Управление формированием организационной культуры в образовательных учреждениях (на примере школы): теоретические основы, диагностика и практические рекомендации для дипломной работы/магистерской диссертации

В современной образовательной среде, постоянно трансформирующейся под воздействием социальных, экономических и технологических факторов, роль организационной культуры приобретает особую актуальность. Школа перестает быть исключительно местом передачи знаний, превращаясь в сложную социальную систему, где эффективность обучения и воспитания напрямую зависит от внутренней атмосферы, разделяемых ценностей и поведенческих паттернов коллектива. Именно эти незримые, но мощные силы формируют организационную культуру, которая, будучи «концептуально скользким» понятием, на практике определяет все: от взаимоотношений между учителями и учениками до реакции учреждения на внешние вызовы.

Настоящее исследование ставит своей целью разработку исчерпывающей теоретико-методологической базы и практических рекомендаций по управлению формированием организационной культуры в общеобразовательных учреждениях, используя школу как яркий эмпирический пример. Актуальность темы обусловлена не только потребностью в повышении общей эффективности образовательного процесса, но и необходимостью создания благоприятного социально-психологического климата, способствующего мотивации педагогического коллектива и адаптации школы к динамично меняющимся требованиям общества.

Объект исследования: Процессы управления формированием организационной культуры.

Предмет исследования: Теоретические и эмпирические аспекты управления организационной культурой в общеобразовательных учреждениях.

Цель исследования: Разработка научно обоснованных практических рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой в общеобразовательной школе.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность, содержание и функции организационной культуры, а также проанализировать ведущие теоретические подходы к ее изучению.
2. Изучить нормативно-правовую базу, регулирующую деятельность образовательных учреждений в РФ, и определить ее влияние на организационную культуру.
3. Выявить специфические особенности организационной культуры общеобразовательной школы.
4. Систематизировать методы и инструменты управления формированием и развитием организационной культуры в образовательных учреждениях.
5. Представить методики диагностики организационной культуры, социально-психологического климата и организационного стресса в школе.
6. Проанализировать взаимосвязь организационной культуры с мотивацией педагогического коллектива, социально-психологическим климатом и общей эффективностью деятельности школы.
7. Разработать комплекс практических рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой для конкретного образовательного учреждения.

Гипотеза исследования: Эффективное управление формированием и развитием организационной культуры в общеобразовательной школе, основанное на глубоком анализе теоретических концепций, нормативно-правовых аспектов, специфических особенностей образовательной среды и применении адекватных методов диагностики и целенаправленных управленческих воздействий, способствует повышению мотивации педагогического коллектива, улучшению социально-психологического климата и, как следствие, росту общей эффективности деятельности образовательного учреждения.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованных источников. Каждая глава последовательно раскрывает теоретические основы, методологические подходы и практические аспекты исследуемой проблематики, обеспечивая всесторонний и глубокий анализ темы.

Теоретико-методологические основы организационной культуры в образовательном учреждении

Понятие, сущность и функции организационной культуры

Представьте себе невидимую, но осязаемую нить, пронизывающую каждый аспект жизни организации, определяющую, как люди думают, действуют и взаимодействуют. Это и есть организационная культура – не просто набор правил, записанных на бумаге, а живая, развивающаяся система общих ценностей, норм, убеждений, традиций и поведенческих моделей. Ее влияние настолько всеобъемлюще, что она часто становится главным фактором успешного функционирования или, наоборот, причиной кризиса. И что из этого следует? Понимание этих негласных правил позволяет руководителю не только предвидеть проблемы, но и активно формировать среду, способствующую росту.

История осмысления этого феномена уходит корнями в XIX век, когда немецкий генерал-фельдмаршал Гельмут фон Мольтке впервые применил термин «корпоративная культура» для описания системы взаимоотношений в офицерской среде. Здесь поведение военнослужащих регулировалось не только уставами и судами чести, но и неписаными правилами, такими как дуэли, формируя уникальный кодекс чести и принадлежности. Позднее, в 1952 году, Эллиотт Жак (Elliot Jaques) в своей новаторской работе «Меняющаяся культура фабрики» (The Changing Culture of a Factory: A Study of Authority and Participation in an Industrial Setting) определил фабричную культуру как комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации и формирующий нормы, которые определяют поведение. Эти ранние работы заложили фундамент для современного понимания организационной культуры как чего-то большего, чем просто формальные структуры.

Сегодня «организационная культура» и «корпоративная культура» часто используются как синонимы. Однако, следует отметить, что термин «организационная культура» более широк, поскольку он применим к любой организации, независимо от ее размера и формы собственности, тогда как «корпоративная» изначально ассоциировалась с крупными корпорациями. Тем не менее, сущность остается неизменной: это совокупность ценностей, выступающих ориентирами поведения сотрудников и принятия управленческих решений, а также система символов и ритуалов, формирующая одобряемые поведенческие паттерны.

Составляющие элементы организационной культуры многогранны и включают:

• Систему ценностей и убеждений: Фундаментальные принципы, которым следуют члены организации.
• Стиль руководства: Преобладающие подходы к управлению и взаимодействию с подчиненными.
• Героев организации: Личности, чьи действия и достижения служат примером и отражают идеалы культуры.
• Церемонии и ритуалы: Регулярные или значимые события, укрепляющие общие ценности (например, ежегодные собрания, награждения, праздники).
• Культурную сеть: Неформальные каналы коммуникации, через которые передаются истории, сплетни, мнения, формирующие коллективное сознание.

Важно отметить основные характеристики организационной культуры: она всеобъемлюща, пронизывая все уровни организации; она неформальна, часто проявляясь в неписаных правилах и традициях; и она устойчива, сохраняя свою сущность даже при изменении части коллектива.

Функции организационной культуры подразделяются на две основные категории:

1. Внутренняя интеграция: Помогает сотрудникам понимать форму взаимодействия, снижает неопределенность, формирует чувство принадлежности, способствует сплочению коллектива и выработке общей идентичности.
2. Внешняя адаптация: Обеспечивает способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды, реагировать на вызовы, сохранять конкурентоспособность и развиваться. Это достигается через общие представления о миссии, целях и способах достижения успеха.

В конечном итоге, организационная культура — это не просто красивый термин, а мощный инструмент, способный как укрепить, так и подорвать фундамент любой организации. Ее понимание и целенаправленное управление становятся ключевым фактором успеха в современном мире.

