Взаимосвязь стилей управленческой деятельности и личностных характеристик руководителя: комплексный анализ и возможности оптимизации

В условиях современного динамичного мира, где изменения становятся нормой, а конкуренция обостряется, эффективность любой организации напрямую зависит от качества ее управления. В центре этого процесса всегда находится руководитель – фигура, чья личность, компетенции и, самое главное, стиль управленческой деятельности определяют не только стратегическое направление, но и повседневную атмосферу в коллективе, мотивацию сотрудников и, в конечном итоге, достижение поставленных целей. От того, насколько глубоко мы понимаем эту взаимосвязь, зависит возможность целенаправленной оптимизации управления и устойчивого развития. Это означает, что инвестиции в развитие лидерских качеств являются не просто тратой, а стратегическим вложением в будущее компании.

Проблема влияния личности руководителя на эффективность управления и организационный климат не теряет своей остроты, а лишь приобретает новые грани в контексте вызовов текущей эпохи. Способность лидера адаптироваться, вдохновлять, эффективно распределять ресурсы и развивать команду коренится не только в его профессиональных знаниях, но и в глубинных личностных характеристиках. Поэтому глубокое академическое исследование данной темы является критически важным для студентов, аспирантов и исследователей в области менеджмента, психологии управления и организационного поведения, закладывая фундамент для разработки практических рекомендаций и дальнейших научных изысканий, поскольку без такого понимания невозможно выстроить эффективную систему подготовки кадров и адаптации к динамичной бизнес-среде.

Настоящая работа призвана дать исчерпывающий ответ на ряд ключевых вопросов, касающихся взаимосвязи стилей управленческой деятельности и личностных характеристик руководителя. Мы последовательно рассмотрим теоретические основы, эмпирически подтвержденные взаимосвязи, современные диагностические методики, а также возможности и методы оптимизации управленческой деятельности с учетом влияния организационной культуры и внешних факторов.

Прежде чем углубиться в детали, определим ключевые термины, которые станут нашими ориентирами в этом исследовании:

• Стиль управления — это совокупность методов и подходов, которые руководитель использует для воздействия на подчиненных, определения целей и способов их достижения. Он охватывает все аспекты взаимодействия лидера с командой, от постановки задач до контроля исполнения, и напрямую влияет на продуктивность, психологическое состояние и мотивацию сотрудников.
• Лидерство — в психологии это процесс социального влияния, при котором лидер, обладая авторитетом и пользуясь доверием, получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения общих целей. Лидерство — это не должность, а скорее роль, которая формируется на основе личных качеств и способности вдохновлять.
• Личностные характеристики руководителя — это совокупность устойчивых черт, определяющих образ мыслей, чувств и поведения человека. Эти характеристики являются фундаментом, на котором строится управленческий стиль, и включают такие аспекты, как мотивация, эмоциональный фон, коммуникативные особенности и реакции на стресс.
• Компетенции руководителя — это интегрированный набор знаний, навыков и личных качеств, которые позволяют эффективно управлять командой и достигать поставленных целей. В этот комплекс входят стратегическое планирование, принятие решений, управление проектами и ресурсами, а также умение развивать команду и мотивировать ее.
• Эффективность управления — это мера результативности управленческой деятельности, отражающая степень достижения поставленных целей управляемого объекта и обеспечение социально-экономического эффекта. Она оценивается в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление, стремясь к оптимальному соотношению между вложениями и полученными результатами.

Теоретические основы классификации стилей управленческой деятельности и личностных характеристик

Взаимосвязь между тем, как руководитель управляет, и кто он как личность, является краеугольным камнем современной теории менеджмента и психологии управления. Чтобы разобраться в этой сложной динамике, необходимо обратиться к фундаментальным теоретическим подходам, которые не только классифицируют стили управления и личностные черты, но и объясняют механизмы их взаимодействия. Эти теории предоставляют нам линзы, через которые мы можем рассмотреть, как различные подходы к руководству формируются под влиянием индивидуальных особенностей, и как эти особенности затем проявляются в повседневной практике, позволяя прогнозировать поведение лидера и его влияние на коллектив.

Основные теории и модели стилей управления

Исследование стилей управления имеет богатую историю, начавшуюся с первых попыток систематизации поведенческих моделей руководителей. Эти теории позволяют нам понять, что эффективный стиль — это не универсальный рецепт, а скорее адаптивный инструмент, требующий глубокого понимания контекста и человеческой психологии.

Одним из первых и наиболее влиятельных исследователей в этой области стал Курт Левин, который в 1939 году предложил классификацию, ставшую основой для многих последующих моделей. Он выделил три базовых стиля руководства:

• Авторитарный стиль (или директивный) характеризуется централизацией власти и принятия решений в руках руководителя. Лидер единолично ставит задачи, отдает распоряжения и ожидает беспрекословного выполнения, зачастую игнорируя мнения и предложения подчиненных. Контроль строг и тотален. Этот стиль может быть эффективен в критических ситуациях, когда необходимо оперативное урегулирование срочных проблем, или при работе с рутинными, стандартизированными задачами, где требуется высокая дисциплина и предсказуемость. Однако его применение чревато подавлением инициативы, демотивацией и формированием негативного психологического климата.
• Демократический стиль (или коллегиальный) предполагает делегирование полномочий и активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Руководитель сочетает требовательность и контроль с инициативным и творческим подходом, поощряя разделение ответственности. При этом стиле коммуникация становится двусторонней, а сотрудники чувствуют себя частью команды, что способствует повышению их удовлетворенности трудом, мотивации и формированию благоприятного социально-психологического климата. Он оптимален для сложных, творческих задач, требующих инновационных решений, но может замедлять процесс принятия решений в условиях цейтнота.
• Либеральный стиль (или попустительский) характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность команды. Руководитель передает большую часть полномочий, прав и ответственности членам команды, при этом отсутствует строгая требовательность и дисциплина. Этот стиль может быть эффективен для высококвалифицированных, самомотивированных команд, способных к самоуправлению. Однако в менее зрелых коллективах он часто приводит к снижению производительности, анархии и размыванию ответственности.

В конце 1950-х годов Дуглас МакГрегор представил свою знаменитую Теорию X и Y, которая фундаментально изменила взгляд на мотивацию сотрудников и, как следствие, на управленческий стиль. МакГрегор предложил две диаметрально противоположные концепции о природе человека в рабочей среде:

• Теория X основывается на пессимистическом взгляде, предполагая, что большинство людей по своей природе ленивы, не заинтересованы в ответственности, избегают работы и трудятся исключительно из-за денег или страха наказания. Такой взгляд требует от руководителя жесткого внешнего контроля, принуждения и авторитарного стиля управления.
• Теория Y, напротив, утверждает, что труд является естественным процессом, работники стремятся к ответственности, самоуправлению и самоконтролю, при условии, что они приобщены к организационным целям. Этот подход предполагает, что люди способны к саморазвитию и творчеству, а задача руководителя — создать условия для их реализации, что соответствует демократическому и поддерживающему стилям.

В 1960-е годы Роберт Блейк и Джейн Моутон разработали Управленческую решетку, которая стала мощным инструментом для оценки эффективности стиля руководства. Методика представляет собой двумерную модель, измеряющую два ключевых критерия:

• Ориентация на задачу (забота о результате): степень, в которой руководитель уделяет внимание производственным вопросам, эффективности, планированию и контролю.
• Ориентация на персонал (забота о людях): степень, в которой руководитель заботится о потребностях, благополучии, развитии и мотивации своих подчиненных.

