Формирование стратегии развития предприятия: комплексный анализ и разработка на примере магистерской диссертации

От хаоса к системе, или почему стратегия перестала быть опцией

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Представьте себе корабль, вышедший в штормящее море без карты и пункта назначения. Он может обладать прочным корпусом и мощными двигателями, но без четкого курса его движение — лишь хаотичное барахтанье в волнах, обреченное на провал. Именно в таком положении сегодня оказываются компании, полагающиеся на интуицию и оперативное реагирование.

Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только тактических мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже катастрофически недостаточно. То, что работало вчера, сегодня ведет к убыткам, а завтра — к банкротству. Интуитивное управление, возможно, было эффективным в более стабильные времена, но в современной экономике оно стало верным путем к катастрофе.

Многие руководители ошибочно полагают, что стратегическое планирование — это создание идеального, высеченного в камне документа на 100 страниц, который будет в точности выполнен. Но это иллюзия. Идеальных планов не существует, ведь жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Настоящая ценность заключается не в самом плане, а в процессе его создания и постоянной актуализации.

Именно сам процесс планирования позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить принятие управленческих решений из хаотичного — в хорошо организованное, последовательное и логичное.

Стратегическое планирование — это самый высокоинтеллектуальный и ценный элемент в современном менеджменте. Это формализованная процедура, которая строит модель желаемого будущего и разрабатывает программу перехода к этой модели. Сегодня это не дань моде, а жизненная необходимость для любой компании, которая хочет не просто выжить, а усилить свои конкурентные позиции. Эта статья проведет вас по академически выверенному, но практически применимому пути разработки такой стратегии.

Теперь, когда мы осознали жизненную необходимость системного подхода, давайте заложим его фундамент и определимся с ключевыми понятиями, как это делают в серьезном академическом исследовании.

Фундамент стратегии, где мы договариваемся о терминах

Прежде чем строить здание, архитектор создает чертеж и спецификацию материалов. В стратегическом менеджменте таким фундаментом является единое понятийное поле. Как и в магистерской диссертации, где первая глава посвящена обзору литературы и определению терминов, мы должны договориться о том, что стоит за ключевыми словами. Это создает каркас для всех дальнейших действий и обеспечивает общее понимание внутри команды.

В основе этого каркаса лежит четкая иерархия понятий:

• Видение (Vision): Это мечта, долгосрочный образ будущего, к которому стремится компания. Это ответ на вопрос: «Кем мы хотим стать через 10-15 лет?». Видение должно быть амбициозным и вдохновляющим.
• Миссия (Mission): Это предназначение компании, ее роль в мире. Миссия отвечает на вопросы: «Что мы делаем?», «Для кого мы это делаем?» и «Какую ценность мы создаем?». Она более конкретна, чем видение, и задает основной вектор деятельности.
• Ценности (Values): Это этические и культурные принципы, которыми руководствуется компания в своей деятельности. Это «правила игры», которые определяют, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, с клиентами и партнерами.
• Стратегические цели (Strategic Goals): Это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени (SMART) ориентиры, которые декомпозируют миссию. Например, «увеличить долю рынка на 5% в течение трех лет».

Важно понимать разницу между стратегией и тактикой. Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей (что делать и почему), а тактика — это конкретные краткосрочные шаги и действия для реализации этого плана (как делать). Стратегия — это маршрут из точки А в точку Б, а тактика — это выбор транспорта и скорости на каждом отдельном участке пути.

Ключевой тезис, который необходимо усвоить: формирование стратегии — это непрерывный процесс, а не разовое событие. Созданный однажды стратегический план — это не статичный документ, который пылится на полке, а живой инструмент, который требует регулярного пересмотра и адаптации.

Когда понятийный аппарат настроен, мы можем перейти к самому процессу. Рассмотрим его общую архитектуру, чтобы видеть всю картину целиком, прежде чем погружаться в детали каждого этапа.

Архитектура стратегического процесса как дорожная карта

Процесс разработки и реализации стратегии — это не хаотичный мозговой штурм, а последовательная и логичная система. Чтобы не заблудиться в деталях, важно с самого начала видеть всю «дорожную карту» целиком. Эта карта представляет собой цикл, состоящий из четырех ключевых, взаимосвязанных этапов.