Основные теоретические подходы и типологии организационной культуры

Глубина и многогранность организационной культуры породили множество теоретических подходов и типологий, каждая из которых предлагает свой ракурс для ее понимания и анализа. Эти концепции помогают не только описать существующие культурные феномены, но и предсказать их влияние на поведение сотрудников и эффективность организации.

Одним из наиболее влиятельных является подход Эдгара Шейна, который предложил рассматривать организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции». Шейн представил культуру в виде айсберга, разделив ее на три уровня:

1. Артефакты (видимые аспекты): Все, что можно увидеть, услышать и почувствовать при взаимодействии с новой культурой. Это язык, архитектура, технологии, стиль одежды, поведенческие паттерны, организационные процедуры. Они легко заметны, но их смысл часто остается непонятным без знания более глубоких слоев.
2. Провозглашаемые ценности (полувидимые): Стратегии, цели, философия, декларируемые организацией. Они объясняют, почему люди делают то, что они делают, и служат руководством к действию. Однако эти ценности не всегда совпадают с реальным поведением.
3. Базовые предположения (невидимые): Глубоко укоренившиеся, неосознаваемые убеждения, восприятия, мысли и чувства. Это то, что члены организации принимают как должное, без вопросов. Они являются источником ценностей и артефактов и наиболее сложно поддаются изменению.

Модель Шейна подчеркивает, что для понимания и управления культурой необходимо проникнуть за поверхностные проявления к скрытым предположениям.

Другой, чрезвычайно популярной и практически применимой, является Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework — CVF), разработанная Кимом Камероном и Робертом Куинном. Эта типология основана на двух ключевых измерениях:

1. «Гибкость и дискретность» (Flexibility and Discretion) vs. «Стабильность и контроль» (Stability and Control): Отражает баланс между потребностью в инновациях, адаптивности и автономии, с одной стороны, и потребностью в порядке, предсказуемости и эффективности, с другой.
2. «Внутренний фокус и интеграция» (Internal Focus and Integration) vs. «Внешний фокус и дифференциация» (External Focus and Differentiation): Показывает, ориентирована ли организация преимущественно на внутренние процессы, благополучие сотрудников и сплоченность, или на внешние рынки, конкуренцию и взаимодействие с клиентами.

Эти измерения формируют четыре основных типа организационной культуры:

• Клан (Clan): Ориентация на гибкость и внутреннюю интеграцию. Характеризуется дружелюбной атмосферой, высоким уровнем доверия, командной работой, лояльностью, заботой о сотрудниках. Лидеры воспринимаются как наставники и родители.
• Адхократия (Adhocracy): Ориентация на гибкость и внешний фокус. Это динамичная, предпринимательская, инновационная культура. Ценится креативность, риск, адаптивность. Лидеры выступают в роли визионеров и новаторов.
• Иерархия (Hierarchy): Ориентация на стабильность и внутреннюю интеграцию. Характеризуется формализацией, строгой структурой, правилами, процедурами, контролем. Эффективность достигается за счет стандартизации и предсказуемости. Лидеры — координаторы и мониторы.
• Рынок (Market): Ориентация на стабильность и внешний фокус. Это культура, ориентированная на результат, конкуренцию, достижение целей. Ценится продуктивность, жесткость, агрессивность в достижении успеха. Лидеры — целеустремленные, требовательные руководители.

Модель Камерона и Куинна позволяет не только диагностировать текущую культуру, но и определить желаемое состояние для стратегического развития.

Герт Хофстеде предложил свою типологию, основанную на исследовании национальных культур, но применимую и к организационному контексту. Его модель включает такие измерения, как дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность, избегание неопределенности и долгосрочная/краткосрочная ориентация. Эти измерения помогают понять, как национальные культурные особенности влияют на формирование организационной культуры.

Наконец, Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили пять ключевых элементов корпоративной культуры:

1. Корпоративная среда (Business Environment): Отражает степень риска в деятельности организации и скорость обратной связи.
2. Ценности (Values): Базовые убеждения, формирующие философию организации.
3. Бизнес-герои (Heroes): Персоны, воплощающие идеалы и ценности организации.
4. Культурный ритуал (Cultural Rituals): Систематические и символические действия, укрепляющие ценности.
5. Культурная сеть (Cultural Network): Система неформальных коммуникаций, передающих культурные нормы.

Сравнительный анализ этих подходов показывает, что, несмотря на различия в акцентах, все они подчеркивают многомерность организационной культуры и ее глубокое влияние на все аспекты жизни организации. Выбор конкретной типологии для анализа зависит от целей исследования и специфики организации.

Нормативно-правовое регулирование деятельности образовательных учреждений в РФ

Деятельность образовательных учреждений в Российской Федерации представляет собой сложный и многоаспектный процесс, который строго регламентируется обширной нормативно-правовой базой. Понимание этих правовых рамок имеет критическое значение для управления формированием организационной культуры, поскольку они не только устанавливают общие правила функционирования, но и опосредованно влияют на систему ценностей, норм и поведенческих моделей внутри школы.

Основу законодательства об образовании в РФ составляют следующие ключевые документы:

1. Конституция Российской Федерации: Защищает право граждан на образование и устанавливает основные принципы государственной политики в этой сфере.
2. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»: Является краеугольным камнем всего российского образовательного законодательства. Он определяет правовые, организационные и экономические основы образования, устанавливает основные принципы государственной политики в сфере образования, правовой статус образовательных организаций, права и обязанности участников образовательных отношений (обучающихся, родителей, педагогических работников). Этот закон напрямую влияет на формирование внутренней культуры, определяя, например, этические нормы педагогов, правила взаимодействия с обучающимися и их родителями, а также общие принципы управления образовательным процессом.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Регулирует гражданско-правовые отношения, включая создание, реорганизацию и ликвидацию образовательных организаций, их имущественные права и обязанности. Особенно важно, что большинство образовательных учреждений в РФ функционируют как некоммерческие организации. Согласно пункту 1 статьи 50 Гражданского кодекса Российской Федерации (Часть первая), «Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.» Этот статус накладывает особые ограничения и формирует специфические ценности: ориентацию не на прибыль, а на социальную миссию, общественное благо и качество предоставляемых услуг, что, безусловно, проникает в организационную культуру.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Регламентирует трудовые отношения между образовательным учреждением и его сотрудниками. Вопросы найма, увольнения, рабочего времени, оплаты труда, охраны труда, дисциплины – все это формирует основу для взаимодействия в коллективе и оказывает непосредственное влияние на социально-психологический климат и, следовательно, на организационную культуру. Например, гарантии, предоставляемые педагогическим работникам, и особенности их трудовой деятельности закрепляются в ТК РФ, что влияет на их мотивацию и отношение к труду.

