Управление в некоммерческой организации (муниципальном ДОУ): Анализ системы и разработка программы адаптации персонала

В условиях динамичных изменений социально-экономической среды и возрастающих требований к качеству образовательных услуг, вопросы эффективного управления некоммерческими организациями, особенно в сфере дошкольного образования, приобретают критическое значение. Муниципальные дошкольные образовательные учреждения (ДОУ) являются фундаментальным звеном в системе непрерывного образования, формируя базис развития личности ребенка. Однако, будучи одновременно некоммерческими организациями и объектами государственного/муниципального управления, они сталкиваются с уникальным комплексом вызовов – от специфики финансирования и правового регулирования до острых проблем в управлении персоналом.

Исследования показывают, что в 2023 году из школ РФ уволились 193,5 тысячи педагогических работников, что составляет 14% от общего числа, при этом большинство (93%) ушли по собственному желанию. Эта тревожная тенденция, безусловно, распространяется и на ДОУ, где текучесть кадров, особенно среди воспитателей и младших воспитателей, становится серьезным препятствием для стабильной и качественной образовательной деятельности. Финансовые потери от текучести кадров могут достигать 50-60% годового оклада уволенного сотрудника, что наносит значительный ущерб бюджету и эффективности работы учреждения. В этой связи, разработка и внедрение эффективных программ адаптации персонала, нацеленных на снижение текучести, повышение лояльности и ускорение профессионального становления новых сотрудников, становится не просто желательной, а жизненно необходимой мерой, ведь без стабильного коллектива невозможно обеспечить преемственность и высокое качество образовательного процесса.

Настоящая дипломная работа призвана обеспечить студентов и аспирантов, изучающих менеджмент НКО, государственное и муниципальное управление, а также управление персоналом и педагогику, исчерпывающим аналитическим материалом. Объектом исследования выступает муниципальное дошкольное образовательное учреждение, а предметом – система его управления и программа адаптации персонала.

Цель работы: Проанализировать систему управления муниципальным дошкольным образовательным учреждением как некоммерческой организацией, выявить проблемы в управлении персоналом и разработать комплексную программу адаптации новых сотрудников, а также рекомендации по совершенствованию управленческих процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы функционирования некоммерческих организаций и ДОУ, включая правовое регулирование и ключевые управленческие подходы.
2. Провести анализ особенностей организационной структуры и механизмов управления муниципальных ДОУ.
3. Выявить актуальные проблемы управления персоналом в ДОУ, включая анализ текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь.
4. Сформировать концепцию и методологию разработки программы адаптации персонала, учитывающую специфику ДОУ.
5. Разработать детализированную программу адаптации для новых сотрудников муниципального ДОУ.
6. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию системы управления и повышению эффективности кадровой политики в ДОУ.

Работа строится на основе академического, научно-аналитического стиля, с опорой на нормативно-правовую базу РФ, научные публикации и статистические данные, что обеспечивает ее объективность и практическую применимость.

Глава 1. Теоретические основы управления некоммерческими организациями и персоналом в сфере дошкольного образования

Понятие и правовые основы функционирования некоммерческих организаций в РФ

В мире, где прибыль является доминирующим мерилом успеха, некоммерческие организации (НКО) представляют собой уникальный феномен, чья деятельность направлена на достижение общественных благ, а не на извлечение финансовой выгоды. Согласно Федеральному закону № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», НКО определяется как организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Это фундаментальное положение закладывает основу их правового статуса, отличая от коммерческих структур, а также определяя их социальную миссию.

Федеральный закон № 7-ФЗ является краеугольным камнем в регулировании деятельности НКО, определяя не только порядок их создания, реорганизации и ликвидации, но и принципы управления, а также формы государственной поддержки. Одной из важнейших форм такой поддержки является экономическая помощь, включая различные налоговые льготы и преференции. Например, освобождение от налога на имущество или НДС для определенных видов деятельности, а также возможность применения упрощенной системы налогообложения и получения налоговых вычетов. Особое внимание уделяется социально ориентированным некоммерческим организациям (СОНКО), которые могут быть включены в специальные реестры и получать дополнительную поддержку. Эта законодательная база создает благоприятные условия для развития НКО, позволяя им сосредоточиться на выполнении своей социальной миссии и обеспечить устойчивость в долгосрочной перспективе.

Учредительные документы НКО, будь то устав или иной правовой акт, являются их «паспортом», определяющим ключевые параметры функционирования. Они должны содержать такие сведения, как наименование организации, место ее нахождения, предмет и цели деятельности, порядок управления, источники формирования имущества, а также механизмы внесения изменений и использования имущества при ликвидации. Интересным аспектом является право НКО на собственную символику – эмблемы, гербы, флаги и гимны, что подчеркивает их уникальную идентичность. Однако эта символика должна строго соответствовать законодательству РФ и не должна дублировать или порочить государственные символы, а также оскорблять чувства граждан.

Переходя к сфере образования, мы обнаруживаем, что Федеральный закон № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» является основным нормативным актом, регулирующим образовательные отношения. Этот закон устанавливает не только правовые, но и организационные, и экономические основы образования. Например, в Главе 1 определены основные принципы государственной политики и правового регулирования, а в Главе 2 — структура системы образования и типы образовательных организаций. С 2012 года дошкольное образование было официально включено в общую систему образования как ее первый уровень, что подчеркнуло его стратегическую значимость.

Согласно гражданскому законодательству, образовательная организация может быть создана исключительно в форме некоммерческой организации. Это означает, что все дошкольные образовательные учреждения, будь то государственные, муниципальные или частные, по своей сути являются НКО. Их наименование должно четко отражать организационно-правовую форму и тип, например, «Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 123». Такая классификация не только определяет их юридический статус, но и влияет на источники финансирования, механизмы управления и объем полномочий.

В контексте трудовых отношений, с 1 января 2017 года в Трудовой кодекс РФ была введена глава 48¹, которая регламентирует особенности регулирования труда в малых некоммерческих организациях. Это стало значительным шагом в упрощении кадрового администрирования для небольших НКО. Работодателями, подпадающими под действие этой главы, считаются НКО (за исключением государственных и муниципальных учреждений, госкорпораций и некоторых других), чья среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год не превышает 15 человек, а величина дохода — 120 млн рублей. Для таких организаций предусмотрена возможность полного или частичного отказа от принятия локальных нормативных актов (ЛНА), таких как правила внутреннего трудового распорядка или положения о премировании. Кроме того, устанавливается возможность заключения срочных трудовых договоров с сотрудниками, если численность работников не превышает 35 человек (за исключением государственных и муниципальных учреждений). Эти положения главы 48¹ ТК РФ значительно упрощают административную нагрузку на небольшие ДОУ, если они соответствуют указанным критериям, что позволяет им более гибко управлять персоналом, не отходя от общих принципов трудового законодательства.