1. Стратегический анализ. Это отправная точка, этап диагностики. Здесь компания проводит глубокое исследование двух областей: внешней среды (рынок, конкуренты, тренды, политические и экономические факторы) и внутренней среды (ресурсы, компетенции, сильные и слабые стороны). Задача этого этапа — собрать объективные данные и понять, где мы находимся сейчас.
2. Разработка стратегии. На основе данных, полученных на первом этапе, компания формулирует стратегические альтернативы — возможные пути развития. Затем происходит выбор наиболее перспективной стратегии, которая трансформируется в конкретные цели, задачи и планы действий. Это самый творческий и интеллектуальный этап.
3. Реализация стратегии. Здесь план превращается в действие. Этот этап включает распределение ресурсов (финансовых, человеческих), выстраивание организационной структуры, коммуникацию стратегии до каждого сотрудника и запуск конкретных проектов и инициатив. Именно на этом этапе большинство стратегий терпят неудачу.
4. Контроль и адаптация. Финальный этап, который одновременно является началом нового витка. Компания внедряет систему мониторинга (KPI), чтобы отслеживать прогресс в достижении целей. Регулярно проводятся стратегические сессии для оценки результатов и, что самое важное, для своевременной корректировки стратегии в ответ на изменения внешней или внутренней среды.

Ключевое слово здесь — цикл. Этот процесс не линеен. Завершение четвертого этапа не означает конец работы. Результаты контроля служат входными данными для нового этапа анализа. Как правило, цикл стратегического планирования предполагает ежегодный или полугодовой пересмотр, что превращает стратегию в «живой организм», способный адаптироваться и развиваться.

Любое путешествие начинается с изучения карты местности. В нашем случае — это анализ внешней среды. Давайте разберем инструменты, которые помогут нам понять, на каком поле мы играем.

Диагностика внешней среды, или как понять правила игры и силы на поле

Прежде чем планировать атаку, мудрый полководец изучает ландшафт и расположение сил противника. В бизнесе эту роль выполняет анализ внешней среды. Его цель — выявить и систематизировать факторы, которые компания не может контролировать, но которые напрямую влияют на ее успех, то есть найти потенциальные возможности и угрозы. Для этого существуют два мощных, проверенных временем инструмента.

PESTLE-анализ: Взгляд на макроуровень

PESTLE-анализ (или PEST) помогает оценить глобальные, макроэкономические факторы, формирующие «климат», в котором работает бизнес. Он расшифровывается по первым буквам исследуемых сфер:

• P (Political) — Политические: Государственная политика, налоговое законодательство, политическая стабильность, торговые ограничения. Пример: введение новых экологических стандартов может стать угрозой для производственной компании или возможностью для производителя «зеленых» технологий.
• E (Economic) — Экономические: Курсы валют, уровень инфляции, темпы роста ВВП, уровень безработицы. Пример: рост покупательной способности населения — возможность для ритейла, а повышение ключевой ставки — угроза для компаний с большими кредитными обязательствами.
• S (Social) — Социально-культурные: Демография, тренды в образе жизни, уровень образования, потребительские предпочтения. Пример: тренд на здоровый образ жизни — возможность для фитнес-центров и производителей органических продуктов.
• T (Technological) — Технологические: Новые технологии, автоматизация, скорость инноваций. Пример: развитие искусственного интеллекта — угроза для одних профессий и огромная возможность для IT-компаний.
• L (Legal) — Правовые: Законы о защите прав потребителей, трудовое, антимонопольное законодательство. Пример: ужесточение закона о защите персональных данных требует от компаний перестройки бизнес-процессов.
• E (Environmental) — Экологические: Изменение климата, проблемы загрязнения, доступность природных ресурсов. Пример: растущий спрос на ESG-повестку (экологическое, социальное и корпоративное управление) создает новые рыночные ниши.