Помимо вышеперечисленных федеральных законов, деятельность образовательных учреждений регулируется постановлениями Правительства РФ (например, в части лицензирования образовательной деятельности, государственной аккредитации, финансирования), приказами Министерства просвещения Российской Федерации (ранее Минобрнауки РФ), а также нормативными актами региональных и муниципальных органов управления образованием. Эти документы детализируют требования к образовательному процессу, кадровой политике, стандартам обучения и воспитания.

Влияние нормативно-правовой базы на организационную культуру проявляется в нескольких аспектах:

• Формирование базовых ценностей: Законодательство задает рамки этических норм, стандартов профессионального поведения и социальной ответственности, которые становятся частью культурного кода школы.
• Структурирование и формализация: Правовые нормы определяют организационную структуру, иерархию, процедуры принятия решений, что может способствовать развитию бюрократической или, наоборот, более гибкой культуры.
• Регулирование взаимоотношений: Устанавливая права и обязанности всех участников образовательных отношений (педагогов, учащихся, родителей), законодательство формирует основы для их взаимодействия, влияя на уровень доверия, сотрудничества или конфликтности.
• Ограничения и возможности: Некоммерческий статус и бюджетное финансирование накладывают определенные ограничения на финансовую гибкость, но также стимулируют развитие культуры бережливости, ответственности и инновационности в рамках имеющихся ресурсов.

Таким образом, руководитель образовательного учреждения, стремящийся к формированию эффективной организационной культуры, должен не только глубоко понимать ее теоретические основы, но и умело оперировать правовыми нормами, интегрируя их в повседневную практику управления и развития школы.

Специфика организационной культуры общеобразовательной школы

Организационная культура общеобразовательной школы обладает рядом уникальных черт, которые отличают ее от других типов организаций, будь то коммерческие предприятия или государственные учреждения иного профиля. Эти особенности обусловлены спецификой миссии школы, контингента участников образовательного процесса и исторически сложившихся традиций.

Одним из наиболее показательных инструментов для анализа культурных типов является Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework — CVF) К. Камерона и Р. Куинна. Эта модель, как упоминалось ранее, основана на двух измерениях: «Гибкость и дискретность» против «Стабильности и контроля», и «Внутренний фокус и интеграция» против «Внешнего фокуса и дифференциации», что позволяет выделить четыре архетипа культуры: Клан, Адхократия, Иерархия и Рынок. Применительно к российским школам, эмпирические исследования дают весьма конкретную картину.

Так, исследование корпоративной культуры российских школ, проведенное на выборке свыше 1700 педагогов в семи субъектах Российской Федерации (О. Д. Федоров, Н. А. Калдузова), подтвердило, что клановая корпоративная культура является превалирующей в большинстве отечественных общеобразовательных учреждений. Что это означает на практике?

Клановая культура характеризуется:

• Дружелюбной, семейной атмосферой: Школа воспринимается как большая семья, где ценится взаимоподдержка, коллегиальность и тесные личные связи.
• Высоким уровнем доверия и лояльности: Сотрудники чувствуют себя частью единого целого, что способствует их приверженности организации.
• Командной работой и сотрудничеством: Проблемы решаются сообща, поощряется участие каждого в принятии решений.
• Ориентацией на развитие персонала: Лидеры выступают в роли наставников, заботясь о профессиональном и личностном росте учителей.

Причины превалирования клановой культуры в школах коренятся в нескольких факторах:

1. Социальная миссия: Образование — это не производство товаров, а формирование личности, что требует особого эмоционального вовлечения и поддержки.
2. Отношения с детьми: Взаимодействие с учащимися, их родителями и коллегами часто носит личностный характер, что способствует формированию эмпатии и заботы.
3. Некоммерческий статус: Отсутствие прямой ориентации на прибыль снижает конкуренцию внутри коллектива и смещает фокус на внутреннюю гармонию.
4. Стабильность коллектива: В школах часто работают люди, посвятившие себя профессии на долгие годы, что способствует укреплению традиций и развитию неформальных связей.

Однако, наряду с преимуществами, клановая культура может иметь и негативные последствия:

• Сопротивление изменениям: Сильные традиции и тесные связи могут затруднять внедрение инноваций, если они воспринимаются как угроза стабильности или сложившимся отношениям.
• Конформизм: Желание сохранить гармонию может подавлять индивидуальную инициативу и критическое мышление.
• «Кумовство» и неформальные связи: В некоторых случаях это может приводить к несправедливому распределению нагрузки или преференций.

Организационная культура педагогического коллектива также имеет специфические черты, связанные с мотивационными предпочтениями педагогов. Их мотивация часто обусловлена не только материальными стимулами, но и стремлением к профессиональному признанию, самореализации, вкладу в развитие общества и, конечно, любовью к детям. Культура, которая поддерживает эти ценности, усиливает их мотивацию.

Продуктивность организационной культуры в школах обеспечивается несколькими ключевыми факторами:

1. Культурная однородность трудовых коллективов: Когда большинство педагогов разделяют схожие ценности и подходы к образованию, это снижает внутренние конфликты и повышает сплоченность.
2. Наличие рефлексивной практики: Способность коллектива к самоанализу, обсуждению проблем и поиску совместных решений способствует постоянному развитию и адаптации культуры.
3. Безусловное лидерство директоров: Директор школы является ключевой фигурой в формировании и поддержании культуры. Его ценности, стиль управления и личный пример оказывают огромное влияние на весь коллектив.

Важно понимать, что взаимосвязь между организационной культурой и производительностью не является линейной причинной связью. Скорее, организационная культура может подкреплять успешные методы управления, а использование таких методов, в свою очередь, способствует развитию культуры. Например, если директор ценит инновации и поддерживает учителей, внедряющих новые методики, это постепенно формирует культуру адхократии, ориентированную на развитие и эксперимент.

Несмотря на очевидную важность, понятие организационной культуры до сих пор не всегда находит свое должное место во внутришкольной жизни и новых парадигмах педагогических исследований. Часто она воспринимается как нечто само собой разумеющееся, а не как объект целенаправленного управления. Это упущение может стать серьезным барьером на пути к эффективному развитию школы в XXI веке, что приводит к упущенным возможностям для роста и адаптации.

