Внутрикорпоративный менеджмент как условие формирования корпоративной культуры: Глубокий анализ

Введение в проблему внутрикорпоративного менеджмента и корпоративной культуры

В современном динамичном мире корпоративная культура и внутрикорпоративный менеджмент приобретают все большую значимость для устойчивого развития и конкурентоспособности любой организации. Эти элементы выступают не просто как внутренние процессы, а как мощные стратегические инструменты, ориентирующие подразделения и сотрудников на достижение общих целей. Корпоративная культура необходима для упрощения процессов интеграции и внешней адаптации фирмы, она напрямую определяет миссию, цели и стратегию компании.

Несмотря на признанную важность, существует заметный пробел в комплексных и авторитетных руководствах, которые бы системно раскрывали теоретические и практические аспекты внутрикорпоративного менеджмента и его влияния на формирование корпоративной культуры. Многообразие подходов и насчитывающиеся 250 различных определений корпоративной и организационной культуры усложняют понимание этой темы, создавая потребность в структурированном анализе. Таким образом, проблема исследования заключается в необходимости глубокого изучения и систематизации знаний о роли внутрикорпоративного менеджмента в процессе формирования и развития корпоративной культуры.

Целью данной работы является разработка всеобъемлющего руководства, которое не только углубит понимание взаимосвязи внутрикорпоративного менеджмента и корпоративной культуры, но и послужит практическим образцом для академических исследований. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: определить ключевые понятия, рассмотреть исторические аспекты и современные трактовки корпоративной культуры, проанализировать ее функции, выявить взаимосвязи с управленческими практиками, классифицировать типы культур, описать этапы формирования и методы оценки, а также обосновать роль коммуникаций и корпоративных мероприятий.

Объектом исследования выступает внутрикорпоративный менеджмент, а предметом — его влияние на формирование корпоративной культуры организации. Научная новизна работы заключается в комплексном анализе влияния современных корпоративных праздников на формирование корпоративной культуры и разработке на этой основе практических рекомендаций. Выдвигается гипотеза, что корпоративные мероприятия, направленные на укрепление имиджа компании, способствуют возрастающей лояльности сотрудников и укреплению взаимодействия как внутри коллектива, так и с внешними партнерами и клиентами.

Практическая значимость работы состоит в предоставлении студентам, HR-специалистам и руководителям актуального и структурированного материала, который может быть использован для написания дипломных работ, а также для оптимизации управленческих процессов и развития корпоративной культуры в реальных организациях. Данная дипломная работа структурирована в три основные главы, последовательно раскрывающие теоретические основы, практический анализ и разработку рекомендаций.

Понятие и участники корпоративного управления

Внутрикорпоративный менеджмент является фундаментом для эффективного функционирования любой организации, а его связь с корпоративным управлением неразрывна. Для глубокого понимания влияния этих аспектов на формирование корпоративной культуры крайне важно определить их сущность и ключевых участников. Хотя в представленных материалах отсутствуют прямые определения «корпоративного управления» или «внутрикорпоративного менеджмента» как таковых, их понимание вытекает из общей темы работы и академического контекста.

Внутрикорпоративный менеджмент в контексте данной работы рассматривается как система управления, направленная на координацию внутренних процессов, ресурсов и сотрудников для достижения стратегических целей компании. Он охватывает широкий спектр управленческих решений и практик, которые формируют повседневную деятельность организации и влияют на все аспекты взаимодействия внутри коллектива.

Ключевыми участниками корпоративного управления, которые оказывают непосредственное влияние на внутрикорпоративный менеджмент и, как следствие, на корпоративную культуру, являются высшее руководство, менеджеры различных уровней, а также сами сотрудники. Каждый из них, через свои роли и решения, вносит вклад в формирование правил, ценностей и норм поведения, которые в конечном итоге и составляют корпоративную культуру. Взаимодействие этих субъектов определяет эффективность реализации стратегий и способствует или препятствует формированию желаемого корпоративного духа.

Корпоративная культура: от исторических корней к современным определениям

Понятие корпоративной культуры, ставшее краеугольным камнем современного менеджмента, имеет достаточно глубокие исторические корни, хотя сам термин появился относительно недавно. Впервые он был сформулирован в XIX веке немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его для характеристики взаимоотношений в офицерской среде. Это показывает, что идея о неких внутренних правилах и ценностях, присущих организованным группам, существовала задолго до ее академического оформления.

