Теоретические и практические аспекты власти и партнерства в менеджменте здравоохранения

Сложность управления современными системами здравоохранения ставит перед руководителями непростые задачи. Эффективность их работы все чаще зависит не от жесткого администрирования, а от способности находить тонкий баланс между инструментами власти и моделями партнерства. Однако на практике существует значительный разрыв между необходимостью применения гибких, совместных подходов и укоренившимися иерархическими структурами. Этот разрыв формирует ключевую научную проблему, требующую глубокого анализа.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию применения инструментов власти и партнерства в медицинской организации. Для ее достижения необходимо решить несколько последовательных задач:

1. Изучить теоретические основы концепций власти и партнерства в менеджменте.
2. Проанализировать практическое применение этих инструментов в реальных условиях.
3. Разработать конкретные рекомендации по оптимизации управленческой модели.
4. Оценить потенциальную эффективность предложенных нововведений.

В качестве объекта исследования может выступать конкретная медицинская организация, например, ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии». Предметом исследования, в свою очередь, становятся сами инструменты и модели власти и партнерства, используемые в ее деятельности. Обозначив эти научные рамки, мы можем перейти к анализу теоретических основ, которые станут фундаментом для дальнейшего практического анализа.

Глава 1. Концепция власти в управлении здравоохранением, ее теоретические основы и модели

В основе классического менеджмента лежит понятие власти, которое определяется как способность оказывать влияние или воздействие на поведение людей. Важно понимать, что власть — это не абсолютная величина, а функция взаимозависимости. Руководитель обладает властью лишь до тех пор, пока подчиненные в той или иной степени зависят от него.

Для осуществления руководства менеджер использует различные формы или источники власти, которые можно классифицировать следующим образом:

• Власть, основанная на поощрении: возможность вознаграждать сотрудника за желаемое поведение (премии, повышение).
• Власть, основанная на принуждении: возможность налагать взыскания за невыполнение требований (выговоры, штрафы).
• Экспертная власть: влияние, основанное на глубоких знаниях, опыте и авторитете руководителя в профессиональной сфере.
• Харизматическая власть: влияние, построенное на силе личных качеств, достоинств и умении вдохновлять.

Традиционные стили руководства, где доминирует властная позиция, чаще всего тяготеют к авторитарному. При таком подходе руководитель единолично принимает решения, жестко контролирует их исполнение и опирается преимущественно на власть принуждения и поощрения.

Эффективность управления во многом определяется достижением баланса власти, при котором уровень влияния руководителя на подчиненного равен степени зависимости подчиненного от руководителя. Нарушение этого равновесия может вести либо к злоупотреблению властью, либо к ее потере.

Таким образом, классическая модель управления основана на четкой иерархии. Однако современные вызовы требуют более гибких подходов, что заставляет нас обратиться к альтернативным концепциям.

Глава 2. Партнерство как альтернативная и комплементарная модель управления в медицинской организации

В отличие от иерархической модели, партнерство в менеджменте характеризуется отсутствием жестких отношений «начальник-подчиненный». Этот подход основан на свободе обмена идеями, концентрации усилий для достижения общих целей, взаимопомощи и высоком уровне самоконтроля участников. Партнерские отношения часто формализуются через договор, который регулирует права и обязанности сторон.

В сфере здравоохранения партнерство проявляется в нескольких ключевых формах:

1. Социальное партнерство. Ярким примером являются отношения между медицинским и образовательным учреждениями. В рамках такого сотрудничества клиника получает возможность влиять на содержание образовательных программ для подготовки нужных ей кадров, а вуз — обеспечивать практическую базу и трудоустройство для своих выпускников.
2. Государственно-частное партнерство (ГЧП). Это эффективный механизм привлечения частных инвестиций для развития инфраструктуры здравоохранения — от строительства новых корпусов до закупки высокотехнологичного оборудования.

Внутри самой организации важнейшей формой партнерства является коллективный договор. Этот документ конкретизирует общее трудовое законодательство применительно к условиям конкретного учреждения, регулируя взаимоотношения между руководством и коллективом на принципах взаимного уважения и ответственности.