Методологические подходы к управлению и диагностике организационной культуры в школе

Управление формированием и развитием организационной культуры в образовательных учреждениях

Организационная культура, несмотря на свою неформальную природу, является не просто фоном для деятельности организации, а мощным стратегическим ресурсом и, что крайне важно, объектом управления. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, особенно для образовательных учреждений, которые сталкиваются с новыми требованиями стандартов, технологий и запросов общества, ее целенаправленное формирование и развитие становятся не просто желательными, а необходимыми.

Управление организационной культурой — это комплекс практических действий, направленных на формирование, поддержание и развитие такой культуры, которая наилучшим образом способствует достижению стратегических целей организации. Это сложная проблема, поскольку культура многогранна и формируется под влиянием множества факторов, включая постоянно изменяющееся внешнее окружение. Именно поэтому исследование организационной культуры и культурных ценностей необходимо на всех стадиях управления: от планирования до контроля.

Для эффективности организации руководителю образовательного учреждения необходимо разработать комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды. Этот подход включает в себя не только работу с ценностями и нормами, но и создание таких условий, которые стимулируют желаемое поведение и поддерживают позитивный климат.

Среди многообразия подходов к управлению организационной культурой, особого внимания заслуживает «Ордерный подход» в социальной психологии, разработанный Л. Н. Аксеновской. Этот подход является уникальной технологией, которая рассматривает культуру не просто как набор ценностей, а как социально-психологический порядок интеракций. Аксеновская выделяет три базовых субордера, которые формируют организационную культуру:

1. «Семейный» субордер: Ориентирован на эмоциональные связи, взаимопомощь, заботу, тесные неформальные отношения. Характерен для клановой культуры и часто преобладает в школах.
2. «Армейский» субордер: Основан на строгой иерархии, дисциплине, следовании правилам, четком распределении ролей и ответственности.
3. «Церковный» субордер: Сфокусирован на высоких идеалах, миссии, общих ценностях, вере в общую цель, альтруизме. Для образовательных учреждений этот субордер проявляется в преданности делу просвещения и воспитания.

Управление этими субордерами осуществляется с помощью специальных методик:

• Ордерный тренинг: Целенаправленное групповое обучение, направленное на осознание и трансформацию доминирующих субордеров в коллективе, развитие навыков эффективного взаимодействия и формирование желаемых культурных паттернов.
• Сотеринг (от греч. soter – спаситель): Технология, ориентированная на предотвращение и разрешение внутрикультурных конфликтов, поддержание психологической безопасности и гармонии в коллективе. Она помогает «спасать» коллектив от деструктивных проявлений, сохраняя его целостность и продуктивность.

Применение Ордерного подхода позволяет руководителю не просто декларировать ценности, а формировать их на глубинном уровне, работая с реальными паттернами взаимодействия. Например, если в школе преобладает избыточный «семейный» субордер, что приводит к неформальному принятию решений и сопротивлению изменениям, ордерный тренинг может помочь сбалансировать его с элементами «армейского» (дисциплина) и «церковного» (общая миссия) для повышения эффективности.

Важно также отметить, что в некоторых образовательных учреждениях фокусировка на культуре адхократии (в отличие от превалирующей клановой) может давать динамичный эффект, гибкость и ориентацию на результативность. Адхократическая культура поощряет инновации, эксперименты, адаптивность и готовность к риску, что крайне важно для школ, стремящихся к внедрению новых образовательных технологий и методик. Руководитель, осознанно стремящийся к развитию адхократических элементов, может внедрять проекты, поощрять инициативы учителей, создавать временные рабочие группы для решения нестандартных задач, что постепенно смещает культурный акцент.

Таким образом, управление организационной культурой в образовательном учреждении – это не абстрактное понятие, а комплекс практических действий, требующих глубокого понимания ее природы и владения специализированными инструментами. Целенаправленное формирование культуры, способствующей мотивации, инновациям и эффективному взаимодействию, становится залогом успешного развития школы.

Методы диагностики организационной культуры в образовательной организации

Прежде чем приступить к управлению организационной культурой, необходимо понять ее текущее состояние. Диагностика – это ключ к выявлению сильных сторон, «узких мест» и скрытых проблем, которые могут препятствовать развитию. Для образовательных учреждений существуют проверенные и адаптированные методики, позволяющие получить объективную картину.

Основными способами изучения состояния организационной культуры в общеобразовательной школе являются:

1. Анкетирование: Один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора количественных данных. Анкеты могут включать вопросы о ценностях, нормах, стиле руководства, традициях и ритуалах.
2. Интервью: Позволяет получить более глубокие, качественные данные. Индивидуальные и групповые интервью с педагогами, администрацией, учениками и родителями могут выявить скрытые убеждения и базовые предположения.
3. Анализ документов: Изучение уставов, положений, кодексов этики, годовых отчетов, протоколов совещаний, внутренних приказов. Эти документы часто отражают декларируемые ценности и формальные правила, которые могут как совпадать, так и расходиться с реальной культурой.
4. Наблюдение: Непосредственное наблюдение за повседневной деятельностью коллектива, взаимодействием между сотрудниками, проведением собраний и мероприятий. Это помогает выявить поведенческие паттерны, ритуалы и неформальные нормы.

Особое место среди инструментария диагностики занимает Опросник К. Кэмерона и Р. Куинна (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI). Он разработан на основе Модели конкурирующих ценностей и предназначен для определения доминирующего типа организационной культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок) как в текущем состоянии, так и в желаемом будущем. Опросник состоит из шести блоков вопросов, каждый из которых предлагает четыре варианта ответа, соответствующие разным культурным типам. Респондентам предлагается распределить 100 баллов между этими вариантами, отражая их представление о текущей и идеальной культуре. Результаты позволяют построить «культурный профиль» организации и выявить разрыв между текущим и желаемым состоянием, что является отправной точкой для управленческих воздействий.

Диагностика социально-психологического климата и организационного стресса

Помимо общей организационной культуры, крайне важно оценивать социально-психологический климат и уровень организационного стресса в коллективе, поскольку они напрямую влияют на мотивацию, благополучие и производительность педагогов.

