Управление проектами внедрения программных продуктов в банковском секторе: системный анализ диссертационных исследований

Введение, где раскрывается актуальность и структура исследования

Цифровизация банковского сектора — это не просто тренд, а фундаментальный сдвиг, определяющий конкурентоспособность и выживание финансовых институтов. Внедрение новых программных продуктов, от CRM-систем до сложных HRM-решений, стало непрерывным процессом. Однако, несмотря на технологический прогресс и значительные инвестиции, отрасль сталкивается с парадоксальной проблемой: высокой частотой неудач проектов. Проекты регулярно выходят за рамки бюджетов, срывают сроки или не достигают поставленных бизнес-целей, что делает вопрос эффективного управления ими чрезвычайно актуальным.

Настоящее диссертационное исследование посвящено системному анализу этой проблемы. Его цель — не просто констатировать факты, а выявить глубинные причины успехов и провалов, систематизировать лучшие практики и предложить работающую модель управления проектами внедрения ПО в специфических условиях банковской сферы.

Объектом исследования является процесс управления проектом внедрения HRM-системы в банке. Предметом исследования выступают методы, модели и факторы, определяющие эффективность управления проектами внедрения программных продуктов в коммерческом банке.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• Рассмотреть особенности банковской деятельности, влияющие на управление проектами.
• Проанализировать теоретические основы проектного управления.
• Сравнить ключевые методологии внедрения и их применимость в банковской среде.
• Идентифицировать и систематизировать факторы успеха и причины неудач проектов.
• Разработать подходы к управлению проектными рисками.
• Проанализировать практические кейсы для иллюстрации теоретических выводов.
• Определить методы оценки экономической эффективности внедрения ПО.

Структура работы логически следует из поставленных задач. Она состоит из введения, восьми глав, заключения и списка использованных источников. Каждая глава последовательно раскрывает один из аспектов проблемы, формируя целостную картину — от теоретического фундамента до практических рекомендаций и оценки результатов.

Глава 1. Теоретические основы, определяющие специфику управления проектами в финансовой отрасли

В классическом понимании, проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Управление проектами, соответственно, представляет собой применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Однако в банковском секторе эти универсальные определения приобретают особое значение из-за уникального контекста.

Специфика банковской деятельности накладывает жесткие ограничения и требования на проекты внедрения ПО:

1. Высокая степень регулирования: Нормативные требования, такие как GDPR или Basel III, оказывают существенное влияние на все этапы проекта — от проектирования архитектуры до процедур хранения данных. Любое внедрение должно проходить строгую проверку на соответствие законодательству.
2. Требования к безопасности: Банки оперируют с конфиденциальной финансовой информацией, что делает кибербезопасность абсолютным приоритетом. Это усложняет и удорожает разработку, тестирование и интеграцию новых систем.
3. Сложность унаследованных систем (legacy systems): Зачастую, сложность и «неповоротливость» текущих автоматизированных банковских систем являются основным препятствием для внедрения digital-стратегий. Новое ПО должно интегрироваться с десятками старых, что порождает технические риски.
4. Консервативная корпоративная культура: Банковская сфера традиционно отличается иерархичностью и неприятием быстрых перемен, что напрямую влияет на адаптацию новых технологий и процессов.

Эти факторы трансформируют стандартные подходы. Управление рисками становится не просто частью плана, а его ядром. Управление требованиями требует скрупулезности, а управление изменениями — особого внимания.

Типичная команда проекта внедрения ПО в банке отражает эту сложность. Она обычно включает в себя не только стандартный набор ролей, но и узкоспециализированных экспертов: менеджера проекта, бизнес-аналитиков, системных аналитиков, разработчиков, тестировщиков, специалистов по внедрению и обучению, а также юристов и офицеров по информационной безопасности.

Глава 2. Сравнительный анализ методологий внедрения и их применимость в банковской практике

Выбор методологии управления проектом является стратегическим решением, которое во многом определяет его итоговый успех. В банковской практике исторически доминировали два фундаментально разных подхода: классический каскадный (Waterfall) и гибкие (Agile) методологии.