Комбинации этих двух ориентаций формируют пять основных стилей:

1. Примитивное руководство (1,1): Низкая ориентация как на задачу, так и на людей. Руководитель проявляет минимальные усилия, чтобы выполнять работу и поддерживать отношения, что приводит к упадку и отсутствию результатов.
2. Авторитарное руководство (9,1): Высокая ориентация на задачу и низкая на людей. Руководитель стремится к максимальной производительности любой ценой, игнорируя потребности сотрудников.
3. Производственно-социальное / Средняя точка (5,5): Умеренная ориентация как на задачу, так и на людей. Руководитель ищет компромиссы, поддерживая средний уровень производительности и удовлетворительные отношения.
4. Социальное руководство (1,9): Низкая ориентация на задачу и высокая на людей. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы, но может упускать из виду производственные цели.
5. Командное руководство (9,9): Высокая ориентация как на задачу, так и на людей. Этот стиль считается наиболее эффективным, поскольку руководитель интегрирует производственные цели с потребностями сотрудников, стимулируя их участие, творчество и приверженность общим целям.

Дальнейшее развитие теорий лидерства привело к появлению Ситуационных теорий, среди которых заметное место занимают работы Пола Херси и Кена Бланшара (1960 год). Их подход основан на убеждении, что не существует универсального «лучшего» стиля управления. Эффективность стиля определяется конкретной ситуацией, а именно: уровнем зрелости и развития сотрудников, а также сложностью задачи. Они выделили четыре стиля лидерства:

1. Директивный стиль (S1): Высокая ориентация на задачу, низкая на отношения. Руководитель четко определяет роли, дает детальные инструкции и осуществляет строгий контроль. Применяется к сотрудникам, которые неспособны, но настроены выполнять задачу (низкая компетентность, высокая приверженность).
2. Наставнический стиль (S2): Высокая ориентация как на задачу, так и на отношения. Руководитель объясняет решения, предлагает высказывать идеи, но при этом продолжает направлять и контролировать. Подходит для неспособных, но готовых к развитию сотрудников (низкая компетентность, переменная приверженность).
3. Поддерживающий стиль (S3): Высокая ориентация на отношения, низкая на задачу. Лидер поддерживает подчиненных, поощряет их участие в принятии решений, решения принимаются в большей степени коллективно. Эффективен для способных, но не уверенных в себе сотрудников (высокая компетентность, низкая приверженность).
4. Делегирующий стиль (S4): Низкая ориентация как на людей, так и на задачу. Лидер передает полномочия и ответственность членам команды. Этот стиль эффективен для высококомпетентных и мотивированных сотрудников (высокая компетентность, высокая приверженность), которые способны к самоуправлению.

Современные исследования лидерства углубились в психологические аспекты влияния, что привело к развитию Концепций транзакционного и трансформационного лидерства, представленных Джеймсом МакГрегором Бёрнсом (1978) и Бернардом Бассом (1985):

• Транзакционное лидерство основано на системе обмена: лидер четко определяет роли, обязанности и ожидания, а также использует систему поощрений и наказаний для мотивации сотрудников. Оно фокусируется на повседневных задачах, поддержании стабильности и достижении краткосрочных целей. Этот стиль эффективен в предсказуемых условиях, где требуется соблюдение процедур и достижение конкретных, измеримых результатов.
• Трансформационное лидерство, напротив, вдохновляет и мотивирует последователей, апеллируя к их потребностям более высокого порядка. Такой лидер сосредоточен на развитии личности, формировании общего видения, поощрении инноваций и стратегических переменах. Он характеризуется харизматичностью, дальновидностью, интеллектуальной стимуляцией и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Трансформационное лидерство особенно ценно в условиях неопределенности и необходимости организационных изменений. Эффективные лидеры могут успешно сочетать элементы обоих стилей, адаптируя свой подход к конкретным ситуациям и потребностям команды.

Классификации и модели личностных характеристик, значимых для руководителя

Понимание того, как личностные черты руководителя влияют на его управленческий стиль, требует обращения к моделям, описывающим структуру личности. Эти модели помогают нам выявить, какие внутренние диспозиции способствуют или препятствуют эффективному лидерству.

Одной из наиболее известных и научно обоснованных моделей является Модель «Большая Пятерка» (OCEAN), которая описывает личность через пять ключевых черт:

• Открытость новому опыту (Openness to Experience): Степень любознательности, креативности, широты интересов и готовности к изменениям. Руководители с высокой открытостью обычно более инновационны и адаптивны.
• Добросовестность (Conscientiousness): Уровень организованности, ответственности, целеустремленности и самодисциплины. Высокая добросовестность критически важна для руководителя, так как она связана с надежностью и ориентацией на результат.
• Экстраверсия (Extraversion): Степень общительности, энергичности, напористости и стремления к социальному взаимодействию. Высокая экстраверсия считается важной для руководящих должностей, поскольку она облегчает коммуникацию, мотивирование и создание сетей контактов.
• Доброжелательность/Сговорчивость (Agreeableness): Уровень готовности к сотрудничеству, доверия к другим, эмпатии и вежливости. Руководители с высокой доброжелательностью способствуют формированию благоприятного климата, но могут испытывать трудности с принятием жестких решений.
• Невротизм (Neuroticism) (или эмоциональная стабильность, если рассматривать обратную сторону): Степень эмоциональной неустойчивости, тревожности, раздражительности и склонности к стрессу. Высокий невротизм, напротив, может негативно влиять на способность руководить, поскольку он ассоциируется с трудностями в управлении стрессом и поддержании эмоционального равновесия, что, в свою очередь, сказывается на команде.

Отдельное место в современных исследованиях занимает Эмоциональный интеллект (ЭИ или EQ), введенный в научный обиход Питером Саловеем и Джеком Майером в 1990 году, а затем популяризированный Дэниелом Гоулманом. Эмоциональный интеллект – это способность понимать и управлять своими эмоциями, а также устанавливать и поддерживать эффективные отношения с людьми. Он включает четыре основные составляющие:

1. Самоосознание: Способность понимать свои эмоции, сильные и слабые стороны, ценности и цели.
2. Саморегуляция: Способность управлять своими эмоциями, импульсами и адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.
3. Социальная осознанность (эмпатия): Способность понимать чувства, потребности и перспективы других людей.
4. Навыки управления отношениями: Способность влиять на других, вдохновлять, разрешать конфликты и развивать команды.

Высокий уровень ЭИ является ключевым навыком руководителя, способствуя росту продуктивности и удовлетворенности сотрудников. Исследования показывают, что эмоциональный интеллект может отвечать за 58% результативности сотрудников, а 90% успешных людей в бизнесе обладают эмоциональным интеллектом выше среднего уровня. Руководители с высоким ЭИ быстрее принимают решения, легче адаптируются к изменениям и активно работают над проектами, что делает их более эффективными лидерами. Высокий эмоциональный интеллект позволяет руководителю не только успешно управлять текущими процессами, но и предвидеть потенциальные конфликты, а также формировать команду, способную к эффективному взаимодействию, даже в условиях высокого давления.

