Внутрифирменное планирование на современном предприятии: теоретические основы, практический опыт и пути совершенствования в условиях трансформации российской экономики (2022-2025 гг.)

В условиях беспрецедентных трансформаций, которые переживает российская экономика в период 2022-2025 годов – от санкционных ограничений и перестройки глобальных цепочек поставок до ускоренной цифровизации и вызовов на рынке труда – роль внутрифирменного планирования не просто возрастает, а становится критически важным фактором выживания и развития предприятий. Без четко выстроенной системы определения целей, распределения ресурсов и адаптации к непрерывно меняющимся реалиям, любая организация рискует потерять конкурентоспособность и устойчивость. В то время как многие отечественные предприятия демонстрируют удивительную адаптивность, о чем свидетельствует ожидаемый рост ВВП в 2023 году на уровне 3,5% (превышающий мировые темпы), сохраняющиеся проблемы, такие как устойчивый дефицит на рынке труда (безработица в ноябре 2023 года составила 2,9%) и инфляция выше целевых значений, подчеркивают необходимость глубокого, системного подхода к планированию. Ведь что толку от роста, если внутренние проблемы подрывают его фундамент?

Настоящая работа ставит своей целью комплексное исследование внутрифирменного планирования, охватывающее его теоретические основы, историческую эволюцию, практическое применение и разработку конкретных рекомендаций по повышению его эффективности. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть сущность, содержание и роль внутрифирменного планирования в контексте современной рыночной экономики.
• Проанализировать эволюцию теоретических концепций и исторических аспектов развития планирования, особенно на российских предприятиях.
• Систематизировать виды и уровни внутрифирменного планирования, показав их взаимосвязь.
• Детализировать принципы, функции и методологические подходы, используемые в планировании.
• Исследовать внешние и внутренние факторы, влияющие на систему планирования, с акцентом на период 2022-2025 годов в России.
• Обосновать значение адаптивности планирования как ключевого ответа на вызовы внешней среды.
• Описать методы и инструменты оценки эффективности внутрифирменного планирования.
• Разработать основные направления и конкретные рекомендации по совершенствованию планирования для повышения экономической эффективности предприятий.

Объектом исследования выступает система внутрифирменного планирования предприятий, а предметом – теоретические, методологические и практические аспекты его организации и функционирования в условиях трансформации российской экономики. Методологическая база работы опирается на системный подход, сравнительный анализ, статистические методы, а также экспертные оценки и кейс-стади из современной практики. Работа предназначена для студентов и аспирантов экономических и управленческих специальностей, стремящихся к глубокому пониманию и практическому применению принципов эффективного внутрифирменного планирования.

Теоретические и методологические основы внутрифирменного планирования

Сущность, содержание и роль внутрифирменного планирования в современной экономике

Планирование – это не просто составление графиков или таблиц. Это, по сути, компас, по которому предприятие прокладывает свой курс в бурных водах рыночной экономики. В самом широком смысле, планирование представляет собой процесс разработки и практической реализации планов, определяющих будущее состояние экономической системы, а также пути, способы и средства его достижения. Это функция управления, которая заглядывает вперед, чтобы заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, способные повлиять на благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Более конкретно, внутрифирменное планирование – это сложный, многогранный процесс, направленный на определение ключевых целей предприятия, выявление необходимых для их достижения ресурсов и средств, а также выбор наиболее эффективных методов действия в условиях постоянно меняющегося рынка. Его сущность проявляется в глубокой конкретизации: это не просто общие декларации, а детальная проработка целей развития как всего предприятия, так и каждого его структурного подразделения на определенный временной горизонт. Это включает в себя определение хозяйственных задач, средств их реализации, точных сроков и последовательности выполнения, а также тщательный расчет всех необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Роль внутрифирменного планирования в современной экономике колоссальна. В условиях, когда вызовы могут возникать ежедневно – от геополитических сдвигов до технологических прорывов – планирование позволяет не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать будущее. Оно является той внутренней навигационной системой, которая помогает предприятию сохранять устойчивость, эффективно перераспределять свои ресурсы и потенциал во времени и пространстве, а также использовать кризисные явления не как тупик, а как возможность для трансформации и роста. Современный российский бизнес, столкнувшийся в период 2022–2024 годов с беспрецедентными вызовами – производственными, торгово-экономическими, финансовыми и логистическими ограничениями, связанными с санкциями – продемонстрировал удивительную адаптивность. В этом контексте планирование стало ключевым инструментом для 78,3% опрошенных компаний, сфокусировавших свои стратегии на оптимизации затрат, и для 26,1%, планировавших расширение производства, а 20% даже были готовы переориентироваться на выпуск новой продукции. Это подтверждает, что в период кризисных явлений роль планирования возрастает многократно, обеспечивая предприятиям не только выживание, но и поиск новых траекторий развития.

Эволюция концепций и исторические аспекты развития внутрифирменного планирования (с акцентом на российский опыт)

История внутрифирменного планирования – это зеркало эволюции экономических систем и управленческой мысли. От первых попыток систематизации труда до сложных интегрированных систем современности, планирование постоянно адаптировалось под меняющиеся условия, что же послужило отправной точкой для этого непрерывного развития?

Корни современного планирования уходят в начало XX века, когда такие мыслители, как Анри Файоль, заложили основы классической школы управления, впервые сформулировав общие принципы планирования: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. С тех пор концепции планирования претерпели значительные изменения, пройдя путь от сугубо операционного и текущего планирования к стратегическому, охватывающему долгосрочные горизонты и учитывающему высокую неопределенность внешней среды.

Особый интерес представляет эволюция внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях России, которая неразрывно связана с кардинальной трансформацией экономической системы.

Период административно-командной экономики (СССР):
В советскую эпоху внутрифирменное планирование, известное как внутризаводское планирование или техпромфинплан, было неотъемлемой частью централизованной, директивной системы. Государственный плановый комитет (Госплан) находился в центре этой системы, разрабатывая всеобъемлющие планы для всей экономики, которые затем детализировались отраслевыми министерствами и доводились до каждого предприятия. Характерной особенностью того времени было так называемое "взвинченное планирование" (taut planning), когда плановые задания систематически устанавливались выше реально выполнимых. Это было сделано с целью стимулирования экономического роста и мобилизации внутренних резервов, однако часто приводило к формальному выполнению планов за счет снижения качества или искажения отчетности. В этой системе предприятия были, по сути, исполнителями заданий, а не самостоятельными субъектами, формирующими свои цели.