Каскадная модель (Waterfall) долгое время считалась золотым стандартом для банков. Ее линейная структура — последовательный переход от этапа к этапу (анализ, проектирование, разработка, тестирование, внедрение) — обеспечивала предсказуемость и строгий контроль. В условиях высокой зарегулированности и критичности систем такой подход позволял минимизировать риски за счет детального планирования. Например, аудит и верификация требований на начальном этапе проекта снижают риск ошибок в финальной версии продукта на 40%. Однако главный недостаток Waterfall — его негибкость. Любые изменения требований на поздних этапах ведут к серьезному увеличению сроков и бюджета.

Гибкие методологии (Agile, Scrum) появились как ответ на потребность в скорости и адаптивности. Они предполагают работу короткими итерациями (спринтами) с постоянной обратной связью от бизнеса. Это позволяет быстро адаптироваться к изменениям и поставлять работающий продукт по частям. Исследования показывают, что использование Agile-методологий в проектах трансформации банковских процессов позволило сократить время вывода новых продуктов на рынок на 25%. Главный вызов Agile для банков — необходимость тесного взаимодействия бизнеса и ИТ, а также культурная готовность к изменениям и принятию неопределенности.

Сравнительный анализ показывает, что ни одна из методологий не является универсальным решением:

• Управление рисками: Waterfall стремится идентифицировать все риски на старте, что в сложных проектах почти невозможно. Agile управляет рисками итерационно, позволяя быстрее обнаруживать и реагировать на проблемы.
• Работа с требованиями: В Waterfall требования должны быть заморожены в начале. Agile приветствует изменения, что лучше соответствует динамичной рыночной среде, но усложняет долгосрочное планирование.
• Взаимодействие со стейкхолдерами: Agile требует постоянного вовлечения заказчика, в то время как Waterfall предполагает формализованное общение на ключевых точках контроля.

На практике все большее распространение получают гибридные модели, сочетающие долгосрочное планирование и контроль Waterfall на макроуровне с гибкостью Agile на уровне отдельных команд разработки. Это позволяет банкам соблюсти требования регуляторов и безопасности, сохранив при этом способность быстро адаптироваться к рыночным изменениям.

Глава 3. Ключевые факторы, обеспечивающие успех проектов цифровой трансформации

Успех проекта внедрения ПО в банке — это результат не только правильного выбора методологии, но и грамотного управления целым комплексом взаимосвязанных факторов. Их можно условно разделить на три группы: стратегические, тактические и операционные.

Стратегические факторы лежат на уровне высшего руководства и определяют общую направленность проекта.

• Поддержка руководства: Это не просто формальное одобрение, а активное участие, выделение необходимых ресурсов и защита проекта от бюрократических препон. Без этого даже самая лучшая команда обречена на провал.
• Четкое определение целей: Проект должен решать конкретную бизнес-проблему, а его цели должны быть измеримы и понятны всем участникам.

Тактические факторы связаны с непосредственным управлением проектом.

• Управление требованиями: Четкое определение и документирование требований, а также формализованный процесс управления их изменениями — основа основ. Это позволяет избежать «раздувания» объема работ (scope creep).
• Управление рисками: Проактивная идентификация, оценка и планирование реагирования на потенциальные угрозы.
• Управление ожиданиями стейкхолдеров: Является критически важным для успешного завершения проектов. Регулярная и честная коммуникация помогает избежать конфликтов и разочарований на финальных стадиях.

Операционные факторы касаются исполнительского уровня.

• Компетентность команды: Наличие у команды необходимых технических и бизнес-навыков.
• Обучение пользователей: Даже самая совершенная система бесполезна, если конечные пользователи не умеют или не хотят с ней работать. Планирование обучения должно начинаться задолго до внедрения.
• Пилотное тестирование: Перед полномасштабным запуском крайне важно провести «обкатку» системы на ограниченной группе пользователей или в одном филиале. Это позволяет выявить и устранить критические ошибки, снижая риски для всего банка.

Таким образом, ключевыми факторами успеха при внедрении ПО в банковском секторе являются: поддержка руководства, четкое определение требований, управление изменениями и обучение пользователей. Эти элементы формируют каркас, на котором держится весь проект.

Глава 4. Анализ типовых причин неудач и разработка системы управления проектными рисками

Глубокое понимание причин неудач проектов не менее важно, чем знание факторов успеха. Анализ провальных внедрений в банковском секторе позволяет классифицировать основные ошибки, которые чаще всего приводят к срыву сроков и превышению бюджетов.

