик Д.И., Сыпченко Р.П. Компьютерное моделирование: Пособие для курсового и дипломного проектирования. СПб.: ВАС, 2011. 243 с.
6. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. Пенза: изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. 59 с.
7. Ведомости. Старинская Г., Фадеева А. Россия пожертвует добычей нефти. 29.01.2016. URL: http://www.vedomosti.ru/business/articles/2016/01/29/625986-rossiya-pozhertvuet-dobichei-nefti#/galleries/140737492599885/normal/1.
8. Ведомости. Участники TNF назвали ключевые вызовы нефтегазовой отрасли. 17.09.2024. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2024/09/17/uchastniki-tnf-nazvali-klyuchevie-vizovi-neftegazovoi-otrasli.
9. Ведомости. Вызовы и перспективы в нефтегазе: точки роста отрасли в условиях санкций. 17.09.2024. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2024/09/17/vizovi-i-perspektivi-v-neftegaze-tochki-rosta-otrasli-v-usloviyah-sanktsii.
10. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. М.: ИНИОН РАН, 2005. 49 с.
11. ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании (утв. Приказом Ростехрегулирования от 06.09.2005 N 221-ст). М.: Стандартинформ, 2005.
12. ГОСТ Р53662-2009 (ИСО 28001:2006). Национальный стандарт РФ. Система менеджмента безопасности цепи поставки. Наилучшие методы обеспечения безопасности цепи поставки. Оценки и планы (утв. и введен в действие приказом Ростехрегулирования от 15.12.2009 N1027-ст). М.: Стандартинформ, 2010.
13. Дронова Л.А., Тумилевич Е.Н. Исследование систем управления: учебное пособие. Хабаровск: ХГАЭП, 2005. 11 с.
14. Забродин Ю.Н., Коликов В.Л., Михайличенко А.М., Саруханов А.М. Управление нефтегазостроительными проектами. М.: ОМЕГА-Л, 2006. 475 с.
15. Ильясов И.Т. Экономическая оценка инвестиционных проектов предприятий НГК: автореф. дисс… канд. экон. наук. Ижевск, 2008. 25 с.
16. INVO Group. Управление рисками в цепочке поставок. URL: https://invo.ru/blog/upravlenie-riskami-v-tsepochke-postavok/.
17. ИСО 10006:2003 «Системы менеджмента качества — Руководство по менеджменту качества при проектировании» (ISO 10006:2003 «Quality management systems — Guidelines for quality management in projects»).
18. Калошина М.Н., Коржуева Л.М., Дианова Е.В. Особенности формирования удельных показателей капитальных и эксплуатационных затрат для российских нефтегазовых компаний // Финансы и кредит. 2015. №6. С. 23-29.
19. Континент Сибирь Online. Какой бизнес можно открыть в Сузунском районе Новосибирской области? Инвестиционный атлас НСО. URL: https://ksonline.ru/319690/kakoj-biznes-mozhno-otkryt-v-suzunskom-rajone-novosibirskoj-oblasti-investitsionnyj-atlas-nso/.
20. Континент Сибирь Online. Электронный пропуск для многодетных семей внедрили в «Карту жителя Новосибирской области». 2025. URL: https://ksonline.ru/429486/elektronnyj-propusk-dlya-mnogodetnyh-semej-vnedrili-v-kartu-zhitelya-novosibirskoj-oblasti/.
21. lamacon. Управление рисками в цепях поставок: классификация, анализ рисков. URL: https://lamacon.ru/blog/upravlenie-riskami-v-tsepyakh-postavok/.
22. Линдерс М., Джонсон Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками: Учебник. 2-е изд. / пер. с англ. под ред. Ю. А. Щербанина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 88 с.
23. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». М.: Омега-Л, 2010. 270 с.
24. Марков В.К. Концептуальные основы стратегического управления нефтегазовым комплексом России // Экономические науки. 2010. №9. С. 197-202.
25. Михайлов А. Опыт управления проектами в крупной нефтегазовой компании. URL: http://fr.slideshare.net/Infor-media/ss-33262843.
26. Молодой ученый. Управление поставками в нефтегазовой промышленности. URL: https://moluch.ru/archive/120/32839/.
27. Московские нефтегазовые конференции. Конференция «Инвестиционные проекты, модернизация, закупки в угольной промышленности», Инвестуголь-2025, 21 ноября 2025 года. URL: https://www.n-g-k.ru/conferences/investugol-2025/.
28. Некрасов А.Г. Основы менеджмента безопасности цепей поставок: учеб. пособие. М.: МАДИ, 2011. 130 с.
