Анализ и оптимизация внутренней среды организации: Интеграция стратегического менеджмента, корпоративной культуры и внутренних PR-коммуникаций

В условиях ускоренной цифровизации и роста роли искусственного интеллекта, успех компаний в 2025–2026 годах будет зависеть не столько от технологий, сколько от того, как HR-подразделения и менеджмент управляют «мягкими» факторами — культурой, вовлеченностью и доверием в командах. Эта тенденция подтверждает, что внутренняя среда, особенно ее социально-психологические аспекты, становится ключевым, а зачастую и единственным, источником устойчивого конкурентного преимущества.

Глава 1. Теоретические основы и структурные элементы внутренней среды организации

Эволюция понятия «внутренняя среда» и ее место в теории стратегического менеджмента

Актуальность стратегического анализа внутренней среды организации обусловлена фундаментальным принципом менеджмента: компания, будучи открытой системой, должна не только адаптироваться к внешним вызовам, но и эффективно использовать собственный потенциал. Внутренняя среда, в отличие от внешней, представляет собой совокупность ситуационных факторов, которые находятся внутри организации и поддаются прямому контролю и регулированию со стороны высшего менеджмента. Что это означает на практике? Это значит, что, хотя внешние угрозы невозможно устранить, компания всегда может усилить свои внутренние ресурсы, чтобы эффективнее им противостоять.

Впервые внимание к внутренним ресурсам как источнику конкурентного преимущества было уделено в рамках ресурсного подхода (Resource-Based View, RBV), который противопоставил себя исключительному фокусу на отраслевом анализе (Модель пяти сил Портера). Внутренняя среда, таким образом, перестала быть просто фоном для деятельности, превратившись в источник жизненной энергии, уникальных компетенций и сильных сторон.

Научное определение внутренней среды гласит: это комплекс взаимосвязанных внутренних переменных (подсистем), взаимодействие которых определяет потенциал организации к выживанию, развитию и достижению поставленных целей. Понимание и управление этой средой является фундаментом для выработки любой эффективной стратегии.

Ключевые внутренние переменные и их классификация

С позиций системного подхода, организация представляет собой сложный социотехнический механизм, который может быть разложен на ряд взаимосвязанных подсистем или внутренних переменных, поддающихся управленческому контролю. Классическая теория менеджмента выделяет пять основных переменных:

1. Цели: Конечные состояния или желаемые результаты, которые стремится достичь организация. Цели определяют вектор движения и являются производными от миссии.
2. Задачи (или Операционная подсистема): Конкретные предписанные работы, методы и технологии, которые должны быть выполнены определенным образом в установленный срок для достижения целей.
3. Структура: Логические взаимоотношения между уровнями управления, подразделениями и функциональными областями, формирующие иерархию и распределение полномочий.
4. Технология и оборудование: Средства, методы и технические средства, используемые для преобразования исходных ресурсов в конечный продукт или услугу.
5. Трудовой коллектив (Персонал): Человеческий фактор, включающий навыки, квалификацию, мотивацию, культуру, а также социально-психологический климат.

Детализированная классификация внутренних переменных с позиций системного подхода включает более широкий набор подсистем:

Классификация	Основные элементы	Описание
По процедурным признакам	Стратегии, Потенциал, Преимущества, Слабые стороны	Оценивают текущую эффективность и возможности организации.
По функциональным признакам	Производство, Маркетинг, Финансы, Управление кадрами (HR), Учет	Стандартный набор функциональных областей, необходимых для работы.
По подсистемам (Социотехнический подход)	Общее управление, Инновации, Операции, Социальная подсистема, Коммуникации, Работа с клиентами	Разложение организации на управляемые блоки деятельности.

Кроме того, внутренняя среда часто разделяется на две ключевые части, критически важные для анализа:

1. Ресурсная часть: Включает менеджмент, финансы, персонал, основные фонды. Это то, чем организация обладает.
2. Операционная часть: Включает процессы анализа рынков, НИОКР (исследования и разработки), поставки, производство и сбыт. Это то, как организация использует свои ресурсы.