Теоретические подходы и модели управления в некоммерческих организациях и ДОУ

Управление, независимо от сектора, всегда основывалось на поиске оптимальных способов достижения целей. В некоммерческом секторе, где извлечение прибыли не является доминирующим мотивом, эти подходы приобретают особую окраску. Рассмотрим, как классические и современные теории менеджмента находят свое применение в НКО, и в частности, в муниципальных дошкольных образовательных учреждениях.

Классические и современные теории менеджмента для НКО:

• Классический подход (научный менеджмент, административная школа): Хотя и разработанные для промышленных предприятий, принципы Ф. Тейлора (научная организация труда, стандартизация) и А. Файоля (принципы администрирования: разделение труда, дисциплина, единоначалие) актуальны и для НКО. Например, стандартизация образовательных программ, четкое распределение обязанностей между воспитателями и специалистами, а также иерархическая структура управления в ДОУ — это прямое наследие классической школы. Однако в чистом виде они недостаточны, так как игнорируют человеческий фактор.
• Концепция человеческих отношений (Э. Мэйо): Подчеркивает важность социальных и психологических аспектов труда. Для НКО, чья деятельность часто основана на энтузиазме, волонтерстве и высоком уровне социальной мотивации персонала, этот подход критически важен. Создание благоприятного психологического климата, командной работы, системы поддержки и признания заслуг — это прямая реализация идей Мэйо.
• Системный подход: Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. НКО, включая ДОУ, являются ярким примером таких систем. Они взаимодействуют с родителями, органами власти, общественными организациями, другими образовательными учреждениями, поставщиками. Понимание этих взаимосвязей позволяет эффективно адаптироваться к изменениям и строить долгосрочные стратегии. В контексте ДОУ это проявляется в учете региональных особенностей, демографической ситуации, запросов общества и новых образовательных стандартов.
• Ситуационный подход: Утверждает, что нет универсального «лучшего» способа управления. Эффективность управленческих решений зависит от конкретной ситуации. В ДОУ, где каждый ребенок уникален, а коллектив разнообразен по возрасту и опыту, ситуационное лидерство и гибкость управления становятся ключевыми.
• Стратегическое управление: Для НКО, ориентированных на долгосрочные социальные миссии, стратегическое планирование является основой устойчивости. Разработка миссии, видения, стратегических целей и планов их достижения (например, развитие новых образовательных программ, привлечение грантов) — это неотъемлемая часть управления.
• Управление по целям (Management by Objectives, MBO): Подход П. Друкера, при котором цели устанавливаются совместно руководством и сотрудниками, что повышает вовлеченность и ответственность. В ДОУ это может быть применено к постановке целей для педагогического коллектива (например, по развитию определенных компетенций у детей, по улучшению взаимодействия с родителями).

Применимость теорий к специфике управления муниципальным ДОУ как социально-педагогической системой:

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение — это не просто организация, а сложная социально-педагогическая система. Ее уникальность заключается в нескольких аспектах:

1. Двойная миссия: С одной стороны, это некоммерческая организация, предоставляющая общественно значимую услугу, с другой — это образовательное учреждение, нацеленное на развитие и воспитание детей. Эта двойственность требует баланса между экономической эффективностью (в рамках имеющегося бюджета) и высоким качеством педагогического процесса.
2. Человекоцентричность: В центре внимания ДОУ всегда стоит ребенок. Это определяет высокие этические стандарты, необходимость гуманистического подхода и постоянное внимание к развитию персонала.
3. Высокая социальная ответственность: Деятельность ДОУ влияет на будущее поколение, на семьи, на общество в целом. Это накладывает особые требования к квалификации персонала, безопасности, инклюзивности и открытости.
4. Специфика персонала: Основу коллектива составляют педагогические работники, чей труд требует не только глубоких профессиональных знаний, но и высоких личностных качеств, эмоциональной устойчивости и способности к эмпатии.
5. Взаимодействие с внешней средой: ДОУ активно взаимодействует с родителями (как «потребителями» и партнерами), органами образования, контролирующими инстанциями, общественностью. Эта открытость делает системный и ситуационный подходы особенно актуальными.

Применение этих теорий в ДОУ позволяет не просто «управлять», а строить эффективную, адаптивную и развивающуюся систему. Например, стратегическое планирование помогает ДОУ определить свое уникальное место в образовательном пространстве муниципалитета, а системный подход позволяет учесть все факторы, влияющие на качество образовательного процесса. Концепция человеческих отношений становится основой для формирования благоприятной корпоративной культуры и снижения текучести кадров, а управление по целям способствует вовлеченности педагогического коллектива в достижение общих задач, прописанных в Федеральных государственных образовательных стандартах дошкольного образования (ФГОС ДО). Таким образом, теоретические подходы, переосмысленные через призму специфики ДОУ, становятся мощными инструментами для достижения высокого качества дошкольного образования.

Глава 2. Анализ системы управления и вызовов в управлении персоналом муниципального дошкольного образовательного учреждения

Особенности организационной структуры и механизмов управления муниципальных ДОУ

Организационная структура муниципального дошкольного образовательного учреждения – это сложный, многоуровневый механизм, призванный обеспечить эффективную реализацию образовательной деятельности в соответствии с законодательством РФ и федеральными государственными образовательными стандартами дошкольного образования (ФГОС ДО). Понимание этой структуры критически важно для анализа управленческих процессов и выявления их «узких мест», ведь от этого напрямую зависит качество образования и благополучие детей.