Модель пяти сил Портера: Анализ конкурентного поля

Если PESTLE смотрит на мир в целом, то модель Майкла Портера фокусируется на конкретной отрасли и помогает оценить ее привлекательность и уровень конкуренции. Она анализирует пять ключевых сил:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок? Высокие барьеры (например, патенты, большие стартовые инвестиции, лояльность к бренду) защищают вашу прибыль.
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно вы зависите от ваших поставщиков? Если поставщиков мало, а их продукт уникален, они могут диктовать цены и условия, снижая вашу рентабельность.
3. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно вы зависите от ваших клиентов? Если клиентов мало, а они совершают крупные покупки, они могут требовать скидки и лучшие условия.
4. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов): Существуют ли альтернативные способы удовлетворить ту же потребность клиента? Например, для авиакомпаний угрозой являются скоростные поезда.
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько интенсивно существующие игроки борются за долю рынка? Ожесточенная борьба приводит к ценовым войнам и снижению прибыльности всей отрасли.

Системное применение этих двух инструментов дает компании четкое понимание внешних тенденций, потенциала роста рынка, рисков и возможностей. Поняв внешние угрозы и возможности, мы должны честно оценить свои собственные ресурсы. Перейдем к внутреннему аудиту, чтобы понять, с каким арсеналом мы выходим на это поле боя.

Внутренний аудит как честный разговор с самим собой

После сканирования внешнего мира необходимо направить прожектор внутрь компании. Цель внутреннего аудита — объективно оценить собственный потенциал, выявив сильные и слабые стороны. Это критически важный этап, требующий максимальной честности, ведь самообман здесь обходится слишком дорого. Для этого анализа также существуют классические и более продвинутые методики.

SWOT-анализ: Классическая матрица для синтеза

SWOT — это, пожалуй, самый известный инструмент стратегического менеджмента. Его сила не просто в заполнении четырех квадратов, а в поиске связей между ними. Он объединяет результаты внешнего и внутреннего анализа:

• S (Strengths) — Сильные стороны: Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество перед конкурентами (уникальная технология, сильный бренд, квалифицированная команда).
• W (Weaknesses) — Слабые стороны: Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (устаревшее оборудование, нехватка компетенций, плохая репутация).
• O (Opportunities) — Возможности: Внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста (появление нового рынка, ослабление конкурента).
• T (Threats) — Угрозы: Внешние факторы, которые могут навредить бизнесу (новый закон, экономический кризис).

Настоящая работа со SWOT-анализом начинается после заполнения матрицы, на этапе сопоставления. Именно здесь рождаются первые наброски будущей стратегии.

Фреймворк VRIO: Глубокая оценка ресурсов

Если SWOT дает общую картину, то VRIO-анализ позволяет «просветить» каждый ресурс и понять, является ли он источником устойчивого конкурентного преимущества. Каждый значимый актив компании (материальный или нематериальный) оценивается по четырем критериям:

1. V (Value) — Ценность: Помогает ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы? Если нет, это слабая сторона. Если да, переходим к следующему вопросу.
2. R (Rarity) — Редкость: Обладают ли этим ресурсом конкуренты? Если да, то он обеспечивает лишь конкурентный паритет, но не преимущество. Если ресурс редок, идем дальше.
3. I (Inimitability) — Имитируемость: Насколько сложно и дорого конкурентам скопировать этот ресурс? Если его легко имитировать, преимущество будет лишь временным. Если же он уникален (например, защищен патентом или основан на уникальной корпоративной культуре), мы близки к цели.
4. O (Organization) — Организация: Есть ли в компании системы, процессы и структура, чтобы в полной мере использовать потенциал этого ресурса? Если нет, то даже самый ценный, редкий и неимитируемый ресурс может остаться нереализованным потенциалом.

Только ресурс, отвечающий всем четырем критериям (ценный, редкий, трудноимитируемый и поддержанный организацией), является источником устойчивого конкурентного преимущества.

Для малых и средних предприятий (МСП) такой честный аудит особенно важен. Учитывая их ограниченность в ресурсах, крайне важно понимать, на каких уникальных сильных сторонах можно построить нишевую стратегию, не ввязываясь в прямую борьбу с гигантами рынка.

У нас на руках есть два списка: внешние факторы и внутренние возможности. Теперь наступает самый важный интеллектуальный этап — их синтез для определения возможных путей развития.