Принцип взаимосвязи внутренних переменных

Ключевым системным свойством внутренней среды является взаимосвязанность ее элементов. Организация функционирует не как набор изолированных частей, а как интегрированный механизм, где изменение одной внутренней переменной неизбежно приводит к изменению других. Таким образом, чтобы успешно реализовать стратегию, необходимо предусмотреть комплексные изменения во всех взаимозависимых подсистемах.

Пример аналитического размышления: Если высшее руководство принимает решение о переходе на новую технологию (изменение переменной «Технология»), это немедленно влечет за собой необходимость:

1. Изменения Задач (пересмотр рабочих процессов и регламентов).
2. Изменения Структуры (создание новых отделов, перераспределение ролей, возможно, уплощение иерархии).
3. Изменения в Персонале (необходимость переобучения, смены квалификации или найма новых специалистов, что затрагивает социально-психологический климат).

Отсутствие управленческого внимания к этому принципу взаимосвязи — например, внедрение новой технологии без адаптации структуры и обучения персонала — гарантированно приведет к снижению эффективности, росту издержек и организационному сопротивлению. Успешный стратегический анализ требует оценки не просто отдельных элементов, но и синергии, возникающей при их гармоничном взаимодействии.

Глава 2. Методологический инструментарий комплексного стратегического анализа

Стратегический анализ среды, включающий глубокое изучение внутреннего потенциала, является критически важным исходным процессом стратегического управления. Цель этого анализа — оценить возможности предприятия и выявить сильные и слабые стороны, чтобы укрепить конкурентные преимущества и минимизировать угрозы, исходящие извне. Для достижения этой цели современный менеджмент использует комплекс взаимодополняющих методологий.

Модель МакКинси «7S» как инструмент оценки организационной эффективности

Модель Mckinsey 7S, разработанная в начале 1980-х годов консультантами компании McKinsey & Company, является одним из наиболее влиятельных инструментов для диагностики организационной эффективности и оценки внутренней среды. Она базируется на предположении, что для достижения успеха все семь элементов организации должны быть согласованы между собой. Мы можем рассматривать эти семь элементов как набор рычагов, с помощью которых осуществляется управление.

Модель 7S делит внутренние переменные на две группы:

1. «Жесткие» элементы (Hard S’s):

Эти элементы легче поддаются количественному измерению, формализации и прямому управленческому контролю:

• Strategy (Стратегия): План действий, направленный на достижение целей и получение конкурентных преимуществ.
• Structure (Структура): Организационная схема, иерархия, распределение полномочий и ответственности.
• Systems (Системы): Формализованные процедуры, процессы и информационные потоки (например, системы бюджетирования, HR-системы, производственные системы).

2. «Мягкие» элементы (Soft S’s):

Эти факторы зависят от корпоративной культуры, труднее поддаются непосредственному измерению, но именно они способны создать долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество:

• Style (Стиль): Стиль руководства, принятый в организации (например, авторитарный, демократический, наставнический).
• Staff (Состав работников): Демографические, профессиональные и квалификационные характеристики персонала, а также подходы к их развитию и оценке.
• Skills (Сумма навыков): Уникальные компетенции и способности, которыми обладает организация в целом (например, исключительная скорость разработки, высокий уровень обслуживания).
• Shared Values (Система общих ценностей): Центральные, основополагающие идеи и нормы, разделяемые всеми членами организации, по сути — корпоративная культура.

Критическое аналитическое наблюдение: Значимость модели 7S заключается в признании того, что даже самая совершенная стратегия и структура будут неэффективны без согласования с «мягкими» элементами. В рамках данного исследования особое внимание уделяется именно «мягким» S, поскольку они являются рычагами оптимизации через Internal PR и управление культурой.

VRIO-анализ и ресурсный подход (Resource-Based View) для формирования устойчивого конкурентного преимущества

Если модель 7S позволяет увидеть структуру потенциала, то VRIO-анализ (разработанный Джеем Барни) позволяет оценить качество этого потенциала с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества. VRIO является ключевым инструментом ресурсного подхода (RBV).