Переходный период (1990-е годы):
С распадом СССР и переходом к рыночной экономике в 1990-х годах произошел так называемый "провал планирования". Централизованная система рухнула, а новые рыночные механизмы только формировались. Предприятия, привыкшие к директивам сверху, оказались в условиях полной неопределенности, где отсутствие государственного заказа и жесткой конкуренции требовало совершенно иных подходов к управлению. Многие организации просто отказывались от планирования, что приводило к хаотичному развитию и многочисленным банкротствам.

Современный этап (с 2000-х годов и по настоящее время):
Позднее, с стабилизацией экономики и развитием рыночных отношений, вновь возникла острая потребность в стратегическом управлении и планировании. Насыщение спроса, быстрые технологические изменения и глобализация вынудили российские предприятия пересмотреть свои подходы. Акцент сместился на своевременное реагирование на изменения внешней среды, разработку долгосрочных стратегий и построение гибких систем планирования. Сегодня предприятия используют все доступные и экономически целесообразные виды планирования: оперативное, текущее, перспективное и стратегическое.

Эволюция содержания внутрифирменного планирования на предприятиях промышленности была непосредственно обусловлена типом экономики (административно-командная, переходная, рыночная), а также доминирующими формами собственности и организационно-правовыми формами предприятий. Этот исторический путь демонстрирует, что планирование не является статичным инструментом, а живым, адаптирующимся механизмом, который постоянно совершенствуется в ответ на внешние и внутренние вызовы.

Вклад в формирование теоретико-методологических подходов к планированию внесли как зарубежные ученые (А. Файоль, К. Кернс, М. А. Мескон), так и отечественные исследователи. Среди российских ученых, В.В. Глухова, В.И. Мухина и Е.А. Черныш, разработали модели планирования, основанные на экономическом потенциале и потенциале планирования, а также методы оценки внутрифирменного планирования. А.М. Ковалевский подчеркивает научное предвидение в планировании, а В.П. Грузинов акцентирует внимание на непрерывности процесса установления и уточнения целей. Эти работы легли в основу современного понимания внутрифирменного планирования как динамичной и жизненно важной функции управления.

Виды и уровни внутрифирменного планирования

Для успешного функционирования в динамичной рыночной среде предприятиям необходимо выстраивать многоуровневую систему планирования, охватывающую различные временные горизонты и детализацию задач. Эта система подобна оптическому прибору, позволяющему как видеть далекие горизонты, так и фокусироваться на мельчайших деталях. Исследования показывают, что компании, систематически занимающиеся планированием, на 30% чаще достигают своих целей, что подчеркивает значимость комплексного подхода.

В зависимости от длительности планового периода выделяют три основных вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Все они взаимосвязаны и образуют единый, целостный механизм внутрифирменного планирования.

1. Стратегическое планирование (долгосрочное)

• Горизонт планирования: От 3 до 5–10 лет. В российской практике часто используется 3–5-летний горизонт, что позволяет учитывать долгосрочные проекты развития, выходящие за рамки годового бюджета.
• Сущность: Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и глобальных целей организации, выбора специфических стратегий для определения, получения и распределения необходимых ресурсов с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Оно отвечает на вопрос: "Куда мы идем и почему?"
• Идеология: Характерно для управления в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды. В современных российских реалиях, на фоне геополитической нестабильности, санкций, колебаний цен на сырье и курсов валют, стратегическое планирование приобретает особую актуальность, вынуждая бизнес постоянно адаптироваться и корректировать свои долгосрочные планы.
• Содержание: Стратегический план содержит описание мероприятий по реализации стратегии, включая определение места и сферы ответственности каждого работника. Типичная структура включает:
  • Формулирование миссии и целей компании.
  • Диагностический анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).
  • Определение базовой стратегии (выбор из альтернатив).
  • Организация реализации целей (разработка тактик, политик, процедур, бюджетов).
  • Мониторинг и оценка выполнения стратегии.
  • Для крупнейших российских компаний характерны открытые и срочные стратегии с детализацией по направлениям деятельности.

2. Тактическое планирование (среднесрочное)

• Горизонт планирования: От 1 года до 3–5 лет. Часто составляются на период 1–2 года.
• Сущность: Тактическое планирование конкретизирует и дополняет стратегические планы, устанавливая цели на более короткий период. Оно отвечает на вопрос: "Как мы достигнем наших стратегических целей?"
• Содержание: Тактические планы четко определяют всю совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных стратегических целей. Основные разделы тактического плана, без которых он теряет экономический смысл, включают:
  • План продаж (основа для производственной программы).
  • План производства и реализации продукции.
  • План материально-технического обеспечения.
  • План по персоналу и оплате труда.
  • План по расходам (издержки производства).
  • План инноваций и инвестиций.
  • План по прибыли и рентабельности продукции.
  • Финансовый план (обобщающая функция).
  • Могут также включаться разделы по охране природы, социальному развитию коллектива и фондам специального назначения.

3. Оперативное планирование (краткосрочное)

• Горизонт планирования: В пределах года, квартала, месяца, дня или даже смены.
• Сущность: Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Его основная задача – конкретизация показателей тактического плана для организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оно отвечает на вопрос: "Что конкретно нужно сделать сегодня/на этой неделе, чтобы двигаться к тактическим целям?"
• Содержание: Оперативное планирование детально привязывает планы предприятия к его подразделениям (отдельным производствам, цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) на короткие промежутки времени. Это могут быть производственные расписания, сменные задания, графики отгрузок и т.д.

Взаимосвязь уровней планирования:

Эти три уровня не существуют изолированно, а образуют единую, иерархическую систему. Стратегический план задает общие ориентиры и долгосрочные цели, тактический план разбивает эти цели на более управляемые задачи и определяет пути их достижения в среднесрочной перспективе, а оперативный план переводит тактические задачи в конкретные, ежедневные действия. Таким образом, каждый нижестоящий уровень планирования является детализацией вышестоящего, обеспечивая общую согласованность и целенаправленность деятельности предприятия.

Уровень планирования	Горизонт	Основная цель	Ключевые вопросы
Стратегическое	3-10 лет	Определение миссии, глобальных целей и долгосрочного курса развития	Куда мы идем? Почему?
Тактическое	1-5 лет	Конкретизация стратегических целей, разработка среднесрочных программ	Как мы достигнем стратегических целей?
Оперативное	День-год	Детализация тактических планов, организация повседневной работы	Что конкретно нужно сделать сейчас?