Со временем понимание корпоративной культуры значительно расширилось и углубилось. Сегодня насчитывается до 250 различных определений корпоративной и организационной культуры. Такое разнообразие свидетельствует о многогранности явления и сложности его изучения. Тем не менее, можно выделить общие черты, присутствующие в большинстве трактовок. Одна из широко признанных дефиниций утверждает, что корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В рамках данного исследования корпоративная культура определяется как система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками организации, обусловливающая их поведение. Это определение подчеркивает, что культура не просто набор правил, но глубоко укорененные принципы, формирующие мировоззрение и действия персонала, что делает ее мощным инструментом управления и развития.

Функции и роль корпоративной культуры в современных организациях

Корпоративная культура является не просто приятным дополнением к бизнес-процессам, а мощным стратегическим инструментом, играющим многогранную роль в достижении организационных целей и обеспечении устойчивости компании. Современные руководители рассматривают корпоративную культуру как средство для ориентирования подразделений и лиц на общие цели.

Среди основных функций корпоративной культуры выделяют:

• Обеспечение желаемого результата: культура направляет усилия сотрудников к достижению стратегических целей.
• Формирование имиджа: способствует созданию привлекательного образа компании как для сотрудников, так и для внешних партнеров и клиентов.
• Воспитание чувства общности: объединяет сотрудников вокруг общих ценностей и миссии, создавая сильное чувство принадлежности.
• Усиление вовлеченности и ответственности: сотрудники, разделяющие ценности компании, более мотивированы и ответственны за свою работу.

Развитая корпоративная культура помогает раскрывать способности сотрудников и создавать здоровый климат в коллективе. Она значительно повышает мотивацию и лояльность персонала, что критически важно в условиях высокой конкуренции на рынке труда. Кроме того, бизнес с ярко выраженной культурой гораздо проще масштабировать, так как ценности и нормы поведения уже заложены в его основу и легко транслируются на новые подразделения и команды. Корпоративная культура необходима также для упрощения процессов интеграции и внешней адаптации фирмы, а также напрямую определяет миссию, цели и стратегию компании.

Взаимосвязь внутрикорпоративного менеджмента и формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — это не стихийный процесс, а результат целенаправленных управленческих действий, осуществляемых в рамках внутрикорпоративного менеджмента. Между этими двумя понятиями существует глубокая причинно-следственная связь: управленческие практики не только формируют культуру, но и сами находятся под ее влиянием. Лидерство и стратегические решения играют здесь ключевую роль.

Корпоративная культура формируется при решении двух групп проблем: выживания и адаптации группы к внешним условиям, а также интеграции внутренних процессов. Внутрикорпоративный менеджмент предоставляет инструменты и механизмы для решения этих проблем. Например, выбор стиля лидерства, способы распределения ресурсов, методы принятия решений — все это становится строительным материалом для корпоративной культуры.

Сформированная корпоративная культура означает полную идентификацию сотрудника с компанией и принятие им корпоративных ценностей. Это является важным показателем эффективности внутрикорпоративного менеджмента, поскольку такая идентификация ведет к повышению лояльности, вовлеченности и, как следствие, общей продуктивности организации. Таким образом, менеджмент не просто создает культуру, но и обеспечивает условия для ее укоренения и развития, превращая ее в неотъемлемую часть ДНК компании.

Типологии корпоративных культур: обзор классических и современных подходов

Для эффективной диагностики и управления корпоративной культурой необходимо понимание ее различных типов и классификаций. Существует множество подходов к типологии, которые помогают интерпретировать организационную среду и выбирать адекватные стратегии развития.

Одной из известных классификаций является типология Дж. Зонненфельда, которая выделяет четыре основных типа культур:

• «Бейсбольная команда»: характеризуется высокой степенью риска и быстрой обратной связью. Процветает в высококонкурентных, динамичных отраслях.
• «Клубная культура»: отличается низкой степенью риска и медленной обратной связью, фокусируется на лояльности и опыте сотрудников.
• «Академическая культура»: сочетает низкий риск с медленной обратной связью, акцентируя внимание на длительном обучении и развитии сотрудников.
• «Оборонная культура» («крепость»): возникает в условиях высокой неопределенности и кризиса, когда компания вынуждена бороться за выживание.

Другой, не менее значимой моделью, часто связываемой с работами К. Камерона и Р. Куинна, является классификация, основанная на двух осях: стабильности/гибкости и внутренней/внешней направленности. В ее рамках выделяются следующие типы культур:

• Клановая культура: фокусируется на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности. Главной ценностью является команда, а отношения строятся на сотрудничестве и сплоченности.
• Адхократическая культура: проявляется через внимание к внешним позициям на рынке и потребителям. Характеризуется высокой гибкостью, новаторством и готовностью к риску, поощряет творчество и эксперименты.
• Рыночная культура: характеризуется повышенным вниманием к внешним позициям (доля рынка, клиентская база) в сочетании со стабильностью и контролем (рентабельность). Поощряет соперничество как внутри, так и вне организации.
• Иерархическая (бюрократическая) культура: фокусирует внимание на внутренней поддержке сотрудников, регламентированной упорядоченности процессов, высоком уровне контроля, поддержании стабильности и формализованных отношений.