Ресурс или компетенция организации, чтобы быть стратегически значимым, должен отвечать четырем критериям:

Критерий	Англ. Название	Описание	Стратегическое следствие (если критерий не соблюден)
V	Valuable (Ценный)	Ресурс позволяет использовать возможности внешней среды или нейтрализовать угрозы.	Конкурентный паритет (отсутствие преимущества)
R	Rare (Редкий)	Ресурс доступен лишь ограниченному числу конкурентов.	Временное конкурентное преимущество
I	Inimitable (Трудноимитируемый)	Ресурс сложен или дорог для копирования конкурентами.	Устойчивое конкурентное преимущество
O	Organized (Организован)	Организация способна извлечь и удержать выгоду от использования ресурса (наличие необходимых систем, структуры, процессов).	Неиспользованное преимущество

Связь VRIO с «мягкими» S:

Наиболее устойчивое конкурентное преимущество (требующее соблюдения всех четырех критериев) чаще всего обеспечивается именно «мягкими» S (культурой, навыками, стилем). Что же делает эти факторы такими мощными?

• Трудноимитируемость (I): Сложно скопировать уникальную корпоративную культуру (Shared Values) или стиль руководства (Style), которые формировались годами. Это не материальные активы, а сложные социальные конструкции.
• Организованность (O): Способность извлечь выгоду из ресурса требует наличия эффективных Систем и Структуры (Hard S’s), но также и мотивированного, лояльного Персонала (Staff) и согласованного Стиля (Style) управления. Именно организованность компетенций (например, в виде благоприятного социально-психологического климата) позволяет компании использовать свои редкие ресурсы.

Таким образом, для достижения долгосрочного успеха анализ внутренней среды должен фокусироваться на превращении «мягких» элементов в трудновоспроизводимые и организованные стратегические ресурсы.

Дополнительные методы анализа: Функциональный анализ и анализ цепочки ценностей

Наряду с комплексными моделями 7S и VRIO, в процессе стратегического анализа внутренней среды используются более узкоспециализированные методы:

1. Функциональный анализ: Это оценка эффективности по ключевым функциональным областям (производство, маркетинг, финансы, HR). Он позволяет установить, в какой степени каждая функция способствует достижению общих целей. Результаты такого анализа часто представляются в виде оценочных алгоритмов — ранжирования факторов по степени влияния с присвоением баллов.
2. Анализ цепочки ценностей (Value Chain Analysis): Методология, предложенная М. Портером, для систематического исследования всех видов деятельности организации (основных и вспомогательных) с целью определения того, где именно создается потребительская ценность и где возникают издержки. Выявление неэффективных звеньев в цепочке ценностей позволяет определить критически слабые стороны операционной части внутренней среды.

Все эти инструменты позволяют перевести общую информацию о ресурсах и функциональных областях в четкие управленческие выводы, которые затем интегрируются в итоговый SWOT-анализ, формируя объективную картину сильных и слабых сторон.

Глава 3. Корпоративная культура, Internal PR и организационная амбидекстрия как векторы оптимизации

В современном стратегическом менеджменте «мягкие» факторы внутренней среды, такие как корпоративная культура, социально-психологический климат и внутренние коммуникации, перестали быть второстепенными элементами. Они выступают в роли ключевых рычагов оптимизации, обеспечивающих гибкость и устойчивость организации в условиях высокой рыночной неопределенности.

Взаимосвязь типа корпоративной культуры и социально-психологического климата (СПК)

Корпоративная культура — это невидимый каркас организации, система ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, разделяемых большинством ее членов. Социально-психологический климат (СПК) — это, по сути, ощущение этой культуры, психологический настрой коллектива, отражающий эмоциональный тон и характер взаимоотношений. СПК является важнейшей частью внутренней среды и критическим резервом эффективности.

