Современные принципы менеджмента в детской школе искусств: теория и практика адаптации

В мире, где границы между секторами экономики становятся все более размытыми, а конкуренция за внимание и ресурсы обостряется, даже такие, казалось бы, традиционные и социально ориентированные учреждения, как детские школы искусств (ДШИ), оказываются на передовой управленческих вызовов. Если когда-то их деятельность определялась исключительно педагогическими и творческими задачами, то сегодня для устойчивого развития и эффективного функционирования им требуется нечто большее: применение передовых принципов менеджмента. Эта необходимость продиктована не только изменяющимися социально-экономическими условиями, но и стремлением к модернизации образовательного процесса, повышению качества предоставляемых услуг и формированию системного мышления у руководителей.

Настоящий доклад ставит своей целью не просто констатировать факт проникновения управленческих подходов из коммерческого сектора в некоммерческий, но и глубоко проанализировать их специфическую адаптацию в контексте ДШИ. Мы рассмотрим, как универсальные принципы современного менеджмента трансформируются, сталкиваясь с уникальными особенностями школ искусств: их творческой природой, работой с детьми, особой системой финансирования и ролью в формировании культурной среды общества. Будут освещены вопросы применения клиентоориентированности, лидерства, вовлечения персонала, постоянного улучшения, а также принятия решений на основе фактов и развития партнерских отношений.

Структура доклада позволит последовательно раскрыть заявленные темы, начиная с теоретических основ, переходя к специфике ДШИ и детализированному анализу каждого принципа, завершая рассмотрением вызовов и успешных практик. Ключевые исследовательские вопросы, которыми мы руководствуемся, включают: каковы основные современные принципы менеджмента, применимые к некоммерческим организациям сферы искусства; какие специфические особенности школ искусств влияют на их применение; как реализуются принципы клиентоориентированности и лидерства; каким образом процессный и системный подходы повышают эффективность управления; в чем заключаются особенности вовлечения персонала и обеспечения постоянного улучшения; как принятие решений на основе фактов и партнерские отношения способствуют развитию; и, наконец, с какими вызовами сталкиваются ДШИ и какие успешные практики их преодоления существуют.

Теоретические основы современного менеджмента и их адаптация для сферы культуры

Современный менеджмент, зародившийся в коммерческом секторе, постепенно проникает в различные сферы человеческой деятельности, включая некоммерческий сектор и, в частности, сферу культуры. Адаптация этих принципов к уникальным условиям культурных учреждений становится ключом к их устойчивому развитию и эффективному функционированию, поэтому важно глубоко осмыслить каждый аспект этого перехода.

Менеджмент в сфере культуры как менеджмент услуг

Пожалуй, наиболее фундаментальное отличие, которое трансформирует применение управленческих принципов в сфере культуры, заключается в самой природе культурного «продукта». В отличие от материальных товаров, которые можно потрогать, оценить до покупки и хранить, культурные продукты — будь то спектакль, концерт, выставка или образовательная программа в школе искусств — являются нематериальными услугами. Их качество воспринимается субъективно, формируется в процессе непосредственного взаимодействия «производителя» и «потребителя» и часто неотделимо от источника.

Этот аспект влечет за собой ряд важных управленческих следствий:

• Неосязаемость: Услуги нельзя продемонстрировать, попробовать или оценить до получения. Это требует от организаций культуры особого внимания к брендингу, репутации, рекомендациям и созданию предвкушения у потенциального клиента. Для ДШИ это означает акцент на демонстрации результатов обучения (открытые уроки, концерты, выставки), отзывах родителей и имиджевом продвижении.
• Неотделимость: Производство услуги часто совпадает с ее потреблением. Педагог в ДШИ одновременно создает и предоставляет образовательную услугу. Это означает, что качество услуги напрямую зависит от квалификации, мотивации и личностных качеств исполнителя.
• Непостоянство качества: Качество услуги может варьироваться в зависимости от того, кто ее предоставляет, когда и где. В школе искусств это проявляется в различии стилей преподавания разных педагогов, их эмоционального состояния и даже настроения обучающихся. Стандартизация процессов становится сложной, но необходимой задачей.
• Несохраняемость: Услугу нельзя хранить. Неиспользованное место на концерте или в классе ДШИ теряется навсегда. Это требует эффективного планирования, маркетинга и гибкого управления расписанием.

Таким образом, менеджмент в сфере культуры во многом наследует принципы менеджмента услуг, фокусируясь на создании уникального опыта, управлении ожиданиями, обеспечении высокого уровня сервиса и построении долгосрочных отношений с потребителем.