Каждая из этих типологий предоставляет ценные инструменты для анализа и понимания уникальных характеристик корпоративной среды, позволяя руководителям и специалистам более осознанно подходить к управлению культурой.

Этапы и факторы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — это не одномоментный акт, а сложный, многоэтапный процесс, на который влияют как внутренние, так и внешние факторы. Целенаправленное создание и развитие культуры позволяет организации быть более адаптивной и устойчивой.

Основные этапы формирования корпоративной культуры включают:

1. Определение миссии и базовых ценностей: это первый и важнейший шаг, задающий фундаментальные ориентиры для всей организации.
2. Формулирование стандартов поведения: на основе миссии и ценностей разрабатываются конкретные правила и нормы, регулирующие взаимодействие сотрудников.
3. Формирование традиций: с течением времени вырабатываются устойчивые практики и ритуалы, которые закрепляют желаемые формы поведения.
4. Разработка символики: создание визуальных и вербальных атрибутов (лозунги, ритуалы, дресс-код) для наглядного представления и укрепления культуры.

Корпоративная культура формируется при решении проблем выживания и адаптации группы к внешним условиям, а также интеграции внутренних процессов. На этот процесс влияют различные компоненты и структурные элементы:

• Принятая система лидерства и стили разрешения конфликтов.
• Действующая система коммуникации и положение индивида в организации.
• Особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений.
• Принятая символика, включая лозунги, ритуалы, дресс-код.
• Миссия и ценности компании, команда, традиции и система нематериальной мотивации.

Понимание этих этапов и факторов позволяет руководителям осознанно управлять процессом формирования культуры, а не допускать ее стихийного развития.

Инструменты и методы оценки корпоративной культуры

Для эффективного управления и развития корпоративной культуры необходимо иметь четкое представление о ее текущем состоянии. Это требует использования разнообразных инструментов и методов оценки, которые помогают выявить как видимые, так и скрытые аспекты организационной среды. Корпоративная культура часто сравнивается с айсбергом: над водой находится то, что компания транслирует вовне (миссия, лозунги, символика), а под водой — внутренние правила, нормы и негласные убеждения, которые определяют реальное поведение сотрудников.

Для «погружения» в скрытые слои культуры и анализа ее видимых проявлений используются различные методы исследования:

1. Опросы и анкетирование: позволяют собрать мнения сотрудников о ценностях, нормах, традициях и общем климате в организации.
2. Интервью: глубинные беседы с сотрудниками и руководством дают возможность получить детализированную информацию о восприятии культуры, выявить конфликты и неофициальные правила.
3. Фокус-группы: групповые дискуссии стимулируют обмен мнениями и помогают выявить коллективные представления о культуре.
4. Наблюдение: непосредственное наблюдение за повседневным поведением сотрудников, их взаимодействием и реакциями на различные ситуации позволяет увидеть «культуру в действии».
5. Анализ документов и артефактов: изучение корпоративных кодексов, инструкций, внутренней переписки, материалов корпоративных мероприятий, а также дизайна офисов и дресс-кода предоставляет информацию о формализованных аспектах культуры.

В рамках практического анализа, как это предусмотрено второй главой дипломной работы («Анализ условий формирования корпоративной культуры ООО «Мастер»»), эти методы применяются для характеристики деятельности компании, ее финансово-хозяйственной деятельности и непосредственной оценки состояния корпоративной культуры. Индикаторами эффективности культуры могут служить уровень вовлеченности сотрудников, текучесть кадров, показатели инновационной активности, а также удовлетворенность клиентов.

Внутрикорпоративные коммуникации: ключ к развитию корпоративной культуры

Эффективные внутрикорпоративные коммуникации являются не просто важным, а критическим ресурсом для формирования, поддержания и развития желаемой корпоративной культуры. Без налаженного обмена информацией невозможно достижение сплоченности, понимания и принятия общих ценностей.

Внутрикорпоративные коммуникации выполняют ряд важнейших функций:

• Обеспечивают лучшее восприятие информации сотрудниками, что является основой для принятия решений и координации действий.
• Устанавливают связь между людьми, способствуя формированию чувства общности и принадлежности к команде.
• Осуществляют эффективный контроль, позволяя руководству отслеживать выполнение задач и соответствие поведения сотрудников корпоративным стандартам.