Наиболее распространенные причины неудач проектов:

1. Стратегические ошибки:
   • Неверно определенные цели: Проект запускается без четкого понимания, какую бизнес-проблему он должен решить. Автоматизация ради автоматизации.
   • Отсутствие поддержки руководства: Проект теряет приоритет, лишается ресурсов и «подвисает» на неопределенный срок.
2. Организационные проблемы:
   • Плохое управление рисками: Команда не идентифицирует и не прорабатывает потенциальные угрозы, действуя по принципу «будем решать проблемы по мере их поступления».
   • Неадекватное планирование ресурсов: Нехватка квалифицированных специалистов, времени или бюджета с самого начала ставит проект под угрозу. Типичный пример: проект внедрения нового ERP-решения в крупном банке длился 18 месяцев и вышел за бюджет на 15% именно из-за недооценки сложности и нехватки ресурсов.
3. Технические и человеческие факторы:
   • Игнорирование потребностей конечных пользователей: Система создается «для галочки», без учета реального удобства и рабочих процессов сотрудников, что приводит к саботажу и отказу от ее использования.
   • Недооценка сложности интеграции: Проблемы сопряжения новой системы с существующим ИТ-ландшафтом обнаруживаются слишком поздно.

Для предотвращения этих ошибок необходима систематическая модель управления рисками, включающая четыре ключевых этапа:

1. Идентификация рисков: Составление исчерпывающего перечня всех возможных угроз проекту (технических, финансовых, организационных).
2. Оценка рисков: Анализ вероятности возникновения каждого риска и степени его влияния на проект.
3. Планирование реагирования: Разработка конкретных мер по снижению вероятности или последствий наиболее критичных рисков.
4. Мониторинг и контроль: Постоянное отслеживание рисков на протяжении всего жизненного цикла проекта и корректировка планов реагирования.

Отдельного внимания заслуживают риски, связанные с новыми технологиями. Например, внедрение облачных решений в банковский сектор связано с повышенными рисками кибербезопасности, требующими специальных мер защиты данных и соответствия нормативным требованиям.

Глава 5. Практический кейс, иллюстрирующий успешное внедрение HRM-системы

Для демонстрации применения теоретических принципов на практике рассмотрим успешный кейс внедрения современной HRM-системы (Human Resource Management) в коммерческом банке. Исходная ситуация была типичной для многих финансовых организаций: HR-процессы были разрозненны, большая часть документации велась вручную, а подбор и адаптация персонала занимали неоправданно много времени.

Цели проекта были сформулированы четко и измеримо:

• Автоматизировать ключевые HR-процессы (подбор, адаптация, оценка, обучение).
• Сократить время на закрытие вакансий на 25%.
• Создать единую базу данных сотрудников с возможностью формирования аналитики.
• Повысить прозрачность системы мотивации и оценки персонала.

Проект был реализован в несколько этапов. На этапе планирования была сформирована кросс-функциональная команда, включающая представителей HR, ИТ и бизнес-подразделений, что обеспечило учет интересов всех сторон. Была выбрана гибридная методология: общие рамки и бюджет контролировались по каскадной модели, а разработка и настройка модулей велись короткими итерациями по Agile.

В ходе внедрения особое внимание было уделено факторам успеха. Проект с самого начала получил полную поддержку Правления банка. Управление ожиданиями стейкхолдеров осуществлялось через регулярные демонстрации работающего функционала. Перед полномасштабным запуском было проведено пилотное тестирование в двух департаментах, что позволило выявить и устранить ряд недочетов.

Ключевым элементом успеха стала программа обучения и управления изменениями. Были проведены тренинги для всех категорий пользователей, а внутренние коммуникации постоянно подчеркивали выгоды новой системы для каждого сотрудника.

Результаты проекта превзошли ожидания. Автоматизация HR-процессов позволила оптимизировать подбор кадров, ускорить прием на работу и уменьшить риски ошибок. По итогам первого года использования системы общая эффективность управления персоналом выросла, по внутренним оценкам, на 20-30%. Этот кейс наглядно демонстрирует, как системный подход, учет ключевых факторов успеха и грамотное управление изменениями приводят к достижению поставленных бизнес-целей.