Финансирование и вызовы некоммерческого сектора

Еще одна критически важная особенность, влияющая на управленческие подходы в школах искусств, — это их модель финансирования. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что финансирование часто поступает от доноров, а не напрямую от коммерческой деятельности. В государственных и муниципальных учреждениях культуры, к которым относится большинство ДШИ в Российской Федерации, основная часть средств формируется за счет бюджетных ассигнований, выделяемых на выполнение государственного (муниципального) задания. Это задание определяет объем и качество услуг, которые школа обязана предоставить.

Однако, в условиях ограниченности бюджетных ресурсов, ДШИ, как и другие некоммерческие организации (НКО), сталкиваются с необходимостью диверсификации источников финансирования. Дополнительные доходы могут поступать от:

• Платных услуг: Дополнительные образовательные программы, индивидуальные занятия, мастер-классы, аренда помещений.
• Благотворительных пожертвований: От физических и юридических лиц.
• Грантов: Целевое финансирование от фондов и государственных программ на реализацию конкретных проектов.
• Спонсорской помощи: Поддержка от компаний в обмен на рекламные возможности или в рамках корпоративной социальной ответственности.

Эти вызовы заставляют НКО, включая учреждения культуры, адаптировать управленческие подходы, заимствованные из коммерческого сектора. Среди основных потребностей выделяют:

• Повышение эффективности управления: Оптимизация внутренних процессов, сокращение издержек.
• Внедрение маркетинговых стратегий: Привлечение новых обучающихся, продвижение программ, формирование имиджа.
• Привлечение и удержание профессиональных кадров: Создание привлекательных условий для талантливых педагогов и администраторов.
• Развитие фандрайзинга: Систематический поиск и привлечение внешнего финансирования.

Таким образом, коммерческие подходы, такие как стратегическое планирование, управление проектами и клиентоориентированность, не просто копируются, а адаптируются для повышения устойчивости, конкурентоспособности и, в конечном итоге, социальной эффективности школ искусств.

Системный и процессный подходы в управлении образовательным учреждением

В контексте сложных, многофункциональных организаций, таких как школы искусств, особую значимость приобретают два взаимодополняющих методологических подхода к управлению: системный и процессный.

Системный подход рассматривает образовательное учреждение как целостную динамическую социально-педагогическую систему, где все компоненты взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, а также с внешней средой. Важнейшим общим признаком всех систем является их интегративный характер, формирующийся в результате синергетического взаимодействия входящих в систему компонентов.

Применение системного подхода в школах искусств предполагает:

1. Комплексный анализ: Исследование не только отдельных элементов (например, учебных программ или работы конкретного отдела), но и системы в целом, а также выявление взаимосвязей между внутренними процессами и внешними факторами.
2. Иерархию связей: Понимание того, как стратегические цели на уровне директората влияют на операционную деятельность педагогов и административного персонала.
3. Детализацию до измеримых показателей: Перевод абстрактных целей в конкретные, поддающиеся измерению метрики. Например, успеваемость обучающихся, количество призеров конкурсов, уровень удовлетворенности родителей, процент выпускников, поступивших в профильные ВУЗы, а также показатели внебюджетных доходов.
4. Взаимодействие с внешней средой: Признание того, что школа не является закрытой системой, и ее успешность во многом зависит от взаимодействия с родителями, органами власти, другими учреждениями культуры и обществом.

Процессный подход в менеджменте, в свою очередь, предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности взаимосвязанных процессов, что позволяет повысить эффективность управления за счет их стандартизации, оптимизации и контроля. Классические функции менеджера, применимые на любом уровне управления в ДШИ, включают:

• Планирование: Разработка образовательных программ, годового календарного учебного графика, планов мероприятий, бюджетов.
• Организация: Формирование расписания занятий, распределение аудиторий и оборудования, создание рабочих групп, обеспечение ресурсами.
• Координация: Синхронизация работы различных отделений, педагогов, административного персонала для достижения общих целей.
• Мотивация: Стимулирование сотрудников к эффективной работе. В ДШИ это часто нематериальные стимулы: признание, возможность творческой самореализации, участие в значимых проектах.
• Контроль и оценка: Мониторинг выполнения планов, оценка результатов освоения программ обучающимися, анализ участия в культурно-массовых мероприятиях, оценка удовлетворенности стейкхолдеров.