Синтез данных и рождение стратегических альтернатив

Сбор данных — это лишь подготовка. Настоящая стратегическая работа начинается в момент их синтеза, когда из разрозненных фактов о внешней среде и внутреннем потенциале рождаются осмысленные варианты будущего. Этот этап, который в диссертации называется «разработка стратегических направлений развития», требует не столько аналитических, сколько творческих и комбинаторных способностей.

Основным полем для этого синтеза служит матрица SWOT. Теперь мы используем ее не для сбора, а для сопоставления данных, чтобы сгенерировать четыре типа стратегий:

• Поле SO (Сила и Возможности): Как использовать наши сильные стороны, чтобы извлечь максимум из внешних возможностей? Это самые очевидные и желательные стратегии роста. (Пример: Использовать сильный бренд для выхода на новый, растущий рынок).
• Поле ST (Сила и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать внешние угрозы? Это стратегии защиты и стабилизации. (Пример: Использовать лояльную клиентскую базу для противостояния новому агрессивному конкуренту).
• Поле WO (Слабость и Возможности): Какие шаги нужно предпринять, чтобы преодолеть наши слабости и воспользоваться возможностями? Это стратегии внутреннего развития. (Пример: Инвестировать в обучение персонала, чтобы освоить новую востребованную технологию).
• Поле WT (Слабость и Угрозы): Как минимизировать наши слабости и избежать угроз? Это «кризисные» стратегии, часто связанные с сокращением или уходом с определенных направлений. (Пример: Продать убыточное подразделение, чтобы избежать влияния негативного рыночного тренда).

Результатом такого анализа становится набор из нескольких стратегических альтернатив. Чтобы их структурировать, можно обратиться к классическим моделям.

Классические стратегические опции

Большинство сгенерированных идей можно отнести к одной из базовых стратегий, описанных в классических матрицах:

Матрица Ансоффа (продукт/рынок):

1. Проникновение на рынок: Продавать больше существующих продуктов на существующих рынках (увеличение доли рынка).
2. Развитие продукта: Предлагать новые продукты на существующих рынках (расширение линейки).
3. Развитие рынка: Продавать существующие продукты на новых рынках (географическая экспансия, новые сегменты).
4. Диверсификация: Предлагать новые продукты на новых рынках (самая рискованная стратегия).

Общие стратегии Портера:

• Лидерство по издержкам: Достижение самой низкой себестоимости в отрасли, что позволяет предлагать более низкие цены.
• Дифференциация: Создание уникального продукта или услуги, за которые потребители готовы платить больше.
• Фокусирование: Концентрация на узком сегменте рынка (нише) и обслуживание его лучше, чем конкуренты (либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации).

Задача руководства на этом этапе — не выбрать первую попавшуюся идею, а сформировать 2-3 проработанные, но разные по сути стратегические альтернативы. Мы определили возможные маршруты. Пришло время выбрать один — тот, который станет нашей главной дорогой на ближайшие годы, — и формализовать его.

Проектирование будущего, где мы превращаем выбор в четкий план

Выбор сделан. Теперь абстрактная стратегическая альтернатива должна превратиться в конкретный, документированный и понятный каждому сотруднику план действий. Этот этап возвращает нас к фундаменту, который мы заложили в самом начале, и требует максимальной конкретики.

Первый шаг — это проверка на согласованность. Выбранное стратеги��еское направление должно быть на 100% конгруэнтно пирамиде «видение — миссия — ценности«. Если компания выбрала стратегию лидерства по издержкам, а в ее ценностях прописан «индивидуальный подход к каждому клиенту», возникает противоречие, которое обрекает стратегию на провал. Стратегия должна быть естественным продолжением миссии и приближать компанию к ее видению.

Далее начинается процесс декомпозиции — разбиения большой цели на управляемые элементы. Здесь на помощь приходит технология SMART. Каждая стратегическая цель должна быть:

• S (Specific) — Конкретной: «Увеличить продажи» — плохая цель. «Увеличить продажи продукта Х в Северо-Западном регионе» — хорошая.
• M (Measurable) — Измеримой: «Увеличить продажи на 15%».
• A (Achievable) — Достижимой: Цель должна быть амбициозной, но реалистичной.
• R (Relevant) — Релевантной: Достижение этой цели должно вносить значимый вклад в общую стратегию.
• T (Time-bound) — Ограниченной во времени: «Увеличить продажи на 15% к 31 декабря 2026 года».