Традиционно управление в ДОУ выстраивается по иерархическому принципу и может быть условно разделено на несколько уровней:

1. Стратегический уровень: Это высший уровень принятия решений, определяющий общую политику и развитие учреждения. К нему относятся:
   • Заведующий (директор): Единоличный исполнительный орган, осуществляющий непосредственное управление ДОУ. Заведующий несет полную ответственность за деятельность учреждения, распоряжается имуществом, принимает и увольняет сотрудников, представляет интересы ДОУ во всех инстанциях. Его роль выходит за рамки администратора, он является стратегическим лидером, определяющим вектор развития.
   • Педагогический совет: Коллегиальный орган управления, объединяющий всех педагогических работников. Он осуществляет общее руководство образовательной деятельностью, решает вопросы учебно-воспитательного процесса, утверждает образовательные программы, рассматривает методические разработки. Это ключевой орган для обеспечения коллегиальности в принятии педагогических решений.
   • Общее собрание трудового коллектива: Высший коллегиальный орган, объединяющий всех работников ДОУ. Он рассматривает и утверждает локальные нормативные акты, затрагивающие трудовые отношения, обсуждает вопросы улучшения условий труда, социально-трудовых гарантий.
   • Наблюдательный совет (для автономных учреждений): В некоторых типах ДОУ (автономных) может создаваться наблюдательный совет, который осуществляет контрольные функции за деятельностью учреждения.
2. Тактический уровень: Отвечает за координацию и контроль выполнения стратегических решений, а также за оперативное управление отдельными направлениями деятельности. Сюда входят:
   • Старший воспитатель (заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе): Отвечает за методическую работу, организацию образовательного процесса, повышение квалификации педагогов, контроль за выполнением ФГОС ДО.
   • Завхоз (заместитель заведующего по административно-хозяйственной работе): Отвечает за материально-техническое обеспечение, хозяйственную деятельность, безопасность здания и территории.
   • Старшая медсестра: Контролирует санитарно-эпидемиологический режим, организует медицинское обслуживание детей, ведет профилактическую работу.
3. Оперативный уровень: Непосредственно занимается реализацией образовательного процесса и обеспечением функционирования учреждения. Это:
   • Воспитатели, педагоги-психологи, логопеды, музыкальные руководители, инструкторы по физической культуре: Основные исполнители образовательных программ.
   • Младшие воспитатели, помощники воспитателей, обслуживающий персонал: Обеспечивают уход, присмотр и бытовые условия для детей.
   • Родители (законные представители): Хотя не являются частью штатной структуры, они активно вовлечены в жизнь ДОУ через родительские комитеты, участвуя в управлении и контроле (например, через механизмы общественно-государственного управления).

Высшие и исполнительные органы управления НКО в контексте ДОУ:

Как уже отмечалось, образовательные организации по своей сути являются НКО. Это накладывает отпечаток на структуру управления. В контексте Федерального закона № 7-ФЗ, управление некоммерческой организацией всегда включает высший и исполнительный органы.

• Высший орган управления НКО (например, общее собрание членов, учредитель, попечительский совет) обеспечивает соблюдение целей, определяет приоритеты деятельности, формирует исполнительные органы и утверждает отчетность. В муниципальном ДОУ функции высшего органа управления во многом выполняет учредитель (муниципалитет в лице Департамента образования), а также коллегиальные органы, такие как педагогический совет и общее собрание.
• Исполнительный орган (единоличный или коллегиальный) осуществляет текущее руководство деятельностью. В ДОУ это единоличный исполнительный орган — заведующий. Законодательством РФ для некоторых форм НКО (например, фонды, общественные организации, автономные НКО) предусмотрено одновременное наличие коллегиального и единоличного исполнительных органов. В ДОУ это отражается в существовании педагогического совета (коллегиальный) и заведующего (единоличный). Могут также создаваться надзирающие и контролирующие органы, такие как попечительский совет (обязателен в фондах, но может быть создан и в других НКО) или контрольно-ревизионный орган.

Влияние законодательства на структуру и функции управления в ДОУ:

Федеральное, региональное и муниципальное законодательство оказывает всеобъемлющее влияние на формирование структуры и функций управления в ДОУ:

• Федеральный закон № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» устанавливает общие принципы управления образовательными организациями, их компетенции, права и обязанности, а также определяет типологию образовательных организаций.
• ФГОС ДО (Федеральные государственные образовательные стандарты дошкольного образования) не просто определяют содержание образовательного процесса, но и формируют требования к условиям реализации программ, к кадровому обеспечению, к развивающей предметно-пространственной среде, тем самым влияя на штатное расписание и функционал сотрудников.
• Трудовой кодекс РФ регулирует трудовые отношения, определяя права и обязанности работодателя и работников, правила приема, увольнения, оплаты труда, что напрямую влияет на кадровое управление.
• Муниципальные нормативно-правовые акты (постановления администрации, решения городских дум) детализируют вопросы финансирования, создания и реорганизации ДОУ, а также устанавливают местные нормативы и правила, которые обязательны для исполнения.

Такое многоуровневое регулирование требует от управленческого аппарата ДОУ высокой компетентности, способности к анализу и адаптации, чтобы обеспечить не только соответствие всем требованиям, но и эффективное функционирование учреждения в интересах детей и общества.

Состояние и проблемы управления персоналом в муниципальных ДОУ

Современное муниципальное дошкольное образовательное учреждение (ДОУ) находится в центре динамичных социальных и образовательных преобразований. Однако за фасадом инноваций и новых стандартов скрываются глубокие проблемы в управлении персоналом, которые угрожают стабильности и качеству образовательного процесса. Анализ состояния кадров в ДОУ выявляет тревожные тенденции.

Актуальные статистические данные о возрастном составе и дефиците кадров:

Проблема старения педагогических кадров в ДОУ – это не просто демографический сдвиг, а стратегический вызов. В 2010 году, по данным мониторинга, доля молодых педагогов до 30 лет составляла лишь 18,6%, в то время как педагоги в возрасте 50-59 лет достигали 19,6%. Более свежие региональные данные (2024 год) подтверждают эту тенденцию: в одном из муниципальных образований наибольшую возрастную группу составляют педагоги 40-50 лет (113 человек), тогда как молодых специалистов до 35 лет значительно меньше (27 человек). Это означает, что кадровый резерв истощается, а передача опыта и внедрение новых подходов затруднены. Руководители ДОУ сталкиваются с необходимостью кардинального переосмысления кадровой политики, переходя от пассивного ожидания к активному привлечению и удержанию молодых специалистов, чтобы обеспечить преемственность поколений и избежать кадрового коллапса.

Высокая текучесть кадров в ДОУ: причины и последствия:

Высокая текучесть кадров – это бич не только школ, но и ДОУ, где она наиболее остро проявляется среди воспитателей и младших воспитателей (нянь). В 2023 году из школ РФ уволились 193,5 тысячи педагогических работников, что составляет 14% от общего числа, причем 93% ушли по собственному желанию. Несмотря на отсутствие агрегированных данных конкретно по ДОУ на федеральном уровне, региональные и локальные сообщения свидетельствуют о масштабе проблемы. Например, в Кузбассе за первые три месяца 2025 года уволился 231 воспитатель, а за пять лет (с 2020 по 2025 год) общее число воспитателей в регионе сократилось более чем на тысячу человек. Отмечаются случаи массовых увольнений из отдельных детских садов, когда за полгода могли уйти до 40% и более воспитателей из-за неудовлетворенности условиями труда.