Государственное управление в области культуры также опирается на общие принципы (эффективности, системности, профессионализма, гласности) и специальные принципы, определенные задачами регулирования правоотношений в сфере культуры. «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» (статья 3) закрепляют такие фундаментальные положения, как признание культуры неотъемлемой частью жизни народа, права граждан на культурную деятельность, свободу творчества и государственную поддержку культуры. Специальные принципы направлены на обеспечение и защиту конституционного права граждан на культурную деятельность, создание правовых гарантий для свободы творчества, без вмешательства в его содержание, но с установлением ограничений, например, на пропаганду насилия или расовой нетерпимости. Эти принципы формируют внешний контур, в рамках которого ДШИ выстраивает свои управленческие процессы, адаптируя их к конкретным задачам и условиям.

Специфика детской школы искусств как объекта управления

Управление детской школой искусств – это не просто набор универсальных управленческих инструментов, применяемых к образовательному процессу. Это уникальная и многогранная задача, требующая глубокого понимания специфики творческого обучения, работы с детьми и подростками, а также роли ДШИ в культурном ландшафте общества. Механический перенос моделей управления из общеобразовательных школ или коммерческих организаций здесь невозможен.

ДШИ как открытая система и ее взаимодействие с внешней средой

Детская школа искусств по своей природе является открытой системой, активно и постоянно взаимодействующей с внешней средой. Это взаимодействие становится все более ощутимым и динамичным в современных условиях. Внешняя среда ДШИ гораздо шире, чем просто набор внешних факторов, она включает в себя множество заинтересованных сторон, или стейкхолдеров.

Ключевые элементы внешней среды ДШИ:

• Учредитель: Чаще всего это органы местного самоуправления (муниципальные отделы культуры или образования). Они определяют стратегические направления, объем государственного задания и осуществляют финансирование.
• Родительское сообщество: Это не просто плательщики услуг, а активные участники образовательного процесса, формирующие социальный заказ, предъявляющие требования к качеству, участвующие в жизни школы через родительские комитеты.
• Другие образовательные и культурные учреждения: Общеобразовательные школы (для организации внеурочной деятельности), музеи, театры, концертные залы (для проведения совместных мероприятий, экскурсий, выступлений).
• Средства массовой информации (СМИ) и общественные организации: Они формируют общественное мнение, распространяют информацию о деятельности школы, привлекают внимание к проблемам и успехам.
• Потенциальные работодатели и профильные ВУЗы: Для выпускников, которые планируют продолжить свое образование в сфере искусства.
• Демографическая ситуация: Изменения в числе детей определенного возраста напрямую влияют на набор обучающихся.
• Конкуренция: Частные студии, кружки, онлайн-курсы, предлагающие альтернативные формы творческого развития.

Успешное управление ДШИ требует не только реагирования на эти внешние факторы, но и проактивного взаимодействия, построения долгосрочных отношений и использования ресурсов внешней среды для развития школы.

Цели и задачи ДШИ в развитии личности и творческого роста

Основная задача детской школы искусств не сводится лишь к обучению конкретным навыкам, например, игре на музыкальном инструменте или рисованию. Ее миссия гораздо глубже – это создание наиболее благоприятных условий для всестороннего развития всех обучающихся детей, раскрытия их индивидуальности и творческого роста.

Согласно федеральным государственным требованиям к дополнительным предпрофессиональным программам в области искусств, ключевые задачи ДШИ включают:

1. Художественное образование и эстетическое воспитание: Приобщение детей к миру искусства, формирование художественного вкуса, развитие эстетического восприятия.
2. Духовное развитие: Формирование нравственных ценностей через призму искусства, воспитание патриотизма и толерантности.
3. Подготовка одаренных детей: Выявление, развитие и подготовка талантливых детей к поступлению в профессиональные образовательные учреждения (средние специальные и высшие учебные заведения в сфере искусства). Это включает углубленное изучение предметов, участие в конкурсах, фестивалях.
4. Социализация и самореализация: Предоставление возможностей для самовыражения, развития коммуникативных навыков, формирования целеустремленности и дисциплины.
5. Развитие творческого мышления: Обучение нестандартному подходу к решению задач, способности к импровизации и созданию нового.

Таким образом, ДШИ выполняет не только образовательную, но и важную социокультурную функцию, являясь центром творческого развития и эстетического воспитания подрастающего поколения.

Сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении

Управление школой искусств традиционно строится на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Этот дуализм позволяет обеспечить как оперативность и четкость принятия решений, так и учет мнений всего коллектива, что особенно важно в творческой среде.