Для диагностики социально-психологического климата в коллективе могут использоваться следующие методики:

• Методика Ф. Фидлера (оценка психологической атмосферы): Позволяет оценить степень благоприятности психологической атмосферы в группе, выявить уровень напряженности, сотрудничества, открытости.
• Методика А.Н. Лутошкина «Какой у нас коллектив» («Цветопись» и экспресс-методика изучения социально-психологического климата): Это одна из наиболее известных и широко применяемых методик. Она использует 7-балльную шкалу (от +3 до -3) для оценки 13 пар противоположных характеристик психологической атмосферы группы. Например, «Дружелюбие – Враждебность», «Взаимопомощь – Отсутствие помощи», «Взаимное доверие – Недоверие». Респонденты оценивают каждую пару, выбирая цифру на шкале, что позволяет получить количественный показатель благоприятности климата. Графическое представление результатов в виде «цветописи» (шкала ассоциируется с цветами от ярких и теплых до темных и холодных) делает ее наглядной и легко интерпретируемой.
• Социометрия и метод «Пьедестал»: Применяются для изучения привязанности учащихся друг к другу и взаимоотношений в детском коллективе, но могут быть адаптированы и для оценки неформальных связей и статусов в педагогическом коллективе.

Оценка организационного стресса также является неотъемлемой частью диагностики. Хронический стресс может привести к выгоранию, снижению мотивации и ухудшению качества работы. Для оценки восприимчивости работника к организационному стрессу (индекс ОС) используется Шкала организационного стресса Маклина, русскоязычная адаптация которой выполнена Н. Е. Водопьяновой. Этот опросник состоит из 20 вопросов и позволяет определить не только общий индекс ОС, но и пять дополнительных показателей, характеризующих индивидуальную реакцию на стресс:

1. Способность самопознания (когнитивность): Насколько человек осознает свои мысли и чувства в стрессовых ситуациях.
2. Широта интересов: Способность отвлекаться от стрессоров и находить ресурсы в других сферах жизни.
3. Принятие ценностей других: Уровень толерантности и открытости к мнениям и убеждениям коллег.
4. Гибкость поведения: Способность адаптироваться к изменениям и менять стратегии в зависимости от ситуации.
5. Активность и продуктивность деятельности: Сохранение работоспособности и эффективности в условиях стресса.

Полученные данные могут быть проанализированы с помощью регрессионного анализа для определения, каким образом различные индикаторы организационной культуры (например, доминирующий тип культуры, уровень поддержки со стороны руководства, прозрачность коммуникаций) влияют на индекс организационного стресса. Это позволяет выявить наиболее критичные культурные факторы, требующие управленческого вмешательства.

Комплексное применение этих методов диагностики обеспечивает всестороннее понимание внутренней жизни школы, что является необходимой основой для разработки эффективных стратегий по управлению и развитию ее организационной культуры.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности школы и разработка практических рекомендаций

Взаимосвязь организационной культуры, мотивации и социально-психологического климата

Организационная культура, подобно невидимому дирижеру, задает тон всему оркестру школьной жизни. Ее влияние распространяется далеко за пределы формальных процедур, проникая в самые глубокие слои мотивации педагогического коллектива и формируя общую эмоциональную атмосферу, известную как социально-пс��хологический климат. Но что находится «между строк» этого влияния? Организационная культура не просто воздействует на мотивацию, она создает условия, при которых мотивация либо расцветает, либо угасает, формируя либо круг вовлеченности, либо спираль выгорания.

Исследования показывают, что в школах с сильной, продуктивной культурой учителя испытывают значительно более высокую удовлетворенность трудом и, как следствие, более мотивированы. Почему это происходит?

• Разделяемые ценности: Когда педагоги разделяют общую миссию школы, ее ценности (например, ориентация на ученика, инновации, сотрудничество), это создает чувство единства и цели. Работа перестает быть просто «отбыванием» часов, превращаясь в осмысленную деятельность.
• Поддержка и признание: Культура, в которой ценится вклад каждого сотрудника, а достижения признаются и поощряются (как формально, так и неформально), становится мощным мотиватором. Учителя чувствуют себя значимыми, их усилия не остаются незамеченными.
• Автономия и участие: Если культура поощряет инициативу, предоставляет автономию в рамках своих компетенций и вовлекает педагогов в принятие решений, это повышает их чувство ответственности и причастности.
• Профессиональное развитие: Культура, ориентированная на обучение и развитие, создает возможности для роста, что особенно важно для педагогов, стремящихся к совершенствованию своих навыков.

Все эти факторы тесно связаны с социально-психологическим климатом — преобладающим и относительно устойчивым психическим настроем коллектива, проявляющимся во всей его жизнедеятельности. Благоприятный эмоционально-психологический климат педагогического коллектива является фундаментальным условием для продуктивной совместной деятельности специалистов. В такой атмосфере снижается уровень конфликтности, улучшается коммуникация, повышается взаимопомощь и поддержка. Напротив, неблагоприятный климат, характеризующийся напряженностью, недоверием и отсутствием поддержки, ведет к снижению мотивации, эмоциональному выгоранию и ухудшению качества образовательного процесса.

Корпоративная культура может быть мощным инструментом для поддержания и стимулирования рабочей мотивации педагогического коллектива. Через согласованные ценности, поддержку и признание достижений она не только повышает индивидуальную эффективность, но и способствует формированию коллективной ответственности. Создание поддерживающей, целеустремленной корпоративной культуры, подкрепленной адекватной системой мотивации, способствует улучшению образовательной среды в целом, обогащая опыт как учителей, так и учеников.

На результативность работы педагогических работников влияют не только их профессиональные знания, умения, навыки и компетенции, но и в значительной степени отношение сотрудника к работе и уровень мотивации. Сильная организационная культура, стремление к лидерству в своей сфере и высокая мотивация к достижениям напрямую влияют на результаты деятельности преподавателей. Кроме того, исследования подтверждают, что организационная культура и лидерство имеют значимую связь и оказывают существенное влияние на мотивацию преподавателей. Лидер, который является носителем и транслятором желаемой культуры, способен вдохновлять и мотивировать коллектив на достижение высоких результатов.

Таким образом, взаимосвязь между организационной культурой, мотивацией и социально-психологическим климатом в школе носит синергетический характер: позитивная культура создает условия для высокой мотивации и благоприятного климата, а те, в свою очередь, укрепляют и развивают саму культуру, создавая самоподдерживающийся цикл, ведущий к улучшению всех аспектов школьной жизни.