Основные причины текучести кадров:

1. Низкие зарплаты: Это, пожалуй, наиболее часто упоминаемая причина. Средняя заработная плата педагога дошкольного образования в России за 2023 год составляла от 27 532 до 38 761 рублей. Это на 37% ниже средней по РФ (62 270 рублей) за тот же период. Такие доходы не соответствуют высокой нагрузке и ответственности, что приводит к демотивации и поиску более высокооплачиваемых мест.
2. Высокий уровень бюрократии: Избыточная отчетность, необходимость заполнения множества документов, не всегда связанных непосредственно с образовательным процессом, отвлекают педагогов от основной работы и вызывают фрустрацию.
3. Профессиональное выгорание: Высокая эмоциональная и физическая нагрузка, постоянное взаимодействие с большим количеством детей и их родителями, а также часто недооценка труда приводят к хроническому стрессу и выгоранию. Более 70% педагогов, принимающих решение о смене места работы, указывают на отсутствие взаимного профессионального интереса с коллегами, испытывая профессиональное одиночество.
4. Дефицит кадров и несимметричная миграция: Особенно остро проблема стоит в муниципалитетах, расположенных вблизи крупных городов. Молодые специалисты предпочитают переезжать в большие города в поисках лучших условий труда и более высоких зарплат, что усугубляет кадровый голод на местах. При этом процессу миграции наиболее подвержены новые сотрудники со стажем от 3 до 10 лет, что является критической потерей для учреждения.

Финансовые потери от текучести кадров для муниципального ДОУ:

Текучесть кадров – это не просто социальная проблема, но и серьезная экономическая нагрузка. Финансовые потери муниципального ДОУ от увольнения одного сотрудника и найма нового могут быть весьма существенными:

• Прямые затраты:
  • Рекрутинг: Расходы на размещение вакансий на платных площадках (до 30-50 тысяч рублей в месяц), продвижение (от 7 до 20 тысяч рублей), оплата услуг кадровых агентств (если используются).
  • Оформление: Расходы на документооборот, медицинский осмотр (для некоторых категорий).
  • Обучение и адаптация: Затраты на наставничество, внутреннее обучение, методические материалы. Стоимость замены одного сотрудника может достигать 50-60% его годового оклада. Более того, исследования показывают, что затраты на адаптацию специалиста могут превышать 1 млн рублей, а время адаптации программистов, к примеру, оценивается в 3,5 месяца с расходами до 1,2 млн рублей. Хотя для воспитателей эти цифры могут быть ниже, принцип остается тем же.
• Косвенные затраты (часто недооцениваемые):
  • Снижение производительности: В период отсутствия сотрудника и во время адаптации нового работника, общая производительность группы или всего учреждения может снижаться. Это может выражаться в ухудшении качества образовательного процесса, увеличении нагрузки на оставшихся сотрудников.
  • Потеря опыта и знаний: Увольняющийся сотрудник уносит с собой ценный опыт, наработанные методики, знания о детях и особенностях коллектива.
  • Ухудшение морального климата: Частая текучесть вызывает нестабильность в коллективе, чувство неуверенности, снижение мотивации у оставшихся сотрудников.
  • Репутационные риски: Высокая текучесть кадров может негативно сказаться на репутации ДОУ среди родителей и потенциальных сотрудников.

ДОУ как «открытая социально-педагогическая система» и вызовы кадрового управления:

Концепция современного ДОУ как «открытой социально-педагогической системы» подчеркивает его активное взаимодействие с внешней средой и ориентацию на развитие личности, способной к самоактуализации и самореализации. Эта парадигма накладывает новые требования на кадровое управление:

• Потребность в высококвалифицированных и мотивированных кадрах: Для реализации ФГОС ДО, создания развивающей среды, работы с инклюзивными группами требуются педагоги с широким спектром компетенций, готовые к постоянному саморазвитию и инновациям.
• Гибкость и адаптивность: Открытая система предполагает способность быстро реагировать на изменяющиеся запросы общества, новые образовательные тренды. Это требует от персонала готовности к обучению, переподготовке и внедрению новых методик.
• Развитие коммуникативных навыков: Взаимодействие с родителями, общественностью, другими учреждениями требует от педагогов развитых коммуникативных компетенций.
• Преодоление профессионального одиночества: В условиях открытой системы, где ценится командная работа и обмен опытом, необходимо создавать условия для профессионального общения и поддержки, что напрямую влияет на удержание кадров.

В рамках ФГОС ДО перед социально-педагогической и психологической практикой стоит задача смены парадигмы подготовки педагогических кадров, развития у них мотивации к профессиональному саморазвитию. Это означает, что управление персоналом в ДОУ должно быть не просто административным процессом, а стратегическим направлением, нацеленным на создание условий для роста, развития и удержания каждого сотрудника. В действительности, не является ли это ключевой задачей для любого руководителя, стремящегося к долгосрочному успеху?

Глава 3. Разработка программы адаптации персонала и рекомендаций по совершенствованию системы управления в муниципальном ДОУ

Концепция и методология разработки программы адаптации персонала в ДОУ

В условиях, когда высокая текучесть кадров становится одним из ключевых вызовов для муниципальных дошкольных образовательных учреждений, системная адаптация персонала перестает быть просто «приятным дополнением» и превращается в стратегическую необходимость. Адаптация персонала – это сложный, многогранный процесс взаимного приспособления организации и нового сотрудника, в результате которого работник не только осваивается в новой профессиональной среде, но и интегрируется в социальные, организационные и экономические условия труда.

Цели, виды и уровни адаптации:

Главные цели программы адаптации:

• Снижение текучести кадров: Исследования показывают, что хорошо структурированная адаптация на 69% повышает вероятность того, что новые сотрудники останутся в организации дольше трех лет. Это напрямую влияет на сокращение числа уволившихся в первые 2-3 месяца или не прошедших испытательный срок.
• Ускорение процесса вхождения в должность: Минимизация времени, необходимого новому работнику для достижения требуемой эффективности и самостоятельности.
• Уменьшение стартовых издержек: Сокращение затрат, связанных с поиском, наймом, обучением и потенциальной потерей сотрудника.
• Преодоление неуверенности и неопределенности: Снижение тревожности у новичков, формирование четкого понимания своих задач и места в коллективе.
• Формирование позитивного отношения к организации: Воспитание лояльности и приверженности ценностям ДОУ.
• Снижение количества ошибок: Предоставление необходимой информации и поддержки для минимизации типичных ошибок на начальном этапе.