Единоличный исполнительный орган:

• Директор школы искусств является ключевой фигурой. Он осуществляет текущее руководство образовательной, воспитательной и хозяйственной деятельностью, неся полную ответственность за функционирование учреждения. В его компетенцию входят стратегическое планирование, управление персоналом, финансово-хозяйственные вопросы, представительство школы во внешних отношениях.

Коллегиальные органы управления:

В большинстве российских ДШИ обязательно присутствуют:

• Общее собрание трудового коллектива: Высший коллегиальный орган, решающий вопросы, связанные с условиями труда, коллективным договором, внесением изменений в устав школы.
• Педагогический совет: Ключевой коллегиальный орган, объединяющий педагогических работников. Он рассматривает и утверждает образовательные программы, методики преподавания, анализирует результаты успеваемости, принимает решения по вопросам аттестации обучающихся и педагогов.
• Методический совет (или методические объединения): Занимается вопросами методической работы, разработкой учебных материалов, обменом опытом между педагогами.

В автономных учреждениях также может формироваться Наблюдательный совет, который осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью, использованием имущества и выполнением государственного задания.

Таким образом, структура управления в школах искусств часто предполагает многоуровневую систему, где директор осуществляет стратегическое управление, а коллегиальные органы — коллективную ответственность за реализацию учебного плана, методическую работу и решение текущих проблем. Такое распределение полномочий и ответственности обеспечивает баланс между централизацией и демократизацией управления.

Влияние свободы творчества и качества образования на управленческие процессы

Одной из уникальных и наиболее чувствительных особенностей менеджмента в сфере искусства является необходимость учета творческого процесса. «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» (статья 6) гарантируют свободу творчества, запрещая цензуру и прямое вмешательство государственных органов в его содержание. Государство устанавливает лишь рамки, например, ограничения на пропаганду насилия или расовой нетерпимости. Для руководителя ДШИ это означает, что управленческие решения не могут быть директивными в отношении методов или содержания творческой деятельности педагогов, если они не противоречат образовательным программам и законодательству. Задача менеджера — создать благоприятные условия для творчества, а не регламентировать его.

Второй критически важный аспект – качество образования. В школах искусств оно становится одной из центральных целей управления. Достижение высокого качества требует не только профессионализма педагогов, но и постоянного изучения потребительского спроса и активного взаимодействия с заказчиками образовательных услуг.

Механизмы обеспечения качества образования в ДШИ:

1. Изучение потребительского спроса:
   • Анкетирование родителей и обучающихся для выявления их потребностей и ожиданий.
   • Проведение дней открытых дверей и открытых уроков для демонстрации возможностей школы и получения обратной связи.
   • Анализ запросов на новые образовательные программы или направления.
   • Мониторинг тенденций в сфере искусства и образования.
2. Взаимодействие с заказчиками (родителями, общественностью):
   • Проведение родительских собраний, индивидуальные консультации.
   • Создание попечительских или управляющих советов с участием родителей.
   • Публикация информации о деятельности школы, достижениях обучающихся и педагогов на официальных сайтах и в социальных сетях.
   • Организация совместных мероприятий, концертов, выставок.

Таким образом, эффективный менеджмент в ДШИ должен гармонично сочетать административные функции с уважением к творческой свободе, ориентироваться на потребности обучающихся и их родителей, а также постоянно стремиться к повышению качества образования.

Применение ключевых принципов менеджмента в ДШИ

Переход от общей теории к практике требует детального рассмотрения того, как универсальные принципы менеджмента воплощаются в уникальных условиях детской школы искусств. Здесь каждый принцип приобретает свои, специфические черты, продиктованные творческой атмосферой, особенностями целевой аудитории и социальной миссией учреждения.

Клиентоориентированность: создание ценности для всех стейкхолдеров

В учреждениях культуры, и особенно в школах искусств, клиентоориентированность — это не просто модное слово, а архитектура отношений, нацеленных на создание реальной потребительской ценности. Цель — формирование пожизненной ценности потребителя и долгосрочной работы с ним. Однако, в ДШИ понятие «клиент» значительно шире, чем в коммерческой структуре. Оно включает в себя не только обучающихся и их родителей, но и общество в целом, органы власти, партнеров.

Ориентация на клиента в ДШИ предполагает:

• Учет интересов всех стейкхолдеров: Понимание потребностей детей (развитие талантов, социализация), родителей (качественное образование, безопасность, удобное расписание), педагогов (комфортные условия труда, возможности для роста), учредителей (выполнение госзадания, социальная значимость).
• Удовлетворение широкого спектра потребностей: Духовных, эстетических, образовательных, социальных.

