Комплексный план дипломной работы: Управление рисками инвестиционно-строительных проектов в условиях неопределенности и цифровизации

Инвестиционно-строительные проекты (ИСП) по своей сути являются одними из наиболее сложных и капиталоемких предприятий, в которых степень неопределенности и подверженность рискам значительно выше, чем в большинстве других отраслей. В России, по данным исследования «Проектной ассоциации» за 2021 год, более 88% строительных проектов сталкиваются с превышением бюджета, а в промышленном строительстве этот показатель может превышать 50%. Эти тревожные цифры недвусмысленно указывают на критическую важность эффективного управления рисками: ведь без адекватного риск-менеджмента, успех проекта становится скорее исключением, чем правилом. Специфика строительной деятельности – от уникальности каждой площадки и долгосрочности циклов до множества участников и жесткого регулирования – создает благоприятную почву для возникновения самых разнообразных угроз, способных подорвать достижение проектных целей по срокам, бюджету и качеству.

Настоящая дипломная работа призвана не только глубоко проанализировать теоретические основы и методологические подходы к управлению рисками в ИСП, но и предложить практический, академически обоснованный план разработки и внедрения системы управления рисками, адаптированной к современным реалиям, включая вызовы цифровизации. Работа построена на принципах системности, раскрывая последовательно концептуальные основы, стандарты, методы анализа и, наконец, архитектуру самой системы управления.

Цель работы – разработать комплексный, академически обоснованный план исследования по управлению рисками инвестиционно-строительных проектов, ориентированный на выполнение дипломной работы, которая будет содержать теоретический обзор, методологию анализа и оценки рисков, а также практический кейс по разработке системы управления рисками для конкретного инвестиционно-строительного проекта. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Систематизировать теоретические основы управления рисками в ИСП, разграничив понятия риска и неопределенности, а также представив детализированную классификацию отраслевых рисков.
• Провести сравнительный анализ международных и национальных стандартов управления рисками, выявив их применимость и особенности адаптации к российским строительным реалиям.
• Описать и проанализировать качественные и количественные методы анализа рисков, демонстрируя их преимущества и недостатки в контексте ИСП.
• Разработать структурированный подход к созданию эффективной системы управления рисками для ИСП, учитывающей специфику отрасли и корпоративные особенности.
• Изучить современные тенденции и перспективы развития риск-менеджмента в строительстве, включая влияние цифровизации, Big Data и ИИ.

Структура работы включает четыре главы, последовательно раскрывающие заявленные задачи, и направлена на формирование всестороннего понимания проблемы и предоставление студентам, аспирантам и проектным менеджерам прочного фундамента для дальнейшей исследовательской и практической деятельности в области риск-менеджмента.

Глава 1. Теоретические основы и классификация рисков в инвестиционно-строительных проектах

Эта глава погружает нас в академический фундамент, без которого невозможно эффективное управление рисками. Мы исследуем саму природу проектов, рисков и неопределенностей, дадим четкие определения и разграничения, а затем перейдем к специфике строительной отрасли, которая делает ее уникальным полигоном для возникновения самых разнообразных угроз.

1.1. Сущность проекта, риска и неопределенности в инвестиционно-строительной деятельности

В основе любого начинания лежит концепция проекта, которая, согласно современным стандартам управления, представляет собой временное предприятие, создающее уникальный продукт, услугу или результат. Это означает, что проект имеет определенное начало и конец, а его результат не является рутинной операцией, а чем-то новым и отличным от предыдущего. В контексте нашей работы мы сосредоточимся на инвестиционно-строительном проекте (ИСП), который подразумевает вложение капитала в создание объектов недвижимости, инфраструктуры или промышленных комплексов, характеризующееся длительным жизненным циклом, высокой капиталоемкостью и множеством заинтересованных сторон.

Неотъемлемой чертой проектной деятельности является неопределенность. Она пронизывает каждый этап, от идеи до ввода объекта в эксплуатацию, и может быть разделена на несколько типов:

• Изменчивость: Небольшие, предсказуемые отклонения от плана.
• Ожидаемая неопределенность: Мы знаем, что событие может произойти, но не знаем, когда и как (например, колебания цен на материалы).
• Неожиданная неопределенность («неизвестные-неизвестные»): Это те события, о которых мы даже не догадываемся, что не знаем их. Для передовых и инновационных проектов, где невозможно предвидеть все риски в начале, следует управлять именно этим типом неопределенности, поскольку он скрывает в себе как самые большие угрозы, так и революционные возможности.
• Хаос: Полная непредсказуемость и отсутствие какой-либо структуры.

В этом контексте важнейшим понятием становится риск проекта. Это неопределенное событие, которое в случае своего возникновения имеет потенциал оказать как негативное (угроза), так и позитивное (возможность) воздействие как минимум на один из параметров проекта, таких как сроки, бюджет, качество или содержание. Ключевое отличие риска от проблемы в том, что риск – это потенциальное событие, которое может произойти, тогда как проблема – это уже свершившийся факт, требующий не управления рисками, а управления изменениями и корректирующих действий.

Риск — это не просто угроза, а экономическая категория, которая выражает неопределенность результатов проекта и отражает степень успеха предпринимателя. Его функции многогранны:

• Конструктивное стимулирование: Риск побуждает к исследованию источников его возникновения, поиску путей предотвращения или минимизации негативных последствий, а также выявлению и использованию потенциальных возможностей. Это двигатель инноваций и более тщательного планирования.
• Деструктивное стимулирование: Парадоксально, но риск поощряет предприимчивость. Осознание потенциальных угроз заставляет менеджеров искать нестандартные решения, проявлять гибкость и адаптивность, что в итоге может привести к более эффективным результатам.

Важно помнить: риски всегда присутствуют в проекте. Их отсутствие в анализе свидетельствует не о безопасности проекта, а о недостаточно глубокой проработке, что, как показывает практика, является одним из самых опасных заблуждений в проектном менеджменте. Управление рисками проекта — это системный процесс выявления, анализа и контроля этих событий или условий на протяжении всего жизненного цикла проекта.

1.2. Специфика инвестиционно-строительных проектов и источники рисков

Строительные проекты по своей природе отличаются от многих других типов проектов и обладают рядом ключевых отличительных особенностей, которые обуславливают высокий уровень присущих им рисков:

• Уникальность и неповторимость: Каждый строительный объект уникален по расположению, геологическим условиям, архитектурным решениям, инженерным системам и т.д. Это исключает возможность полного копирования опыта и требует индивидуального подхода к управлению рисками.
• Длительный жизненный цикл: Строительство может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, в течение которых меняются экономические условия, законодательство, технологии, что создает множество точек неопределенности.
• Высокая капиталоемкость: ИСП требуют значительных финансовых вложений, что делает их чувствительными к изменениям в процентных ставках, инфляции и доступности финансирования.
• Множество участников: В проекте задействовано большое количество стейкхолдеров: заказчики, инвесторы, проектировщики, подрядчики, субподрядчики, поставщики, регулирующие органы, местные сообщества. Их взаимодействие, интересы и возможные конфликты являются значительным источником рисков.
• Жесткое регулирование: Строительная деятельность строго регламентируется многочисленными нормативно-правовыми актами, градостроительными кодексами, СНиПами, ГОСТами, экологическими нормами. Любые изменения или нарушения этих правил могут привести к серьезным проблемам.
• Невозможность предусмотреть все сценарии форс-мажорных обстоятельств: От природных катаклизмов до политических изменений – строительные проекты особенно уязвимы перед лицом непредсказуемых событий.

Все эти особенности обуславливают высокую подверженность строительной деятельности нарушениям сроков и превышениям сметы затрат. Актуальная статистика по российским ИСП лишь подтверждает эту тенденцию:

• В 2021 году исследование «Проектной ассоциации» показало, что более 88% строительных проектов сталкиваются с превышением бюджета. Это свидетельствует о системной проблеме в планировании и управлении финансовыми ресурсами.
• В промышленном строительстве ситуация еще более критична: превышение бюджета может достигать более 50%. Это обусловлено сложностью технологий, уникальностью оборудования и высокой стоимостью материалов.
• Условия контрактов, порой недостаточно проработанные или содержащие скрытые риски, способны увеличить затраты на проект более чем в 8 раз, что подчеркивает важность юридической экспертизы и грамотного составления договорной документации, без которой даже самый продуманный проект может оказаться финансово несостоятельным.

Основные группы специфических рисков в ИСП включают:

• Риски снижения плановой прибыли: Изменение рыночных условий, увеличение затрат, снижение спроса.
• Риски задержки строительства: Недостаточное финансирование, проблемы с поставками, погодные условия, неэффективное управление, ошибки в проектировании.
• Риски несоблюдения строительных решений: Отклонения от проекта, низкое качество работ, использование некачественных материалов.
• Риски увеличения объемов работ: Выявление скрытых дефектов, изменения в требованиях заказчика, ошибки в первоначальной оценке.
• Риски снижения качества строительства: Недостаточный контроль, низкая квалификация персонала, спешка.
• Риски необеспечения безопасности строительства: Нарушение техники безопасности, аварии на производстве, несчастные случаи.