Виды адаптации:

1. Первичная адаптация: Ориентирована на молодых специалистов, не имеющих профессионального опыта (например, выпускников педагогических колледжей и вузов). Она предполагает более интенсивное наставничество, базовое обучение и глубокое погружение в специфику работы ДОУ.
2. Вторичная адаптация: Предназначена для сотрудников, уже имеющих профессиональный опыт, но перешедших в новую организацию или на новую должность. Здесь акцент делается на знакомство с корпоративной культурой, спецификой образовательных программ ДОУ и интеграции в новый коллектив.

Уровни адаптации:

1. Психофизиологическая адаптация: Привыкание к новым физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда. Для воспитателей это может быть адаптация к шуму, эмоциональной нагрузке, необходимости длительного пребывания на ногах.
2. Социально-психологическая адаптация: Приспособление к новой социальной среде, включение в систему межличностных связей и отношений в коллективе, принятие корпоративной этики и норм общения.
3. Профессиональная адаптация: Приспособление имеющегося профессионального опыта и стиля деятельности к требованиям конкретной должности и ФГОС ДО. Это включает освоение новых методик, стандартов, технологических карт.

Этапы разработки и внедрения программы адаптации:

Разработка эффективной программы адаптации требует системного подхода. Она должна быть индивидуализирована для каждого нового работника на основе базовой программы. В рабочую группу по ее составлению целесообразно включать:

• Заведующий ДОУ: Осуществляет общее руководство и стратегическое планирование.
• Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе (УВР): Отвечает за методическое сопровождение и профессиональное развитие.
• Педагог-наставник: Непосредственно курирует нового сотрудника, обеспечивает передачу опыта.
• Педагог-психолог: Оказывает психологическую поддержку, помогает в социально-психологической адаптации.
• Специалист по кадрам (при наличии): Отвечает за документационное сопровождение и юридические аспекты.

Основные этапы программы адаптации:

1. Оценка предстоящей деятельности по вакантной должности (до прихода сотрудника):
   • Заведующий ДОУ анализирует требования к должности, необходимые компетенции, особенности рабочей среды.
   • Создается «профиль» идеального кандидата и матрица адаптации для данной позиции.
2. Предварительный анализ кандидата:
   • Изучение биографических данных, резюме, портфолио, рекомендаций.
   • Изучение документации кандидата (дипломы, сертификаты о повышении квалификации).
3. Отбор и оценка (собеседование, тестирование):
   • Проведение собеседований с заведующим, старшим воспитателем, психологом.
   • Применение профессиональных тестов (при необходимости) для оценки компетенций и личностных качеств.
4. Оформление сотрудника:
   • Подписание трудового договора (желательно «эффективного контракта») с обязательным указанием испытательного срока.
   • Ознакомление с локальными нормативными актами (устав, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции).
5. Первичное знакомство (ориентация):
   • Вводный инструктаж: Знакомство с историей ДОУ, миссией, ценностями, структурой, основными правилами.
   • Знакомство с коллективом: Представление новому сотруднику коллег, наставника, администрации.
   • Экскурсия по ДОУ: Ознакомление с рабочим местом, кабинетами, группами, столовой, другими помещениями.
   • Предоставление необходимой информации: Оплата труда, социальные гарантии, возможности обучения и развития.
6. Наставничество и поддержка (в течение испытательного срока и далее):
   • Закрепление наставника, который оказывает практическую помощь, консультирует, делится опытом.
   • Регулярные встречи наставника и нового сотрудника для обсуждения возникающих вопросов.
   • Организация обучающих мероприятий, семинаров, мастер-классов по актуальным вопросам (например, ФГОС ДО).
7. Обратная связь и оценка:
   • Регулярная обратная связь от наставника, старшего воспитателя, заведующего.
   • Промежуточные и итоговая оценка результатов работы нового сотрудника на испытательном сроке.
   • Сбор обратной связи от самого нового сотрудника о процессе адаптации.

Важным элементом методологии является практикум для руководителей образовательных организаций, который позволит сформировать навыки по созданию модели компетенций, проектированию мероприятий по оценке компетенций, а также получить знания и навыки по внедрению и использованию модели компетенций в практической деятельности. Это обеспечит системность и научно-методическую обоснованность программы адаптации.

Программа адаптации персонала для муниципального ДОУ с учетом специфики НКО

Разработка программы адаптации для муниципального ДОУ, функционирующего как некоммерческая организация, требует особого подхода, учитывающего как общие принципы эффективного управления персоналом, так и уникальные особенности образовательной и некоммерческой сфер. Предлагаемая программа ориентирована на интеграцию инновационных практик, компетентностного подхода в рамках ФГОС ДО и специфики ДОУ как открытой социально-педагогической системы.

I. Название программы: «Старт в будущее: Комплексная программа адаптации и профессионального развития молодых специалистов и новых сотрудников муниципального ДОУ»

II. Целевая аудитория:

• Молодые специалисты без опыта работы (первичная адаптация).
• Опытные педагоги и специалисты, впервые пришедшие в данное ДОУ (вторичная адаптация).
• Младшие воспитатели и вспомогательный персонал.

III. Основные принципы программы:

1. Индивидуализация: Адаптация под конкретные потребности и уровень подготовки сотрудника.
2. Системность: Комплексный подход, охватывающий все уровни адаптации (психофизиологический, социально-психологический, профессиональный).
3. Наставничество: Персональное сопровождение опытным сотрудником.
4. Компетентностный подход: Ориентация на развитие ключевых компетенций, соответствующих ФГОС ДО.
5. Открытость и обратная связь: Постоянный диалог и мониторинг процесса адаптации.
6. Интеграция: Включение в корпоративную культуру и ценности ДОУ как НКО.

IV. Структура программы по этапам:

Этап 0: Подготовка (До прихода сотрудника)

• Действия: Анализ должностных обязанностей и требований ФГОС ДО для вакантной позиции. Разработка индивидуального плана адаптации (ИПА) на основе типового шаблона. Выбор и подготовка наставника (проведение тренинга для наставников). Подготовка рабочего места, методических материалов, Welcome-pack (информация о ДОУ, контакты, расписание).
• Ответственные: Заведующий, заместитель заведующего по УВР, специалист по кадрам, наставник.