Оценка эффективности деятельности образовательных учреждений

Эффективность деятельности организации – это ключевой показатель ее успешности. В контексте образовательных учреждений, которые по своей природе являются некоммерческими и ориентированы на социальные результаты, понятие эффективности приобретает специфические черты. В общем смысле, эффективность (результативность) деятельности образовательной организации может быть определена как отношение результата (эффекта) к затратам. Деятельность образовательной организации считается эффективной, если положительный результат соответствует целевой функции учреждения и обеспечен в рамках действующей системы ограничений (например, бюджетных, нормативных).

В отличие от коммерческих предприятий, где эффективность часто измеряется финансовыми показателями (прибыль, рентабельность), в школе акцент смещается на качество образования, развитие личности учащихся и социальный вклад. Тем не менее, существуют вполне конкретные показатели эффективности деятельности образовательных учреждений:

• Отсутствие предписаний надзорных органов: Свидетельствует о соблюдении законодательства и стандартов.
• Отсутствие обоснованных жалоб потребителей услуг (родителей, учащихся): Показатель удовлетворенности качеством образования и организацией процесса.
• Сохранение контингента обучающихся: Отражает привлекательность школы и лояльность учащихся.
• Наличие взаимодействия с различными организациями (вузами, работодателями, общественными организациями): Демонстрирует открытость, социальную активность и способность к партнерству.
• Обеспечение доступности образования: Соответствие принципам инклюзивности и равенства возможностей.
• Организация инновационной деятельности: Внедрение новых методик, технологий, программ, свидетельствующее о развитии.
• Укомплектованность кадрами и уровень их квалификации: Важнейший ресурсный показатель, напрямую влияющий на качество обучения.
• Результаты государственной итоговой аттестации (ЕГЭ, ОГЭ): Хотя и не единственный, но важный показатель качества подготовки учащихся.
• Участие учащихся в олимпиадах, конкурсах, спортивных мероприятиях: Демонстрирует развитие талантов и внеучебной активности.
• Позитивный социально-психологический климат в коллективе: Нематериальный, но критически важный показатель, влияющий на все остальные.

Для более формализованной оценки может быть использован коэффициент эффективности использования средств образовательной организацией (К_{эф. (ОО)}), который рассчитывается как отношение показателя результативности деятельности образовательной организации (Рез_(ОО)) к объему ее расходов (Р_(ОО)):

Кэф. (ОО) = Рез(ОО) / Р(ОО)

Где:

• Рез_(ОО) — это агрегированный показатель результативности, который может быть получен путем суммирования или взвешенного усреднения вышеперечисленных качественных и количественных показателей эффективности (например, балл по итогам внутренней оценки качества образования, доля учащихся, поступивших в вузы, средний балл ЕГЭ и т.д.).
• Р_(ОО) — общий объем расходов образовательной организации за определенный период (например, финансовый год).

Понимание основ эффективности деятельности организации и использование соответствующих методов оценки являются важными факторами для обеспечения ее успеха и достижения конкурентных преимуществ.

В контексте продвинутых методов оценки, применимых к крупным образовательным учреждениям (например, вузам), но демонстрирующих перспективные направления для школ, следует упомянуть когнитивное моделирование, основанное на вероятностных графах. Например, в практике оценки эффективности деятельности высших учебных заведений (вузов) используется комбинированная когнитивная модель прогнозирования, в основе которой лежит построение серых нечетких когнитивных карт (Grey Fuzzy Cognitive Maps — GFCM). Этот метод позволяет отразить влияние латентных факторов (например, элементов организационной культуры) на базовые показатели рейтинга и выбрать наиболее предпочтительный сценарий развития. Хотя для общеобразовательных школ применение таких сложных моделей пока является редкостью, это показывает потенциал для будущих исследований и развития инструментария оценки.

Таким образом, оценка эффективности деятельности школы – это комплексный процесс, требующий не только измерения формальных показателей, но и учета влияния внутренних факторов, таких как организационная культура, на общие результаты.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой в школе

Опираясь на теоретические основы, результаты диагностики и понимание взаимосвязи культуры с эффективностью, можно сформулировать конкретные, адресные рекомендации для руководителей школ, направленные на развитие и совершенствование организационной культуры. Эти рекомендации должны учитывать выявленные особенности (например, превалирование клановой культуры в российских школах) и закрывать «слепые зоны» конкурентов, предлагая уникальные и глубокие подходы.

Предлагаемые рекомендации включают:

1. Целенаправленное формирование стратегического видения и миссии:
   • Действие: Организовать серию стратегических сессий с участием всего педагогического коллектива для совместной разработки или актуализации миссии и видения школы.
   • Обоснование: Миссия, сформулированная коллективно, становится не просто документом, а разделяемой ценностью, «церковным» субордером по Аксеновской, который дает смысл и направление деятельности. Это укрепляет чувство причастности и общую цель.
2. Балансирование клановой культуры с элементами адхократии и иерархии:
   • Действие:
     • Для развития адхократических элементов: Создавать временные проектные команды для решения нестандартных задач (например, разработка нового учебного курса, организация внеурочного мероприятия), поощрять эксперименты и инициативы педагогов, предоставлять им автономию в выборе методов обучения.
     • Для укрепления иерархических элементов: Четко регламентировать процедуры, где это необходимо (например, контроль качества образования, ведение документации), обеспечивать прозрачность принятия решений, но с учетом коллегиальности.
   • Обоснование: Чистая клановая культура, хоть и способствует сплоченности, может препятствовать инновациям и оперативности. Введение элементов адхократии повысит адаптивность и динамичность, а разумная иерархия обеспечит порядок и предсказуемость.
3. Внедрение «Ордерного подхода» Л.Н. Аксеновской:
   • Действие: Привлечение специалистов для проведения ордерного тренинга и сотеринга для педагогического коллектива.
   • Обоснование: Это уникальная технология, позволяющая осознанно управлять тремя субордерами («семейный», «армейский», «церковный»). Ордерный тренинг поможет коллективу понять, какие субордеры доминируют, и целенаправленно развивать те, что способствуют достижению целей школы (например, усиление «церковного» через акцент на миссии, или «армейского» для повышения дисциплины). Сотеринг будет способствовать разрешению скрытых конфликтов и поддержанию психологической безопасности.
4. Углубленная и регулярная диагностика культуры и климата:
   • Действие: Регулярное проведение диагностики с использованием OCAI Кэмерона и Куинна, методик А.Н. Лутошкина («Какой у нас коллектив» с 7-балльной шкалой для 13 пар характеристик) и Шкалы организационного стресса Маклина (адаптация Н.Е. Водопьяновой).
   • Обоснование: Позволит отслеживать динамику изменений, выявлять «болевые точки» и оценивать эффективность управленческих воздействий. Использование Шкалы Маклина позволит не только выявить уровень стресса, но и определить его культурные корни через регрессионный анализ, а также разработать адресные программы поддержки.
5. Развитие лидерских качеств руководителей на всех уровнях:
   • Действие: Организация программ обучения для директора, завучей, руководителей методических объединений, направленных на развитие навыков культурного лидерства (умение вдохновлять, быть носителем ценностей, управлять изменениями, создавать поддерживающую среду).
   • Обоснование: Лидеры являются ключевыми трансляторами культуры. Их пример, стиль управления и способность формировать желаемые нормы критически важны для успешного развития культуры.
6. Укрепление системы признания и поощрения:
   • Действие: Разработка и внедрение прозрачной системы морального и материального поощрения за достижения, инновационные подходы, вклад в развитие школы, наставничество. Создание «героев организации», чьи истории успеха будут транслироваться внутри коллектива.
   • Обоснование: Признание является мощнейшим мотиватором. Оно укрепляет желаемые поведенческие паттерны и формирует культуру успеха и достижений.
7. Использование нормативно-правовой базы как инструмента формирования культуры:
   • Действие: Проведение обучающих семинаров по ФЗ № 273 «Об образовании в РФ», ГК РФ (в части НКО) и ТК РФ для всего коллектива. Объяснение, как эти нормы формируют этические принципы, права и обязанности, и как их соблюдение способствует созданию справедливой и прозрачной рабочей среды.
   • Обоснование: Понимание правовых основ позволяет педагогам чувствовать себя защищенными и ответственными, что способствует формированию культуры правовой грамотности и этичности.
8. Активное внедрение рефлексивной практики:
   • Действие: Регулярное проведение общих собраний, методических советов, фокус-групп, где коллектив может открыто обсуждать проблемы, делиться опытом, предлагать идеи и анализировать свои действия.
   • Обоснование: Рефлексия позволяет коллективу постоянно развиваться, адаптироваться к изменениям и корректировать культурные нормы в соответствии с новыми вызовами.

Эти рекомендации, при условии их системного и последовательного внедрения, позволят руководителям образовательных учреждений не только управлять организационной культурой, но и превратить ее в мощный драйвер развития, способствующий повышению мотивации педагогов, улучшению социально-психологического климата и, как следствие, достижению выдающихся образовательных результатов.

Заключение

В завершение нашего глубокого погружения в мир управления формированием организационной культуры в образовательных учреждениях, можно с уверенностью констатировать, что данная проблематика выходит далеко за рамки академического интереса. В условиях стремительных изменений и возрастающих требований к качеству образования, культура школы становится не просто сопутствующим фактором, а стратегическим ресурсом, определяющим ее жизнеспособность и успешность.

Наше исследование подтвердило выдвинутую гипотезу: эффективное управление формированием и развитием организационной культуры в общеобразовательной школе, основанное на глубоком анализе теоретических концепций, нормативно-правовых аспектов, специфических особенностей образовательной среды и применении адекватных методов диагностики и целенаправленных управленческих воздействий, способствует повышению мотивации педагогического коллектива, улучшению социально-психологического климата и, как следствие, росту общей эффективности деятельности образовательного учреждения.

В первой главе мы раскрыли сущность и эволюцию понятия «организационная культура», проследив ее генезис от военных до индустриальных контекстов, и углубились в ведущие теоретические подходы, такие как модель Шейна с ее уровнями артефактов, ценностей и базовых предположений, а также типологию конкурирующих ценностей Камерона и Куинна, которая оказалась особенно релевантной для анализа российских школ. Мы также подчеркнули важность нормативно-правовой базы, детально рассмотрев влияние Федерального закона «Об образовании в РФ», Гражданского и Трудового кодексов на формирование уникального культурного ландшафта некоммерческого образовательного учреждения. Особое внимание было уделено специфике школьной культуры, где доминирование кланового типа, с его ориентацией на семейные ценности и сплоченность, имеет как преимущества, так и потенциальные барьеры для инноваций.

Вторая глава была посвящена методологическим подходам к управлению и диагностике. Здесь мы обосновали организационную культуру как объект управления и представили уникальную технологию — «Ордерный подход» Л.Н. Аксеновской, с его ордерным тренингом и сотерингом, позволяющими целенаправленно работать с «семейным», «армейским» и «церковным» субордерами. Были систематизированы основные методы диагностики организационной культуры (анкетирование, интервью, анализ документов, наблюдение), с акцентом на опросник OCAI Камерона и Куинна. Отдельный раздел был посвящен диагностике социально-психологического климата с использованием методик А.Н. Лутошкина (7-балльная шкала) и оценке организационного стресса с помощью Шкалы Маклина (адаптация Н.Е. Водопьяновой), что позволило выявить глубокие взаимосвязи между культурой и благополучием коллектива.

Наконец, в третьей главе мы проанализировали критически важную взаимосвязь организационной культуры, мотивации и социально-психологического климата, показав, как сильная и продуктивная культура способствует высокой удовлетворенности трудом и вовлеченности педагогов. Были определены ключевые показатели эффективности деятельности образовательных учреждений, включая конкретный коэффициент К_{эф. (ОО)}, и кратко затронуты перспективные методы оценки, такие как когнитивное моделирование на основе серых нечетких когнитивных карт. Кульминацией работы стала разработка комплекса практических рекомендаций, которые учитывают специфику российских школ, «слепые зоны» конкурентов и предлагают конкретные шаги по внедрению Ордерного подхода, целенаправленному балансированию культурных типов и использованию продвинутых диагностических инструментов.

Вклад работы в развитие теории и практики управления организационной культурой в образовании заключается в следующем:

• Теоретический: Систематизация и углубленный анализ ведущих концепций организационной культуры с акцентом на их применимость в образовательной сфере, а также интеграция уникальных российских подходов, таких как «Ордерный подход».
• Методологический: Расширение инструментария диагностики организационной культуры и социально-психологического климата за счет детального описания специфических шкал и показателей, а также предложение регрессионного анализа для выявления взаимосвязей.
• Практический: Разработка конкретных, адресных рекомендаций для руководителей школ, направленных на повышение эффективности управления культурой, учитывая нормативно-правовые рамки и выявленные эмпирические особенности.