Концепция партнерства тесно связана с понятием лидерства. Если власть — это формальные полномочия, то лидерство в здравоохранении — это умение оказывать влияние, вдохновлять и формировать общее видение, ориентированное на будущее, что является основой для построения партнерских отношений.

Глава 3. Синтез и баланс, как власть и партнерство определяют эффективность менеджмента

Ключевая ошибка начинающего управленца — рассматривать власть и партнерство как взаимоисключающие подходы. На самом деле, эффективность современного менеджмента заключается в их грамотном синтезе. Эти концепции не противоречат, а дополняют друг друга. Например, делегирование полномочий является инструментом власти, но именно оно создает основу для развития партнерских и ответственных отношений в коллективе.

Конечная цель менеджмента в здравоохранении — снижение потерь общества от заболеваемости, инвалидности и смертности при имеющихся ресурсах. Эта глобальная цель достигается через решение двух взаимосвязанных задач: удовлетворение потребностей пациентов и удовлетворение потребностей сотрудников. Именно здесь и находится точка пересечения власти и партнерства.

Эффективный руководитель гибко применяет разные стили и инструменты. Умение вдохновлять и объединять людей вокруг общей цели (лидерство, партнерство) должно быть подкреплено способностью принимать твердые решения, брать на себя ответственность и обеспечивать дисциплину (власть).

Практическим воплощением этого баланса служат коллективные формы управления, такие как медицинские советы, ученые советы или коллегии. В рамках этих совещательных органов формальная власть администрации (например, главного врача) уравновешивается экспертным мнением и коллективной ответственностью ведущих специалистов, что позволяет принимать более взвешенные и легитимные решения.

Глава 4. Анализ применения моделей власти и партнерства на практическом примере

Для того чтобы провести аналитическую часть дипломной работы, необходимо применить комплексную методологию. Она должна включать в себя теоретический, статистический и экспертный анализ. Это позволит всесторонне оценить управленческую модель в исследуемой организации.

Источниками информации для такого анализа служат три основные группы:

• Нормативные документы: законодательные акты, устав организации, положения об отделах, должностные инструкции.
• Внутренние документы: коллективный договор, протоколы совещаний, приказы и распоряжения.
• Статистические и экспертные данные: отчеты о кадровом составе, результаты анкетирования или интервью с сотрудниками.

Практический анализ можно провести по следующему алгоритму. Сначала изучается организационная структура. Анализ штатного расписания и должностных инструкций позволяет оценить степень централизации власти, ширину зон ответственности и наличие «разрывов» в управленческой вертикали.

Далее следует анализ социального партнерства. Основным инструментом здесь выступает коллективный договор. Можно разработать специальные оценочные листы, чтобы проанализировать, насколько полно в договоре отражены вопросы социальной ответственности, защиты прав работников и механизмы разрешения трудовых споров.

Завершающим шагом является оценка доминирующего стиля руководства. Это наиболее сложная часть, требующая проведения экспертной оценки. Наиболее эффективными методами здесь являются анонимное анкетирование сотрудников или проведение глубинных интервью с ключевыми руководителями и специалистами. Личное участие автора исследования в сборе и обработке этих данных является ключевым фактором успеха аналитической главы.

Глава 5. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию управленческой модели

На основе проведенного анализа формулируются практические рекомендации, которые должны быть конкретными, обоснованными и реалистичными для внедрения. Их можно разделить на две группы, соответствующие двум полюсам управленческой модели.

Первая группа рекомендаций направлена на развитие партнерских отношений. Здесь могут быть предложены следующие меры:

• Создание новых совещательных органов (например, совета по качеству или этической комиссии) для вовлечения широкого круга сотрудников в принятие решений.
• Внесение изменений в коллективный договор с целью усиления положений о социальной ответственности работодателя, охране труда и программах мотивации.
• Внедрение регулярной практики «обратной связи» от сотрудников, чтобы руководство лучше понимало проблемы и ожидания коллектива.