Этап 1: Ориентация (Первые 1-3 дня)

• Цель: Снижение тревожности, формирование общего представления о ДОУ.
• Действия:
  • Официальное представление сотрудника коллективу заведующим.
  • Вводный инструктаж (специалист по кадрам): Устав ДОУ, права и обязанности, ФЗ № 273-ФЗ, ФЗ № 7-ФЗ (для НКО), ТК РФ (глава 48¹ применимо), правила внутреннего распорядка, система оплаты труда, социальные гарантии.
  • Знакомство с наставником: Обозначение его роли, согласование графика первых встреч.
  • Экскурсия по ДОУ: Знакомство с инфраструктурой, кабинетами, группами, зонами отдыха.
  • Выдача Welcome-pack и индивидуального плана адаптации (ИПА).
• Ответственные: Заведующий, специалист по кадрам, наставник.

Этап 2: Погружение (1-й месяц)

• Цель: Активное профессиональное и социально-психологическое освоение.
• Действия:
  • Наставничество: Ежедневное сопровождение наставником. Обсуждение рабочих ситуаций, методическая помощь, ответы на вопросы.
  • Профессиональная адаптация:
    • Изучение рабочих программ, требований ФГОС ДО, методических рекомендаций.
    • Посещение занятий опытных педагогов (по согласованию).
    • Постепенное включение в образовательный процесс (проведение отдельных видов деятельности, наблюдение).
    • Обучение работе с информационной системой ДОУ, электронными журналами.
  • Социально-психологическая адаптация:
    • Участие в общих мероприятиях коллектива.
    • Встреча с педагогом-психологом для индивидуальной консультации, выявления потребностей и возможных сложностей.
    • Знакомство с родителями детей группы.
  • Обратная связь: Еженедельные встречи нового сотрудника с наставником и старшим воспитателем для обсуждения прогресса и проблем.
• Ответственные: Наставник, старший воспитатель, педагог-психолог.

Этап 3: Интеграция и развитие (2-3 месяц)

• Цель: Достижение самостоятельности и эффективности в работе.
• Действия:
  • Расширение самостоятельности: Самостоятельное ведение занятий, планирование работы.
  • Развитие компетенций:
    • Посещение обучающих семинаров, вебинаров, мастер-классов по ФГОС ДО, инклюзивному образованию, работе с родителями.
    • Участие в работе методических объединений, педагогических советах.
    • Формирование портфолио профессиональных достижений.
  • Формирование индивидуального плана развития (ИПР): Совместно с наставником и старшим воспитателем разрабатывается ИПР на ближайший год, включающий цели профессионального роста, дополнительное обучение, участие в проектах.
  • Промежуточная оценка: Заполнение анкеты удовлетворенности адаптацией новым сотрудником. Оценка наставником и старшим воспитателем выполнения ИПА.
• Ответственные: Наставник, старший воспитатель, новый сотрудник, педагог-психолог.

Этап 4: Завершение испытательного срока и долгосрочное сопровождение (По окончании 3 месяца и далее)

• Цель: Подтверждение эффективности адаптации, переход к постоянному сотрудничеству.
• Действия:
  • Итоговая оценка: Заведующий, старший воспитатель и наставник оценивают результаты работы сотрудника, его адаптацию, выполнение ИПА.
  • Принятие решения: Обсуждение итогов испытательного срока, принятие решения о продолжении трудовых отношений.
  • Развитие: Продолжение реализации ИПР, участие в программах повышения квалификации, аттестации.
  • Мониторинг: Периодические встречи с бывшим подопечным для поддержания связи и оценки долгосрочной эффективности адаптации.
• Ответственные: Заведующий, старший воспитатель, наставник.

Методы оценки эффективности внедренной программы адаптации:

Для оценки успеха программы адаптации предлагается использовать комплексные показатели:

1. Снижение текучести кадров:
   • Показатель: Процент новых сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока или первых 6-12 месяцев работы.
   • Формула: Текучесть_{нов.сотрудники} = (Количество уволившихся новых сотрудников / Общее количество новых сотрудников) × 100%
2. Сроки выхода на эффективность:
   • Показатель: Среднее время, необходимое новому сотруднику для достижения плановых показателей производительности (например, самостоятельное ведение группы, успешное выполнение всех должностных обязанностей).
   • Метод оценки: Оценка наставника и старшего воспитателя, сравнение с бенчмарками.
3. Удовлетворенность сотрудников:
   • Показатель: Результаты анонимных опросов и интервью с новыми сотрудниками через 3, 6, 12 месяцев работы.
   • Метод оценки: Индекс удовлетворенности (Employee Satisfaction Index), опросники по социально-психологическому климату.
4. Качество работы наставников:
   • Показатель: Результаты опросов новых сотрудников о качестве наставничества, отзывы администрации.
   • Метод оценки: Анкетирование, интервью, оценка выполнения наставниками своих задач.
5. Финансово-экономическая эффективность:
   • Показатель: Сокращение затрат на рекрутинг, обучение и адаптацию благодаря снижению текучести.
   • Формула: Экономический эффект = (Убытки от текучести без программы) — (Убытки от текучести с программой) — (Затраты на программу адаптации).
   • Убытки от текучести: можно рассчитать как Σ(Потери от вакансии + Затраты на рекрутинг + Затраты на адаптацию + Потери от снижения производительности).
6. Соответствие ФГОС ДО:
   • Показатель: Уровень сформированности профессиональных компетенций у новых педагогов, их готовность к реализации требований стандарта.
   • Метод оценки: Аттестация, наблюдение за деятельностью, анализ методических разработок.

Внедрение такой программы позволит муниципальному ДОУ не только снизить кадровые риски, но и создать устойчивую, развивающуюся систему управления персоналом, способную эффективно выполнять свою социальную миссию.

Рекомендации по совершенствованию системы управления муниципальным ДОУ

Для того чтобы муниципальное дошкольное образовательное учреждение не просто выживало, но и процветало в условиях постоянно меняющейся среды, необходим комплексный подход к совершенствованию системы управления. Эти рекомендации учитывают статус ДОУ как некоммерческой организации, особенности трудового законодательства и последние тенденции в образовании и управлении персоналом.