Наконец, Компетенции руководителя представляют собой более широкий, интегрированный взгляд на качества, необходимые для эффективного управления. Они включают не только личностные черты, но и прикладные навыки, формирующиеся на их основе. В российском контексте ключевыми компетенциями для современных руководителей являются:

• Лидерские качества и с��особность мотивировать сотрудников (83%): Умение вдохновлять, вести за собой, создавать общее видение.
• Стратегическое мышление (78%): Способность видеть долгосрочные перспективы, разрабатывать и реализовывать стратегические планы.
• Предпринимательская инициатива (62%): Готовность брать на себя риски, искать новые возможности, проявлять проактивность.
• Способность к обучению (97%): Готовность постоянно развиваться, осваивать новые знания и навыки, адаптироваться к изменениям.
• Эмоциональный интеллект (80%): Высокая степень понимания и управления собственными и чужими эмоциями, как было описано выше.

Другие важные лидерские компетенции включают стратегическое видение, внедрение инноваций, развитие команды, умение быть примером, ориентацию на результат, способность к совместной работе и деловую проницательность. Эти компетенции представляют собой динамичное сочетание управленческих (стратегическое планирование, принятие решений, управление проектами и ресурсами, управление командой, делегирование) и личностно-деловых качеств (инновационность, умение работать с информацией, саморегулирование, инициатива, общительность, уверенность в себе, ориентация на развитие).

Таким образом, теоретические основы классификации стилей управления и личностных характеристик обеспечивают нас комплексной рамкой для понимания того, как внутренний мир руководителя проявляется во внешнем поведении и как это, в свою очередь, влияет на организацию. От авторитарности Левина до трансформационного лидерства Басса, от «Большой Пятерки» до эмоционального интеллекта — каждая модель вносит свой вклад в глубокое осознание сложной взаимосвязи между «кем» и «как» управляет руководитель.

Эмпирически подтвержденные взаимосвязи и влияние личностных характеристик на управленческий стиль

Теоретические модели, безусловно, важны, но их ценность многократно возрастает, когда они подкрепляются эмпирическими данными. Именно исследования на практике позволяют нам увидеть, как личностные особенности руководителя не просто «сосуществуют» с его стилем управления, но и активно формируют его, оказывая прямое и измеримое влияние на такие критически важные аспекты, как социально-психологический климат, удовлетворенность трудом, производительность и текучесть кадров. Давайте углубимся в эти взаимосвязи, чтобы понять, какие конкретные выводы можно сделать для повышения эффективности управления.

Влияние личностных особенностей на социально-психологический климат и удовлетворенность трудом

Психологический климат в коллективе – это невидимый, но крайне мощный фактор, определяющий не только комфорт сотрудников, но и их продуктивность. И в этом контексте личностные особенности руководителя играют центральную роль. Они служат неким «фильтром», через который проходят все управленческие решения и коммуникации, окрашивая их в определенные тона.

Исследования, проведенные в российских компаниях, наглядно демонстрируют эту взаимосвязь. В коллективах, где преобладает благоприятный психологический климат и коллегиальный (демократический) стиль управления, сотрудники показывают высокую степень удовлетворенности профессией, условиями работы и взаимоотношениями внутри команды. Более того, они проявляют значительно большее доверие к своему руководителю. Такое доверие не возникает на пустом месте; оно культивируется благодаря открытости, эмпатии и готовности лидера прислушиваться к мнению подчиненных.

И напротив, существует ряд личностных качеств руководителя, которые отрицательно влияют на социально-психологический климат. К ним относятся грубость, беспринципность, нерешительность, мелочная требовательность и придирчивость. Эти черты создают атмосферу страха, недоверия и демотивации. Сотрудники в таких условиях чувствуют себя подавленными, их инициатива подавляется, а креативность угасает, что неизбежно ведет к снижению общей эффективности.

Ключевыми факторами формирования социально-психологического климата, помимо непосредственных личностных качеств, являются качество коммуникаций между членами коллектива, совпадение их индивидуальных убеждений с убеждениями руководства, а также личный пример руководителя. Лидер, который демонстрирует высокие этические стандарты, открытость к диалогу и приверженность ценностям компании, не только задает тон, но и вдохновляет своих подчиненных.

Эмпирические исследования убедительно показывают, что стиль управления руководителя влияет на удовлетворенность трудом, производительность и текучесть кадров в организации. Рассмотрим конкретные корреляционные связи:

• Демократический стиль управления продемонстрировал позитивную корреляцию с удовлетворенностью сотрудников (коэффициент корреляции r = 0,48 при p ≤ 0,05). Это означает, что чем более демократичен стиль руководителя, тем выше уровень удовлетворенности работой у его подчиненных.
• Аналогично, демократический стиль способствует формированию благоприятного климата в коллективе, что подтверждается коэффициентом корреляции r = 0,54 при p ≤ 0,05. Эти данные указывают на сильную прямую зависимость.
• Авторитарный стиль, напротив, как правило, снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, тогда как демократический стиль их повышает. Мотивированные сотрудники более продуктивны, менее склонны к отсутствию на рабочем месте и реже увольняются. Это объясняется тем, что демократический подход позволяет сотрудникам ощущать себя ценными, участвовать в принятии решений и видеть смысл в своей работе.

Важно отметить, что готовность сотрудников работать под началом того или иного руководителя также связана с их индивидуальными личностными особенностями. Люди с высокой потребностью в автономии, скорее всего, будут испытывать дискомфорт под авторитарным руководством, тогда как те, кто предпочитает четкие инструкции и минимальную ответственность, могут чувствовать себя более уверенно в такой среде. Диагностические методики помогают выявить эти особенности.

Эффективность руководства во многом зависит от того, как организованы качества личности в подструктуры личности руководителя. Гармоничное сочетание эмпатии, решительности, стратегического мышления и эмоциональной стабильности позволяет лидеру быть гибким и адаптивным, выбирая наиболее подходящий стиль для каждой конкретной ситуации.

Особенности проявления стилей в зависимости от личностных черт

Различные личностные черты руководителя не просто определяют его предпочтения в управлении, но и влияют на контекст, в котором тот или иной стиль оказывается наиболее эффективным.

Авторитарные руководители, например, часто демонстрируют высокую эффективность при достижении количественных показателей. Их склонность к директивности, строгий контроль и единоличное принятие решений позволяют быстро мобилизовать ресурсы и обеспечить выполнение задач в сжатые сроки. Этот стиль особенно эффективен:

• В критических ситуациях: когда требуется быстрое и безоговорочное принятие решений, например, в условиях кризиса или чрезвычайных происшествий.
• При работе с рутинными, стереотипными задачами: где не требуется креативность или глубокое вовлечение сотрудников, а важна стандартизация и высокая дисциплина.

Однако, как уже упоминалось, авторитарный стиль может подавлять инициативу, что делает его менее подходящим для задач, требующих творческого подхода или инноваций.

В противоположность этому, демократические руководители проявляют свою наибольшую эффективность при повышении качества работы и обеспечении положительного морального состояния коллектива. Их личностные качества, такие как открытость, эмпатия и готовность к сотрудничеству, способствуют:

• Повышению вовлеченности работников: сотрудники чувствуют себя ценными, их мнения учитываются, что стимулирует их к более глубокому участию в рабочем процессе.
• Решению сложных, творческих задач: демократический подход, основанный на коллективном обсуждении идей, позволяет находить нестандартные решения и использовать синергию команды.