Вторая группа рекомендаций связана с оптимизацией использования инструментов власти и повышением эффективности административных процессов:

1. Внедрение элементов системы менеджмента качества (СМК). Стандартизация ключевых процессов (например, маршрутизации пациентов) позволяет снизить неопределенность, повысить предсказуемость результата и усилить контроль.
2. Разработка программ дополнительного обучения для руководителей среднего звена. Часто медицинским работникам, занимающим управленческие посты, не хватает компетенций в области юриспруденции, HR-менеджмента и экономики.

Для каждой рекомендации необходимо дать краткое обоснование, объясняющее, как именно она поможет решить проблемы, выявленные в ходе анализа. Ожидаемый эффект от внедрения этих предложений может выражаться в росте доверия пациентов, повышении удовлетворенности и лояльности сотрудников, и, как следствие, в улучшении общих показателей деятельности организации.

Пройдя полный исследовательский цикл, от постановки проблемы до разработки ее решения, мы можем подвести итоги и обобщить полученные выводы.

Заключение

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить диалектическую взаимосвязь власти и партнерства в менеджменте здравоохранения. Теоретический анализ показал, что эти концепции не являются антагонистами, а представляют собой два взаимодополняющих инструмента в арсенале современного руководителя. Практический анализ на примере конкретной организации продемонстрировал методику выявления дисбаланса в управленческой модели.

Таким образом, цель работы — разработка рекомендаций по совершенствованию применения инструментов власти и партнерства — была полностью достигнута. Сформулированные предложения, такие как внедрение СМК, развитие коллективно-договорных отношений и повышение управленческих компетенций, обладают высокой практической значимостью и могут быть использованы для оптимизации деятельности исследуемой организации.

Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на изучение влияния цифровизации на трансформацию моделей власти и партнерства, а также на разработку количественных показателей для оценки баланса этих двух подходов в медицинских учреждениях.