Принципы, функции и методы внутрифирменного планирования

Чтобы система внутрифирменного планирования была не просто набором документов, а живым, работающим механизмом, она должна опираться на четко сформулированные принципы и выполнять определенные функции, используя адекватные методологические подходы. Это фундамент, на котором строится эффективное управление будущим.

Принципы планирования

Принципы планирования – это исходные, основополагающие положения и правила, соблюдение которых создает предпосылки для эффективного функционирования экономической системы и значительно снижает вероятность отрицательных результатов. Впервые общие принципы внутрифирменного планирования были сформулированы французским теоретиком менеджмента Анри Файолем (1841-1925) в его работе «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Эти классические принципы остаются актуальными и в наши дни, дополняясь современными трактовками:

• Необходимость: Планирование не является опцией, а обязательным элементом управления. Без него деятельность предприятия становится хаотичной и реактивной.
• Единство (системность): Планирование должно иметь системный характер, обеспечивая взаимосвязь всех элементов и подразделений предприятия. Все планы – от стратегических до оперативных, от производственных до финансовых – должны быть согласованы и направлены на достижение общих целей. Это требует эффективного взаимодействия на горизонтальном и вертикальном уровнях управления.
• Непрерывность: Процесс планирования не является одноразовым актом, а представляет собой постоянное, циклическое осуществление. Планы должны следовать друг за другом, постоянно корректируясь и обновляясь. В условиях быстро меняющейся внешней среды, особенно актуальной для российских предприятий в последние годы, принцип непрерывности, предусматривающий постоянную корректировку планов, становится жизненно важным.
• Гибкость: Планы и сам процесс планирования должны быть способны менять свою направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами. Это не означает отсутствие жестких рамок, но предполагает наличие механизмов для своевременной корректировки планов с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий. Гибкость планирования – это ключ к адаптации российского бизнеса к изменчивости рынка и внешних шоков.
• Точность: Предприятие и его структурные подразделения должны иметь максимально четкие и обоснованные ориентиры для хозяйственной деятельности. Этот принцип также предъявляет высокие требования к качеству исходной информации, на основе которой строятся планы.
• Участие: Каждый член организации, независимо от должности и выполняемой функции, должен быть вовлечен в плановую деятельность, что способствует повышению мотивации и ответственности.
• Маржинальность: Ориентация плана на достижение максимально возможных результатов с учетом имеющихся ресурсов и ограничений, то есть на поиск оптимальных решений.
• Ориентация во времени: Планы должны иметь четко определенные временные границы, что позволяет контролировать их выполнение и оценивать достигнутые результаты.
• Обязательность исполнения: Утвержденный план приобретает силу закона для всех подразделений и работников предприятия, что обеспечивает дисциплину и ответственность.

Функции планирования

Планирование выполняет ряд критически важных функций в системе управления предприятием:

• Определение целей планирования: Формулирование конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных во времени (SMART) целей для всего предприятия и его подразделений.
• Обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства: Анализ рынка, оценка спроса, учет материальных источников обеспечения для формирования оптимальной производственной программы.
• Прогнозирование развития ситуации: Предвидение будущих изменений во внешней и внутренней среде, оценка рисков и возможностей для корректировки стратегий.
• Контроль результатов реализации плана: Сопоставление фактических показателей с плановыми, выявление отклонений и причин их возникновения, принятие корректирующих мер.

Методологические подходы и методы внутрифирменного планирования

Метод планирования – это не просто инструмент, а способ выполнения расчетов и оформления плановых документов, позволяющий составить эффективный план. В практике внутрифирменного планирования наиболее распространены следующие методы:

1. Балансовый метод: Один из фундаментальных методов, обеспечивающий установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между различными разделами плана. Он позволяет, например, увязать производственную программу с производственными мощностями, трудоемкость – с численностью рабочих, а также составлять материальные, энергетические и финансовые балансы. Широко применяется на российских предприятиях для обеспечения сбалансированности ресурсов.
2. Графоаналитический метод: Позволяет наглядно изобразить результаты экономического анализа или расчета с помощью графических средств. Этот метод эффективен для выявления количественной зависимости между сопряженными показателями, например, для анализа влияния темпов изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.
3. Экономико-математические методы: Представляют собой мощный арсенал инструментов для оптимизации плановых решений:
   • Теория вероятностей и математическая статистика (стохастические модели): Используются для прогнозирования в условиях неопределенности, оценки рисков и анализа случайных процессов.
   • Математическое программирование (поиск оптимальных планов): Включает методы, такие как линейное программирование, которое применяется для поиска экстремума (максимума или минимума) линейной функции при линейных ограничениях. Его основы были заложены Л.В. Канторовичем в 1939 году и развиты Дж. Данцигом с симплекс-методом в 1949 году. Линейное программирование позволяет решать задачи оптимизации производственных планов, рационального использования сырья, раскроя материалов, размещения производства, транспортные задачи и управление запасами. По оценкам, до 75% применяемых оптимизационных методов приходится именно на линейное программирование.
   • Имитация (воспроизведение реальной действительности): Создание моделей, позволяющих "проигрывать" различные сценарии развития событий и оценивать их последствия без непосредственного вмешательства в реальные процессы.
4. Нормативный метод: Предполагает определение отклонения фактических затрат от заранее установленных нормативов. Нормы – это научно обоснованные меры затрат живого или овеществленного труда на единицу продукции. В России нормативный метод широко используется при разработке планов налоговых выплат, расчете показателей по труду и заработной плате, а также при обосновании инвестиционных проектов. Нормативы классифицируются по видам ресурсов (трудовые, материальные, энергетические), стадиям производства, выполняемым функциям и времени действия, и могут устанавливаться как вышестоящими органами, так и разрабатываться самим предприятием.
5. Метод «директ-костинг» (маржинальный учет затрат): Введен американским экономистом Д. Харрисом в 1936 году. Основан на разделении затрат на постоянные и переменные. В себестоимость продукции включаются только переменные затраты, напрямую зависящие от объема производства, а постоянные затраты списываются на финансовый результат периода. Это позволяет точно определить «чистую» себестоимость, рассчитать маржинальный доход и принимать оперативные управленческие решения по ценообразованию, выбору наиболее прибыльных видов продукции и управлению ассортиментом. В России директ-костинг широко применяется в управленческом учете, хотя для официального бухгалтерского учета чаще используется метод полных затрат.
6. Методы сетевого планирования: Наиболее эффективны для планирования комплекса неповторяющихся работ (проектов). Проект представляется в виде сетевого графика, отражающего логическую последовательность работ, их продолжительность и взаимосвязи, что позволяет оптимизировать сроки и ресурсы.