Тем не менее, демократический стиль может снижать оперативность принятия решений и приводить к излишнему расхождению во мнениях, что требует от руководителя умения фасилитировать дискуссии и принимать окончательные решения, сохраняя баланс. В чем же заключается истинная ценность умения объединять разные точки зрения для достижения общего результата?

Иногда личностные особенности могут иметь и более деструктивные проявления. Например, повышенные показатели 4-й шкалы Миннесотского многоаспектного личностного опросника (MMPI/СМИЛ), связанной с психопатическими отклонениями, у руководителя могут указывать на макиавеллистический тип лидерства. Такой лидер характеризуется эгоцентричной натурой, склонностью к манипуляциям, карьеризмом и высокой степенью политизации, где личные интересы ставятся выше интересов организации и сотрудников. Очевидно, что подобный тип личности, проецирующийся на управленческий стиль, оказывает разрушительное воздействие на организационный климат и долгосрочную эффективность.

Таким образом, эмпирические данные недвусмысленно подтверждают, что личностные характеристики руководителя не просто формируют его управленческий стиль, но и определяют его эффективность в различных контекстах. Понимание этих взаимосвязей критически важно для целенаправленной диагностики, развития и оптимизации управленческой деятельности, позволяя формировать лидерские команды, способные эффективно отвечать на вызовы современности.

Современные диагностические методики и инструменты для комплексной оценки

Для того чтобы эффективно управлять, развивать и оптимизировать управленческую деятельность, необходимо иметь точные и надежные инструменты для оценки. Диагностика стилей управления и личностных характеристик руководителя — это не просто выявление текущего состояния, но и фундамент для стратегического планирования развития. Современный арсенал психодиагностических методик позволяет выйти за рамки поверхностных суждений и получить глубокий, многогранный профиль лидера.

Методики для оценки стиля управления

Оценка управленческого стиля требует инструментов, способных уловить как общие поведенческие паттерны, так и нюансы взаимодействия руководителя с командой.

• Методика самооценки стиля руководства (ССР): Это один из базовых инструментов, позволяющий руководителю самостоятельно определить свои предпочтения в отношении авторитарной, либеральной или демократической направленности. Хотя самооценка может быть субъективной, она служит важной отправной точкой для рефлексии и дальнейшего развития.
• Шкала управленческих ориентаций (ШУО): Данная методика нацелена на оценку выраженности ориентации руководителя на людей и на задачу. Это позволяет определить, насколько сбалансировано внимание лидера между достижением результатов и поддержанием благополучия команды.
• Управленческая решетка Блейка-Моутон (УпР): Один из наиболее известных и детализированных инструментов, разработанный на основе одноименной теории. Она позволяет оценить индивидуальный стиль руководства по двум измерениям: «забота о производстве» и «забота о людях», выделяя пять основных стилей, от «примитивного» до «командного (9,9)».
• Диагностика стилей руководства А.Л. Журавлева: Эта методика направлена на оценку преобладающего стиля: директивного, коллегиального или либерального. Она позволяет быстро определить доминирующий подход руководителя к управлению.
• Методика Ф. Фидлера «Отношение к наименее предпочтительному из сотрудников» (НПС): Этот инструмент измеряет и определяет лидерский стиль, отражая отношение руководителя к подчиненным. Высокий балл НПС указывает на ориентацию на отношения (демократический стиль), а низкий — на ориентацию на задачу (авторитарный стиль), что позволяет оценить склонность лидера к определенному подходу в зависимости от ситуации.

Методики для оценки личностных характеристик руководителя

Понимание личностных черт руководителя не менее важно, чем оценка его стиля, поскольку именно личность формирует основу управленческого поведения. Современные методики позволяют получить детальный и многомерный портрет лидера.

• Оценка 360 градусов: Это комплексный подход, предполагающий сбор обратной связи о руководителе от различных источников: его непосредственных подчиненных, коллег, вышестоящего руководства, а иногда и от клиентов. Преимущества этого метода заключаются в получении объективной и разносторонней информации, которая помогает выявить «слепые зоны» в самовосприятии руководителя и расхождения между его оценкой и мнением окружающих.
• Hogan Assessment Systems: Эта система предлагает ряд мощных инструментов для оценки личности в контексте бизнеса:
  • Hogan Personality Inventory (HPI): Измеряет «светлую сторону» личности — нормативные характеристики (мотивацию, поведенческие предпочтения), которые проявляются в повседневном взаимодействии и способствуют успеху.
  • Hogan Development Survey (HDS): Фокусируется на «темной стороне» личности — измерении «деструкторов» или потенциальных рисков, проявляющихся в стрессовых ситуациях или под давлением (например, склонность к микроменеджменту, избегание ответственности), которые могут негативно влиять на лидерскую эффективность.
• Тест Р.Б. Кеттелла (16-факторный личностный опросник или 16 ПФ): Один из наиболее известных и широко применяемых в мире психологических тестов. Он исследует особенности характера по 16 шкалам (например, эмоциональная стабильность, доминантность, общительность, самодисциплина) и выделяет пять факторов высшего порядка. Тест Кеттелла позволяет определить личностный профиль, оценить лидерский потенциал, стрессоустойчивость, коммуникабельность, организованность и гибкость руководителя.
• Калифорнийский психологический опросник (КПИ): Используется для целостного психологического описания личности, оценивая широкий спектр черт, важных для социальной адаптации и профессиональной деятельности, включая лидерские качества.
• Миннесотский многоаспектный личностный опросник (ММПИ или СМИЛ): Одна из самых популярных психодиагностических методик для исследования индивидуальных особенностей и психических состояний личности. ММПИ включает шкалы для оценки социальной адаптации и может быть использован для выявления специфических черт, таких как макиавеллистический тип лидерства, о чем свидетельствуют повышенные показатели 4-й шкалы, связанной с психопатическими отклонениями.
• Опросники эмоционального интеллекта: Инструменты, такие как REACT, тест Райбака, тест EQ Profdialog и EmIQ, разработаны для оценки уровня эмоционального интеллекта и его ключевых составляющих: самоосознания, саморегуляции, способности к эмоциональному восприятию (эмпатии) и умения управлять эмоциями других людей. Высокий ЭИ критически важен для эффективного лидерства, поскольку позволяет руководителю лучше понимать и мотивировать команду.
• Модель «Большая пятерка» (OCEAN): Помимо теоретической основы, она также используется как практический инструмент для оценки личностных качеств через специализированные опросники, позволяя определить степень выраженности открытости, добросовестности, экстраверсии, доброжелательности и невротизма.
• Типовой индикатор Майерс-Бриггс (МБТИ) и Методика Диск (ДИСК): Эти инструменты также широко применяются для оценки личности и поведенческих стилей. МБТИ классифицирует личность по четырем дихотомиям (экстраверсия/интроверсия, сенсорика/интуиция, мышление/чувство, суждение/восприятие), а ДИСК — по четырем основным поведенческим чертам (доминирование, влияние, стабильность, соответствие). Хотя эти методики имеют дискуссионную академическую базу, они популярны в бизнес-среде для самопознания и улучшения командного взаимодействия.

Использование этих методик в комплексе позволяет получить не только статичный «снимок» личности и стиля, но и динамическое представление о потенциале развития руководителя, выявить его сильные стороны и зоны роста, что является основой для дальнейшей оптимизации управленческой деятельности.