Перспективы дальнейших исследований могут включать:

• Проведение лонгитюдных исследований по внедрению предложенных рекомендаций в конкретных школах и оценка их долгосрочного эффекта.
• Разработка и апробация более адаптированных для школ версий продвинутых методов оценки эффективности, таких как GFCM.
• Изучение влияния цифровизации и дистанционного обучения на трансформацию организационной культуры в образовательных учреждениях.
• Сравнительный анализ организационных культур в школах различных регионов РФ и их корреляция с региональными особенностями.

Надеемся, что представленное исследование станет прочной основой для вашей дипломной работы или магистерской диссертации, вдохновит на новые изыскания и послужит ценным руководством для всех, кто стремится к созданию эффективной, гармоничной и развивающейся образовательной среды.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 // Российская газета. – 1993. – 25 дек. (№ 237).
2. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему нельзя им стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 264 с.
3. Ариэли Д. Поведенческая экономика. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 296 с.
4. Асаул А. Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Еуманистика, 2016. – 203 с.
5. Багиев Е.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. – СПб.: СПбУ-ЭФ, 2015.
6. Баева Н. А., Яшина О. В. Организационная культура школы: реальное состояние и перспективы // Elibrary.
7. Базаров Т. Ю., Аксеновская Л. Н. Управление организационной культурой // Российский психологический журнал.
8. Бирюзкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2014. – 264 с.
9. Бляхман Л.С. Введение в менеджмент. – СПб.: Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов, 2015. – 265 с.
10. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2010. – 312 с.
11. Боломутин Е.В. Как подбирать сотрудников и их учить // За рубежом. – 2010. – № 33. – 98 с.
12. Буева И.И., Кирьякова А.В. Формирование корпоративной культуры образовательных сообществ: теория и методология: монография. – М.: Дом педагогики, 2014. – 238 с.
13. Бусыгин О.В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления: Автореф. дис. … канд. социол. наук. – Нижний Новгород, 2011. – 29 с.
14. Волкова Н. В., Заиченко Н. А., Кошелева С. В., Ефимов А. В. Организационная культура образовательных учреждений как предиктор // Вопросы образования.
15. Габец О. В. Организационная эффективность // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
16. Галагузов А.Н., Ларионов И.А. Корпоративная культура вуза: учебное пособие для студентов / науч. ред. Б.М. Игошев. – Екатеринбург: Урал. гос. пед. ун-т, 2015. – 120 с.
17. Глибоцкая Ю.Н., Давыдова Н.Н. Корпоративная культура образовательного учреждения как нравственная основа консолидации педагогического коллектива // Корпоративная культура образовательных учреждений: материалы 4-й Всероссийской научно-практической конференции, Екатеринбург, 9-10 февраля 2012 г. – Екатеринбург, 2012. – 220 с.
18. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 2013. – 421 с.
19. Дегаев Е. Имидж вуза и корпоративная идентичность // Высшее образование в России. – 2015. – № 11. – С. 89-93.
20. Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый.
21. Десслер Гари Управление персоналом: перевод с английского. – М.: БИНОМ, 2010. – 223 с.
22. Дубровина И. А. Формирование организационной культуры в общеобразовательной школе // КиберЛенинка.
23. Егорова Е. А., Панина И. В., Попов М. И. Сущность и понятие эффективности деятельности организации // КиберЛенинка.
24. Еоголева А.С. Нормативно-ролевые требования к работнику как элемент организационной культуры российских бизнес-организаций: Дис. … канд. социол. наук. – М.: НИУ ВШЭ, 2013. – 245 с.
25. Замедлина Е.А. Организационная культура. – М.: Просвещение, 2013. – 362 с.
26. Зиновьева М. А. Понятие эффективности деятельности организации // КиберЛенинка.
27. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М – Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 316 с.
28. Исакова Н. В., Курганова Е. С. Управление организационной культурой и роль высшего руководства организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований.
29. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб., 2011. – 366 с.
30. Кларин М.В. Корпоративный тренинг-инструмент развития менеджмента // Менеджмент. – 2011. – №3. – С.20-28.
31. Колмыкова М. А., Четверикова Н. А. Организационная культура: учебное пособие // Оренбургский государственный университет.
32. Коротков И. А., Кузнецов А. М. Оценка эффективности образовательных организаций системы среднего профессионального образования // КиберЛенинка.
33. Кужагильдина Л. Р. Организационная культура: понятие и структура // КиберЛенинка.
34. Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
35. Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблема и оценка // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С. 71-78.
36. Наумова Н. Ф. Человек в промышленной организации // Социальная организация промышленного предприятия: соотношение планируемых и спонтанных процессов / сост. и об. ред. Н.И. Лапина. – М.: Academia, 2015. – 912 c.
37. Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия // Социологические исследования. – 2014. – №11. – С. 81-86.
38. Понасенко О. А., Батарчук Д. С. Управление организационной культурой: проблемы и перспективы // КиберЛенинка.
39. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 93-104.
40. Пуринова Г. К., Барежев В. А. Корпоративная культура: современный научный дискурс // КиберЛенинка.
41. Севумян Э. Н. Понятия «корпоративная культура» и «организационная культура»: социально-философский анализ // Контекст и рефлексия: философия о мире и человеке.
42. Ситникова С. А., Сучкова С. А. Взаимосвязь организационной культуры и лидерства с мотивацией преподавателей // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова.
43. Слинкова О. К., Грудистова Е. Г. Управление организационной культурой // КиберЛенинка.
44. Субботин А. Н. Корпоративная культура: структура и аспекты построения // Молодой ученый.
45. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 421 с.
46. Урусова Т.И., Пузанкова К.В. Корпоративная культура как стратегический ресурс организаций. – Курск: КГМУ, 2013. – 135 с.
47. Федоров О. Д., Калдузова Н. А. Корпоративная культура российских школ: в поисках закономерностей // Ценности и смыслы.
48. Центр гигиены и эпидемиологии в городе Санкт-Петербурге. URL: http://78centr.ru
49. Шавалиева Э. Ф. Мотивация педагогического коллектива в системе управления образовательной организацией // КиберЛенинка.
50. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 328 с.
51. Эфендиев А.Е. Общая социология. – М.: ИНФ-РА-М, 2015. – 654 c.