29. Neftegaz.RU. Устойчивое развитие нефтегазового комплекса в период внешнеэкономических ограничений и технологических трансформаций — Госрегулирование. URL: https://neftegaz.ru/news/gosregulirovanie/790103-ustoychivoe-razvitie-neftegazovogo-kompleksa-v-period-vneshneekonomicheskikh-ogranicheniy-i-tekhnolog/.
30. Neftegaz.RU. Управлять контрактами в нефтегазе по-новому. URL: https://neftegaz.ru/articles/kontraktnyy-menedzhment/814141-upravlyat-kontraktami-v-neftegaze-po-novomu/.
31. Neftegaz.RU. Предвидя непредсказуемое: комплексное антикризисное управление цепочками поставок в нефтегазовой отрасли. URL: https://neftegaz.ru/analytics/Upravlenie/780287-predvidya-nepredskazuemoe-kompleksnoe-antikrizisnoe-upravlenie-tsepochkami-postavok-v-neftegazovoy-otr/.
32. Neftegaz.RU. Современные вызовы нефтегазовой отрасли — Рынок. URL: https://neftegaz.ru/analytics/rynok/777329-sovremennye-vyzovy-neftegazovoy-otrasli/.
33. Neftegaz.RU. Механизм госрегулирования НГК: трансформационные изменения на этапе шестого технологического уклада. URL: https://neftegaz.ru/analytics/gosregulirovanie/807817-mekhanizm-gosregulirovaniya-ngk-transformatsionnye-izmeneniya-na-etape-shestogo-tekhnologicheskogo-uk/.
34. НГС. Многодетные семьи могут бесплатно ходить в музеи. Для этого достаточно показать QR-код в смартфоне. 10.10.2025. URL: https://ngs.ru/text/politics/2025/10/10/74406283/.
35. novo-bi.ru. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ЛОГИСТИКЕ И УПРАВЛЕНИИ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК. URL: https://novo-bi.ru/blog/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-v-logistike-i-upravlenii-cepyami-postavok/.
36. Отчет в области устойчивого развития за 2023 год. РОСНЕФТЬ. URL: https://www.rosneft.ru/upload/site2/document_file/Rosneft_SD_Report_2023.pdf.
37. PM Excellence. ОАО «СУЗУН» — проекты компании. URL: https://pm-excellence.ru/projects/detail.php?ELEMENT_ID=43.
38. ppt-online.org. Управление рисками инвестиционных проектов в нефтегазовой отрасли. URL: https://ppt-online.org/462153.
39. Российский союз промышленников и предпринимателей. УСТОЙЧИВОЕ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЕ БУДУЩЕЕ. URL: https://рспп.рф/upload/iblock/c3a/c3a7a9355743b37803d7c5ed24b6999a.pdf.
40. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK, Project Management Institute, ®). 4-е изд. М.: Институт управления проектами, 2008. 316 с.
41. SAP. 10 рисков в цепочке поставок и способы их снижения. URL: https://www.sap.com/cis/insights/what-is-supply-chain-risk-management/10-risks-in-supply-chain.html.
42. Серебряник И.А., Федорова С.В. Управление цепочками поставок: применение SCM-систем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 1. С. 55-57.
43. СИТЕК. Современные тенденции развития в области управления цепями поставок. URL: https://sitek.ru/blog/sovremennye-tendentsii-razvitiya-v-oblasti-upravleniya-tsepyami-postavok/.
44. Старкова Н.А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический вестник Ярославского университета. 2014. № 31. С. 69-75.
45. TAdviser. Тренды в бизнесе и их влияние на управление цепями поставок. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B_%D0%B2_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B5_%D0%B8_%D0%B8%D1%85_%D0%B2%D0%BB%D0%B8%D1%8F%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BD%D0%B0_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%8F%D0%BC%D0%B8_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BA.
46. Трифонов. ТРАНСФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В УСЛОВИЯХ ЧЕТВЕРТОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ РЕВОЛЮЦИИ // Стратегические решения и риск-менеджмент. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-upravleniya-tsepyami-postavok-v-usloviyah-chetvertoy-promyshlennoy-revolyutsii.
47. Цветков А.В. Настало время управлять проектами. URL: http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/623/article_1_2_time_to_manage.pdf.
48. Финансовая Академия Актив. Современные подходы к управлению рисками. URL: https://www.fa-active.com/stati/sovremennye-podkhody-k-upravleniyu-riskami-taktiki-i-strategii.