Возможности и методы оптимизации управленческой деятельности через целенаправленное развитие личностных качеств

В динамичном мире бизнеса, где вчерашние методы могут оказаться неэффективными сегодня, способность руководителя к непрерывному развитию становится ключевым фактором успеха. Оптимизация управленческой деятельности — это не просто корректировка стратегий, а глубокая трансформация, начинающаяся с целенаправленного развития личностных качеств лидера. Это многогранный процесс, выходящий за рамки интуиции и требующий системного, научно обоснованного подхода.

Комплексный подход к развитию управленческих навыков

Развитие управленческих навыков не может быть хаотичным; оно требует комплексного подхода, который сочетает теоретическое обучение с интенсивной практической отработкой.

В основе эффективных программ развития лежат методологии ведущих мировых и отечественных бизнес-школ. Эти программы фокусируются на:

• Теориях лидерства: углубленное изучение различных моделей, от классических до трансформационных, позволяет руководителям осознать многообразие подходов и выбрать наиболее релевантные.
• Коучинге: индивидуальный или командный коучинг помогает руководителям выявлять свои сильные стороны и зоны роста, ставить цели и разрабатывать пути их достижения, а также развивать самоосознание.
• Формировании вовлекающей среды и открытых коммуникациях: обучение навыкам создания атмосферы доверия, стимулирования диалога и активного слушания.

Ключевыми педагогическими подходами являются:

• Практические тренировки и деловые игры: симуляции реальных управленческих ситуаций, позволяющие отработать навыки принятия решений, разрешения конфликтов и делегирования в безопасной среде.
• Разбор реальных кейсов: анализ успешных и неуспешных управленческих практик, который развивает критическое мышление и способность к стратегическому планированию.
• Получение практического опыта в волонтерских проектах: участие в таких проектах дает возможность развивать лидерские качества в некоммерческом контексте, где акцент смещается с финансового результата на социальное влияние, что способствует развитию эмпатии и навыков мотивации без прямых рычагов воздействия.
• Возможность допускать ошибки и самостоятельно их исправлять: Это один из наиболее эффективных педагогических инструментов. Создание условий, где ошибки воспринимаются как опыт, а не провал, стимулирует экспериментирование и инновации.

Центральным элементом индивидуального развития является Индивидуальный план развития (ИПР). Он должен быть составлен с четкими, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени целями (SMART-целями), например, «увеличить производительность команды на 15% в течение полугода» или «внедрить систему регулярной обратной связи с подчиненными до конца квартала».

Для получения объективной обратной связи о работе руководителя незаменим метод «360 градусов». Он позволяет собрать анонимные мнения от коллег, подчиненных и вышестоящего руководства, выявляя расхождения в самовосприятии и реальном поведении.

Ключевые области развития и современные теории мотивации

Эффективный руководитель должен постоянно расширять свои компетенции, фокусируясь на критически важных областях. Для развития компетенций рекомендуется выбирать специализированные курсы и тренинги (например, по лидерству, управлению проектами, коммуникациям), а также регулярно читать соответствующую литературу и участвовать в профессиональных сообществах.

Ключевые области развития включают:

• Планирование и целеполагание: Умение ставить амбициозные, но реалистичные цели и разрабатывать четкие планы их достижения.
• Понимание мотивации подчиненных: Изучение различных теорий мотивации для индивидуального подхода к каждому сотруднику.
• Делегирование: Эффективное распределение задач и полномочий, способствующее развитию сотрудников и освобождению времени руководителя.
• Предотвращение выгорания: Как своего, так и команды, через управление стрессом, поддержание баланса между работой и личной жизнью.
• Управление временем: Приоритезация задач, эффективное использование рабочего времени.
• Определение персонального стиля лидерства: Осознание своих сильных сторон и ограничений, а также способность адаптировать свой стиль к конкретной ситуации.
• Предоставление обратной связи: Конструктивная, регулярная и своевременная обратная связь, способствующая росту и развитию.
• Развитие навыков ассертивного поведения (доброжелательной настойчивости): Умение отстаивать свои интересы и цели, не нарушая границ других, что критически важно в переговорных процессах и при разрешении конфликтов.
• Регулярный анализ своей работы и запрос обратной связи: Постоянная рефлексия и готовность учиться на собственном опыте и мнениях других.

Особое внимание следует уделить изучению современных теорий мотивации и вовлеченности для их применения в ежедневной практике при работе с людьми и отладке систем мотивации и вознаграждения. Среди них:

• Концепции взаимной удовлетворенности организации и сотрудников (В. Зигерт и Л. Ланг): Фокусировка на том, что мотивация возникает, когда цели сотрудника и организации совпадают.
• Влияние внутренних и внешних сил (Ф. Хайдер): Анализ того, как внутренняя (собственное стремление) и внешняя (поощрения/наказания) мотивация взаимодействуют.
• Модели Б. Трейси: Учитывающие стиль руководства, систему вознаграждения, атмосферу в компании и структуру работы.

Необходимо также помнить о классических теориях мотивации, которые остаются актуальными:

• Иерархия потребностей А. Маслоу: От физиологических до самоактуализации.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга: Гигиенические факторы и мотиваторы.
• Теория потребностей Д. МакКлелланда: Потребности в достижении, власти и принадлежности.
• Теория ожиданий В. Врума: Усилия → результаты → вознаграждение.
• Теория ЕРГ К. Альдерфера: Существование, связь, рост.
• Теория справедливости Дж. Адамса: Сравнение вклада и вознаграждения с другими.

Эффективным подходом является партисипативный менеджмент, который вовлекает сотрудников в процесс принятия управленческих решений и самооценку работы. Это повышает их ответственность и приверженность целям. Использование систем ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволяет измерять вклад каждого сотрудника и команды в целом, связывая результаты с системой вознаграждения.

Постоянное обучение и ежегодная сверка с отраслью необходимы для понимания направлений профессионального роста и поддержания актуальности своих знаний и навыков.

Развитие эмоционального интеллекта как центрального элемента оптимизации

Как было отмечено ранее, эмоциональный интеллект является критически важной компетенцией для современного руководителя. Его развитие должно быть центральным элементом любой программы оптимизации. Развитие эмоционального интеллекта включает:

• Осознание и управление своими эмоциями: Способность распознавать свои чувства, понимать их причины и эффективно ими управлять, не позволяя эмоциям диктовать решения.
• Эмпатия: Умение понимать чувства и перспективы других людей, ставить себя на их место, что является основой для построения доверительных отношений.
• Управление эмоциями других: Способность вдохновлять, мотивировать, разрешать конфликты и создавать позитивную эмоциональную атмосферу в команде.

Развитие ЭИ напрямую способствует улучшению стиля управления и взаимодействия с коллективом. Руководители с высоким эмоциональным интеллектом лучше адаптируются к изменениям, более успешно разрешают конфликты, вдохновляют команды и создают более продуктивную и гармоничную рабочую среду.

Таким образом, оптимизация управленческой деятельности — это непрерывный, многоуровневый процесс, который начинается с глубокого самоанализа и целенаправленного развития личностных качеств руководителя. Сочетание теоретических знаний, практической отработки, использования современных диагностических инструментов и акцент на эмоциональном интеллекте позволяет сформировать лидеров, способных эффективно управлять в условиях постоянных перемен и достигать выдающихся результатов.