Эти принципы, функции и методы в совокупности формируют мощный инструментарий для построения и совершенствования внутрифирменной системы планирования, позволяя предприятию не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющейся экономической среды.

Анализ факторов влияния и адаптивности внутрифирменного планирования в условиях трансформации российской экономики

Внутрифирменное планирование не существует в вакууме. Оно – сложный организм, чутко реагирующий на импульсы извне и внутренние изменения. В условиях беспрецедентной трансформации российской экономики в период 2022-2025 годов, понимание этих факторов становится критически важным для построения адаптивной и эффективной системы планирования.

Внешние факторы влияния на систему планирования

Внешняя среда формирует горизонт возможностей и ограничений для любого предприятия, диктуя необходимость постоянной адаптации форм и методов планирования.

• Макроэкономическая нестабильность: инфляция и рост ВВП.
  Российская экономика в 2022-2024 годах столкнулась с рядом шоков, однако продемонстрировала значительную адаптивность. По данным Росстата, рост ВВП России в 2024 году был пересмотрен до 4,3%, что выше предыдущих прогнозов и мировых темпов. Этот рост был обусловлен активностью в таких отраслях, как информация и связь (+12,0%), гостиницы и рестораны (+9,6%), оптовая и розничная торговля (+6,9%) и обрабатывающие производства (+7,6%). Однако, на фоне этого наблюдается устойчиво высокая инфляция. Годовая инфляция по итогам 2024 года составила 9,52%, при этом продовольственные товары подорожали на 11,05%, а услуги — на 11,52%. Центральный банк России прогнозирует возвращение инфляции к целевому показателю в 4% не ранее 2026 года. Высокие темпы инфляции напрямую влияют на закупочные цены, стоимость сырья, материалов и энергии, что требует от предприятий постоянной корректировки ценовой политики, бюджетов и производственных планов. Инфляционные ожидания заставляют пересматривать инвестиционные проекты, а рост ВВП, в свою очередь, открывает новые возможности для расширения производства и увеличения сбыта, требуя перенастройки стратегических планов.
• Политический ландшафт и государственная поддержка.
  Участие государства в развитии экономики и поддержке предпринимателей оказывает существенное влияние на планирование. В период 2022-2025 годов это проявилось в реализации национальных проектов, таких как «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» (2019-2024 гг.). В 2023 году субъектам МСП было выдано льготных кредитов на сумму свыше 1,5 трлн рублей (по ставкам от 3% до 10,25% годовых). Государство предоставляет гранты молодым предпринимателям (до 500 тыс. рублей), а также поддержку наукоемким и импортозамещающим производствам (до 30 млн рублей), IT-компаниям (нулевая ставка по налогу на прибыль). Ключевую роль в информировании и предоставлении услуг играют центры «Мой бизнес» и цифровая платформа МСП.РФ. Эти меры государственной поддержки стимулируют инвестиции, расширение производства и инновационную деятельность, и, как следствие, требуют от предприятий включения этих возможностей в свои стратегические и тактические планы. Например, планирование инвестиций в новое оборудование может быть обусловлено доступностью льготного кредитования или грантов.
• Технологические тренды и цифровая трансформация.
  Необходимость быть в тренде последних научных разработок для подготовки к изменениям оказывает колоссальное давление на планирование. Цифровая трансформация и внедрение искусственного интеллекта (ИИ) являются ключевыми трендами в российском бизнесе. Инвестиции российских компаний в цифровую трансформацию выросли на 80% за последние четыре года, превысив 4 млрд рублей. ИИ активно применяется для прогнозирования спроса и оптимизации промо-акций (например, в ритейле, что сокращает списания на 15-20%), расчета вероятности возврата товаров (Ozon) и прогнозирования износа оборудования («Северсталь»). Несмотря на это, по данным 2025 года, 72% российских предприятий продолжают использовать Excel для бюджетирования, и лишь 12% применяют полноценные драйверные модели. Развитие отечественных систем интегрированного бизнес-планирования (IBP), таких как GoodsForecast Integrated Planning Platform, In.Plan, Optimacros, IPS, призвано обеспечить согласованность стратегического, операционного и финансового планирования. Внедрение этих технологий требует пересмотра подходов к сбору, анализу данных и формированию планов, делая их более точными и оперативными.
• Рыночная конъюнктура и ужесточение конкуренции.
  Постоянные колебания рыночной конъюнктуры, поведение контрагентов и конкурентов требуют от предприятий высокой точности и гибкости планирования. Ужесточение конкуренции, особенно в условиях возросших требований клиентов к сжатым срокам доставки, высокому уровню сервиса и гибкости ассортимента, заставляет промышленные предприятия уделять повышенное внимание планированию для сохранения конкурентоспособности. Развитие конкуренции является одним из приоритетов государственной политики, что отражено в Национальном плане развития конкуренции на 2026–2030 годы. Это означает, что планирование должно включать в себя глубокий анализ конкурентной среды, разработку конкурентных стратегий и постоянный мониторинг рыночных трендов. Санкционные ограничения и уход иностранных компаний привели к перестройке рынков, открыв новые ниши для отечественных производителей, но одновременно усилив внутреннюю конкуренцию. Планирование закупок, логистики и сбыта требует постоянного поиска альтернативных поставщиков и рынков сбыта.

Внутренние факторы и их роль в формировании системы планирования

Внутренняя среда предприятия не менее значима, чем внешняя, определяя его способность к эффективному планированию и реализации поставленных целей.