49. Электронная библиотека БГЭУ. Основные тенденции развития концепции управления цепями поставок. URL: http://edoc.bseu.by:8080/bitstream/edoc/112675/1/2023_2_5.pdf.
50. Электронная библиотека CyberLeninka. Современные вызовы и угрозы экономической безопасности в нефтегазовом секторе Российской Федерации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-vyzovy-i-ugrozy-ekonomicheskoy-bezopasnosti-v-neftegazovom-sektore-rossiyskoy-federatsii.
51. Электронная библиотека CyberLeninka. Инновационные подходы к управлению цепями поставок в условиях глобальных изменений. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-podhody-k-upravleniyu-tsepyami-postavok-v-usloviyah-globalnyh-izmeneniy.
52. Электронная библиотека CyberLeninka. СПЕЦИФИКА И ВОЗМОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-i-vozmozhnosti-upravleniya-tsepyami-postavok-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki.
53. Электронная библиотека CyberLeninka. ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО РАЗВОРОТА НА ВОСТОК. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-upravleniya-tsepyami-postavok-neftyanyh-kompaniy-rossii-v-usloviyah-energeticheskogo-razvorota-na-vostok.
54. Электронная библиотека CyberLeninka. ОПТИМАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА ПОДРЯДЧИКА КРУПНЫХ КАПИТАЛЬНЫХ НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРОЕКТОВ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimalnaya-strategiya-vybora-podryadchika-krupnyh-kapitalnyh-neftegazovyh-proektov.
55. Электронная библиотека CyberLeninka. Российская логистика и управление цепями поставок: вызовы и актуальные решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskaya-logistika-i-upravlenie-tsepyami-postavok-vyzovy-i-aktualnye-resheniya.
56. Электронная библиотека CyberLeninka. УПРАВЛЕНИЕ НЕФТЕГАЗОВЫМ КОМПЛЕКСОМ РОССИИ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ЭКОНОМИКИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-neftegazovym-kompleksom-rossii-v-usloviyah-sovremennoy-transformatsii-ekonomiki.
57. Электронная библиотека CyberLeninka. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления логистикой снабжения МТР. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kak-instrument-upravleniya-logistikoy-snabzheniya-mtr.
58. Электронная библиотека eLibrary.ru. Оптимальная стратегия выбора подрядчика крупных капитальных нефтегазовых проектов. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38221665.
59. Электронная библиотека eLibrary.ru. Анализ действующей системы планирования цепей поставок в российских нефтегазовых компаниях. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44177218.
60. Электронная библиотека eLibrary.ru. ключевые показатели эффективности логистики и управления цепями поставок. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46849880.
61. Вестник Евразийской науки. Эффективность внедрения SCM системы управления цепями поставок. URL: https://esj.today/PDF/33FAVN224.pdf.
62. DOI. Современные вызовы для нефтегазового сектора и механизмы адаптации к ним. 2021. URL: https://doi.org/10.33979/2073-7459-2021-16-1-29-37.
63. HSE. СОДЕРЖАНИЕ. 2021. URL: https://www.hse.ru/data/2021/02/26/1381387673/%D0%9B%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20%D0%B8%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%8F%D0%BC%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BA.%20%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%BE%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80%202020.pdf.
64. ResearchGate. Тенденции развития логистики и управления цепями поставок. 2024. URL: https://www.researchgate.net/publication/382559795_Tendencii_razvitia_logistiki_i_upravlenia_cepami_postavok.
65. TSU. Управление цепями поставок в условиях цифровизации: опыт зарубежных нефтегазовых компаний. URL: https://vestnik.tsu.ru/uploads/pdf/64/13.pdf.
66. Континент Сибирь Online. Инвестиционный меморандум «Проект развития Сузунского месторождения», куратор проекта Лирон Эрик Морис, руководитель проекта А.В. Кузнецов. URL: http://www.rosneft.ru/docs/report/2013/evolvement/business.html.
67. Континент Сибирь Online. Информация специализированного сайта. URL: http://forexaw.com/TERMs/Global_Institutions/l49_OPEC_ОПЕК_Организация_стран-экспортёров_нефти_это.
68. Audit-it.ru. Управление рисками при заключении и исполнении контрактов ВЭД. URL: https://www.audit-it.ru/articles/finance/a107/400627.html.
69. Байкальский государственный университет. функциональные области логистики нефтегазового комплекса: отраслевая методология и практика. URL: https://baikal-gu.ru/upload/iblock/c32/c32d3027b46944b2bb74b341f22e83fc.pdf.