Влияние организационной культуры и внешних факторов на эффективность взаимосвязи

Взаимосвязь между стилем управления и личностными качествами руководителя не существует в вакууме. Она глубоко интегрирована в контекст организационной культуры и подвержена значительному влиянию внешних факторов. Понимание этой динамики критически важно для оценки эффективности лидерства и разработки адаптивных стратегий управления. Организационная культура, подобно невидимой силе, формирует ожидания, нормы и ценности, в рамках которых проявляются стили управления, а постоянно меняющаяся внешняя среда требует от руководителя гибкости и проактивности.

Взаимосвязь стиля управления и организационной культуры

Организационная культура и стиль управления тесно переплетены, образуя уникальный узор, присущий каждой конкретной организации. Стиль руководства играет ключевую роль в формировании этой культуры, определяя общие ценности, нормы поведения, правила взаимодействия и даже способы восприятия успеха и неудачи.

• Стиль руководства как ключевой фактор формирования организационной культуры:
  • Например, авторитарный стиль формирует культуру со строгой иерархией, ориентированную на контроль, дисциплину и беспрекословное выполнение указаний. В такой культуре решения принимаются сверху, инициатива снизу подавляется, а коммуникации преимущественно однонаправленные. Это может быть эффективно в высокорегламентированных отраслях или на этапах, когда требуется жесткая централизация.
  • Напротив, демократический стиль создает культуру участия и вовлеченности, где ценится инициатива, открытость, сотрудничество и обмен идеями. В такой среде сотрудники чувствуют себя более свободными в выражении мнений, разделяют ответственность и активно участвуют в принятии решений, что способствует инновациям и высокой мотивации.
  • Либеральный (попустительский) стиль может привести к культуре, характеризующейся низким уровнем контроля, высокой автономией, но потенциально и низкой ответственностью, если сотрудники недостаточно зрелы или мотивированы.

Исследования подтверждают существование доминирующих культур и субкультур в организациях, причем стиль руководства влияет на их формирование. Лидер оказывает влияние не только на становление, но и на поддержание организационной культуры, а его стиль лидерства напрямую влияет на организационный климат.

Формирование различных типов субкультур в организации зависит от множества факторов:

• Специфика деятельности и содержания труда: Например, в творческих агентствах и научно-исследовательских институтах скорее сформируется культура, поощряющая автономию и эксперименты, в то время как на производстве с конвейерным циклом будет преобладать культура, ориентированная на эффективность и стандартизацию.
• Способы реализации властно-распорядительных функций: Делегирование полномочий или, наоборот, централизация власти формируют различные ожидания относительно принятия решений.
• Ценностные ориентации сотрудников: Совокупность индивидуальных ценностей влияет на общую культуру.
• Различные стили руководства: Как уже было сказано, личный пример и подход лидера являются мощным инструментом культурного формирования.

Таким образом, руководитель не просто действует в рамках существующей культуры, но и активно ее формирует, поддерживая или изменяя ее через свой управленческий стиль.

Влияние объективных и внешних факторов

Помимо внутренней динамики, эффективность взаимосвязи между стилем управления и личными качествами руководителя подвержена влиянию множества внешних и объективных факторов.

На стиль руководства влияют как субъективные факторы, исходящие от самой личности руководителя (его принципы пользования властью, психический склад, профессиональные знания, прошлый опыт), так и объективные факторы, обусловленные окружающей производственной средой. К последним относятся:

• Специфика сферы деятельности: Высокотехнологичные отрасли требуют инновационного, гибкого стиля, в то время как консервативные сферы могут предпочитать более стабильный и авторитарный подход.
• Особенности руководимого коллектива: Уровень квалификации, мотивация, зрелость и численность команды требуют адаптации стиля.
• Уровень практики управления в организации: Общая культура управления, принятые стандарты и процедуры.
• Действия вышестоящего руководства: Стиль и ожидания вышестоящих менеджеров могут диктовать определенные поведенческие рамки для нижестоящих руководителей.

Внешняя среда оказывает существенное и все возрастающее воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими. В современных условиях, особенно в российском контексте, ключевые внешние факторы включают:

• Общая неопределенность и быстро меняющаяся бизнес-среда: Политические, экономические и социальные потрясения требуют от руководителей высокой адаптивности, стратегического мышления и способности к быстрому принятию решений.
• Технологические изменения: Быстрое внедрение новых технологий (искусственный интеллект, автоматизация, цифровизация) требует от руководителей не только технической грамотности, но и способности управлять изменениями, развивать цифровые компетенции у сотрудников.
• Ожидания новых поколений работников (Y, Z и Альфа): Эти поколения отличаются высокой ценностью самореализации, гибкости, значимости работы, требовательностью к обратной связи и прозрачности. Руководители должны адаптировать свои стили, переходя к более демократичному, наставническому и трансформационному подходам, чтобы привлекать и удерживать талантливых сотрудников.
• Посткризисная экономическая действительность: Падение продаж, сокращение рабочих мест и простои производства требуют от руководителей не только антикризисного управления, но и способности поддерживать моральный дух команды, искать новые возможности и оптимизировать ресурсы.
• Социальная ориентированность: Современные организации должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), быть социально ответственными и ориентированными на устойчивые результаты. Это требует от руководителей развития этических компетенций, умения строить долгосрочные отношения с обществом и партнерами.

Также необходимо учитывать ситуационные факторы, влияющие на эффективность стиля лидерства:

• Личные качества и потребности подчиненных: Как уже упоминалось, различные сотрудники по-разному реагируют на стили управления.
• Характер задания: Рутинные задачи требуют одного подхода, творческие – другого.
• Характеристика окружающей среды: Стабильность или турбулентность рынка, наличие ресурсов.
• Объем имеющейся информации: В условиях ограниченной информации может потребоваться более директивный подход, а при ее избытке — коллегиальный анализ.

Таким образом, эффективность взаимосвязи между стилем управления и личными качествами руководителя — это сложная функция, зависящая от множества внутренних и внешних переменных. Руководитель, способный осознать и адаптироваться к этой многомерной динамике, используя свои личностные качества как фундамент для гибкого управленческого стиля, будет наиболее успешным в современных условиях.

Заключение: Перспективы развития и практическое значение

Наше исследование углубилось в сложную и многогранную взаимосвязь между стилями управленческой деятельности и личностными характеристиками руководителя, выявив ее критическое значение для успеха любой организации. Мы рассмотрели обширный спектр теоретических моделей, от классических классификаций Курта Левина до современных концепций трансформационного лидерства, и проанализировали, как личностные черты, такие как «Большая Пятерка» и эмоциональный интеллект, формируют и проявляются в управленческом поведении. Эмпирические данные убедительно подтвердили, что стиль руководителя и его личные качества напрямую влияют на социально-психологический климат, удовлетворенность трудом, производительность и текучесть кадров, а также на общую эффективность организации.

Мы также представили комплексный обзор современных диагностических методик, которые позволяют не просто оценить, но и глубоко проанализировать управленческий стиль и личностный профиль руководителя, используя такие инструменты, как «Управленческая решетка» Блейка и Моутон, Hogan Assessment Systems, Тест Р.Б. Кеттелла и опросники эмоционального интеллекта. На основе этого анализа были разработаны детальные и структурированные рекомендации по оптимизации управленческой деятельности, подчеркивающие важность индивидуального плана развития, комплексных педагогических подходов и целенаправленного развития ключевых компетенций, в особенности эмоционального интеллекта. Наконец, мы проанализировали, как организационная культура и динамичные внешние факторы, включая глобальную неопределенность, технологические изменения и ожидания новых поколений, формируют и модифицируют проявление стилей управления, требуя от лидеров беспрецедентной адаптивности и проактивности.