Источники этих рисков многочисленны и многообразны:

• Условия на строительной площадке: Состояние грунта (например, заболоченность, вероятность оползней, наличие слабых грунтов), климатические факторы (температура, осадки, наводнения, сейсмическая активность).
• Региональная специфика: Изменения в законодательстве и регулировании (новые природоохранные инициативы, ужесточение строительных норм), время получения разрешений и согласований, гибкость технических решений, доступность рабочей силы и ресурсов.
• Технологические особенности: Сложность и новизна объектов, применение инновационных материалов и методов строительства, правильность установки и эксплуатации оборудования, стесненность условий строительства (например, в условиях городской застройки).
• Общее усложнение строительства: Современные проекты становятся все более комплексными, требуя интеграции различных систем и технологий.
• Кадровый дефицит: Нехватка квалифицированных специалистов, как рабочих, так и инженерно-технического персонала, ведет к снижению качества и увеличению сроков.
• Ужесточение требований к безопасности: Постоянно растущие требования к охране труда и экологической безопасности увеличивают затраты и усложняют процессы.
• Смена менеджмента и устаревшие практики управления: Непоследовательность в руководстве и применение неэффективных методов управления проектами являются ключевыми причинами выхода из бюджетов и графиков в крупных строительных проектах.
• Высокая степень неопределенности требований заказчика и необходимость неочевидных технических решений часто становятся основными причинами неблагополучных проектов, требующих особого подхода к управлению рисками и неопределенностью.

1.3. Комплексная классификация рисков инвестиционно-строительных проектов

Эффективное управление рисками невозможно без их систематизации. Классификация рисков – это распределение рисков на группы по определённым признакам, что значительно облегчает их понимание, идентификацию, анализ и, в конечном итоге, управление. Для инвестиционно-строительных проектов (ИСП) целесообразно использовать многоуровневый подход к классификации:

1. По характеру воздействия:
   • Негативные риски (угрозы): События, отрицательно влияющие на проект (например, задержка поставки материалов, рост цен).
   • Позитивные риски (возможности): Неожиданные события, которые могут положительно повлиять на проект, давая дополнительные выгоды (например, обнаружение более дешевых, но качественных аналогов материалов, ускорение получения разрешений).
2. По сфере возникновения и природе:
   • Инвестиционные риски: Связаны с фазой планирования и финансирования проекта, его экономической целесообразностью и возвратом инвестиций. Включают:
     • Технико-технологические: Несоответствие выбранных технологий, устаревание оборудования, сложность внедрения инноваций.
     • Строительные: (часто выделяются как отдельная крупная группа, но здесь как часть инвестиционных) – риски, связанные непосредственно с процессом строительства, о которых будет сказано ниже.
     • Маркетинговые: Снижение спроса на готовый объект, усиление конкуренции, неверное позиционирование.
     • Финансовые: Риск снижения стоимости инвестиционно-финансового портфеля в результате изменения обменного курса валют, процентных ставок по кредитам, инфляции, нехватки финансирования.
     • Риски участников проекта: Связаны с недобросовестностью или некомпетентностью партнеров, низким качеством выполненных подрядчиком работ, возможными задержками в поставках строительных материалов и производстве работ, конфликты интересов.
     • Военно-политические: Нестабильность в регионе, военные действия, изменение политического курса.
     • Юридическо-правовые: Изменения в законодательстве, ошибки в оформлении документов, отсутствие разрешений, судебные иски.
     • Управленческо-организационные: Неэффективное управление, ошибки в планировании, слабая координация, недостаточная квалификация персонала.
     • Социальные: Протесты населения, изменение демографической ситуации, недовольство местных жителей.
     • Экологические: Негативное воздействие на природу, штрафы за нарушения экологических норм, аварии с экологическими последствиями.
     • Специфические: Включают региональные и отраслевые риски, уникальные для конкретного проекта или географической зоны.
     • Риски форс-мажорных обстоятельств: Природные катаклизмы, стихийные бедствия, эпидемии, не зависящие от воли сторон.
   • Строительные риски (риски строительного производства): Эта группа рисков непосредственно связана с выполнением строительно-монтажных работ. Они могут быть тесно переплетены с инвестиционными, но требуют отдельного внимания для компаний, непосредственно занимающихся строительством. Специфические риски в этой категории включают снижение плановой прибыли, задержки строительства, несоблюдение строительных решений, увеличение объёмов работ, снижение качества строительства, необеспечение безопасности строительства.
3. По возможности управления:
   • Управляемые риски: Те, на которые можно оказать влияние через принятие управленческих решений. К ним относятся операционные, технологические риски, риски персонала, риски, связанные с выбором поставщиков.
   • Неуправляемые риски: Те, на которые команда проекта не может непосредственно повлиять. Чаще всего это внешние риски, такие как законодательные изменения, инфляционные процессы, политическая нестабильность. Эти риски чаще всего можно застраховать или принять.
4. По месту возникновения:
   • Внешние риски: Возникают вне проекта и организации (политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые – PESTEL-анализ).
   • Внутренние риски: Возникают внутри проекта или организации (управленческие, организационные, технические, кадровые, финансовые).
5. По масштабам воздействия:
   • Глобальные: Могут затронуть всю отрасль или экономику страны.
   • Локальные: Оказывают влияние только на конкретный проект или его часть.
6. По степени допустимости:
   • Допустимый риск: Потери по которому не превышают расчетной прибыли проекта.
   • Критический риск: Потери по которому не превышают общих затрат на проект.
   • Катастрофический риск: Приводит к полной потере капитала и банкротству.
   • В контексте ИСП также рассматривается понятие приемлемого риска, которое сочетает в себе технические, экономические, социальные, политические и другие категории, с которыми общество или организация готовы мириться ради получения определенных благ или достижения целей.
7. По времени проявления отрицательных последствий:
   • Импульсивные: Проявляются внезапно и быстро.
   • Кумулятивные: Накапливаются постепенно и проявляются со временем.
8. По возможности диверсификации:
   • Систематические (недиверсифицируемые) риски: Связаны с общими рыночными или экономическими факторами, которые невозможно устранить путем диверсификации портфеля.
   • Специфические (диверсифицируемые) риски: Связаны с конкретным проектом или активом и могут быть снижены путем диверсификации.

Таблица 1.1. Интегрированная классификация рисков инвестиционно-строительных проектов

Критерий классификации	Типы рисков	Примеры в ИСП
Характер воздействия	Негативные (угрозы)	Рост цен на стройматериалы, задержки поставок, изменения законодательства.
	Позитивные (возможности)	Обнаружение новых, более эффективных технологий, получение дополнительных субсидий, снижение стоимости ресурсов.
Сфера возникновения и природа	Инвестиционные	Недостаток финансирования, снижение спроса, судебные разбирательства с партнерами, инфляция, политическая нестабильность.
	Строительные (производственные)	Технические ошибки, низкое качество работ, задержки в сроках, аварии на площадке, нарушение техники безопасности.
Возможность управления	Управляемые	Операционные риски, риски персонала, технологические сбои, выбор поставщиков.
	Неуправляемые	Законодательные изменения, природные катаклизмы, глобальные экономические кризисы.
Место возникновения	Внешние	Экономические кризисы, политические изменения, изменения климата, изменения в нормативной базе.
	Внутренние	Ошибки в проектировании, некомпетентность персонала, неэффективное планирование, технические сбои.
Масштабы воздействия	Глобальные	Пандемии, мировые экономические кризисы.
	Локальные	Проблемы с конкретным поставщиком, задержка на одной из строительных фаз.
Степень допустимости	Допустимый	Незначительное превышение бюджета, не влияющее на рентабельность.
	Критический	Превышение бюджета, приводящее к потере части прибыли.
	Катастрофический	Полная потеря инвестиций, банкротство проекта.
Время проявления	Импульсивные	Авария на строительной площадке, обрушение конструкций.
	Кумулятивные	Постепенное снижение качества работ из-за низкой квалификации персонала.
Возможность диверсификации	Систематические	Изменения процентных ставок, общее падение рынка недвижимости.
	Специфические	Невыполнение обязательств конкретным подрядчиком, поломка уникального оборудования.

Понимание этой комплексной классификации позволяет менеджеру проекта не только идентифицировать риски, но и эффективно их анализировать, разрабатывать адекватные стратегии реагирования и формировать целостную систему управления рисками, учитывающую всю многогранность инвестиционно-строительной деятельности.

Глава 2. Методологические подходы и стандарты управления рисками в строительстве

После того как мы разобрались с фундаментальными понятиями и классификацией рисков, самое время перейти к вопросам «как» ими управлять. Эта глава станет нашим компасом в мире методологических подходов и стандартов, которые служат основой для построения эффективной системы риск-менеджмента в строительстве. Мы рассмотрим ведущие международные и национальные руководства, их принципы и применимость к сложным инвестиционно-строительным проектам.

2.1. Концепция и этапы процесса управления рисками проекта

Управление рисками проекта – это не случайный набор действий, а системный процесс, представляющий собой последовательность взаимосвязанных мероприятий, направленных на выявление, анализ и контроль событий или условий, которые могут повлиять на достижение целей проекта. Ключевая особенность этого процесса заключается в его непрерывности: управление рисками должно осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с фазы инициации и заканчивая завершением. Это означает, что риск-менеджмент не является одноразовым мероприятием, а требует постоянного внимания, переоценки и адаптации.