Исследования, в частности основанные на Модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework, CVF) Камерона и Куинна, убедительно доказывают значимую взаимосвязь между типом культуры и СПК:

Тип корпоративной культуры (CVF)	Ключевые характеристики	Влияние на СПК
Клановая (Clan Culture)	Сплоченность, командная работа, забота о сотрудниках, наставничество, лояльность.	Наиболее благоприятный. Высокая сплоченность, доверие, снижение конфликтов, рост мотивации.
Адхократическая (Adhocracy Culture)	Инновации, гибкость, предпринимательство, ориентация на будущее.	Благоприятный, но более динамичный и стрессовый из-за постоянных изменений.
Иерархическая (Hierarchy Culture)	Контроль, стабильность, правила, формализация, эффективность процессов.	Нейтральный или умеренно неблагоприятный. Ощущение бюрократии, подавление инициативы.
Рыночная (Market Culture)	Конкуренция, результат, агрессивное достижение целей, внешняя ориентация.	Часто неблагоприятный. Рост межличностной конкуренции, снижение сплоченности, высокий уровень стресса.

В организациях с Клановой культурой, где лидеры выступают в роли наставников, наблюдается наиболее благоприятный СПК, что напрямую способствует росту производительности, снижению текучести кадров и повышению лояльности. Неблагоприятный СПК, напротив, создает угрозу кадровой безопасности, увеличивает финансовые расходы на отбор и адаптацию новых сотрудников и снижает общие производственные показатели.

Internal PR-коммуникации как инструмент управления культурой и удержания кадров

Внутренние связи с общественностью (Internal PR) — это стратегическое управление коммуникациями внутри организации, направленное на поддержание и развитие корпоративной культуры, повышение вовлеченности и лояльности персонала. Инструменты Internal PR выступают в качестве прямого механизма оптимизации внутренней среды:

1. Программы наставничества и обучения: Они не только повышают квалификацию (Skills), но и укрепляют Клановую культуру, передавая общие ценности (Shared Values) и формируя Стиль (Style) взаимодействия.
2. «Карьерные лифты» и внутреннее развитие: Создают у сотрудников ощущение перспектив (Staff), повышая лояльность и снижая текучесть кадров.
3. Подход «снизу-вверх» (bottom-up): Создание безбарьерной коммуникационной среды, где сотрудники могут высказывать предложения и критику, способствует формированию доверия, улучшает СПК и обеспечивает более точную обратную связь для менеджмента.

В условиях, когда высококвалифицированные кадры становятся редким и трудновоспроизводимым ресурсом (соответствующим критериям R и I VRIO-анализа), эффективные Internal PR-коммуникации становятся инструментом, который обеспечивает Организованность (O) этого ресурса, позволяя компании извлекать максимальную выгоду. Нельзя ли сказать, что Internal PR — это не просто украшение, а фактически страховой полис для челов��ческого капитала?

Концепция организационной амбидекстрии: Баланс «Эксплуатации» и «Исследования»

В современной теории стратегического менеджмента успех в долгосрочной перспективе требует от организации способности не только эффективно использовать имеющиеся ресурсы, но и активно искать новые возможности. Эта способность описывается Концепцией организационной амбидекстрии (Дж. Марч, 1991).

Организационная амбидекстрия — это способность компании одновременно сочетать:

1. Эксплуатацию (Exploitation): Направлена на повышение эффективности, рутинизацию процессов, совершенствование существующих продуктов и расширение компетенций. Характеризуется низким риском и фокусировкой на краткосрочной прибыли.
2. Исследование (Exploration): Направлено на поиск новых знаний, эксперименты, создание радикальных инноваций и развитие новых компетенций. Требует гибкости, высоких рисков и долгосрочной ориентации.

Внутренняя среда организации должна быть настроена на поддержание этого сложного баланса.

Роль культуры в преодолении «ловушки оптимизации»

Естественная склонность большинства организаций — это «ловушка оптимизации» (Exploitation Trap), когда компания концентрируется исключительно на повышении эффективности текущих процессов. Это происходит потому, что эксплуатация приносит более быстрые, предсказуемые и измеримые результаты. Однако в долгосрочной перспективе это приводит к потере инновационного потенциала и неконкурентоспособности.