Практическое значение данного исследования для руководителей и HR-специалистов трудно переоценить. Оно предоставляет научно обоснованную базу для:

• Эффективного подбора и расстановки кадров: Понимание взаимосвязей позволяет более точно определять кандидатов на руководящие должности, чей личностный профиль и предпочтите��ьный стиль управления наиболее соответствуют организационной культуре и стратегическим задачам.
• Разработки индивидуальных и корпоративных программ развития: Целенаправленные программы обучения и коучинга, учитывающие личностные особенности, позволят руководителям развивать гибкость стиля, повышать эмоциональный интеллект и осваивать необходимые компетенции.
• Оптимизации организационного климата: Сформированный на основе научно подтвержденных данных стиль управления способствует созданию благоприятной атмосферы, повышению мотивации и лояльности сотрудников.
• Повышения общей эффективности организации: Адаптивный и развивающийся руководитель способен более эффективно реагировать на вызовы внешней среды, внедрять инновации и обеспечивать устойчивый рост.

Перспективы для дальнейших научных изысканий в данной области весьма широки и включают:

• Лонгитюдные исследования: Изучение динамики изменения стилей управления и личностных характеристик руководителей на протяжении длительного времени, а также их влияния на долгосрочные показатели организации.
• Кросс-культурные исследования: Сравнительный анализ взаимосвязей в различных национальных и культурных контекстах, что позволит выявить универсальные и специфические паттерны.
• Изучение влияния цифровизации и ИИ на управленческие стили: Как развитие технологий и внедрение искусственного интеллекта трансформируют требования к лидерским качествам и методам управления.
• Разработка новых диагностических инструментов: Создание более точных, валидных и надежных методик, учитывающих современные вызовы и особенности личностно-профессионального развития.
• Исследование феномена «токсичного лидерства»: Глубокий анализ личностных причин и организационных условий, способствующих развитию деструктивных стилей управления, и разработка методов их предотвращения.

В конечном итоге, глубокое понимание взаимосвязи между стилями управленческой деятельности и личностными характеристиками руководителя — это ключ к созданию устойчивых, адаптивных и процветающих организаций, способных эффективно работать в условиях XXI века. Это знание позволяет не только улучшать текущие процессы, но и формировать лидеров будущего, способных вдохновлять, мотивировать и вести за собой.