Стратегические цели верхнего уровня затем каскадируются вниз, превращаясь в более мелкие задачи и конкретные инициативы для департаментов и отделов. Например, цель «Увеличить долю рынка» может быть декомпозирована на задачи для маркетинга («Запустить рекламную кампанию с охватом N человек»), продаж («Привлечь 50 новых корпоративных клиентов») и производства («Увеличить выпуск продукции на 10% без потери качества»).

Итогом этой работы становится стратегический план. Это объемный документ, который фиксирует все: от результатов анализа и обоснования выбора стратегии до конкретных планов действий, бюджетов, сроков и ответственных лиц. Он служит и дорожной картой, и инструментом коммуникации, и основой для последующего контроля.

Самый совершенный план бесполезен, если он остается на бумаге. Мы подошли к самому сложному этапу, на котором терпит неудачу большинство компаний — к реализации стратегии.

От плана к реальности, или искусство воплощения стратегии

Знаете ли вы, что, по разным исследованиям, от 50% до 70% тщательно разработанных стратегий терпят неудачу не на этапе анализа, а на этапе реализации? Это шокирующая статистика, которая превращает множество блестящих идей и многочасовой работы в пустую трату времени. Разрыв между планом и реальностью — вот главный вызов стратегического менеджмента.

Причины этого провала, как правило, лежат не в экономической, а в управленческой и человеческой плоскости. Давайте разберем главные «камни преткновения» и способы их обойти.

1. Плохая коммуникация. Стратегия остается в головах топ-менеджмента и не доносится до рядовых сотрудников. Люди не понимают, зачем нужны изменения, какова общая цель и какая роль в этом процессе отведена лично им.
   Решение: «Продать» стратегию собственной команде. Проводить общие собрания, делать рассылки, использовать инфографику. Лидер должен неустанно и на всех уровнях объяснять логику и смысл выбранного пути. Каждый сотрудник должен понимать, как его ежедневная работа вносит вклад в достижение большой цели.
2. Отсутствие вовлеченности и сопротивление изменениям. Люди боятся нового, особенно если оно угрожает их привычному укладу. Если стратегию «спускают сверху» в виде приказа, она вызывает отторжение.
   Решение: Вовлекать ключевых сотрудников в процесс разработки на ранних этапах. Это не только обогатит стратегию их экспертизой, но и превратит их из противников в союзников и амбассадоров перемен.
3. Нехватка или неправильное распределение ресурсов. На бумаге декларируются амбициозные цели, но под них не выделяется достаточного бюджета, времени или людей. Подразделения продолжают работать по старым лекалам и в рамках старых бюджетов.
   Решение: Бюджетирование должно быть напрямую увязано со стратегией. Стратегические инициативы и проекты должны иметь приоритет в распределении финансов и лучших кадров.
4. Слабое лидерство. Реализация стратегии — это марафон, а не спринт. Он требует постоянного внимания, воли и энергии от первого лица компании. Если лидер декларировал новую стратегию и переключился на «текучку», команда быстро последует его примеру.
   Решение: Решающая роль лидера — быть главным двигателем и гарантом перемен. Он должен личным примером демонстрировать приверженность новому курсу, контролировать прогресс и мотивировать команду на преодоление трудностей.

Успешная реализация — это не просто исполнение приказа, а организационная согласованность, когда все элементы компании — структура, процессы, мотивация, культура — настроены на достижение стратегических целей.

Процесс запущен, но как понять, движемся ли мы в верном направлении и не сбились ли с курса? Для этого нам нужна надежная система навигации.

Система контроля и адаптации как компас и штурвал

Запустить корабль в плавание — это только полдела. Без компаса и штурвала он быстро собьется с курса под влиянием ветров и течений. В стратегическом управлении роль такой навигационной системы выполняет механизм контроля и мониторинга. Его задача — не наказывать виновных, а вовремя подавать сигналы о том, что мы отклоняемся от маршрута, и помогать вносить коррективы.