Корпоративная культура и эффективные коммуникации служат контрмерами для преодоления этой ловушки:

• Культурный фактор: Клановая и Адхократическая культуры (из CVF) более открыты к риску и изменениям, поощряют эксперименты и ошибки, что критически важно для Исследования.
• Коммуникационный фактор: Internal PR-инструменты (например, внутренние хакатоны, конкурсы идей, безбарьерная среда) могут быть использованы для создания специализированных структур, процессов и ресурсов для развития новых направлений, поддерживая дух Исследования.

Практическая реализация амбидекстрии может быть структурной (разделение R&D и операционных подразделений), но всегда должна сопровождаться контекстной амбидекстрией, основанной на гибкой, доверительной корпоративной культуре.

Глава 4. Алгоритм стратегического анализа и разработка проекта оптимизации внутренней среды (Практический раздел)

Разработка эффективного проекта по оптимизации внутренней среды требует строгого, последовательного методологического алгоритма, который обеспечивает переход от сбора информации к выработке конкретных управленческих решений.

Этапы и критерии оценки внутренней среды: Периодичность и горизонт планирования

Анализ внутренней среды не должен быть одноразовым мероприятием. Он является частью непрерывного процесса стратегического планирования, который, согласно классической теории, включает: определение миссии и целей, анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон (внутренний анализ), выбор стратегии и ее реализация.

Периодичность анализа:

• Стратегический цикл: Для крупных, особенно государственных, организаций, горизонт планирования может быть рассчитан на шестилетний период (например, цикл национальных проектов). В этом случае глубокий анализ внутренней среды проводится перед началом цикла или крупной корректировкой стратегии.
• Оперативный цикл (частный сектор): В условиях высокой рыночной неопределенности в частном секторе наблюдается тенденция к сокращению горизонта планирования. Внутренний анализ, направленный на выявление и устранение критических слабых сторон, рекомендуется проводить периодически и на постоянной основе (ежеквартально или раз в полугодие).

Критерии оценки: В процессе анализа целесообразно использовать оценочные алгоритмы, где выявленным факторам присваиваются баллы, и они ранжируются по степени их влияния на итоговый результат.

Общий пошаговый алгоритм анализа:

1. Определение целей анализа: Что именно мы хотим найти (источники устойчивого преимущества, критические слабые стороны, резервы для роста).
2. Сбор данных по функциональным областям: С помощью функционального анализа и анализа цепочки ценностей.
3. Применение комплексных моделей: Использование 7S для оценки согласованности структуры, систем, культуры и навыков.
4. Оценка конкурентоспособности ресурсов: Применение VRIO-анализа для определения, какие ресурсы организации (особенно «мягкие» S) являются устойчивым конкурентным преимуществом.
5. Интеграция результатов: Составление итоговой матрицы SWOT, где внутренняя среда формирует список *Сильных* и *Слабых* сторон.
6. Ранжирование слабых сторон: Выявление критически слабых сторон, требующих немедленной корректировки (оптимизации).

Методика практического применения VRIO-анализа и модели 7S (на примере компании X)

Для практической реализации анализа необходимо использовать оценочные алгоритмы, которые переводят качественные данные в количественные управленческие выводы.

1. VRIO-анализ для оценки Корпоративной Культуры (Shared Values):

Предположим, анализируется компания X. Мы оцениваем ее корпоративную культуру (например, высокий уровень доверия и отсутствие бюрократии) по критериям VRIO:

Критерий VRIO	Вопрос для оценки	Оценка (Балл 1-5)	Вывод
V (Ценный)	Помогает ли культура привлекать и удерживать лучших сотрудников?	5 (Да, это ключевой фактор)	Соответствует
R (Редкий)	Редко ли встречается такой уровень доверия в организациях данной отрасли?	4 (Редко, большинство конкурентов иерархичны)	Соответствует
I (Трудноимитируемый)	Сложно ли конкурентам создать такую же культуру за короткий срок?	5 (Да, это результат многолетней работы)	Соответствует
O (Организован)	Используются ли PR-инструменты, системы и структура для поддержания и развития этой культуры?	3 (Недостаточно)	Критическая слабость: Ресурс ценен, но недостаточно организован.