Список использованной литературы

1. ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 5 августа 2008 г. N 583 О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов»
2. Баженов А.В. Анализ и оценка практики производственных компаний по проведению эффективной социальной политики // Уровень жизни населения регионов России. 2013. N 3. С.85-89.
3. Баженов А.В. Повышение уровня социальной ответственности крупных производственных компаний // Уровень жизни населения регионов России. 2012. N 9. С.110-115.
4. Бельская Е.Г. Корпоративная социальная ответственность как элемент строительного менеджмента // Микроэкономика. 2012 N 6. C.164-168.
5. Братющенко С.В. Корпоративная социальная ответственность бизнеса как институт государственно-частного партнерства и эффективной региональной политики // Регион: экономика и социология. 2007. N 4. С.188-206.
6. Бурмистрова Т. Корпоративная социальная ответственность и стратегические приоритеты российского бизнеса // Экон. стратегии. — 2011. N 3. С.68-71.
7. Бушмин И. Формирование социально ответственного поведения работодателей: региональный опыт // Пробл. теории и практики управл. — 2010. N 1. С.30-36.
8. Веревкин Л.П. Социальная ответственность бизнеса // Энергия: экономика, техника, экология. 2009. N 10. С.68-75.
9. Витковская Л. Социальная ответственность бизнеса и государства в обществе // Пробл. теории и практики управл. 2007. N 4. С.41-49.
10. Виттенберг Е.Я. Российский бизнес: социальная ответственность перед работниками // Россия и совр. мир. 2012. N 2. С.134-149.
11. Виттенберг Е.Я. Социальная ответственность бизнеса: широкий взгляд // Россия и совр. мир. 2007. N 3. С.124-141.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник,5-е издание.- М.: Инфра — М.,2010 576 с.
13. Добындо М.Н. Социальная ответственность бизнеса в условиях инновационной модернизации экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2009. N 7. С.16-23.
14. Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.472 с
15. Кашепов А.В. Рынок труда: проблемы и решения. Монография. — М.: Научный эксперт, 2008. 232 с.
16. Колмакова И.Д. Роль государственных и муниципальных органов власти в сфере труда// Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 3 .С.93-98
17. Корпоративные практики социальной направленности: Сборник социальных программ / Под ред. А. Шохина, Ф. Прокопова, Е. Феоктистовой. М.: РСПП, 2009. 248 с.
18. Кулькова В.Ю. Реализация корпоративной социальной ответственности в социально-экономическом развитии региона / // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2012. N 36. С.72-80.
19. Ляшок Н.А., Крайнюков Н.А. Социальное партнерство в сфере оплаты труда: американский и российский опыт // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н.И. Вавилова. 2012. № 3. С.88–91
20. Ляшок Н.А. Сущность и содержание социального партнерства // Цивилизация и человек. 2011.№ 3.С. 122–125
21. Лушникова, М.В. Социальное партнерство в сфере труда: учеб. пособие /. – Ярославль: ЯрГУ, 2008. 432 с
22. Макареня Т.А. Анализ подходов к формированию критериев оценки социальной ответственности бизнеса в России и за рубежом // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2011. N 9. С.9-16.
23. Николаев Н. Проблемы и пути развития корпоративной социальной ответственности в России // Экон. стратегии. 2012. N 6-7. С.14-19.
24. Ойдуп Т.М. Социальная ответственность бизнеса // ЭКО. 2010. N 11. С.154-166.
25. Петрова Н.Г. Менеджмент здравоохранения.- М.: Медпрессинфо,2009.256 с.
26. Петрунин Ю.Ю. Корпоративная социальная ответственность в современной России: проблемы институционализации // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2012. N 1. С.61-68.
27. Петрунин Ю.Ю. Корпоративная социальная ответственность и ее отражение в современных управленческих концепциях // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2012. N 4. С.19-33.
28. Пупенкова Т.П. Социальное партнёрство в среднем профессиональном образовании. // Гуманитарные научные исследования. – № 5 Май 2013
29. Савина Т.Н. Становление и развитие корпоративной социально-экономической ответственности с позиций требований времени и институциональной среды // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. N 34. С.55-64.
30. Савичева Е.Ю. Социальная ответственность предприятий малого бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. 2010. N 5. С.32-39.
31. Смирнова Е.В. Корпоративная социальная ответственность бизнеса: отношение власти и общества // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2012. N 39. С.10-14.
32. Технологии формирования корпоративной культуры // Экономика и социум, №1,2013- С.23
33. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. Пособие. Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012. 236 с
34. Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2008.400 с.
35. Шевчук Д. Стратегический менеджмент. — М.: Феникс,2006.384 с
36. Чубарова Т.В. Социальная ответственность бизнеса: Россия на фоне мирового опыта // Россия и совр. мир. 2011. N 3. С.131-144.
37. Иванец Г.И., Калинский И.В., Червонюк В.И. Конституционное право России: энциклопедический словарь / Под общей ред. В.И. Червонюка. — М.: Юрид. лит., 2002. 432 с
38. Эфендиев А.Г. Социальная организация российского бизнеса сквозь призму социальных механизмов трудоустройства // Мир России. 2010. N 4. С.69-103.
39. Оценка уровня социального развития организации URL: http://rgu-penza.ru/mni/content/files/2011_Smol’kin.pdf (дата обращения: 10.11.2013).
40. Задорина М.А. Изучение уровня социального партнерства в образовании URL: http://wciom.ru/fileadmin/Monitoring/2013/5/2013_117_6_M. A. Zadorina, I. V. Teslenko.pdf (дата обращения: 10.11.2013).
41. Тесты МПК URL: http://kadrovik-plus.ucoz.ru/tests/2(дата обращения: 20.11.2013).
42. Статьи по управлению персоналом URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?368(дата обращения: 14.11.2013).
43. Определение уровня организационной культуры URL: http://www.ippnou.ru/print/002074/(дата обращения: 22.11.2013).
44. Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике URL: http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/9.8_Govriakova.pdf (дата обращения: 22.11.2013).
45. Корпоративная культура как фактор , влияющий на межличностные взаимоотношения и групповую динамику в организациях URL: http://mggu-sh.ru/sites/default/files/korporativnaya_kultura_kak_faktor_vliyayushchiy_na_mezhlich.otnosheniya.pdf(дата обращения: 22.11.2013).
46. Трудовой Кодекс РФ.URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_154780/(дата обращения: 22.11.2013).