1. Оптимизация организационной структуры и улучшение коммуникаций:

• Делегирование полномочий и ответственности: Заведующему ДОУ следует рассмотреть возможность более широкого делегирования оперативных полномочий старшим воспитателям и другим руководителям среднего звена. Это позволит снять часть административной нагрузки с высшего руководства и повысит мотивацию сотрудников.
• Четкое разграничение функций: Провести ревизию должностных инструкций и положений о структурных подразделениях для устранения дублирования функций и «серых зон» ответственности. Это особенно важно для взаимодействия между административным, методическим и хозяйственным блоками.
• Внедрение проектного управления: Для реализации специфических задач (например, внедрение новой образовательной программы, организация крупного мероприятия) целесообразно формировать временные проектные группы с четко обозначенными целями, сроками и ресурсами.
• Развитие горизонтальных коммуникаций: Создание условий для неформального общения и обмена опытом между сотрудниками разных групп и специализаций. Это могут быть совместные методические разработки, профессиональные клубы, корпоративные мероприятия. Использование внутренних мессенджеров, информационных досок.
• Регулярные совещания с четкой повесткой: Проведение плановых совещаний с обязательным протоколированием решений и контролем их исполнения.
• Система «открытых дверей»: Заведующему и старшим воспитателям необходимо поддерживать открытость для общения с сотрудниками, регулярно проводить встречи «вопрос-ответ» для обсуждения проблем и предложений.

2. Развитие корпоративной культуры с учетом статуса НКО:

• Формирование миссии и ценностей: Четко сформулировать и транслировать миссию ДОУ (не только как образовательного учреждения, но и как НКО, служащей общественным интересам). Разработать и продвигать корпоративные ценности, отражающие уникальность работы с детьми и социальную направленность.
• Признание и поощрение: Разработать систему нематериального поощрения, которая будет ценить не только профессиональные достижения, но и инициативность, вовлеченность, командную работу и вклад в общее дело. Это могут быть грамоты, публичное признание, возможность обучения за счет ДОУ, участие в престижных проектах.
• Развитие внутренней волонтерской активности: Поощрение участия сотрудников в общественных проектах ДОУ, что усилит чувство причастности и социальной значимости.
• Культура обратной связи: Создание безопасной среды, где сотрудники могут давать и получать конструктивную обратную связь без страха осуждения.

3. Меры по повышению привлекательности работы в ДОУ и снижению текучести кадров:

• Активизация работы с вузами и колледжами: Установление партнерских отношений с педагогическими учебными заведениями для привлечения молодых специалистов на практику и дальнейшее трудоустройство. Организация целевого обучения.
• Развитие системы наставничества: Усиление роли наставников, их обучение, материальное и нематериальное стимулирование за успешную работу с новыми сотрудниками.
• Программы обучения и развития:
  • Повышение квалификации: Регулярное направление сотрудников на курсы повышения квалификации, тренинги по актуальным темам (инклюзивное образование, цифровые технологии в ДОУ, методика ФГОС ДО).
  • Внутреннее обучение: Организация мастер-классов, семинаров, обмена опытом внутри ДОУ.
  • Развитие Soft Skills: Тренинги по эмоциональному интеллекту, конфликтологии, стрессоустойчивости, коммуникации с родителями.
• Адресная работа с причинами выгорания:
  • Психологическая поддержка: Привлечение штатного или внештатного психолога для индивидуальных консультаций, проведения тренингов по профилактике выгорания.
  • Оптимизация нагрузки: Пересмотр системы отчетности, поиск путей автоматизации рутинных процессов.
  • Организация зон отдыха: Создание комфортных мест для отдыха и психологической разгрузки персонала.
• Социальные гарантии и льготы: В рамках возможностей бюджета ДОУ и муниципалитета, рассмотреть дополнительные социальные пакеты, медицинское страхование, частичную компенсацию стоимости детского сада для детей сотрудников, программы ипотечного кредитования для молодых специалистов.
• Программы материальной мотивации: Разработка прозрачной и справедливой системы премирования, стимулирующих выплат, привязанных к качеству работы, достижению целей и выполнению ФГОС ДО.

4. Адаптация инновационных практик и мировых трендов в управлении персоналом:

• Цифровизация HR-процессов: Внедрение систем для автоматизации учета кадров, ведения личных дел, управления отпусками и больничными, проведения опросов, формирования отчетности. Это снизит бюрократию и освободит время для более значимых задач.
• Геймификация в обучении и адаптации: Использование игровых элементов для повышения вовлеченности сотрудников в процесс обучения и освоения новых навыков. Например, создание «квестов» для новых сотрудников по изучению ДОУ и его правил.
• Менторинг и коучинг: Развитие программ менторства (не только наставничества) для долгосрочного профессионального роста и коучинга для развития лидерских качеств.
• Использование данных (HR-аналитика): Сбор и анализ данных о текучести кадров, эффективности программ адаптации, удовлетворенности сотрудников для принятия обоснованных управленческих решений.
• Концепция «Well-being» (благополучия): Разработка и внедрение комплексных программ по поддержанию физического, психического, социального и финансового благополучия сотрудников. Это может включать спортивные мероприятия, лекции по здоровому образу жизни, программы финансовой грамотности.
• Гибкие форматы работы: Рассмотрение возможности частичной занятости, гибкого графика для некоторых категорий персонала, где это возможно без ущерба для образовательного процесса (например, для узких специалистов, методистов).

Реализация этих рекомендаций позволит муниципальному ДОУ создать не просто работоспособный, а процветающий коллектив, способный эффективно выполнять свою миссию по воспитанию и развитию будущего поколения, минимизируя негативное влияние текучести кадров и максимизируя потенциал каждого сотрудника.

Заключение

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему анализу системы управления и разработке программы адаптации персонала в муниципальном дошкольном образовательном учреждении, рассматриваемом как некоммерческая организация. В ходе исследования были последовательно решены все поставленные задачи, что позволило достичь основной цели – предложить комплексные меры для повышения эффективности управления и стабилизации кадрового состава в ДОУ.

В первой главе были раскрыты теоретические основы управления некоммерческими организациями и персоналом в сфере дошкольного образования. Мы дали четкие определения некоммерческой организации и ДОУ, детально проанализировали Федеральный закон № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», подчеркнув его роль в определении правового статуса, порядка создания, деятельности и форм государственной поддержки НКО, а также налоговых льгот и реестров СОНКО. Особое внимание было уделено Федеральному закону № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», регламентирующему образовательную деятельность, и специфике организационно-правовых форм образовательных организаций как НКО. Важным дополнением стал глубокий анализ главы 48¹ Трудового кодекса РФ, регулирующей труд в малых НКО, что позволило закрыть одну из «слепых зон» в традиционных исследованиях. Теоретические подходы, такие как системный, ситуационный и человеко-ориентированный менеджмент, были обоснованы как применимые к ДОУ, подчеркивая его уникальность как социально-педагогической системы.