Список использованной литературы

1. Авдейчев, А.А., Резникова Ю.С. Особенности личности руководителя и эффективность его профессиональной деятельности // Прикладная психология, 2000. № 6. С. 95.
2. Адизес, И.К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 262 с.
3. Акмеологический словарь / Под общ. ред. А.А. Деркача. М.: Изд-во РАГС, 2004. 161 с.
4. Андреева, Г.М. Социальная психология. М.: Академический Проект, 2001. 367 с.
5. Бойко, В.В., Ковалев, А.Г., Панферов, В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Смысл, 2001. С. 215.
6. Взаимосвязь личностных качеств руководителя и стиля управления на примере анализа руководящего состава производственных подразделений газораспределительной организации «ПетербургГаз». ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/nptp/2024-09-25-07-28-56/ (дата обращения: 24.10.2025).
7. Взаимосвязь личностных характеристик руководителя со стилем управления. Московский международный университет. URL: https://www.mmu.ru/upload/iblock/c38/c382bbff1452a8a58742c3f80c657a7d.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
8. Взаимосвязь стиля руководства и личностных особенностей у людей, имеющих опыт руководства. URL: https://e-library.ugatu.su/read/article/96815 (дата обращения: 24.10.2025).
9. Взаимосвязь стиля управления с личностными особенностями руководителей. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-stilya-upravleniya-s-lichnostnymi-osobennostyami-rukovoditeley (дата обращения: 24.10.2025).
10. Взаимосвязь стиля управления руководителя и лидерского потенциала сотрудников. URL: https://e-lib.vspu.ru/Files/20230221161730_238.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
11. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. М., 2002. 582 c.
12. Влияние акцентуаций личности на стиль руководителя. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37016390 (дата обращения: 24.10.2025).
13. Влияние лидера на формирование организационной культуры. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-lidera-na-formirovanie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 24.10.2025).
14. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 320 с., с.21.
15. Вэттен, Д.А., Камерон, К.С. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание./Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. 672 с., с.24-25.
16. Гительмахер, Р.Б., Субботин Ю.П. Системная модель восприятия руководителя исполнителями // Социологические исследования. 1992. № 7. с.83-93.
17. Годфруа, Ж. Что такое психология. В 2-х т. Т.2 Пер. с франц. М.: Мир, 1992. 376 с.
18. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 345 с.
19. ДИАГНОСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА (А.Л. ЖУРАВЛЕВ) Назначение: Методика. URL: https://www.sites.google.com/site/socialnopsihologiceskaadig/diagnostika-stilej-rukovodstva-al-zuravlev (дата обращения: 24.10.2025).
20. Диагностика здоровья. Психологический практикум / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Речь, 2007. 950 с.
21. Журавлев, А.А. Стиль в современной психологии управления М.: Экономика, 1994. 322 с.
22. Казакова, Н.Д. Специфика управленческой деятельности // Социология в системе научного управления Секция 20. [Электронный ресурс]: Материалы IV Всероссийского социологического конгресса / ИС РАН, ИСПИ РАН, РГСУ. М.: ИС РАН, 2012. С. 1278-1279.
23. Как развивать управленческие качества и навыки. Русская Школа Управления. URL: https://uprav.ru/articles/kak-razvivat-upravlencheskie-kachestva-i-navyki/ (дата обращения: 24.10.2025).
24. Как развить управленческие навыки: пошаговый гид для руководителей. Synergy. URL: https://synergy.ru/stories/kak-razvit-upravlencheskie-navyki-poshagovyj-gid-dlya-rukovoditelej (дата обращения: 24.10.2025).
25. Как развить управленческие навыки: пошаговый план. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/kak-razvivat-upravlencheskie-navyki (дата обращения: 24.10.2025).
26. Карпов, А. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. Словарь основных терминов.
27. Кондратьев, М.Ю. Крушельницкая О.Б. Директор школы: руководитель или лидер? // Директор школы. 2000. № 1. с.3-9.
28. Корпоративная культура и стили управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-i-stili-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
29. Кравченко, А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проект, 2003. С. 400.
30. Кустобаева, Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка // Народное образование. 2002. № 1. С. 98-99.
31. Личностный опросник MMPI. Диагностика психологических особенностей личности. URL: https://psihodiagnostika.pro/likers/mmpi/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Личность и стиль управления современного руководителя: критический п. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36780746 (дата обращения: 24.10.2025).
33. Лучшие психологические тесты / под ред. Е.А. Дружининой. Харьков, 1996.
34. Менеджмент ХХ1 века / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 448 с.
35. Мескон, М. и др., Основы менеджмента. М., 1995. 496 с.
36. Методики определения стиля управления. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2016/03/12695 (дата обращения: 24.10.2025).
37. Методы диагностики стиля управления и личного стиля работы. Studref.com. URL: https://studref.com/394723/psihologiya/metody_diagnostiki_stilya_upravleniya_lichnogo_stilya_raboty (дата обращения: 24.10.2025).
38. Методы оценки руководителей. Habr. URL: https://habr.com/ru/companies/testograf/articles/806143/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Миннесотский многоаспектный личностный опросник. Psylab.info. URL: https://psylab.info/Миннесотский_многоаспектный_личностный_опросник (дата обращения: 24.10.2025).
40. Минцберг, Г. Профессия – менеджер: мифы и реальность//Лидерство/Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 258 с., с.10.
41. Михайлов, Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное образование. 2002. № 1. с 106.
42. Московцев, А.Ф., Юрова О.В. Модель и специфика управленческой деятельности в современных условиях// Международный экономический форум, 2010. статья 629. URL: http://www.be5.biz/ekonomika1/r2010/00433.htm (дата обращения: 24.10.2025).
43. Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
44. Новиков, Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003.
45. Организационная культура и стиль руководства. Superjob.ru. URL: https://www.superjob.ru/research/articles/110515/organizacionnaya-kultura-i-stil-rukovodstva/ (дата обращения: 24.10.2025).
46. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. М.: КРОНУС, 2007. С. 496., c.295.
47. Отношение к наименее предпочтительному из сотрудников (Least Preferred Co-worker — LPC, F. Fiedler (Ф. Фидлер)). Компьютерная психологическая диагностика — Методика. URL: http://psydesign.ru/2011/12/02/otnoshenie-k-naimenee-predpochtitelnomu-iz-sotrudnikov-least-preferred-co-worker-lpc-f-fiedler-f-fidler.html (дата обращения: 24.10.2025).
48. Оценка персонала. Skillfolio. URL: https://skillfolio.ru/assessment/personal (дата обращения: 24.10.2025).
49. Оценка руководителей: обзор основных инструментов. Сотер. URL: https://soter.pro/blog/otsenka-rukovoditelej/ (дата обращения: 24.10.2025).
50. Практикум по общей экспериментальной и прикладной психологии. СПб.: Питер, 2001.
51. Прогноз успешности руководителей Компании по тестам Кеттела и Адизеса. URL: https://blog.fenix.help/2019/12/kettel-adizes-prognoz-uspeshnosti-rukovoditelej.html (дата обращения: 24.10.2025).
52. Профессиональное тестирование личности руководителя перед назначением. HR-UP. URL: https://hr-up.ru/testirovanie-rukovoditelya/ (дата обращения: 24.10.2025).
53. Психологические тесты для профессионалов/ авт. Сост Н.Ф. Гребень. Минск: Соврем. Шк., 2007. 496с.
54. Психологический практикум / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Речь, 2007. 950 с. С.454.
55. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / Под ред. А.А. Деркача. М., 1996. с. 399.
56. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСИЛЕНИЮ И РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ (ЛИДЕРА. URL: https://www.hse.ru/data/2017/04/28/1169002931/Рекомендации%20по%20усилению%20и%20развитию%20компетенций%20руководителя%20(лидера).pdf (дата обращения: 24.10.2025).
57. Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций. СПб.: Альфа, 2001. 240 с.
58. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2000.
59. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. СПб: Социально-психологический центр, 1996. 349 с.
60. Синягин, Ю.В. В контексте личных и профессиональных качеств // Директор школы. 2000. № 6. с.20-25.
61. Склонность к определенному стилю руководства. Psytests.org. URL: https://psytests.org/leadership/zhuravlev.html (дата обращения: 24.10.2025).
62. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. 384 с.
63. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46101918 (дата обращения: 24.10.2025).
64. Стили и методы руководства и их влияние на организационное поведение. Московский международный университет. URL: https://www.mmu.ru/upload/iblock/873/873e3a968a35c2490b41c6f4553b3f23.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
65. Стиль руководителя и эффективность управления. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/people/lead_style_effect.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
66. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М., 1991, 265.
67. Теории Х и Y Дугласа Макгрегора. HR-Академия. URL: https://hr-portal.ru/article/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora (дата обращения: 24.10.2025).
68. Тест EmIQ для оценки эмоционального интеллекта для отбора персонала, анализ эмоций сотрудника (Москва). HT Lab. URL: https://htlab.ru/tests/emiq/ (дата обращения: 24.10.2025).
69. Тест Кеттелла 16pf: многофакторное исследование личности. Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66385-test-kettella (дата обращения: 24.10.2025).
70. Тест Кеттелла в отборе персонала. HRLab online. URL: https://hrlab.online/2023/11/10/test-kettella-v-otbore-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
71. Тест Кеттелла: 16 факторов личности, расшифровка и применение. Skypro. URL: https://sky.pro/media/test-kettella-16-faktorov-lichnosti-rasshifrovka-i-primenenie/ (дата обращения: 24.10.2025).
72. Тест эмоционального интеллекта для оценки персонала (тест EQ Profdialog). URL: https://prof-dialog.ru/emocionalnyy-intellekt/ (дата обращения: 24.10.2025).
73. [Тест] Эмоциональный интеллект руководителя — опросник Райбака. Psychiatry-test.ru. URL: https://psychiatry-test.ru/testy/emocionalnyy-intellekt-rukovoditelya-oprosnik-raybaka.html (дата обращения: 24.10.2025).
74. Толковый словарь по управлению. М.: Аланс, 1994. 688 с.
75. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. 2 –е изд., перераб. и доп. М.; ЮНИТИ, 2005. 279.
76. Управленческие компетенции: что должен знать руководитель будущего. URL: https://www.gd.ru/articles/102927-upravlencheskie-kompetentsii (дата обращения: 24.10.2025).
77. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М. Изд-во Института Психотерапии. 2002.
78. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО "Перспектива". Наука и мир. URL: https://naukaip.ru/wp-content/uploads/2020/08/2020-07-27-02.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
79. Эффективные методы оценки руководителей. МояКоманда. URL: https://myteam.ru/blog/rukovoditel/effektivnye-metody-otsenki-rukovoditeley/ (дата обращения: 24.10.2025).
80. 10 инструментов для оценки персонала. Kontur.ru. URL: https://kontur.ru/articles/6557 (дата обращения: 24.10.2025).
81. 16 методик для оценки кандидатов на должность руководителя. TestWork. URL: https://testwork.io/blog/16-metodik-dlya-otsenki-kandidatov-na-dolzhnost-rukovoditelya/ (дата обращения: 24.10.2025).
82. Опросник эмоционального интеллекта REACT. ЭКОПСИ. URL: https://www.ecopsy.ru/products/react/ (дата обращения: 24.10.2025).
83. Определение понятия эффективности управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-ponyatiya-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
84. Шкала отношений «Лидер — Группа» (F. Fiedler (Ф. Фидлер)). Компьютерная психологическая диагностика — Методика. URL: http://psydesign.ru/2011/12/02/shkala-otnoshenij-lider-gruppa-f-fiedler-f-fidler.html (дата обращения: 24.10.2025).
85. 4-я шкала MMPI (СМИЛ) Психопатические отклонения. Андрей Демкин. URL: https://demkin.org/articles/4-ya-shkala-mmpi-smil-psixopaticheskie-otklonenija/ (дата обращения: 24.10.2025).