• Концентрация капитала и горизонты планирования.
  Концентрация капитала, особенно характерная для крупных фирм и государственных корпораций, обусловила необходимость расширения горизонтов планирования на десятки лет вперед. Российские государственные корпорации, такие как «Ростех», «Росатом», ВЭБ.РФ, «Роскосмос», играют значительную роль в достижении национальных стратегических целей. Правительство РФ утверждает для них долгосрочные программы деятельности и развития, которые могут охватывать периоды до 2030 и 2036 годов. Это демонстрирует, что в условиях крупного капитала внутрифирменное планирование приобретает масштаб государственного планирования, требуя комплексных стратегий и детализированных инвестиционных программ на длительные сроки. Для таких компаний планирование становится инструментом реализации масштабных государственных задач и обеспечения стабильности в стратегически важных отраслях.
• Научно-технический прогресс (НТП) и усложнение производства.
  НТП выражается в постоянном усложнении разделения труда, выпускаемых изделий и, как следствие, организационно-технической структуры предприятия. Цифровая трансформация производственных процессов, включая внедрение автоматизированных систем управления и «цифровых двойников» для моделирования новых продуктов и бизнес-процессов, особенно в машиностроении, ведет к значительному усложнению систем планирования. Например, создание «цифрового двойника» требует детального планирования всех этапов жизненного цикла продукта, от проектирования до эксплуатации. Это, в свою очередь, требует интеграции различных предприятий в единую техническую и методическую среду планирования, что делает его более комплексным и ресурсоемким.
• Механизация и автоматизация управления.
  Внедрение современных технологий оказывает существенное влияние на формы и методы планирования, значительно повышая качество плановых решений за счет оптимизации на ЭВМ. Российские предприятия активно внедряют автоматизированные системы планирования, такие как Advanced Planning and Scheduling (APS) для оптимизации производственных графиков, и Manufacturing Execution Systems (MES) для управления производственными операциями в реальном времени. Эти системы призваны заменить ручное планирование и устранить ошибки, связанные с неоптимальным распределением ресурсов. Интегрированные системы бизнес-планирования (IBP), которые синхронизируют стратегическое, операционное и финансовое планирование (например, GoodsForecast Integrated Planning Platform и Optimacros), набирают популярность в России для повышения гибкости и точности прогнозирования. Они автоматизируют сбор и анализ данных, позволяя проводить сценарное планирование и оптимизацию, освобождая плановых работников от рутины.
• Квалификация персонала.
  Это один из основных факторов, определяющих качество внутрифирменного планирования. В России наблюдается острый дефицит квалифицированных кадров: по данным вице-премьера, экономике не хватает 1,5 миллиона высококвалифицированных специалистов, а Минтруд прогнозирует дефицит в 3,1 миллиона работников к 2030 году. Этот дефицит сдерживает реализацию новых проектов и инноваций, может снизить рост ВВП на 1-2% в год и ускорить инфляцию. Правительство РФ планирует переобучить 1,5 миллиона специалистов для приоритетных отраслей между 2025 и 2030 годами в рамках федерального проекта «Активные меры содействия занятости» Национального проекта «Кадры». Нехватка квалифицированных кадров тормозит внедрение передовых технологий планирования, так как даже самые совершенные системы требуют грамотных специалистов для их настройки, использования и интерпретации результатов.
• Правомерность и точность плановых решений.
  Качество принимаемых плановых решений напрямую зависит от их правомерности (соответствия законодательству и нормативным актам) и точности (обоснованности исходными данными и расчетами). Ошибки на этом этапе могут привести к неэффективному распределению ресурсов и срыву планов.
• Материальная заинтересованность и ответственность.
  Материальная заинтересованность плановых работников и степень ответственности исполнителей оказывают существенное влияние на качество планирования. Отсутствие адекватной мотивации или размытая ответственность могут привести к формальному подходу к разработке и выполнению планов.
• Обладание полной информацией о новейших методах планирования и восприимчивость руководства.
  Для качественного планирования необходимо обладать актуальной информацией о передовых методах и технологиях. При этом критически важна восприимчивость руководства предприятия к нововведениям, их готовность инвестировать в обучение персонала и внедрение современных систем. Консервативность и сопротивление изменениям могут стать серьезным барьером на пути к эффективному планированию.

Адаптивность внутрифирменного планирования как ответ на вызовы внешней среды

В условиях турбулентности и высокой неопределенности, характерных для современной российской экономики, адаптивность становится не просто желательным качеством, а жизненно важной характеристикой системы внутрифирменного планирования. Гибкость планов и процесса планирования – это способность быстро менять свою направленность и содержание в ответ на непредвиденные обстоятельства и изменяющиеся условия внешней и внутренней среды.

Представьте себе корабль, идущий в шторм. Если его курс будет жестко фиксирован, он рискует разбиться о волны. Так и предприятие, чьи планы не способны к корректировке, обречено на трудности.

Системы планирования должны быть адаптивными, чутко реагируя на:

• Сложность и неопределенность внешней экономической среды: Санкции, колебания цен на мировых рынках, изменение геополитической ситуации, резкие технологические сдвиги – все это требует способности к быстрому пересмотру стратегий и тактик.
• Специфику внутренней среды самого предприятия: Изменения в производственных мощностях, кадровый дефицит, внедрение новых технологий – все это также требует гибкости в планировании.

Примеры адаптационных стратегий российского бизнеса в ответ на вызовы последних лет:

В период 2022-2024 годов российские предприятия продемонстрировали высокую степень адаптивности:

• Корректировка бизнес-процессов: Многие компании вынуждены были пересматривать производственные цепочки, логистические схемы и системы поставок в условиях разрыва традиционных связей и ухода иностранных партнеров. Это требовало пересмотра оперативных и тактических планов.
• Формирование резервов: Для минимизации рисков, связанных с перебоями в поставках или ростом цен, предприятия активно формировали запасы сырья, материалов и комплектующих, что отражалось в планах закупок и управления запасами.
• Поиск альтернативных рынков сбыта и поставщиков: Компании активно переориентировались на новые рынки сбыта и искали новых поставщиков, что требовало оперативной корректировки маркетинговых, сбытовых и закупочных планов.
• Переориентация на выпуск новой продукции: Некоторые предприятия, столкнувшись с изменениями спроса или невозможностью продолжить выпуск традиционной продукции, оперативно перепрофилировали свои производственные мощности на выпуск новой, импортозамещающей продукции, что требовало перестройки всех видов планирования – от стратегического до оперативного.

Адаптивность бизнеса становится ключевым фактором выживания и процветания. Это не просто реакция на кризис, а проактивная позиция, требующая от системы планирования не только прогнозирования, но и способности к быстрому переобучению, перестройке и оптимизации ресурсов в постоянно меняющихся условиях. Именно такую систему планирования – гибкую, чуткую и проактивную – необходимо выстраивать на современном российском предприятии.

Оценка эффективности и направления совершенствования внутрифирменного планирования на предприятии

Эффективность внутрифирменного планирования – это не самоцель, а средство достижения высоких экономических результатов. Подобно тому, как искусный навигатор регулярно сверяет курс и корректирует его, так и предприятие должно постоянно оценивать и совершенствовать свою систему планирования.