Система коммуникации является одним из ключевых компонентов корпоративной культуры. Именно через нее транслируются миссия, ценности, традиции и нормы поведения. При этом психологический климат в организации оказывает прямое влияние на эффективность коммуникаций. В здоровом климате информация передается свободно и открыто, тогда как в неблагоприятной среде могут возникать барьеры и искажения. Разнообразие каналов (от официальных совещаний и внутренних порталов до неформального общения) и форматов коммуникации (письменные, устные, электронные) позволяет адаптировать передачу информации к различным задачам и аудиториям, способствуя укреплению корпоративного духа и развитию культуры.

Корпоративные мероприятия как инструмент формирования и укрепления культуры

Корпоративные мероприятия представляют собой мощный и наглядный инструмент, который играет неотъемлемую роль в формировании и укреплении корпоративной культуры. Они являются своеобразными «агитаторами» корпоративных ценностей, превращая абстрактные принципы в живой опыт для сотрудников.

Эффективность корпоративных мероприятий определяется тщательным планированием, которое включает:

• Выбор подходящего повода, который соответствует целям мероприятия (например, юбилей компании, Новый год, профессиональный праздник).
• Детальную подготовку, включающую разработку сценария, логистику, привлечение ресурсов.
• Обеспечение необходимого финансирования.
• Последующий анализ результатов, позволяющий оценить достижение поставленных целей и влияние на культуру.

Корпоративные праздники и другие мероприятия приносят множество преимуществ для HR-бренда и внутренней среды компании. Они позволяют укрепить HR-бренд, повысить вовлеченность и продуктивность сотрудников, сформировать чувство принадлежности к компании, поднять моральный дух и сократить конфликты, а также создать дружескую атмосферу и удерживать таланты. Согласно данным Harvard Business Review, существует разрыв в 19% между компаниями из списка «100 Best Places to Work For» и другими, что указывает на то, что «веселье» является ключевым фактором развитой корпоративной культуры. Это подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что корпоративные мероприятия, направленные на укрепление имиджа, способствуют возрастающей лояльности к компании и укреплению взаимодействия с партнерами и клиентами. Таким образом, грамотно организованные мероприятия становятся не просто развлечением, а стратегической инвестицией в человеческий капитал и культуру организации.

Разработка стратегических рекомендаций по оптимизации внутрикорпоративного менеджмента

Оптимизация внутрикорпоративного менеджмента с целью эффективного формирования и развития корпоративной культуры требует стратегического подхода и применения научно обоснованных, практически применимых рекомендаций. Основываясь на ранее изложенных теоретических и методологических аспектах, можно систематизировать методы и принципы, которые позволят организации целенаправленно развивать свою культуру.

Методы формирования корпоративной культуры включают:

• Использование формального и неформального лидерства: лидеры всех уровней должны быть примером и трансляторами корпоративных ценностей.
• Корпоративные методы: разработка и внедрение кодексов этики, внутренних регламентов, систем обучения и развития, ориентированных на культуру.
• Способы влияния на сознание и поведение сотрудников: через систему мотивации (как материальной, так и нематериальной), поощрение желаемых действий и коррекцию нежелательных.
• Методы образования: проведение тренингов, семинаров, мастер-классов по корпоративным ценностям, коммуникациям и командной работе.

Для эффективной оптимизации внутрикорпоративного менеджмента и формирования культуры критически важно:

1. Обеспечить постоянную поддержку высшего руководства, демонстрирующего приверженность корпоративным ценностям.
2. Разработать четкую миссию и ценности, которые будут разделяться всеми сотрудниками и интегрироваться во все бизнес-процессы.
3. Систематически использовать внутрикорпоративные коммуникации для трансляции культурных норм и обратной связи.
4. Регулярно проводить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение команды, признание заслуг и укрепление HR-бренда.

Развитая культура помогает раскрывать способности сотрудников и создавать здоровый климат, повышает мотивацию и лояльность. Более того, бизнес с ярко выраженной культурой проще масштабировать. Таким образом, внедрение этих рекомендаций, как это детально рассматривается в третьей главе дипломной работы применительно к ООО «Мастер», позволит создать устойчивую и продуктивную организационную среду, способствующую достижению стратегических целей.