Глава 6. Разбор кейса, где проект столкнулся с серьезными вызовами и уроками

Анализ проектов, столкнувшихся с трудностями, часто дает даже больше ценной информации, чем истории безупречного успеха. Рассмотрим кейс внедрения CRM-системы (Customer Relationship Management) в банке, целью которого было увеличение кросс-продаж и создание единого профиля клиента.

Проект стартовал с амбициозными целями и полной поддержкой руководства. Однако уже на этапе опытной эксплуатации команда столкнулась с серьезными вызовами. Главной проблемой стало активное сопротивление персонала. Сотрудники фронт-офиса, привыкшие работать в старых системах, саботировали использование новой CRM, считая ее слишком сложной и видя в ней лишь инструмент дополнительного контроля, а не помощи в работе.

Анализ причин показал, что на этапе планирования были допущены классические ошибки:

• Игнорирование потребностей пользователей: Система проектировалась «сверху вниз», без достаточного вовлечения рядовых сотрудников в процесс сбора требований.
• Недооценка человеческого фактора: Программа обучения была формальной и не отвечала на главный вопрос пользователей: «Что это даст лично мне?».
• Изменение требований: В середине проекта один из ключевых бизнес-заказчиков потребовал добавить новый функционал, что привело к сдвигу сроков и демотивации команды.

Столкнувшись с угрозой провала, проектный менеджер предпринял ряд антикризисных мер. Была срочно пересмотрена стратегия коммуникаций, запущены дополнительные воркшопы с «лидерами мнений» из числа сотрудников. Интерфейс системы был частично доработан на основе их обратной связи. Также был проведен открытый диалог с руководством о необходимости заморозки требований до завершения текущего этапа.

В итоге, хотя проект и вышел за первоначальный бюджет на 15%, его удалось спасти. После внедрения скорректированной системы и адаптации персонала, банк добился увеличения кросс-продаж на 10% в течение первого года. Ключевой урок этого кейса: техническая реализация — это лишь половина дела. Без грамотного управления изменениями и вовлечения конечных пользователей даже самый перспективный проект может провалиться.

Глава 7. Человеческий фактор как решающий элемент, или управление изменениями в организации

Технологии и методологии — это лишь инструменты. Итоговый успех или провал любого проекта по внедрению нового ПО в банке определяют люди. Именно поэтому управление изменениями (Change Management) должно быть не второстепенной задачей, а одним из центральных направлений работы проектной команды.

Сопротивление изменениям — это естественная психологическая реакция. Банки часто сталкиваются с сопротивлением персонала к новым системам из-за страха потери работы, нежелания выходить из зоны комфорта или необходимости переквалификации. Игнорирование этого фактора неизбежно ведет к саботажу, низкой эффективности использования системы и, в конечном счете, к провалу проекта.

Эффективное управление изменениями строится на нескольких ключевых принципах, которые можно проиллюстрировать на примере модели Джона Коттера:

1. Создание атмосферы безотлагательности: Руководство должно четко и убедительно объяснить, почему изменения необходимы именно сейчас.
2. Формирование команды реформаторов: Привлечение влиятельных лидеров (формальных и неформальных) для продвижения проекта.
3. Создание видения и стратегии: Простая и понятная картина будущего, которая вдохновит сотрудников.
4. Пропаганда нового видения: Использование всех каналов коммуникации для донесения целей и выгод проекта до каждого сотрудника.
5. Создание условий для претворения нового в жизнь: Устранение бюрократических барьеров и поощрение инициативы.
6. Достижение быстрых побед: Демонстрация небольших, но ощутимых успехов на ранних этапах для поддержания мотивации.
7. Закрепление достижений и дальнейшие преобразования: Использование первоначального успеха как плацдарма для более масштабных изменений.

На практике это означает разработку комплексной коммуникационной стратегии, создание программ обучения и повышения квалификации. Цифровизация банковских процессов требует новых навыков у персонала, и задача проекта — не просто внедрить систему, а помочь людям адаптироваться к новым реалиям. Успешное управление изменениями напрямую коррелирует с итоговым принятием системы пользователями и достижением целевых бизнес-показателей.

Глава 8. Методы оценки эффективности и расчет возврата инвестиций от внедрения ПО

Любой проект по внедрению программного обеспечения в банке — это, прежде всего, инвестиция. И как любая инвестиция, она должна быть экономически обоснована и оценена. Для этого используются ключевые показатели эффективности (KPI) и методология расчета возврата инвестиций (ROI).

Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть напрямую связаны с целями проекта. Например:

• Для CRM-системы: рост кросс-продаж (%), сокращение времени на обслуживание клиента (мин.), увеличение уровня удовлетворенности клиентов (%).
• Для HRM-системы: сокращение времени на закрытие вакансий (дни), снижение текучести кадров (%), повышение вовлеченности персонала (%).
• Для систем автоматизации бэк-офиса: снижение операционных расходов (%), сокращение времени на обработку операции (час.), уменьшение количества операционных ошибок (%).

Центральным показателем для оценки экономической целесообразности является возврат инвестиций (ROI). Он рассчитывается как отношение чистой прибыли от проекта к объему инвестиций. При расчете важно учитывать как прямые, так и косвенные выгоды.

• Прямые выгоды легко измерить в денежном выражении. Например, автоматизация бэк-офисных процессов может снизить операционные расходы на 15-20%.
• Косвенные выгоды оценить сложнее, но они не менее важны. Это может быть повышение лояльности клиентов, улучшение репутации банка, повышение прозрачности процессов или снижение рисков.

Например, при расчете ROI для CRM-системы, которая привела к увеличению кросс-продаж на 10%, необходимо учесть дополнительную прибыль от этих продаж и соотнести ее с затратами на лицензии, внедрение и обучение персонала.

Важно также учитывать временной горизонт. Средний срок окупаемости проектов автоматизации в банках составляет 2-3 года. Понимание этих метрик позволяет не только оценить уже завершенный проект, но и принимать обоснованные решения о запуске новых инициатив, выбирая те, что принесут максимальную пользу бизнесу.

Заключение, где синтезируются выводы и намечаются пути для будущих исследований

Проведенное исследование системно раскрыло многогранность проблемы управления проектами внедрения программных продуктов в банковском секторе. Оно подтвердило исходный тезис о том, что успех в этой сфере зависит не столько от конкретной технологии, сколько от зрелости управленческих процессов и способности организации адаптироваться к изменениям.

Ключевые выводы исследования можно свести к следующим положениям:

• Специфика банковской деятельности — высокая зарегулированность, требования к безопасности и наличие унаследованных систем — требует особых подходов к управлению проектами, где управление рисками и требованиями выходит на первый план.
• Не существует универсальной методологии; выбор между Waterfall, Agile или гибридным подходом должен быть осознанным и основываться на целях проекта, его масштабе и корпоративной культуре.
• Успех проекта определяется сбалансированным сочетанием стратегических (поддержка руководства), тактических (управление требованиями) и операционных (обучение) факторов.
• Человеческий фактор является решающим. Игнорирование потребностей пользователей и отсутствие системного управления изменениями — прямая дорога к провалу проекта.
• Любой проект должен иметь измеримые критерии успеха (KPI) и оценку экономической эффективности (ROI), что позволяет принимать обоснованные инвестиционные решения.

На основе этих выводов можно сформулировать практические рекомендации для менеджеров проектов в банковской сфере: всегда начинайте с четкого определения бизнес-целей, обеспечивайте активную поддержку руководства, вовлекайте конечных пользователей с самых ранних этапов и уделяйте управлению изменениями не меньше внимания, чем технической реализации.

В то же время, данная область остается динамичной и открывает новые горизонты для исследований. Перспективными направлениями для будущих диссертационных работ могут стать:

• Влияние искусственного интеллекта и машинного обучения на процессы управления проектами и оценки рисков.
• Специфика внедрения блокчейн-решений и их интеграции в традиционную банковскую инфраструктуру.
• Адаптация гибких методологий (Agile) к условиям тотального регуляторного контроля и комплаенса.