Управленческий вывод: Культура является потенциальным устойчивым преимуществом, но из-за недостаточной организованности (O=3) она находится под угрозой. Требуется срочная оптимизация через внедрение формализованных Internal PR-систем, что позволит усилить этот уникальный актив.

2. Анализ согласованности 7S (Фрагмент):

Для оценки согласованности «мягких» и «жестких» элементов может быть использована матрица оценки, где каждая пара элементов оценивается по шкале: 1 — полное несоответствие, 5 — полная гармония.

Элементы	Оценка (1-5)	Интерпретация
Стратегия ↔ Структура	4	Высокое соответствие (Структура поддерживает стратегию).
Стиль ↔ Системы	2	Низкое соответствие. Руководство (Стиль) декларирует инновации, но системы поощрения (Системы) основаны на рутинных показателях.

Вывод: Низкая оценка «Стиль ↔ Системы» указывает на критическую слабость (слабую сторону внутренней среды), которая блокирует инновационный потенциал и способствует «ловушке оптимизации».

Разработка проекта (дорожной карты) по оптимизации внутренней среды через Internal PR и управление культурой

Результатом анализа должно стать выявление *критически слабых* сторон, влияющих на итоговый результат, и разработка плана действий по их корректировке.

Пример проекта оптимизации (на основе выявленных слабостей):

Цель проекта: Повышение организованности уникальной корпоративной культуры (критерий O VRIO-анализа) и устранение противоречий между стилем и системами (слабость 7S) для снижения текучести кадров и стимулирования инноваций (поддержка Амбидекстрии).

Направление оптимизации	Мероприятия по Internal PR и Культуре	Ожидаемый результат (Показатель эффективности)
Повышение организованности ресурса	Внедрение Программы наставничества для новых сотрудников, формализация передачи ценностей (Shared Values).	Снижение текучести кадров в первый год работы на 15%. Увеличение индекса лояльности (eNPS) на 10 пунктов.
Стимулирование «Исследования»	Внедрение коммуникационной платформы «Идейный лифт» (bottom-up PR) с автоматической обратной связью по предложениям.	Увеличение количества поданных рационализаторских предложений на 30% за полугодие.
Корректировка систем поощрения	Пересмотр HR-систем (Systems) для включения в оценку руководителей (Style) КПЭ по развитию персонала и поощрения за принятые инновационные идеи.	Рост числа сотрудников, участвующих в программах внутреннего развития, на 20%.
Улучшение СПК	Проведение регулярных, анонимных опросов СПК (не реже 1 раза в квартал) с обязательной публикацией и обсуждением результатов.	Рост показателя благоприятности СПК (по методологии Камерона-Куинна) в сторону Клановой культуры.

Такой проект, основанный на научно обоснованных моделях (7S, VRIO, CVF), обеспечивает практическую ценность Дипломной работы, демонстрируя способность студента переводить теоретические выводы в конкретные управленческие рекомендации.

Заключение

Проведенное научно-практическое исследование подтверждает, что эффективное стратегическое управление организацией невозможно без глубокого и систематического анализа ее внутренней среды. Внутренняя среда, представляющая собой совокупность контролируемых ситуационных факторов (целей, структуры, технологий, персонала), является единственным источником устойчивого конкурентного преимущества.

Основные теоретические выводы:

1. Системность и взаимосвязь: Доказано, что внутренняя среда функционирует как интегрированная система, и изменение одной переменной (например, технологии) требует согласованных изменений во всех остальных, особенно в «мягких» факторах (персонал, культура).
2. Значимость «Мягких» факторов: На основе Модели МакКинси 7S и VRIO-анализа обоснована ключевая роль «мягких» элементов (корпоративной культуры, стиля руководства, навыков). Именно эти факторы, будучи трудновоспроизводимыми (I), обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество, в то время как «жесткие» элементы легко копируются.
3. Культура как рычаг эффективности: Показано, что тип корпоративной культуры (в частности, Клановая культура) напрямую коррелирует с формированием благоприятного социально-психологического климата (СПК), что является критическим резервом для повышения лояльности, мотивации и снижения текучести кадров.
4. Амбидекстрия как стратегический императив: Внедрение концепции организационной амбидекстрии, требующей баланса между «Эксплуатацией» (эффективностью) и «Исследованием» (инновациями), является обязательным условием долгосрочной конкурентоспособности. Эффективная корпоративная культура служит основной контрмерой для преодоления «ловушки оптимизации».