Заключительные выводы по внутрикорпоративному менеджменту и формированию корпоративной культуры

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать взаимосвязь между внутрикорпоративным менеджментом и формированием корпоративной культуры, подтвердив, что эффективный менеджмент является ключевым условием для создания и развития желаемой организационной среды. Мы рассмотрели исторические аспекты и многообразие определений корпоративной культуры, выделили ее важнейшие функции, такие как интеграция, адаптация и формирование имиджа компании. Были представлены различные типологии культур, включая классификацию Дж. Зонненфельда и подходы, описывающие клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры, что предоставляет ценные инструменты для их диагностики.

Исследование также детально описало этапы формирования корпоративной культуры и выявило ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на этот процесс, подчеркнув, что он не должен быть стихийным. Были представлены практические инструменты и методы оценки культуры, включая «модель айсберга» и различные исследовательские подходы. Особое внимание было уделено роли внутрикорпоративных коммуникаций как фундаментального ресурса для развития культуры, а также стратегическому значению корпоративных мероприятий.

Выдвинутая гипотеза о том, что корпоративные мероприятия, направленные на укрепление имиджа, способствуют возрастающей лояльности к компании и укреплению взаимодействия с партнерами и клиентами, нашла свое подтверждение в анализе их влияния на HR-бренд, вовлеченность и моральный дух сотрудников. Научная новизна исследования заключается в комплексном анализе этого влияния и разработке практических рекомендаций, которые были предложены для оптимизации внутрикорпоративного менеджмента с учетом различных методов формирования культуры.

Практическая значимость работы выражается в создании авторитетного руководства, полезного как для студентов при написании дипломных работ, так и для HR-специалистов и руководителей, стремящихся совершенствовать корпоративную культуру в своих организациях. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с более глубоким изучением влияния цифровых коммуникаций на корпоративную культуру, а также с разработкой адаптивных моделей управления культурой в условиях глобальных изменений и удаленной работы.

Список источников информации

1. Аширов Д. А. Организационное поведение. — М. : Проспект, 2006. — 357 с.
2. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: «ЮНИТИ»,«Банки и биржи«, 2005.-349с.
5. Глухов В.В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 600 с.
6. Гончаров В.И. Менеджмент. -Минск: Мисанта, 2006.-623 c.
7. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2006.-с.32
8. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. — М. : ЮНИТИ, 2006. — 447 с.
9. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2005 — № 12.-с.16-45.
10. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение.-М.: Финансы и статистика, 2008.-с.87
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2007.-с.87
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2006 — с.45
13. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. — М.:ИНФРА-М, 2006.-с.54
14. Корпоративный менеджмент / Под общ. ред. И.И. Мазура. — М. : Высш. шк., 2005. — 1077 с.
15. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М. : ЮНИТИ, 2007. — 511 с.
16. Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. — М.:Проспект, 2005. — 255 с.
17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Эффективный менеджмент. — М.: Высш. шк., 2005. – 348с.
18. Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008. — 665 с.
19. Мескон М.Х. Основы стратегического менеджмента. — М.: Дело, 2005. – 617с.
20. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
21. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.- М.: Прогресс,2005.-с.23
22. Мильнер Б. З. Теория организации. — М. : Инфра-М, 2008. — 796 с.
23. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер, 2007.-с.78
24. Организационное поведение / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громова. — СПб.: Питер, 2006. — 432 с.
25. Основы менеджмента / Под ред.О.А. Зайцева, А.А. Радугина, К.А. Радугина, Н.И. Рогачева. — М. : Центр, 2005. — 430 с.
26. Практикум по теории управления / В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий, Г.В. Воронцова.-М.: Финансы и статистика, 2005.-271 c.
27. Резник С. Д. Организационное поведение. — М. : Инфра-М, 2006. — 429 с.
28. Румянцева З.П. Общее управление организацией-М.:ИНФРА-М, 2005.-303 с.
29. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: Рос. экон. акад., 2007. – с.60
30. Сергеев А. М. Организационное поведение. — М. : Академия, 2006. — 282 с.
31. Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 375 с.
32. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. — М. : Инфра-М, 2007. — 624 с.
33. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2007 –13 с.
34. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб.: Питер, 2005.-с.87
35. Сравнительный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова. — СПб. [и др.] : Питер, 2006. — 362 с.
36. Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. — М. : Эксмо, 2008. — 398 с.
37. Управление организацией / Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г.. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.
38. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2007.-с.43
39. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. — М.:ЗАО «Бизнес-школа», 2006. – 590с.
40. Чечелева Т.В. Экономическая теория. — М.: Эк¬замен, 2005. – 371с.
41. Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2006.- 279с.
42. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2005. – 203с.
43. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2007. — 330 с.
44. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2006.-304 с.