Методы и инструменты анализа эффективности внутрифирменного планирования

Оценка эффективности внутрифирменного планирования – это комплексный процесс, который должен учитывать как достижение поставленных целей, так и затраты, связанные с самим процессом планирования. Уровень организации планирования на отечественных предприятиях оказывает значительное влияние как на процесс разработки плановых показателей, так и на конечные результаты исполнения планов. Исследования подчеркивают, что качество стратегического планирования напрямую влияет на способность предприятия достигать целей и нивелировать внешние угрозы.

1. Комплексная оценка планового потенциала организации.

Эффективность планирования невозможно измерить одним показателем. Она является результатом состояния множества взаимосвязанных компонентов системы планирования. Плановый потенциал является частью общего экономического потенциала организации, который включает в себя:

• Экономический потенциал: Трудовые, материальные, финансовые ресурсы.
• Организационный потенциал: Эффективность сочетания элементов труда и производственных процессов.
• Инновационный потенциал: Способность к внедрению новых технологий и продуктов.
• Финансовый потенциал: Уровень финансовой устойчивости и доступности капитала.
• Производственно-технологический потенциал: Состояние оборудования, технологий производства.
• Экологический потенциал: Соответствие экологическим стандартам, устойчивость.
• Маркетинговый потенциал: Способность к продвижению продукции и удовлетворению спроса.

Оценка потенциала планирования предполагает анализ состояния этих взаимосвязанных элементов и их влияния на способность предприятия формировать и реализовывать планы. Например, сильный инновационный потенциал позволяет разрабатывать более амбициозные планы по выпуску новой продукции.

2. Учет затрат, связанных с осуществлением планирования.

При анализе эффективности системы внутрифирменного планирования крайне важно учитывать затраты, связанные с его осуществлением на предприятии. Эти затраты включают не только прямые расходы на зарплату плановых отделов, но и временные, а также ресурсные инвестиции, необходимые для настройки, интеграции и обучения персонала при внедрении новых систем. Например, внедрение систем интегрированного бизнес-планирования (IBP) требует значительных вложений. Общий объем инвестиций российских компаний в цифровую трансформацию, затрагивающую и планирование, увеличился на 80% за последние четыре года и превысил 4 млрд рублей. Цель состоит в том, чтобы выгоды от улучшенного планирования (например, снижение издержек, рост выручки) значительно превышали эти затраты.

3. Методика анализа инструментов внутрифирменного планирования.

Для комплексной оценки состояния и развития основных инструментов планирования могут использоваться специализированные методики. Одним из ключевых инструментов является Система Сбалансированных Показателей (ССП или Balanced Scorecard, BSC), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом в начале 1990-х годов. ССП переводит стратегические цели компании в измеримые показатели и конкретные мероприятия, сгруппированные по четырем взаимосвязанным перспективам:

• Финансы: Как мы выглядим в глазах акционеров? (Прибыль, рентабельность, ROI)
• Клиенты: Как мы выглядим в глазах клиентов? (Удовлетворенность, лояльность, доля рынка)
• Внутренние бизнес-процессы: Что мы должны делать особенно хорошо? (Эффективность производства, качество, инновации)
• Обучение и развитие: Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать стоимость? (Компетенции персонала, технологическое развитие)

ССП помогает быстро оценивать и анализировать работу компании, сопоставляя фактические показатели со стратегическими и выявляя отклонения. В России ССП становится все более популярной, применяясь в различных отраслях, но ее полномасштабному внедрению препятствуют сложность процесса и отсутствие четко сформулированной стратегии в некоторых компаниях. Кроме того, сохраняется значительная зависимость от Excel для бюджетирования: по данным 2025 года, 72% российских предприятий продолжают использовать этот инструмент, и лишь 12% применяют полноценные драйверные модели.

4. Анализ отклонений.

Это ключевой инструмент гибкой системы внутрифирменного планирования. Анализ отклонений – это сопоставление плановых (бюджетных) и фактических показателей для выявления разницы в затратах и результатах за отчетный период. Отклонения могут быть абсолютными и рассчитываются по ценам, количеству материалов, трудозатратам и переменным накладным расходам. Основными факторами, вызывающими отклонения, являются изменения объема производства, цен на ресурсы и норм расхода. Цель анализа – своевременное выявление проблемных зон, определение причин неэффективности и принятие обоснованных управленческих решений для повышения прибыльности. Отчеты об отклонениях, как правило, готовятся ежемесячно, позволяя оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование, как живой организм, должно постоянно развиваться и совершенствоваться. В условиях динамичной российской экономики эти направления приобретают особую актуальность.

1. Разработка и внедрение новых эффективных методов и систем планирования.

Это включает переход от традиционных, ручных методов к передовым, автоматизированным системам. В России активно развиваются и внедряются инновационные методы, такие как интегрированное бизнес-планирование (IBP), которое объединяет стратегическое, операционное и финансовое планирование в единой системе. Цель IBP – повышение точности прогнозирования, сокращение сроков выполнения заказов, оптимизация распределения ресурсов и общая эффективность цепей поставок. Примеры таких систем: GoodsForecast Integrated Planning Platform, In.Plan, Knowledge Space, Loginom Planiqum Suite, Novo Forecast Enterprise, Optimacros, IPS и «Форсайт. Аналитическая платформа».

2. Повышение качества плановых решений.

Это достигается за счет оптимизации, повышения согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей и структурных подразделений. Интегрированные системы IBP позволяют автоматизировать сбор и анализ данных из различных подразделений (производство, финансы, маркетинг, продажи, логистика). Они поддерживают сценарное планирование (разработка оптимистичных, базовых, кризисных сценариев) и оптимизацию по различным критериям (максимизация выручки, минимизация затрат, повышение маржинальности), что значительно улучшает согласованность и качество плановых решений.

3. Автоматизация рутинных операций и высвобождение человеческого потенциала.

Освобождение плановых работников от рутинных операций сбора, регистрации, приема-передачи и обработки информации позволяет сосредоточить их усилия на творческих, аналитических и стратегических задачах. Применение технологий роботизации процессов (RPA) и искусственного интеллекта (ИИ) для выполнения задач по заданным алгоритмам без участия человека значительно сокращает временные и трудовые затраты, повышает скорость и точность обработки данных. Например, ИИ может автоматически формировать типовые отчеты, собирать данные из разных источников, проводить первичный анализ отклонений, оставляя специалисту функцию принятия решений и стратегического мышления.