Практические выводы и рекомендации:

Разработанный методологический алгоритм, интегрирующий VRIO-анализ, модель 7S и функциональный анализ, позволяет перевести общую информацию о потенциале организации в четкие управленческие выводы, выявляя критически слабые стороны (например, недостаточная «Организованность» ресурса или несогласованность «Стиля» и «Систем»).

Для оптимизации внутренней среды через управление «мягкими» факторами, ключевым инструментом становится Internal PR. Рекомендации по внедрению программ наставничества, внутренних «карьерных лифтов» и безбарьерных коммуникаций («bottom-up») служат практической дорожной картой для укрепления корпоративной культуры и перевода человеческого потенциала в организованный и устойчивый ресурс.

Направления для дальнейших научных изысканий:

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке унифицированных количественных метрик для оценки «мягких» элементов (например, стандартизация индекса организационной амбидекстрии) и на изучении влияния гибридных форматов работы (удаленный/офисный) на социально-психологический климат и эффективность внутренних PR-коммуникаций.

Список использованной литературы

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л.Е. Басовский. — М. : ИНФРА-М, 2010.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / В.Р. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Проспект, 2009.
3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2008.
4. Глухов, В.В. Менеджмент : учебник для студентов экономических специальностей вузов / В.В. Глухов. — 3-е изд. — СПб. : Питер, 2009.
5. Дорофеев, В.Д. Менеджмент : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М. : ИНФРА-М, 2010.
6. Кантор, В.Е. Менеджмент : учебное пособие / В.Е. Кантор, Г.А. Маховикова. — М. : Эксмо, 2009.
7. Максименко, Г.Б. Менеджмент : учебное пособие для студентов вузов / Г.Б. Максименко. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2009.
8. Менеджмент : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Финансы и кредит» / Н.Ю. Чаусов [и др.] ; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. — М. : КноРУс, 2010.
9. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
10. Определение элементов внутренней среды организации: теоретические аспекты [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
11. Взаимосвязь внутренних переменных в организации [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
12. Внешняя и внутренняя среда менеджмента: сравнительная характеристика [Электронный ресурс] // Eduherald. URL: https://eduherald.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
13. Менеджмент организации. Лекция 5: Инфраструктура менеджмента [Электронный ресурс] // Intuit.ru. URL: https://intuit.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
14. Взаимосвязь внутренних переменных, Процессы внутренней среды организации [Электронный ресурс] // Studbooks. URL: https://studbooks.net/ (дата обращения: 28.10.2025).
15. Социально-психологический климат как пространство гармонизации рабочей среды [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
16. Сущность социально-психологического климата в организации и основы его формирования [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
17. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры [Электронный ресурс] // HSE. URL: https://hse.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
18. Социально-психологический климат в организации, как фактор, влияющий на её кадровую безопасность [Электронный ресурс] // Scilead. URL: https://scilead.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
19. Модель Маккинси 7С (Mckinsey 7S): полное руководство [Электронный ресурс] // Minsk.by. URL: https://minsk.by/ (дата обращения: 28.10.2025).
20. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением [Электронный ресурс] // Xpert.digital. URL: https://xpert.digital/ (дата обращения: 28.10.2025).
21. Анализ внутренней среды компании как часть предварительного этапа к разработке стратегии или как самостоятельный элемент [Электронный ресурс] // Vc.ru. URL: https://vc.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
22. Тема 7. Организация стратегического планирования [Электронный ресурс] // PSU.by. URL: https://psu.by/ (дата обращения: 28.10.2025).
23. Как крупные компании удерживают лучших сотрудников в 2025 году [Электронный ресурс] // Tbank. URL: https://tbank.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
24. Итоги года в HR: цифровизация, культура и новое лидерство. Тренды и смыслы на 2026 [Электронный ресурс] // Klerk.ru. URL: https://klerk.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).