Важно также подчеркнуть необходимость различения в строительных проектах между рисками, неопределенностями и ограничениями:

• Риски: Как мы уже выяснили, это неопределенные события, которые, если произойдут, повлияют на цели проекта (например, «вероятность повышения цен на арматуру на 10%»). Их можно идентифицировать и, как правило, оценить вероятность и последствия.
• Неопределенности: Это ситуации, о которых мы не имеем полной информации, и их характер, вероятность или последствия могут быть неизвестны («неизвестные-неизвестные»). Примером может служить появление новой, непредвиденной технологии, которая может полностью изменить рынок. Для управления неопределенностью требуются гибкие подходы и адаптивность.
• Ограничения: Это факторы, которые ограничивают свободу выбора команды проекта (например, фиксированный бюджет, жесткие сроки, определенные технологические требования или географическое положение). Ограничения не являются рисками сами по себе, но они могут создавать риски (например, недостаточность бюджета может привести к риску незавершения проекта).

Традиционно процесс управления рисками включает следующие ключевые этапы, которые могут быть адаптированы и детализированы в зависимости от выбранного стандарта (например, PMBOK или ISO 31000):

1. Планирование управления рисками: Определение подходов к риск-менеджменту на проекте, распределение ролей и ответственности, разработка бюджета и графика.
2. Идентификация рисков: Выявление потенциальных рисков, которые могут повлиять на проект. На этом этапе создается реестр рисков.
3. Качественный анализ рисков: Оценка вероятности возникновения и степени влияния идентифицированных рисков на цели проекта с использованием субъективных методов. Приоритизация рисков.
4. Количественный анализ рисков: Численная оценка вероятности и последствий рисков для целей проекта. Этот этап позволяет получить более точные данные для принятия решений.
5. Планирование реагирования на риски: Разработка стратегий и конкретных действий по снижению угроз и использованию возможностей (уклонение, передача, снижение, принятие для угроз; использование, усиление, разделение, принятие для возможностей).
6. Реализация реагирования на риски: Выполнение запланированных мероприятий по управлению рисками.
7. Мониторинг рисков: Постоянный контроль идентифицированных рисков, отслеживание остаточных рисков, выявление новых рисков, оценка эффективности стратегий реагирования и обновление плана управления рисками.

Эти этапы формируют замкнутый цикл, позволяющий постоянно совершенствовать процесс управления рисками и повышать устойчивость проекта к внешним и внутренним воздействиям.

2.2. Международные стандарты: PMBOK Guide и ISO 31000

В мире управления проектами и рисками существуют авторитетные международные стандарты, которые служат своего рода «библией» для профессионалов. Среди них особенно выделяются PMBOK Guide и серия стандартов ISO 31000.

PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge)

PMBOK Guide – это не просто книга, а глобальный свод знаний по управлению проектами, разработанный Институтом управления проектами (PMI). Он представляет собой энциклопедию управленческих принципов, методов и рекомендаций, используемых для обучения и сертификации проектных менеджеров по всему миру.

Седьмое издание PMBOK Guide, выпущенное в 2021 году, знаменует собой значительный сдвиг в философии управления проектами. Если предыдущие версии были ориентированы на процессы, то 7-е издание переходит к принципам управления проектами и областям производительности. Оно фокусируется на создании ценности и адаптивности. В нем представлены 12 принципов управления проектами, ключевые из которых включают:

• Создание совместной командной среды: Акцент на сотрудничестве и взаимоуважении.
• Эффективное взаимодействие со стейкхолдерами: Признание важности всех заинтересованных сторон.
• Фокусировка на ценности: Приоритет создания максимальной ценности для заказчика и организации.
• Управление системными взаимодействиями: Понимание проекта как сложной системы взаимосвязанных элементов.
• Демонстрация лидерства: Руководство, вдохновение и мотивация команды.
• Адаптация к контексту: Гибкое применение методов и инструментов в зависимости от специфики проекта.
• Обеспечение качества: Внимание к соответствию требованиям и ожиданиям.
• Навигация по сложности: Способность управлять проектами с высокой степенью неопределенности и множеством взаимосвязей.
• Оптимизация реагирования на риски: Целенаправленное управление угрозами и возможностями.
• Адаптивность и устойчивость: Способность проекта быстро реагировать на изменения и сохранять стабильность.
• Обеспечение изменений: Готовность и способность управлять изменениями в проекте.

PMBOK применим к любым проектам, но наиболее эффективен в крупных, сложных инициативах, где требуется структурирование процессов, наличие готовых шаблонов и четкое распределение ответственности. Однако, его недостатки включают плохую адаптируемость к небольшим проектам, избыточность процессов и слабый учет отраслевой специфики, что требует дополнительной адаптации. Именно поэтому для строительной отрасли было разработано расширение – «Construction Extension to the PMBOK Guide Third Edition». Это специализированное руководство, которое адаптирует общие принципы PMBOK к уникальным вызовам и особенностям строительных проектов, предлагая конкретные инструменты и подходы для этой сферы.

ISO 31000:2018 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»

Международный стандарт ISO 31000:2018 (идентичный ему в России ГОСТ Р ИСО 31000-2019) является фундаментальным документом, устанавливающим принципы и руководство по эффективному риск-менеджменту для любой организации, независимо от ее типа, размера, деятельности и местоположения. Стандарт вступил в силу 1 марта 2020 года и представляет собой методологическое ядро для построения системы управления рисками в рамках национального регулирования.

Ключевые принципы ISO 31000:2018:

• Интегрированность: Менеджмент риска является неотъемлемой частью всех организационных процессов.
• Структурированность и комплексность: Подход к управлению риском должен быть систематическим.
• Адаптивность: Структура и процесс управления риском должны быть адаптированы к контексту организации.
• Инклюзивность: Соответствующее и своевременное участие заинтересованных сторон.
• Динамичность: Менеджмент риска предвидит, обнаруживает, признает и реагирует на изменения.
• Лучшая доступная информация: Основа для менеджмента риска – исторические данные, опыт, наблюдения и прогнозы.
• Человеческие и культурные факторы: Признание их влияния на все уровни менеджмента риска.
• Постоянное улучшение: Непрерывное совершенствование менеджмента риска.

Особое внимание новая версия стандарта уделяет лидерству высшего руководства, подчеркивая, что успешный риск-менеджмент начинается сверху, а также встраиванию риск-менеджмента в деятельность организации и его итеративному характеру.

ISO 31000 определяет ключевые термины, которые унифицируют язык риск-менеджмента:

• Риск: Влияние неопределенности на цели.
• Менеджмент риска: Скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска.
• Источник риска: Элемент, который имеет потенциал порождать риск.
• Причастная сторона: Лицо или организация, которые могут влиять, на которых могут влиять или которые воспринимают себя как находящихся под влиянием решения или деятельности.
• Событие: Возникновение или изменение конкретного набора обстоятельств.
• Последствие: Исход события, влияющий на цели.
• Правдоподобность: Шанс возникновения чего-либо.
• Риск-аппетит: Сумма и тип риска, который организация готова преследовать или контролировать.

Процесс управления рисками по ГОСТ Р ИСО 31000-2019 включает:

• Идентификация риска: Выявление, признание и описание рисков.
• Анализ риска: Понимание природы риска и определение его характеристик.
• Сравнительная оценка риска (оценка риска): Процесс сравнения результатов анализа риска с критериями риска, чтобы определить, является ли риск приемлемым или допустимым.
• Обработка риска: Процесс выбора и внедрения мер по модификации риска.

В отличие от PMBOK, ISO 31000 не предлагает конкретных инструментов, а скорее рамку и принципы для их выбора и применения, делая его более универсальным и гибким.

2.3. Национальные стандарты и нормативно-правовая база в России

В Российской Федерации, помимо адаптации международных стандартов, существует собственная система регулирования и стандартизации в строительной отрасли, которая оказывает прямое влияние на управление рисками.

Ключевым национальным стандартом, дополняющим ГОСТ Р ИСО 31000-2019, является ГОСТ Р 57363-2016 «Управление проектами в строительстве». Этот стандарт устанавливает требования к управлению проектами именно в строительной сфере, направленные на:

• Оптимизацию процессов: Внедрение эффективных методик планирования, организации и контроля.
• Улучшение планирования ресурсов: Рациональное распределение материальных, человеческих и финансовых ресурсов.
• Снижение рисков: Разработка и применение механизмов для идентификации, оценки и реагирования на риски, специфичные для строительства.
• Соблюдение сроков: Установление реалистичных графиков и контроль за их выполнением.
• Повышение качества: Обеспечение соответствия строительной продукции установленным нормам и требованиям.

Этот ГОСТ систематизирует основные принципы управления строительными проектами, включая структурирование проекта, управление изменениями, контроль качества и, конечно, управление рисками. Он служит важным ориентиром для российских строительных компаний при выстраивании своих систем управления проектами и рисками.

Нормативно-правовая база, регулирующая управление рисками в строительстве РФ, обширна и включает:

• Градостроительный кодекс Российской Федерации: Определяет общие принципы градостроительной деятельности, порядок получения разрешений на строительство, требования к проектной документации и экспертизе.
• Федеральный закон от 30.12.2009 N 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений»: Устанавливает минимально необходимые требования к безопасности зданий и сооружений.
• Законы и подзаконные акты, регулирующие инвестиционную деятельность: Например, Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений».
• Постановления Правительства РФ: Регулируют вопросы ценообразования, государственной экспертизы проектной документации, ведения строительного надзора.
• Система нормативных документов в строительстве (СНиПы, СП): Своды правил и строительные нормы, устанавливающие технические требования к проектированию, строительству и эксплуатации объектов. Они содержат множество требований, несоблюдение которых является источником правовых и технических рисков.
• Законодательство в области охраны труда и промышленной безопасности: Федеральный закон «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» и другие акты, регламентирующие меры по предотвращению аварий и несчастных случаев на стройке.
• Экологическое законодательство: Законы о защите окружающей среды, требования к оценке воздействия на окружающую среду (ОВОС), лицензированию и разрешениям.