Изучение этих вопросов позволит и дальше совершенствовать подходы к цифровой трансформации банков, повышая их эффективность и конкурентоспособность в новой технологической реальности.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 05.04.2016) «О банках и банковской деятельности»
2. Автоматизация деятельности кредитной организации на платформе «1С: Предприятие 8», под общ. ред. Д.В. Чистова. – М.: ООО «1С-Паблишинг», 2012. – 436с.
3. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Москва: ДМК Пресс, 2010.- 464 с.
4. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А.; под ред. Роговой Е.М., Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 383с.
5. Грекул, В.И. Методические основы управления ИТ-проектами: Учебник / В.И. Грекул, Н.Л. Коровкина, Ю.В. Куприянов.— М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011 .— 392 с.
6. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Проектное управление в сфере информационных технологий – М.:Бином. Лаборатория знаний , 2013.- 336 с.
7. Заренков В. А. Управление проектами : учеб. пособие / В. А. Заренков. — 2-е изд. — М. : Изд-во АСВ, 2008.
8. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 552 с.
9. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2010.- 208 с. – (Учебники для программы МВА).
10. Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 232с.
11. Управление проектами: Учебное пособие для студ. обуч. По спец. «Менеджмент организации» / И.И. Мазур [и др.]; под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро – 10-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2014. – 960с.
12. Project Management Institute, «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) – Пятое издание», 2013.
13. Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Березовский В.С. Исследование HRM-систем: анализ рынка, выбор и внедрение для компаний среднего и крупного бизнеса // Научный журнал КубГАУ – 2016. – №115(01). – с. 1-23
14. Блинов А.О., Збрищак С.Г. Практика управления проектами в современных организациях // Экономика и управление: проблемы, решения – 2014. — №10. – с. 74-82
15. Галкина О.А., Жук С.С. Проблемы управления проектами продвижения банковской продуктовой линейки // Science Time. – 2015. — №3(15). – с. 108-113
16. Исаев Р.А. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке // Управление в кредитной организации. 2010. № 2. с. 93-112.
17. Русякова М.С., Стуканова И.П. Методические аспекты управления проектами в организациях банковского сектора. // Экономика и предпринимательство. 2015. — №5 (ч.2) с. 555-559
18. Русякова М.С. Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках – Проблемы современной экономики: материалы IV Mеждунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — 158 с.
19. Ветрова Т.Н. Особенности оценки эффективности банковской деятельности. — [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-otsenki-effektivnosti-bankovskoy-deyatelnosti
20. Горюнова Е.М. Проекты как инструмент развития банка. — [Электронный ресурс] URL: http://ami.im/our-conf/n-n-s-i-v-r
21. Горюнова Е.М. Роль маркетинга в управлении проектами в современных условиях. — [Электронный ресурс] URL: http://ami.im/our-conf/n-n-o-t-i
22. Зиновьева О. Тренды развития HRM-технологий. — [Электронный ресурс] URL: http://www.4hr.ru/zhurnal/tendentsii/1212-trendy-razvitiya-hrm-tekhnologij.html
23. Информационный портал о банках и банковской деятельности. — [Электронный ресурс] URL: http://www.banki.ru
24. Набиев С.А. Общая характеристика банковской деятельности в системе административного управления. — [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/obschaya-harakteristika-bankovskoy-deyatelnosti-v-sisteme-administrativnogo-upravleniya-1
25. Официальный сайт. 1С: Предприятие 8. — [Электронный ресурс] URL: http://v8.1c.ru/overview/
26. Официальный сайт. Московское отделение PMI. — [Электронный ресурс] URL: http://www.pmi.ru/
27. Официальный сайт. Национальная ассоциация управления проектами. — [Электронный ресурс] URL: http://www.sovnet.ru/ (Дата обращения: 25.03.2016)
28. Официальный сайт. ОТП Банк. — [Электронный ресурс] URL: https://www.otpbank.ru/
29. Официальный сайт. The World Bank. — [Электронный ресурс] URL: http://www.worldbank.org/
30. ОТП Банк и ЦФТ реализовали масштабный ИТ-проект. — [Электронный ресурс] URL: http://bankir.ru/novosti/20160512/otp-bank-i-tsft-realizovali-masshtabnyi-it-proekt-10118059/
31. ОТП Банк усовершенствует систему управления проектами благодаря решению на базе технологий Microsoft. — [Электронный ресурс] URL: http://www.innoware.ua/ru/experience/otp-bank-usovershenstvuet-sistemuupravleniya-proektami-blagodarya-resheniyu-na-baze-tekhnol
32. Середа С.А. Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации [Электронный ресурс] URL: http://www.tadviser.ru/index.php/ Статьи:Как_правильно_выбрать_HRM-систему:_методические_рекомендации
33. Середа С.А. Российский рынок HRM-систем. [Электронный ресурс] URL: http://www.tadviser.ru/index.php/ Статья:Российский_рынок_HRM-систем