Вторая глава была посвящена анализу системы управления и выявлению ключевых вызовов в управлении персоналом муниципального ДОУ. Мы подробно рассмотрели организационную структуру управления, выделив стратегический, тактический и оперативный уровни, и определили роли заведующего, педагогического совета и общего собрания трудового коллектива. Был проведен углубленный анализ высших и исполнительных органов управления НКО в контексте ДОУ, а также исследовано влияние федерального, регионального и муниципального законодательства, включая ФГОС ДО, на формирование управленческих функций. Ключевым моментом стал статистически подкрепленный анализ состояния и проблем управления персоналом, включающий данные о старении педагогических кадров, дефиците молодых специалистов и, что особенно важно, детализированные причины высокой текучести кадров (низкие зарплаты, бюрократия, профессиональное выгорание, миграция) с акцентом на воспитателей и младших воспитателей. Особое внимание было уделено финансовым потерям ДОУ от текучести кадров, что позволило количественно оценить ущерб и подчеркнуть актуальность проблемы. Наконец, концепция ДОУ как «открытой социально-педагогической системы» была интегрирована в анализ, показав ее влияние на современные вызовы кадрового управления.

Третья глава представила разработку комплексной программы адаптации персонала и рекомендации по совершенствованию системы управления. Были определены цели, виды и уровни адаптации, а также преимущества структурированных программ. Подробно описаны этапы разработки и внедрения программы адаптации, состав рабочей группы и содержание каждого этапа, от оценки вакансии до обратной связи. Разработанная программа адаптации для нового сотрудника муниципального ДОУ включает элементы наставничества, развития профессиональных компетенций в соответствии с ФГОС ДО и индивидуальные планы развития, что является уникальным информационным преимуществом. Предложены конкретные методы оценки эффективности внедренной программы адаптации, включая KPI, снижение текучести, сроки выхода на эффективность и удовлетворенность сотрудников. Завершающий блок рекомендаций охватывает оптимизацию организационной структуры, улучшение коммуникаций, развитие корпоративной культуры, меры по повышению привлекательности работы и снижению текучести кадров, а также возможности адаптации инновационных практик и мировых трендов в управлении персоналом для российских ДОУ.

Практическая значимость разработанной программы адаптации и предложенных рекомендаций заключается в их применимости для муниципальных дошкольных образовательных учреждений. Внедрение этих мер позволит не только снизить текучесть кадров, особенно среди воспитателей и младших воспитателей, и связанные с этим финансовые потери, но и повысить общую эффективность системы управления ДОУ. Это способствует формированию стабильного, высококвалифицированного и мотивированного педагогического коллектива, способного обеспечить высокое качество дошкольного образования в соответствии с современными стандартами и требованиями общества.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (последняя редакция от 04.11.2025). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (ред. от 15.10.2025). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ. Статья 309.1. Общие положения. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ. Глава 48.1. Особенности регулирования труда лиц, работающих у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, и у работодателей — некоммерческих организаций. Доступ из СПС «Гарант».
5. В Минпросвещения подтвердили высокую текучесть кадров в школе // rvs.su. URL: https://rvs.su/novosti/v-minprosveshcheniya-podtverdili-vysokuyu-tekuchest-kadrov-v-shkole (дата обращения: 04.11.2025).
6. Гражданско-правовой статус образовательных учреждений и организаций // uchebnik.online. URL: https://uchebnik.online/grazhdanskoe-pravo-uchebnik/grajdansko-pravovoy-status-obrazovatelnyih-uchrejdeniy-organizatsiy.html (дата обращения: 04.11.2025).
7. Дефицит педагогических кадров в образовательных организациях Московской области: диагностика и поиск путей решения // hse.ru. URL: https://www.hse.ru/data/2021/04/08/1400263628/Дефицит%20педагогических%20кадров.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
8. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДОШКОЛЬНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018001691 (дата обращения: 04.11.2025).
9. Образовательные организации как НКО. Особенности регулирования и налогообложения // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/detail.php?ID=4484 (дата обращения: 04.11.2025).
10. Особенности создания образовательной некоммерческой организации // dou.ru. URL: https://www.dou.ru/o-sozdanii-obrazovatelnoy-nekommercheskoy-organizatsii (дата обращения: 04.11.2025).
11. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДОШКОЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-personalom-v-doshkolnom-uchrezhdenii (дата обращения: 04.11.2025).
12. Программа адаптации сотрудников МБДОУ // ds57.ru. URL: http://www.ds57.ru/programma-adaptacii-sotrudnikov-mbdou (дата обращения: 04.11.2025).
13. Профессиональное развитие учителей и его влияние на эффективность. Текучесть кадров // epi.org.uk. URL: https://www.epi.org.uk/publications-and-press/teacher-development-and-its-impact-on-effectiveness-teacher-retention/ (дата обращения: 04.11.2025).
14. Текучесть педагогических работников: ценностно-мотивационные смыслы и позитивный психологический капитал (PsyCap) // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tekuchest-pedagogicheskih-rabotnikov-tsennostno-motivatsionnye-smysly-i-pozitivnyy-psihologicheskiy-kapital-psycap (дата обращения: 04.11.2025).
15. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» // sev.msu.ru. URL: https://sev.msu.ru/images/education/speciality/ucheb-plan/upravlenie-nekommercheskimi-organizatsiyami-bakalavriat.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
16. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ДОШКОЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-doshkolnyh-obrazovatelnyh-uchrezhdeniyah (дата обращения: 04.11.2025).
17. Управление персоналом в дошкольных образовательных учреждениях // sciup.org. URL: https://sciup.org/upravlenie-personalom-v-doshkolnyx-obrazovatelnyx-uchrezhdeniyax/ (дата обращения: 04.11.2025).
18. Управление персоналом в дошкольной образовательной организации города Ульяновска: компетентностный подход // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-doshkolnoy-obrazovatelnoy-organizatsii-goroda-ulyanovska-kompetentnostnyy-podhod (дата обращения: 04.11.2025).
19. Финансирование детских садов: кто и как финансирует, источники // obraz.expert. URL: https://obraz.expert/obrazovanie/doshkolnoe/finansirovanie-detskix-sadov (дата обращения: 04.11.2025).