Особенности применения международных стандартов в российских условиях обусловлены необходимостью их адаптации с учетом национальной нормативно-правовой базы. Например, принципы PMBOK или ISO 31000 могут быть взяты за основу для построения корпоративной системы риск-менеджмента, но конкретные процедуры и инструменты должны соответствовать требованиям ГОСТов, СНиПов и других федеральных и региональных нормативных актов. Это означает, что при разработке реестра рисков необходимо учитывать специфические российские регуляторные риски, при планировании реагирования – возможности, предусмотренные российским законодательством (например, страхование), а при мониторинге – требования надзо��ных органов. Гармонизация международных практик с национальным регулированием – ключевой аспект успешного риск-менеджмента в российских ИСП.

Глава 3. Методы анализа и оценки рисков инвестиционно-строительных проектов

После того как мы установили теоретические рамки и изучили стандарты, пришло время перейти к инструментарию — конкретным методам, которые позволяют идентифицировать, анализировать и оценивать риски. Эта глава предлагает исчерпывающий обзор качественных и количественных подходов, демонстрируя их применимость, преимущества и недостатки в сложной среде инвестиционно-строительных проектов.

3.1. Качественные методы идентификации, анализа и оценки рисков

Качественные методы анализа рисков – это первый и зачастую самый важный шаг в процессе риск-менеджмента. Они ориентированы на субъективную, экспертную оценку вероятности возникновения рисков и их потенциального влияния на проект. Эти методы особенно ценны на ранних стадиях проекта, когда детальной информации еще недостаточно, а также для рисков, которые сложно или невозможно оценить количественно.

Ключевые качественные методы и их применение в ИСП:

1. Мозговой штурм (Brainstorming):
   • Описание: Групповой метод генерации идей, направленный на выявление как можно большего числа рисков без их первоначальной оценки или критики. Участники (эксперты, члены команды проекта, стейкхолдеры) свободно высказывают любые идеи о возможных угрозах и возможностях.
   • Пример в ИСП: Команда проекта собирается для обсуждения потенциальных рисков при строительстве нового жилого комплекса. Участники высказывают идеи: «Задержки с получением разрешений», «Нехватка квалифицированной рабочей силы», «Изменение геологических условий после начала работ», «Повышение цен на цемент», «Протесты местных жителей».
   • Преимущества: Простота, скорость, стимулирование креативного мышления, широкий охват потенциальных рисков, вовлечение команды.
   • Недостатки: Субъективность, доминирование отдельных мнений, отсутствие систематизации на этапе генерации.
2. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):
   • Описание: Метод стратегического планирования, используемый для выявления внутренних сильных и слабых сторон проекта/организации, а также внешних возможностей и угроз. Для риск-менеджмента фокусируется на «Угрозах» (Threats), но также позволяет выявить «Возможности» (Opportunities) как позитивные риски.
   • Пример в ИСП: При анализе проекта строительства дороги:
     • Угрозы: Изменение экологического законодательства, неблагоприятные погодные условия, рост стоимости битума, низкая квалификация субподрядчиков.
     • Возможности: Государственная поддержка инфраструктурных проектов, наличие собственных карьеров для добычи инертных материалов, применение инновационных дорожных покрытий для снижения затрат.
   • Преимущества: Комплексный подход, интеграция рисков в стратегический контекст, выявление как угроз, так и возможностей.
   • Недостатки: Субъективность, часто поверхностный анализ, требует опытного модератора.
3. Метод Дельфи:
   • Описание: Структурированный метод получения коллективного экспертного мнения по ряду вопросов. Эксперты анонимно отвечают на вопросы (о вероятности и влиянии рисков) в несколько раундов, ознакамливаясь с обобщенными результатами предыдущих раундов, но не зная, чьи именно мнения были. Это позволяет снизить влияние авторитетов и избежать группового давления.
   • Пример в ИСП: Для оценки вероятности значительных задержек в получении разрешений на строительство крупного объекта, привлекаются юристы, регуляторы, девелоперы. Они анонимно оценивают риски, их оценки агрегируются, и после ознакомления с общими трендами эксперты корректируют свои прогнозы.
   • Преимущества: Высокая объективность за счет анонимности, снижение влияния авторитетов, достижение консенсуса.
   • Недостатки: Длительность процесса, требование к высокой квалификации экспертов, сложность организации.
4. Экспертные оценки:
   • Описание: Привлечение одного или нескольких опытных специалистов для оценки рисков на основе их знаний, опыта и интуиции. Оценки могут быть выражены в лингвистических шкалах (например, «низкая», «средняя», «высокая» вероятность) или баллах.
   • Пример в ИСП: Опытный главный инженер оценивает риск выхода из строя уникального строительного оборудования, основываясь на своем многолетнем опыте работы с аналогичной техникой.
   • Преимущества: Простота и оперативность, ценность глубоких знаний эксперта.
   • Недостатки: Субъективность, зависимость от личного опыта и предвзятости эксперта.
5. Интервьюирование:
   • Описание: Прямое общение с ключевыми стейкхолдерами проекта, экспертами, сотрудниками для выявления их взглядов на потенциальные риски и возможности.
   • Пример в ИСП: Интервью с представителями местных властей для выявления потенциальных политических или социальных рисков, связанных с проектом, или с опытным прорабом для понимания операционных рисков на стройплощадке.
   • Преимущества: Получение глубокой и детализированной информации, возможность прояснения сложных вопросов.
   • Недостатки: Затратность по времени, субъективность интервьюируемых.
6. Метод контрольных списков (Checklist Analysis):
   • Описание: Использование заранее составленных перечней рисков, типичных для данного типа проектов или отрасли. Списки составляются на основе предыдущего опыта и уроков, извлеченных из завершенных проектов.
   • Пример в ИСП: Использование стандартного чек-листа рисков для жилищного строительства, включающего пункты: «Риск изменения законодательства по долевому строительству», «Риск снижения покупательной способности», «Риск задержки получения техусловий».
   • Преимущества: Систематичность, быстрота, минимизация пропуска очевидных рисков, использование накопленного опыта.
   • Недостатки: Ограниченность списками, возможность упущения уникальных рисков конкретного проекта.
7. Анализ допущений (Assumption Analysis):
   • Описание: Идентификация всех допущений, сделанных при планировании проекта, и оценка их достоверности. Неверные или необоснованные допущения являются скрытыми источниками рисков.
   • Пример в ИСП: Если проект основан на допущении о стабильных ценах на энергоносители, необходимо проанализировать, насколько это допущение реалистично, и какие риски возникнут, если оно не оправдается.
   • Преимущества: Выявление глубинных источников рисков, улучшение качества планирования.
   • Недостатки: Требует тщательной проработки и критического мышления.

Использование комбинации этих качественных методов позволяет создать всестороннюю картину рисков, сформировать первоначальный реестр рисков и приоритизировать их для дальнейшего, более детального анализа.

3.2. Количественные методы оценки финансовых и временных рисков

Количественные методы анализа рисков позволяют дать численную оценку вероятности и последствий рисков, что критически важно для принятия обоснованных решений по управлению проектами. Эти методы обычно применяются к наиболее значимым рискам, выявленным на этапе качественного анализа, и особенно эффективны для оценки финансовых и временных рисков в инвестиционно-строительных проектах.

Ниже представлены ключевые количественные методы и их применение:

1. Сценарный анализ:
   • Описание: Разработка нескольких возможных сценариев развития проекта (оптимистический, наиболее вероятный, пессимистический) с учетом различных комбинаций рисков и их последствий. Для каждого сценария рассчитываются финансовые показатели (чистая приведенная стоимость — ЧПС (NPV), внутренняя норма доходности — ВНД (IRR)) или сроки.
   • Пример в ИСП: Для проекта строительства торгового центра можно разработать три сценария:
     • Оптимистический: Быстрое получение разрешений, низкие цены на материалы, высокий спрос на аренду.
     • Наиболее вероятный: Умеренные задержки, средние цены, прогнозируемый спрос.
     • Пессимистический: Значительные задержки, резкий рост цен, снижение спроса из-за конкуренции.
   • Преимущества: Простота интерпретации, позволяет оценить диапазон возможных результатов, легко понятен руководству.
   • Недостатки: Ограниченное число сценариев (обычно 3), не учитывает все возможные комбинации рисков, субъективность при выборе сценариев.
2. Анализ чувствительности (Sensitivity Analysis):
   • Описание: Метод, позволяющий определить, как изменение одного входного параметра (например, стоимости материалов, процентной ставки, срока строительства) влияет на ключевой выходной параметр проекта (например, чистую приведенную стоимость — ЧПС (NPV), срок окупаемости), при этом остальные параметры остаются неизменными. Часто визуализируется в виде «диаграммы-торнадо».
   • Пример в ИСП: Исследование, как изменение стоимости цемента на 10% повлияет на общий бюджет проекта строительства многоквартирного дома. Или как задержка в получении разрешения на 1 месяц повлияет на срок завершения проекта и, соответственно, на доходы от продажи.
   • Преимущества: Позволяет выявить наиболее критичные переменные, быстро определить «узкие места» проекта.
   • Недостатки: Рассматривает изменение только одного параметра за раз, не учитывает взаимосвязи между переменными.
3. Дерево решений (Decision Tree Analysis):
   • Описание: Графический метод, используемый для анализа последовательности решений в условиях неопределенности. Дерево решений отображает возможные варианты действий, вероятности исходов и их экономические последствия. Позволяет выбрать оптимальную стратегию, максимизирующую ожидаемую стоимость.
   • Пример в ИСП: Застройщик стоит перед выбором: начать строительство сейчас с риском повышения процентной ставки по кредиту или отложить строительство на год, ожидая снижения ставки, но рискуя потерять текущий спрос. Дерево решений поможет взвесить эти варианты с учетом вероятностей и ожидаемой прибыли.
   • Преимущества: Наглядность, позволяет принимать решения в условиях множественных неопределенностей, учитывает временной фактор.
   • Недостатки: Сложность построения для большого количества решений и исходов, требует точной оценки вероятностей.
4. Имитационное моделирование Монте-Карло (Monte Carlo Simulation):
   • Описание: Мощный метод, который многократно прогоняет модель проекта (например, смету или график) с использованием случайных значений для входных параметров, которые представлены вероятностными распределениями (например, нормальным, треугольным, равномерным). В результате получается распределение возможных исходов для ключевых параметров проекта (например, ЧПС (NPV), срок завершения) и их вероятности.
   • Пример в ИСП: Использование Монте-Карло для оценки общего бюджета проекта. Для каждой статьи затрат (материалы, зарплата, оборудование) задается диапазон возможных значений с соответствующими вероятностными распределениями. Модель тысячи раз пересчитывает общий бюджет, выдавая распределение возможных итоговых бюджетов и вероятность превышения определенного порога. То же самое можно сделать для оценки вероятности завершения проекта к определенной дате.
   • Преимущества: Учитывает множество переменных и их взаимосвязи, позволяет получить распределение возможных результатов, а не точечную оценку, определяет вероятность достижения целей.
   • Недостатки: Требует специализированного ПО, может быть сложным в настройке, качество результатов сильно зависит от качества входных распределений.
5. Метод статистических испытаний:
   • Описание: По сути, это более общее название для имитационного моделирования, включая Монте-Карло. Применяется, когда аналитическая формула для расчета вероятности исхода слишком сложна или неизвестна. Проводится серия экспериментов (виртуальных), чтобы оценить вероятность события.
   • Пример в ИСП: Может быть использован для оценки надежности сложных инженерных систем или вероятности отказа оборудования при различных условиях эксплуатации, моделируя эти условия.
   • Преимущества: Гибкость, применимость к сложным системам.
   • Недостатки: Требует большого количества испытаний для статистической значимости.
6. Метод критического пути с учетом рисков (PERT — Program Evaluation and Review Technique, или стохастический анализ расписания):
   • Описание: Расширение традиционного метода критического пути (CPM), где для каждой операции вместо одной оценки длительности используется три: оптимистическая (a), наиболее вероятная (m) и пессимистическая (b). С помощью этих оценок рассчитывается ожидаемая длительность операции и ее стандартное отклонение, что позволяет оценить вероятность завершения проекта в определенный срок. Ожидаемая длительность операции рассчитывается по формуле: Те = (a + 4m + b) / 6.
   • Пример в ИСП: При планировании строительства моста, для этапа бетонирования опоры определяются: a = 20 дней (если все идет идеально), m = 25 дней (наиболее вероятно), b = 40 дней (если возникнут проблемы с поставкой бетона и погодой). Используя PERT, можно рассчитать ожидаемую длительность этой операции и ее влияние на общий срок проекта.
   • Преимущества: Позволяет оценить не только срок, но и вероятность его достижения, учитывает неопределенность длительности операций.
   • Недостатки: Требует сбора трех оценок для каждой операции, менее точен, чем Монте-Карло для сложных расписаний.

Интеграция в процесс принятия решений:
Эти количественные методы не существуют изолированно. Их результаты интегрируются в процесс принятия решений, предоставляя менеджменту проекта не только понимание потенциальных рисков, но и их числовую оценку. Например, если имитационное моделирование Монте-Карло показывает 30% вероятность превышения бюджета на 20%, это становится мощным аргументом для выделения дополнительного резерва или поиска альтернативных, более дешевых материалов. Анализ чувствительности выявляет, какие факторы имеют наибольшее влияние, позволяя сфокусировать усилия на их контроле. Дерево решений помогает выбрать оптимальный путь действий в условиях разветвленной неопределенности. В конечном итоге, эти методы обеспечивают более обоснованный и риск-ориентированный подход к стратегическому и оперативному управлению строительными проектами.

3.3. Выбор и адаптация методов анализа рисков для конкретного проекта

Правильный выбор методов анализа рисков – это искусство, основанное на понимании специфики проекта и доступных ресурсов. Не существует универсального набора инструментов, подходящего для всех инвестиционно-строительных проектов. Вместо этого необходимо руководствоваться рядом критериев:

1. Стадия жизненного цикла проекта:
   • На начальных стадиях (инициация, планирование): Когда информации мало, а неопределенность высока, предпочтительны качественные методы (мозговой штурм, метод Дельфи, экспертные оценки, SWOT-анализ). Они позволяют быстро идентифицировать широкий круг рисков и приоритизировать их. На этом этапе может быть использован и сценарный анализ для оценки общей жизнеспособности проекта.
   • На стадиях детального планирования и исполнения: По мере накопления данных и уточнения планов, становится возможным и необходимым применение количественных методов (Монте-Карло, анализ чувствительности, дерево решений, PERT). Они позволяют более точно оценить влияние рисков на ключевые показатели проекта (бюджет, сроки) и принять обоснованные решения.
2. Доступность данных и информации:
   • Если имеется обширная статистическая информация по аналогичным проектам, данные о стоимости материалов, производительности оборудования, то это открывает путь к применению количественных методов.
   • В условиях ограниченности данных или при уникальности проекта, когда прошлый опыт неприменим, акцент смещается на качественные методы, основанные на экспертном мнении и предположениях.
3. Сложность и масштаб проекта:
   • Простые, небольшие проекты: Могут обойтись базовыми качественными методами и простым сценарным анализом. Избыточное применение сложных количественных методов будет неэффективным и ресурсозатратным.
   • Крупные, сложные, инновационные ИСП: Требуют комплексного подхода, сочетающего как качественные, так и все доступные количественные методы. Имитационное моделирование Монте-Карло, анализ критического пути с учетом рисков становятся незаменимыми для оценки комплексных взаимосвязей.
4. Требования заказчика и корпоративные стандарты:
   • Заказчик может требовать определенных методов анализа рисков (например, моделирование Монте-Карло для оценки вероятности превышения бюджета).
   • Корпоративные стандарты организации могут предписывать использование конкретных шаблонов, методик и программного обеспечения для риск-менеджмента.
5. Доступные ресурсы (время, бюджет, квалификация персонала):
   • Сложные количественные методы требуют значительных временных затрат, специализированног�� программного обеспечения и высокой квалификации аналитиков. Необходимо соотносить эти требования с имеющимися ресурсами.
   • Если ресурсы ограничены, следует выбирать более простые, но все еще эффективные методы.

Принцип адаптации:
Важно не просто выбрать методы, но и адаптировать их к специфике проекта. Например, при использовании метода Дельфи для оценки рисков в строительстве, необходимо подбирать экспертов, имеющих глубокие знания именно в этой отрасли (например, ГИПов, главных инженеров, юристов по строительному праву, сметчиков). При проведении мозгового штурма следует фокусироваться на рисках, специфичных для текущей стадии проекта (например, на этапе котлована – геологические риски, на этапе отделки – риски поставки материалов и качества работ). Таким образом, процесс выбора и адаптации методов анализа рисков – это итеративный процесс, требующий гибкости, глубокого понимания проекта и постоянной оценки эффективности применяемых подходов. Комплексное использование различных методов, дополняющих друг друга, позволяет сформировать наиболее полную и достоверную картину рисков, что является фундаментом для разработки эффективной системы управления рисками.

Глава 4. Разработка системы управления рисками инвестиционно-строительного проекта

В этой главе мы переходим от теории и методов к практической архитектуре — построению полноценной системы управления рисками (СУР). Мы разберем пошаговый процесс ее создания, выявим ключевые факторы успеха и типичные ошибки, а также заглянем в будущее, рассмотрев, как цифровые технологии меняют ландшафт риск-менеджмента в строительстве.

4.1. Этапы разработки и внедрения системы управления рисками

Разработка и внедрение эффективной системы управления рисками (СУР) в инвестиционно-строительном проекте – это сложный, многоэтапный процесс, требующий системного подхода и последовательности. СУР должна быть не просто набором документов, а живым, постоянно развивающимся механизмом, интегрированным во все аспекты управления проектом.