4. Совершенствование статистической информации.

Качество планирования напрямую зависит от достоверности и полноты исходных данных. В контексте федерального проекта «Экономика замкнутого цикла» (ЭЗЦ), который является частью национального проекта «Экологическое благополучие» (стартовал 1 января 2022 года и продлится до 31 декабря 2030 года), происходит совершенствование статистической информации в сфере обращения с побочными продуктами производства и отходами. Это позволит предприятиям более точно планировать использование вторичных ресурсов, снижать экологические риски и соответствовать новым нормативным требованиям. Стратегическая цель ЭЗЦ – к 2030 году обеспечить 100% сортировку ТКО и вовлечение в хозяйственный оборот не менее 25% отходов производства и потребления.

5. Повышение квалификации персонала.

Нехватка квалифицированных кадров, особенно в области цифровых технологий и аналитики, тормозит внедрение передовых систем планирования. Важно инвестировать в обучение сотрудников новым методам, инструментам и программным продуктам, чтобы они могли эффективно использовать потенциал современных систем IBP и ИИ. Государственные программы переобучения (например, проект «Активные меры содействия занятости» Национального проекта «Кадры», планирующий переобучить 1,5 миллиона специалистов к 2030 году) создают для этого благоприятные условия.

Разработка рекомендаций по оптимизации внутрифирменного планирования для повышения экономической эффективности предприятия

Для типового российского предприятия, стремящегося повысить экономическую эффективность в условиях современных вызовов, можно сформулировать следующие конкретные рекомендации по оптимизации внутрифирменного планирования:

1. Переход от реактивного к проактивному стратегическому планированию с горизонтом 3-5 лет:
   • Рекомендация: Регулярно пересматривать миссию и стратегические цели предприятия, адаптируя их к меняющемуся макроэкономическому и геополитическому ландшафту (инфляция, процентные ставки, государственные программы поддержки). Использовать сценарное планирование (оптимистичный, базовый, кризисный сценарии) для повышения гибкости.
   • Пример: В условиях дефицита кадров и роста затрат на оплату труда, стратегический план может включать инвестиции в автоматизацию производственных линий, что снизит зависимость от человеческого фактора и повысит производительность, а также программы переобучения сотрудников.
2. Внедрение интегрированных систем бизнес-планирования (IBP):
   • Рекомендация: Отказаться от разрозненных таблиц Excel в пользу специализированных отечественных IBP-систем (например, Optimacros, In.Plan, GoodsForecast Integrated Planning Platform). Это позволит синхронизировать планирование производства, продаж, закупок, финансов и маркетинга в единой среде.
   • Пример: Автоматическая передача данных о продажах и рыночном спросе из CRM-системы в IBP, где на их основе будут автоматически формироваться производственные планы, планы закупок сырья и финансовые бюджеты. Это сократит время на формирование планов и минимизирует ошибки.
3. Активное применение инструментов прогнозной аналитики и ИИ:
   • Рекомендация: Интегрировать ИИ-решения для повышения точности прогнозирования спроса, цен на сырье и курсов валют. Использовать ИИ для оптимизации логистических маршрутов, управления запасами и планирования загрузки производственных мощностей.
   • Пример: Нейросети могут анализировать исторические данные о продажах, учитывать сезонность, влияние рекламных кампаний и внешние факторы (например, макроэкономические показатели) для генерации более точных прогнозов спроса, что позволит снизить объемы неликвидов и сократить потери от дефицита продукции.
4. Усиление адаптивности оперативного планирования через использование систем APS/MES:
   • Рекомендация: Внедрить системы Advanced Planning and Scheduling (APS) и Manufacturing Execution Systems (MES) для динамического управления производственными процессами. Это позволит оперативно корректировать производственные графики в ответ на изменения в заказах, сбои в оборудовании или проблемы с поставками.
   • Пример: При внезапном выходе из строя оборудования, система APS автоматически перераспределит производственные задания на другие доступные мощности, минимизируя простои и обеспечивая выполнение сроков.
5. Развитие системы сбалансированных показателей (BSC) для комплексного контроля:
   • Рекомендация: Полностью внедрить и активно использовать BSC для мониторинга выполнения стратегических и тактических целей по всем ключевым перспективам (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие). Регулярно (ежеквартально) проводить анализ отклонений и корректировку показателей.
   • Пример: Если показатели клиентской удовлетворенности снижаются, это послужит сигналом для пересмотра планов по улучшению качества продукции или сервиса, а также для корректировки маркетинговых стратегий.
6. Инвестиции в обучение и развитие квалификации персонала:
   • Рекомендация: Разработать и реализовать программы корпоративного обучения для плановых работников и руководителей всех уровней по работе с новыми IBP-системами, инструментами ИИ, а также по методам сценарного планирования и управления рисками.
   • Пример: Проведение тренингов по работе с программным обеспечением для прогнозирования, а также обучение методам факторного анализа и анализу отклонений.
7. Использование государственной поддержки и участие в федеральных проектах:
   • Рекомендация: Активно изучать и использовать доступные программы государственной поддержки (льготные кредиты, гранты, налоговые льготы для IT-компаний) при планировании инвестиций и развития. Участвовать в федеральных проектах, таких как «Экономика замкнутого цикла», для повышения эффективности использования ресурсов и улучшения экологических показателей.
   • Пример: При планировании модернизации производства, учитывать возможность получения льготного кредита по национальному проекту «Малое и среднее предпринимательство».

Ожидаемые измеримые результаты от совершенствования внутрифирменного планирования:

Эффективность совершенствования системы внутрифирменного план��рования проявляется в улучшении результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что может быть выражено в следующих показателях:

• Рост выручки: На 2-8% за счет более точного прогнозирования спроса и оптимизации ассортимента.
• Снижение затрат: На 2-10% по всей цепочке поставок (закупки, производство, логистика) благодаря оптимизации ресурсов и сокращению неликвидов.
• Повышение уровня клиентского сервиса: За счет сокращения сроков выполнения заказов и повышения точности поставок.
• Сокращение дефицита продукции: На 15-20% благодаря более точному планированию производства и запасов.
• Сокращение сроков исполнения заказов: До 20-30% за счет оптимизации производственных графиков.
• Повышение рентабельности: За счет снижения издержек и роста выручки.
• Сокращение времени простоя оборудования: На 10-15% благодаря более эффективному оперативному планированию и прогнозированию.
• Снижение процента брака: За счет более точного планирования технологических процессов и контроля качества.