Основой этой системы являются Ключевые Показатели Эффективности (KPI). Это набор метрик, которые позволяют оцифровать степень достижения стратегических целей. Крайне важно, чтобы эти показатели были сбалансированными и охватывали разные аспекты деятельности. Обычно их делят на две большие группы:

Финансовые показатели:

Это традиционные метрики, которые отражают «здоровье» бизнеса в денежном выражении. Они важны для акционеров и инвесторов.

• Рентабельность (Profitability): Отношение прибыли к выручке или активам.
• Возврат на инвестиции (ROI): Показывает эффективность вложенных средств.
• Рост выручки (Revenue Growth): Темпы роста продаж.
• Эффективность затрат (Cost Efficiency): Способность компании контролировать издержки.

Нефинансовые показатели:

Эти метрики отражают факторы, которые создают долгосрочную ценность и обеспечивают будущие финансовые потоки.

• Удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction/NPS): Насколько клиенты довольны продуктом и сервисом.
• Доля рынка (Market Share): Позиция компании относительно конкурентов.
• Узнаваемость бренда (Brand Awareness): Насколько хорошо целевая аудитория знает вашу марку.
• Вовлеченность персонала (Employee Engagement): Уровень мотивации и лояльности сотрудников.

Важнейший принцип работы с KPI — это их каскадирование. Показатели верхнего уровня (например, общая рентабельность компании) должны быть декомпозированы до уровня отделов и даже конкретных сотрудников. Так, KPI отдела маркетинга может быть «количество привлеченных лидов», а KPI отдела продаж — «процент конверсии лида в сделку». Это создает четкую связь между ежедневной работой каждого и общей стратегией компании.

Сбор данных — это лишь часть системы. Вторая, не менее важная часть, — это механизм их анализа и принятия решений. Для этого в практику компании вводятся регулярные стратегические сессии (ежеквартальные или полугодовые). На этих встречах руководство анализирует динамику KPI, обсуждает возникшие проблемы и, самое главное, принимает решения об адаптации планов под меняющиеся условия.

Мы прошли весь путь — от осознания необходимости до создания живой, адаптивной системы. Осталось подвести итоги и закрепить ключевую мысль.

Стратегия как бесконечный путь к совершенству

Мы завершили полный цикл путешествия по миру стратегического планирования. Мы начали с осознания того, что в современном изменчивом мире бизнес без стратегии подобен кораблю в шторм без курса. Затем мы, подобно исследователю, заложили теоретический фундамент, определив ключевые понятия. После этого мы прошли четыре ключевых этапа, составляющих ядро стратегического процесса:

1. Анализ, где мы честно оценили внешнюю среду и внутренний потенциал.
2. Разработка, где на стыке анализа и творчества мы родили и выбрали стратегический путь.
3. Реализация, самый сложный этап, где мы превратили план в конкретные действия.
4. Контроль, где мы создали систему навигации для отслеживания прогресса и своевременной коррекции курса.

Теперь мы можем вернуться к тезису, с которого начали: настоящая ценность стратегического планирования заключается не в создании идеального и статичного документа. Его ценность — в самом процессе. Это непрерывный цикл мышления, анализа и действия, который превращает управление компанией из набора реакций на внешние раздражители в осознанное движение к великой цели.

Процесс стратегического планирования является «живым организмом». Он заставляет команду думать о будущем, синхронизировать свои действия и постоянно искать лучшие пути для развития.

В современном мире способность к быстрой и осмысленной адаптации стратегии стала важнее ее первоначального совершенства. Поэтому относитесь к стратегии не как к проекту с конечной датой, а как к образу мышления, как к бесконечному пути к совершенству. Именно такой подход является основой для осознанного, устойчивого и по-настоящему успешного развития вашего бизнеса.

Список использованной литературы

1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
4. Балашов А.П. Теория менеджмента: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
5. Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2012.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012.
7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013.
8. Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: КноРус, 2013.
9. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Форум, 2013.
10. Шишкова Г.А. Эффективность стратегии развития предприятия: проблемы оценки // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. — 2014. — №3.