Этапы разработки и внедрения СУР:

1. Определение политики и стратегии управления рисками:
   • Цель: Установить общие принципы и подходы организации к риск-менеджменту.
   • Содержание: Разработка и утверждение руководством компании политики управления рисками, определение риск-аппетита (какой уровень риска компания готова принимать), распределение общих ролей и ответственности за риск-менеджмент на корпоративном уровне.
2. Формирование команды риск-менеджмента проекта:
   • Цель: Создать структуру, ответственную за реализацию СУР на уровне конкретного проекта.
   • Содержание: Назначение риск-менеджера проекта (или выделение соответствующей функции), определение состава команды, включающей представителей различных подразделений (проектировщиков, финансистов, юристов, строителей), распределение их ролей и обязанностей. Важно, чтобы команда обладала необходимой квалификацией и опытом.
3. Разработка регламентов, процедур и инструментов СУР:
   • Цель: Создать документальную базу и инструментарий для практической реализации риск-менеджмента.
   • Содержание:
     • Регламент управления рисками проекта: Описание всего процесса риск-менеджмента, включая методологии идентификации, анализа, оценки, планирования реагирования, мониторинга и контроля.
     • Шаблоны документов:
       • Реестр рисков (Risk Register): Центральный документ, содержащий список всех идентифицированных рисков, их описание, категории, вероятности, последствия, владельцев, статусы, планы реагирования и остаточные риски.
       • Карты рисков (Risk Matrix/Heatmap): Визуальное представление рисков по осям «вероятность» и «влияние», позволяющее приоритизировать их.
       • Планы реагирования на риски (Risk Response Plans): Подробные действия по каждому риску, включая стратегии (уклонение, передача, снижение, принятие для угроз; использование, усиление, разделение, принятие для возможностей), ответственных и сроки.
       • Планы аудита рисков: График проведения внутренних проверок эффективности СУР.
     • Инструменты: Выбор и адаптация программного обеспечения для управления рисками (например, MS Project с надстройками, специализированные системы для моделирования Монте-Карло, BIM-системы с функциями риск-анализа).
4. Идентификация и анализ рисков (повторный, более глубокий):
   • Цель: Выявить специфические риски конкретного проекта и провести их детальный качественный и количественный анализ.
   • Содержание: Применение методов, описанных в Главе 3, с учетом особенностей проекта. Для каждого идентифицированного риска определяются его причина, последствия, вероятность и степень воздействия, а также назначается «владелец риска» – лицо, ответственное за его мониторинг и реагирование.
5. Планирование и реализация реагирования на риски:
   • Цель: Разработать и применить конкретные меры по управлению рисками.
   • Содержание: Для каждого значимого риска разрабатывается план реагирования. Например, для риска повышения цен на материалы – заключение форвардных контрактов или поиск альтернативных поставщиков. Для риска задержки в получении разрешений – создание отдельной рабочей группы по взаимодействию с регуляторами. Реализация этих планов становится частью операционной деятельности проекта.
6. Непрерывный мониторинг, контроль и актуализация системы:
   • Цель: Обеспечить постоянную эффективность СУР на протяжении всего жизненного цикла проекта.
   • Содержание:
     • Мониторинг: Регулярное отслеживание статуса идентифицированных рисков, выявление новых рисков, проверка эффективности применяемых стратегий реагирования.
     • Контроль: Проведение регулярных совещаний по рискам, анализ отклонений, корректировка планов.
     • Актуализация: Обновление реестра рисков, планов реагирования, обучение персонала.
     • Анализ уроков: После завершения проекта проводится анализ опыта управления рисками для совершенствования СУР в будущих проектах.

Такой системный подход позволяет создать адаптивную и эффективную СУР, способную минимизировать негативное влияние рисков и максимально использовать возникающие возможности в ИСП.

4.2. Факторы успешности внедрения и типичные ошибки

Внедрение системы управления рисками (СУР) в строительной организации – это не просто техническая задача, а сложный организационный проект, успех которого зависит от множества факторов. Понимание этих факторов и знание типичных ошибок позволяет значительно повысить шансы на успешную реализацию СУР.

Факторы успешности внедрения и функционирования СУР:

1. Поддержка высшего руководства (Leadership Commitment):
   • Суть: Без явной и последовательной поддержки со стороны топ-менеджмента любая СУР обречена на формализм. Руководство должно быть идейным вдохновителем и активно участвовать в формировании политики риск-менеджмента, выделять ресурсы и требовать отчетов.
   • Влияние: Создает необходимый импульс, обеспечивает ресурсное обеспечение, формирует пример для всей организации.
2. Формирование культуры риск-менеджмента:
   • Суть: Риск-менеджмент должен стать частью ДНК организации, где каждый сотрудник на своем уровне осознает свою роль в идентификации, анализе и реагировании на риски. Это не ответственность одного отдела, а коллективная задача.
   • Влияние: Повышает бдительность, стимулирует проактивное отношение к рискам, способствует открытому обмену информацией.
3. Адекватное ресурсное обеспечение:
   • Суть: Наличие достаточных финансовых, человеческих и технических ресурсов для функционирования СУР. Это включает бюджет на обучение, специализированное ПО, время сотрудников для участия в риск-анализе.
   • Влияние: Позволяет применять эффективные методы, привлекать квалифицированных специалистов, обеспечивать регулярный мониторинг.
4. Обучение и вовлечение персонала:
   • Суть: Регулярное обучение сотрудников всех уровней основам риск-менеджмента, использованию инструментов СУР, пониманию их ролей.
   • Влияние: Повышает компетентность, снижает сопротивление изменениям, обеспечивает сбор более качественной информации о рисках.
5. Интеграция СУР в общие процессы управления проектами:
   • Суть: Риск-менеджмент не должен быть отдельной функцией, существующей параллельно, а должен быть органично встроен в процессы планирования, исполнения, мониторинга и контроля проекта.
   • Влияние: Обеспечивает своевременное выявление и реагирование на риски, исключает дублирование функций.
6. Гибкость и адаптивность СУР:
   • Суть: Система должна быть способна адаптироваться к изменениям в проекте, внешней среде, новым вызовам и технологиям.
   • Влияние: Позволяет сохранять актуальность и эффективность СУР на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Типичные ошибки при реализации СУР:

1. Формальный подход («галочка»):
   • Суть: Разработка СУР только для соответствия требованиям стандартов или регуляторов, без реального применения на практике. Документы существуют, но не используются, риски не отслеживаются, решения принимаются без учета риск-анализа.
   • Последствия: Иллюзия контроля, ложное чувство безопасности, неизбежные проблемы при реализации проекта.
2. Отсутствие актуализации данных и непрерывного мониторинга:
   • Суть: Реестр рисков составляется один раз в начале проекта и больше не обновляется. Новые риски не выявляются, статус старых не пересматривается, эффективность реагирования не оценивается.
   • Последствия: Система теряет актуальность, пропускаются критические риски, принимаются неэффективные решения.
3. Недостаточное вовлечение стейкхолдеров:
   • Суть: Риск-менеджмент становится прерогативой узкого круга лиц, без привлечения ключевых участников проекта (заказчиков, подрядчиков, функциональных руководителей).
   • Последствия: Пропуск важных рисков, отсутствие поддержки при реализации планов реагирования, конфликты интересов.
4. Игнорирование уроков прошлого опыта:
   • Суть: Отсутствие систематического анализа завершенных проектов для выявления ошибок и успешных практик в области риск-менеджмента.
   • Последствия: Повторение одних и тех же ошибок, невозможность улучшить СУР.
5. Чрезмерная бюрократизация:
   • Суть: Слишком сложные и громоздкие процедуры, избыточное количество документов, что замедляет процесс и отбивает желание у сотрудников заниматься риск-менеджментом.
   • Последствия: Сопротивление персонала, нежелание следовать процедурам, снижение оперативности.
6. Недооценка «неизвестных-неизвестных» (черных лебедей):
   • Суть: Чрезмерная фокусировка на предсказуемых, «известных» рисках и игнорирование потенциальных событий с крайне низким шансом, но катастрофическими последствиями.
   • Последствия: Уязвимость к крупным, непредвиденным кризисам.
7. Отсутствие четкой ответственности за риски:
   • Суть: Если за каждый риск не назначен конкретный «владелец», то ответственность размывается, и никто не занимается ни мониторингом, ни реализацией планов реагирования.
   • Последствия: Риски остаются без контроля, планы реагирования не выполняются.

Избегание этих ошибок и целенаправленное развитие факторов успешности позволит создать надежную и действенную систему управления рисками, которая не только защитит инвестиционно-строительный проект от угроз, но и поможет эффективно использовать возникающие возможности.

4.3. Современные тенденции и перспективы развития риск-менеджмента

Мир меняется, и вместе с ним трансформируются подходы к управлению проектами и рисками. Современные инвестиционно-строительные проекты (ИСП) все чаще сталкиваются с необходимостью адаптации к новым технологиям и вызовам. Цифровизация, Big Data, искусственный интеллект (ИИ) и информационное моделирование зданий (BIM) перестают быть просто модными терминами, превращаясь в мощные инструменты риск-менеджмента.