Эти рекомендации, при условии их системного внедрения и адаптации к специфике конкретного предприятия, позволят не просто улучшить отдельные аспекты планирования, но и трансформировать его в мощный инструмент стратегического развития и повышения экономической эффективности в условиях динамичной и сложной российской экономики.

Заключение

Внутрифирменное планирование является краеугольным камнем успешного управления предприятием, особенно в условиях беспрецедентной турбулентности и быстрых трансформаций, характерных для российской экономики в период 2022-2025 годов. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать его теоретические основы, историческую эволюцию и практическое применение, а также разработать актуальные рекомендации по повышению эффективности.

Мы установили, что сущность внутрифирменного планирования заключается в конкретизации целей, определении ресурсов и выборе методов их достижения в динамичной рыночной среде. Его роль многократно возрастает в периоды кризисов, когда планирование становится ключевым инструментом адаптации и перераспределения ресурсов. Эволюция планирования на российских предприятиях, от директивной системы СССР до современных стратегических подходов, наглядно демонстрирует его способность к трансформации.

Систематизация видов и уровней планирования – стратегического, тактического и оперативного – показала их неразрывную взаимосвязь и иерархичность, где каждый уровень является детализацией предыдущего. Мы детально рассмотрели классические принципы планирования (необходимость, единство, непрерывность, гибкость, точность) и их современное толкование, а также ключевые функции планирования и разнообразные методологические подходы, включая балансовый, экономико-математические (особенно линейное программирование), нормативный методы и директ-костинг, подчеркивая их актуальность в российских реалиях.

Особое внимание было уделено анализу внешних и внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Макроэкономическая нестабильность (инфляция, рост ВВП), государственная поддержка бизнеса, технологические тренды (цифровая трансформация, ИИ), рыночная конъюнктура и ужесточение конкуренции – все это формирует внешнюю среду, требующую от планирования высочайшей адаптивности. Внутренние факторы, такие как концентрация капитала, научно-технический прогресс, автоматизация управления и квалификация персонала (в условиях острого кадрового дефицита), также играют решающую роль. Была обоснована критическая значимость адаптивности внутрифирменного планирования как ответа на вызовы внешней среды, что выражается в способности российского бизнеса оперативно корректировать бизнес-процессы, формировать резервы и искать новые рынки сбыта.

Наконец, мы рассмотрели методы оценки эффективности планирования, включая комплексную оценку планового потенциала, учет затрат на планирование, применение Системы Сбалансированных Показателей (BSC) и анализ отклонений. На основе этого были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию внутрифирменного планирования для повышения экономической эффективности типового российского предприятия. Эти рекомендации включают переход к проактивному стратегическому планированию, внедрение интегрированных систем бизнес-планирования (IBP), активное применение ИИ для прогнозной аналитики, усиление адаптивности оперативного планирования через системы APS/MES, развитие BSC, инвестиции в обучение персонала и активное использование государственной поддержки.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования полностью достигнуты. Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в их применимости для повышения эффективности внутрифирменного планирования, что позволит предприятиям не только успешно адаптироваться к динамичной российской экономике, но и использовать вызовы как возможности для устойчивого роста и развития.

Список литературы

Приложения

Список использованной литературы

1. Авилович С.Д. Основы предпринимательства. Астана: «Еркежан», 2007. 649 с.
2. Албастов А.Д. Предпринимательство и предпринимательское право. Москва: «АСТ», 2008. 439 с.
3. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 1.
4. Асаул А.Н. Раскрытие содержательной стороны основных этапов развития предпринимательской деятельности в России // Регион: политика, экономика, социология. 2002. № 3-4.
5. Беликов С.Р. Организация управленческого труда. Москва: «АСТ», 2006. 360 с.
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2009. 359 с.
7. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент. 2007. №2.
8. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. Москва: ИНФРА М; Высшая школа, 2007. 512 с.
9. Дубина А.С. Маркетинг: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 421 с.
10. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг. Москва: «Астрель-М», 2007. 319 с.
11. Зимина Л.Ю. Методологические вопросы внутрифирменного планирования: Учебное пособие. Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2007. URL: https://www.ulsu.ru/media/uploads/books/Zimina.pdf
12. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на пр // Управление. 2023. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-vnutrifirmennogo-i-strategicheskogo-planirovaniya-na-promyshlennyh-predpriyatiyah
13. Карлик А.Е., Шухгальтера М.Л. Экономика предприятия. Москва: Инфра-М, 2009. 375 с.
14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М., 2008. 359 с.
15. Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. 539 с.
16. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. 2-е изд., доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 716 с.
17. Лабузевич С.С. Стратегический менеджмент: Учебник. Кн. 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет», 2008. 317 с.
18. Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования // Финансовый менеджмент. 2008. №3.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008. 702 с.
20. Незнакомый М.Ю. Управление организацией. Москва: «Астрель», 2010. 437 с.
21. ОСОБЕННОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ // Фундаментальные исследования. 2015. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38138
22. <Об утверждении плана мероприятий ("дорожной карты") по созданию системы и инфраструктуры использования побочных продуктов, вторичных ресурсов, отходов угледобывающей промышленности для производства продукции, направленного на реализацию федерального проекта "Экономика замкнутого цикла">. 2025. URL: http://www.consultant.ru/law/hotdocs/84100.html
23. Роль внутрифирменного планирования в управлении предприятием / С.Л. Быков, В.А. Горемыкин // Вопросы региональной экономики. 2015. Т. 22, № 1. С. 141-147. URL: https://ras.jes.su/rre/s241173900000021-9-1
24. Совершенствование системы внутрифирменного планирования на предприятиях малого бизнеса // Молодой ученый. 2023. URL: https://moluch.ru/archive/470/103328/
25. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ВЗАИМОСВЯЗЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ // КиберЛенинка. 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-rol-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-organizatsii-vzaimosvyaz-planirovaniya-i-effektivnosti
26. Устинов А.Н., Селезнёв В.А. Теория Организаций: Учебное пособие. М.: МЭСИ и ЕОИ, 2005. 172 с.
27. Харламов В.О. Менеджмент. Москва: «Альфа-Пресс», 2007. 429 с.
28. 4.2.2 Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. 2019. URL: https://present5.com/4-2-2-strategicheskoe-takticheskoe-i-operativnoe-planirovanie-upravlencheskij-process-sozdaniya-i-podderzhaniya-sootvetstviya-mezhdu-strategicheskimi/