Актуальные тенденции:

1. Цифровизация процессов управления рисками:
   • Суть: Переход от ручных, бумажных или табличных методов к специализированным программным решениям и интегрированным платформам. Это включает автоматизацию сбора данных, ведения реестра рисков, формирования отчетов, отслеживания статусов и реализации планов реагирования.
   • Влияние: Значительно повышает оперативность, точность и прозрачность процесса риск-менеджмента. Уменьшает вероятность человеческих ошибок, позволяет быстро обмениваться информацией между участниками проекта.
2. Применение технологий Big Data:
   • Суть: Использование огромных объемов структурированных и неструктурированных данных (исторические данные по проектам, климатические данные, рыночные тренды, данные с сенсоров на стройплощадке, социальные сети) для выявления скрытых паттернов, корреляций и прогнозирования рисков.
   • Влияние: Позволяет идентифицировать риски, которые невозможно обнаружить традиционными методами, повышает точность прогнозов вероятности и влияния рисков, например, предсказание задержек поставок или колебаний цен на основе анализа глобальных логистических цепочек и экономических индикаторов.
3. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО):
   • Суть: Интеграция алгоритмов ИИ и МО для автоматизированного анализа рисков. Это может быть:
     • Предиктивная аналитика: Прогнозирование вероятности возникновения тех или иных событий (например, задержек, превышения бюджета, аварий) на основе исторических данных и текущих параметров проекта.
     • Распознавание паттернов: Выявление неочевидных причинно-следственных связей между событиями, которые могут привести к рискам.
     • Автоматическая генерация рекомендаций: Системы ИИ могут предлагать оптимальные стратегии реагирования на риски, основываясь на анализе тысяч предыдущих кейсов.
   • Влияние: Значительное ускорение и повышение точности анализа рисков, возможность выявления сложных взаимосвязей, снижение субъективности в оценках.
4. Информационное моделирование зданий (BIM) для управления рисками:
   • Суть: Использование BIM-моделей, которые содержат не только геометрические, но и функциональные, стоимостные, временные и другие данные о проекте. BIM позволяет визуализировать потенциальные коллизии (пространственные, временные), выявлять ошибки проектирования до начала строительства, оптимизировать последовательность работ, планировать логистику, оценивать объемы материалов.
   • Влияние:
     • Снижение проектных рисков: Выявление коллизий на стадии проектирования, что исключает дорогостоящие переделки на стройке.
     • Оптимизация сроков и бюджета: Визуализация графика строительства (4D BIM) позволяет выявить риски задержек, а стоимостной анализ (5D BIM) – риски перерасхода.
     • Повышение безопасности: Моделирование опасных зон и последовательности работ для предотвращения несчастных случаев.
     • Управление эксплуатационными рисками: BIM-модель содержит информацию для дальнейшего обслуживания объекта, что снижает риски в фазе эксплуатации.

Оценка влияния на эффективность СУР и трансформацию роли риск-менеджера:

Эти тенденции кардинально меняют ландшафт риск-менеджмента:

• Повышение эффективности СУР: Новые технологии делают СУР более проактивной, точной, быстрой и интегрированной. Они позволяют переходить от реагирования на уже возникшие проблемы к их прогнозированию и предотвращению.
• Трансформация роли риск-менеджера: Роль риск-менеджера смещается от простого сбора данных и составления отчетов к стратегическому аналитику, который использует сложные инструменты для глубокого понимания рисков. Он становится не столько «счетоводом рисков», сколько «архитектором устойчивости проекта», который:
  • Разрабатывает методологии: Адаптирует новые технологии к нуждам риск-менеджмента.
  • Интерпретирует данные: Превращает результаты Big Data и ИИ-анализа в практические рекомендации.
  • Фасилитирует принятие решений: Помогает руководству использовать сложные аналитические данные для выбора оптимальных стратегий.
  • Формирует цифровую культуру: Продвигает использование технологий и обучает команду.

Перспективы развития:

В будущем можно ожидать дальнейшей интеграции этих технологий. Например, создание «цифровых двойников» строительных проектов, которые будут в реальном времени собирать данные со стройплощадки, анализировать их с помощью ИИ, прогнозировать риски и автоматически предлагать корректирующие действия. Развитие блокчейн-технологий может повысить прозрачность и снизить риски в цепочках поставок и при финансовом взаимодействии между участниками про��кта.

Эти изменения требуют от специалистов по управлению рисками постоянного обучения, развития цифровых компетенций и готовности к инновациям. Только так можно обеспечить устойчивость и успешность инвестиционно-строительных проектов в условиях все возрастающей сложности и неопределенности.

Заключение

Настоящая дипломная работа представляет собой комплексный, академически обоснованный план исследования, охватывающий ключевые аспекты управления рисками в инвестиционно-строительных проектах (ИСП). В ходе исследования были последовательно раскрыты фундаментальные теоретические основы, детализированы методологические подходы, проанализированы международные и национальные стандарты, а также предложена структура для разработки и внедрения эффективной системы управления рисками, учитывающей специфику отрасли и современные технологические тренды.

Мы выяснили, что ИСП по своей сути являются высокорисковыми предприятиями, где неопределенность и потенциальные угрозы превышают риски в большинстве других сфер. Актуальная статистика по российскому строительству, указывающая на превышение бюджета в более чем 88% проектов, лишь подчеркивает критическую важность системного риск-менеджмента. Четко разграничены понятия «риска» как неопределенного события с потенциальным влиянием на цели проекта и «неопределенности» как «неизвестных-неизвестных», требующих адаптивных подходов. Была предложена многоуровневая классификация рисков, позволяющая систематизировать угрозы и возможности в сложной строительной среде.

Анализ методологических подходов выявил, что как международные стандарты (PMBOK Guide 7-го издания, ISO 31000:2018), так и национальные ГОСТы (ГОСТ Р ИСО 31000-2019, ГОСТ Р 57363-2016) предоставляют прочный фундамент для построения СУР, однако требуют гибкой адаптации к уникальным условиям российских ИСП и их нормативно-правовой базе. Подробно рассмотрены как качественные методы анализа рисков (мозговой штурм, SWOT, Дельфи, экспертные оценки), позволяющие идентифицировать и приоритизировать риски на ранних стадиях, так и количественные методы (сценарный анализ, анализ чувствительности, дерево решений, имитационное моделирование Монте-Карло), обеспечивающие численную оценку финансовых и временных рисков.

Кульминацией работы стала разработка структурированного подхода к созданию СУР, включающего формирование команды, разработку регламентов и инструментов (реестр рисков, карты рисков, планы реагирования), а также непрерывный мониторинг и актуализацию. Были выявлены ключевые факторы успешности внедрения СУР, такие как поддержка высшего руководства и формирование культуры риск-менеджмента, а также типичные ошибки, которых следует избегать, например, формальный подход и недостаточное вовлечение стейкхолдеров.

Наконец, мы рассмотрели трансформационное влияние цифровизации, Big Data, искусственного интеллекта и BIM-моделирования на риск-менеджмент. Эти технологии не только повышают эффективность СУР, но и меняют роль риск-менеджера, превращая его в стратегического аналитика, способного использовать сложные данные для проактивного управления проектами.

В целом, цель исследования по разработке комплексного, академически обоснованного плана дипломной работы по управлению рисками инвестиционно-строительных проектов была полностью достигнута.

Практические рекомендации:

Для студентов, проектных менеджеров и организаций, работающих в сфере ИСП, настоящая работа предлагает следующие рекомендации:

1. Интегрируйте риск-менеджмент: Не рассматривайте управление рисками как отдельную функцию, а встраивайте его во все этапы жизненного цикла проекта и корпоративные процессы.
2. Используйте комбинацию методов: Применяйте как качественные, так и количественные методы анализа рисков, выбирая их в зависимости от стадии проекта, доступности данных и масштаба.
3. Адаптируйте стандарты: Гибко подходите к применению международных и национальных стандартов, адаптируя их к специфике каждого проекта и особенностям российского законодательства.
4. Развивайте культуру риск-менеджмента: Обеспечьте поддержку руководства, обучайте персонал и вовлекайте всех стейкхолдеров в процесс управления рисками.
5. Применяйте новые технологии: Активно внедряйте цифровые решения, Big Data, ИИ и BIM для повышения точности прогнозирования, эффективности анализа и оперативности реагирования на риски.
6. Учитесь на ошибках: Систематически анализируйте уроки завершенных проектов для постоянного совершенствования СУР.

Возможные направления дальнейших научных исследований:

1. Глубокое изучение влияния новых технологий: Более детальный анализ применения ИИ и МО для предиктивного анализа рисков в ИСП, разработка конкретных алгоритмов и моделей.
2. Адаптация к изменяющимся экономическим условиям: Исследование влияния макроэкономических факторов (инфляция, процентные ставки, санкции) на риск-профиль ИСП и разработка адаптивных стратегий реагирования.
3. Разработка метрик эффективности СУР: Создание системы количественных показателей для оценки реальной эффективности внедренных систем управления рисками в строительных организациях.
4. Влияние ESG-факторов на риски ИСП: Исследование рисков, связанных с экологическими, социальными и управленческими аспектами в строительстве, и интеграция их в СУР.
5. Моделирование устойчивости строительных проектов: Разработка комплексных моделей, учитывающих не только риски, но и устойчивость проекта к внешним шокам и способность к быстрому восстановлению.

Эти направления позволят углубить понимание и совершенствовать практику управления рисками, обеспечивая более высокую надежность и успешность инвестиционно-строительных проектов в будущем.

Список использованной литературы

1. Балдин, К.В. Модели и методы управления рисками в предпринимательстве / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. – Москва : МПСИ, МОДЭК, 2009. – 432 с.
2. Бизнес – курс. МВА: Управление рисками в международном бизнесе. – Москва : ИДДК, 2006. – CD-ROM.
3. Васин, С.М. Управление рисками на предприятии / С.М. Васин, В.С. Шутов. – Москва : КноРус, 2010. – 304 с.
4. Володин, В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – Москва : ИНИОН РАН, 2005. – 367 с.
5. Габриелян, М.О. Классификация рисков в инвестиционно-строительной деятельности / М.О. Габриелян, О.Б. Третьяков. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-riskov-v-investitsionno-stroitelnoy-deyatelnosti (дата обращения: 29.10.2025).
6. ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Менеджмент риска. Принципы и руководство. – URL: https://pqm-online.ru/assets/files/docs/gost-r-iso-31000-2019.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
7. Грашина, М. Организация управления рисками на предприятии / М. Грашина, М. Ньюэлл // Директор ИС. – 2007. – №6. – С. 26-29.
8. Григорян, Е.В. Количественный анализ рисков инвестиционных проектов (на примере организаций строительной отрасли) / Е.В. Григорян. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kolichestvennyy-analiz-riskov-investitsionnyh-proektov-na-primere-organizatsiy-stroitelnoy-otrasli (дата обращения: 29.10.2025).
9. Гришина, Н.В. BIM-технологии как инструмент управления рисками на всех этапах инвестиционного строительного проекта / Н.В. Гришина, В.С. Ерёмин // Вестник МГСУ. – 2018. – Т. 13, № 4. – С. 403-410. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/bim-tehnologii-kak-instrument-upravleniya-riskami-na-vseh-etapah-investitsionnogo-stroitelnogo-proekta (дата обращения: 29.10.2025).
10. Деревянкин, Д.О. Система эффективного управления рисками при осуществлении инвестиционно-строительного проекта жилого дома / Д.О. Деревянкин // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2019. – Т. 23, № 2. – С. 458-466. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-effektivnogo-upravleniya-riskami-pri-osuschestvlenii-investitsionno-stroitelnogo-proekta-zhilogo-doma (дата обращения: 29.10.2025).
11. Долматов, А.С. Математические методы риск-менеджмента. – Москва : Экзамен, 2007. – 320 с.
12. Дубров, А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев. – Москва : ФиС, 2007. – 411 с.
13. Дзюба, Е.В. Управление рисками строительных проектов : монография / Е.В. Дзюба, В.М. Исаева, С.В. Кутелев [и др.]. – Москва : Горячая линия — Телеком, 2023.
14. Иванов, Д.Б. Современные подходы к цифровому управлению рисками строительных проектов / Д.Б. Иванов // Вестник науки. – 2024. – № 1 (70). – С. 136-140. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-tsifrovomu-upravleniyu-riskami-stroitelnyh-proektov (дата обращения: 29.10.2025).
15. Иванова, Е.В. К вопросу о классификации рисков инвестиционно-строительной компании / Е.В. Иванова. – URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=12953 (дата обращения: 29.10.2025).
16. Иванова, Е.С. Факторы и источники риска строительных проектов / Е.С. Иванова, А.В. Лазарева. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-istochniki-riska-stroitelnyh-proektov (дата обращения: 29.10.2025).
17. Информационное моделирование в строительстве. – НИУ МГСУ. – URL: https://mgsu.ru/education/magistracy/perechen-realizuemyh-programm/090401-informatika-i-vychislitelnaya-tehnika/informatsionnoe-modelirovanie-v-stroitelstve/ (дата обращения: 29.10.2025).
18. Калашников, А.А. Цифровизация, ИТ и безопасная связь: в аналитике и закупках / А.А. Калашников. – URL: https://www.ranepa.ru/sobytiya/novosti/kalashnikov-aa-tsifrovizatsiya-it-i-bezopasnaya-svyaz-v-analitike-i-zakupkah/ (дата обращения: 29.10.2025).
19. Кисабеков, А.Г. Методы количественной и качественной оценки рисков в строительных проектах: практическое применение и подходы к минимизации неопределенности / А.Г. Кисабеков. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kolichestvennoy-i-kachestvennoy-otsenki-riskov-v-stroitelnyh-proektah-prakticheskoe-primenenie-i-podhody-k-minimizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
20. Количественный анализ рисков // Управление проектами.РУ. – URL: https://www.pm-way.com/2013/06/blog-post.html (дата обращения: 29.10.2025).
21. Коробова, О.В. Классификация рисков и их особенности при реализации инвестиционно-строительных проектов платных дорог на основе ГЧП / О.В. Коробова. – URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=21806 (дата обращения: 29.10.2025).
22. Коршунова, Л.Н. Оценка и анализ рисков / Л.Н. Коршунова, Н.А. Проданова. – Москва : КноРус, 2007. – 96 с.
23. Кривошеев, С.С. Категория хозяйственного риска в системе планирования предприятия / С.С. Кривошеев // Актуальные проблемы современной науки: Сб. статей. – Самара : Изд-во СамГТУ, 2003. – С. 114-117.
24. Кривошеев, С.С. Персонал предприятия как фактор хозяйственного риска / С.С. Кривошеев // Актуальные проблемы современной науки: Сб. статей. – Самара : Изд-во СамГТУ, 2003. – С. 112-114.
25. Курушина, Д.Е. Методы качественной оценки рисков / Д.Е. Курушина. – URL: https://meridian-journal.ru/article/view/180 (дата обращения: 29.10.2025).
26. Кучумова, Ю.В. Постановка задачи исследования оценки организационно-технологических рисков в строительстве / Ю.В. Кучумова, А.Ю. Букалова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/postanovka-zadachi-issledovaniya-otsenki-organizatsionno-tehnologicheskih-riskov-v-stroitelstve (дата обращения: 29.10.2025).
27. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – Москва : Омега-Л, 2007. – 664 с.
28. Миронова, С.М. Классификация рисков при строительстве городских подземных сооружений / С.М. Миронова, Е.В. Дедов, Е.С. Приходько // ГИАБ. – 2024. – № 10. – URL: https://giab-online.ru/article/view/104273 (дата обращения: 29.10.2025).
29. Назарова, В.В. Методологические подходы к разработке сценариев для проекта в сфере строительства / В.В. Назарова, Е.В. Морозова. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-podhody-k-razrabotke-stsenariev-dlya-proekta-v-sfere-stroitelstva (дата обращения: 29.10.2025).
30. Официальный сайт Федеральной Службы Государственной статистики. – URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 29.10.2025).
31. Пупыкина, А.П. Управление рисками в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов / А.П. Пупыкина // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2017. – № 3. – С. 13-17. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-v-protsesse-realizatsii-investitsionno-stroitelnyh-proektov (дата обращения: 29.10.2025).
32. Репкин, К.В. Классификация и методы управления рисками при реализации инвестиционных строительных проектов / К.В. Репкин // Инженерный вестник Дона. – 2018. – № 3. – С. 121-127. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-i-metody-upravleniya-riskami-pri-realizatsii-investitsionnyh-stroitelnyh-proektov (дата обращения: 29.10.2025).
33. Романов, В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков / В.С. Романов // Инвестиции в России. – 2000. – № 12. – С. 41-43.
34. Романов, В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия / В.С. Романов // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза, 2001. – С. 144-146.
35. Романов, В.С. Управление рисками: этапы и методы / В.С. Романов // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. – Киров : Изд-во Вятского ГЛУ, 2001. – С. 71-77.
36. Романов, В.С. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски / В.С. Романов, А.В. Бутуханов // Управление риском. – 2001. – № 3. – С. 10-12.
37. Савина, О.А. Некоторые аспекты построения корпоративных информационных систем / О.А. Савина, С.С. Кривошеев // Известия ОрелГТУ. Серия Информационные системы и технологии. – Орел : Изд-во ОрелГТУ, 2003. – С. 121-124.
38. Савина, О.А. Принципы построения системы планирования на промышленном предприятии с учетом фактора хозяйственного риска / О.А. Савина, С.С. Кривошеев // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Матер. Четвертого всерос. симп. – Москва : ЦЭМИ РАН, 2003. – С. 117-119.
39. Сценарный анализ в финансовых моделях // Альт-Инвест. – URL: https://alt-invest.ru/pages/scenarniy-analiz-v-finansovyh-modelyah.html (дата обращения: 29.10.2025).
40. Тепман, Л.Н. Управление рисками. – Москва : Анкил, 2009. – 352 с.
41. Томас, Л. Бартон. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний / Л. Бартон Томас, Г. Шенкир Уильям, Л. Уокер Пол. – Москва : Вильямс, 2008. – 208 с.
42. Управление рисками в России. – URL: http://www.risk-manage.ru/research/building/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Управление рисками: обзор употребительных подходов. – URL: http://www.citforum.ru/security/articles/risk_management/ (дата обращения: 29.10.2025).
44. Управление финансовыми рисками. – URL: http://www.riskfinans.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
45. Хеджинг без риска. – URL: http://www.chiefriskofficer.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. Чернов, В.А. Особенности качественных и количественных методов определения рисков / В.А. Чернов. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kachestvennyh-i-kolichestvennyh-metodov-opredeleniya-risko (дата обращения: 29.10.2025).
47. Чернова, Г.В. Управление рисками / Г.В. Чернова, А.А. Кудрявцев. – Москва : Проспект, 2007. – 160 с.
48. Четыркин, Е.М. Финансовые риски. – Москва : Дело АХН, 2008. – 176 с.
49. Шелевой, Д.Г. Механизм управления рисками строительных предприятий / Д.Г. Шелевой // Вестник Тихоокеанского государственного университета. – 2014. – № 4. – С. 195-202. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-upravleniya-riskami-stroitelnyh-predpriyatiy (дата обращения: 29.10.2025).
50. Шлопаков, А.В. Управление рисками при реализации инвестиционных строительных проектов / А.В. Шлопаков // Российское предпринимательство. – 2013. – № 3. – С. 132-137. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-pri-realizatsii-investitsionnyh-stroitelnyh-proektov (дата обращения: 29.10.2025).
51. Шкурко, В.Е. Управление рисками проектов : учебное пособие. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. – URL: http://elar.urfu.ru/handle/10995/28845 (дата обращения: 29.10.2025).
52. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / под ред. А.А. Лобанова, А.В. Чугунова. – Москва : Альпина Бизнес Букс, 2009. – 936 с.