Для эффективного внедрения клиентоориентированности организации необходимо определить ключевые принципы работы с клиентом:

1. Обращение по имени: Персонализация взаимодействия, создание ощущения индивидуального подхода.
2. Понимание потребностей: Активное слушание, проведение опросов, сбор обратной связи для выявления скрытых и явных запросов.
3. Предвосхищение ожиданий: Предложение программ и услуг, которые еще не были явно запрошены, но могут быть востребованы.
4. Честность и прозрачность: Открытость в общении, четкое информирование о правилах, программах, стоимости.
5. Трансляция положительных эмоций: Создание доброжелательной и поддерживающей атмосферы в школе.

Методы внедрения клиентоориентированности в ДШИ:

• Разработка стандартов обслуживания: Четкие инструкции для администраторов и педагогов по взаимодействию с родителями и детьми.
• Обучение персонала: Тренинги по этике общения, конфликтологии, клиентоориентированности.
• Системы сбора обратной связи: Книги отзывов и предложений, онлайн-опросы, фокус-группы, «ящики для предложений».
• Персонализированное предложение услуг: Индивидуальные учебные планы для одаренных детей, гибкие абонементы, программы лояльности.

Важной особенностью в сфере культуры является то, что субъект платежеспособного спроса (плательщик) часто не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). В ДШИ плательщиками чаще всего являются родители или законные представители, оплачивающие дополнительные образовательные услуги для своих детей. Также значительную роль играет государственное (муниципальное) финансирование, которое является платой за выполнение государственного задания. Гранты и благотворительные фонды могут оплачивать обучение отдельных категорий детей или реализацию конкретных проектов. Этот диссонанс требует от ДШИ умения удовлетворять потребности как детей (клиентов), так и родителей (плательщиков), а также учредителей (доноров), что значительно усложняет управленческий процесс и требует более тонкого подхода к выстраиванию коммуникаций. Как же добиться баланса интересов всех сторон, не потеряв при этом фокус на главном — развитии таланта ребенка?

Лидерство: формирование клиентоориентированной культуры

Успешный переход к клиентоориентированному подходу невозможен без сильного, последовательного руководства сверху. Лидерство играет ключевую роль в формировании клиентоориентированной культуры, поскольку отсутствие таковой является одним из самых больших препятствий. Директор и ключевые руководители ДШИ должны не просто декларировать принципы клиентоориентированности, но и:

1. Являться образцом: Демонстрировать приверженность этим принципам в своем поведении и принятии решений.
2. Четко коммуницировать: Объяснять всему коллективу важность и преимущества клиентоориентированного подхода, его цели и задачи.
3. Создавать поддерживающую среду: Обеспечивать необходимые ресурсы (обучение, технологии), делегировать полномочия, поощрять инициативу.
4. Внедрять подотчетность: Устанавливать метрики и показатели, отражающие уровень клиентоориентированности, и регулярно отслеживать их выполнение.
5. Развивать команду: Формировать коллектив единомышленников, разделяющих ценности клиентоориентированности.

Лидерство в ДШИ должно быть не только административным, но и визионерским, вдохновляющим. Руководитель должен быть способен транслировать видение школы, как места, где каждый ребенок и родитель чувствует себя ценным, где царит атмосфера творчества, поддержки и развития.

Вовлечение персонала: мотивация творческих кадров

Педагоги и сотрудники школ искусств — это не просто исполнители, а творческие личности, часто движимые внутренними, альтруистическими соображениями и желанием быть полезными обществу. Это делает стандартные методы работы с персоналом, основанные исключительно на материальном стимулировании, не всегда эффективными.

Специфические факторы мотивации для сотрудников ДШИ:

• Возможность реализации творческого потенциала: Свобода в выборе методик, возможность постановки собственных спектаклей, организации выставок.
• Признание профессиональных заслуг: Участие обучающихся в конкурсах, награды педагогам, публикации методических разработок.
• Участие в значимых проектах: Социальные, культурные инициативы, благотворительные концерты.
• Ощущение социальной пользы: Осознание своей роли в воспитании нового поколения, сохранении и развитии культурного наследия.
• Благоприятный психологический климат: Поддержка коллег, атмосфера взаимоуважения и сотрудничества.
• Профессиональное развитие: Возможность повышения квалификации, участия в мастер-классах, обмена опытом.

Однако, в некоммерческих организациях, в отличие от коммерческих, заработная плата часто зависит не от выполненной работы, а от факта нахождения в должности. Эта проблема особенно характерна для государственных и муниципальных учреждений культуры, где система оплаты труда может быть жестко регламентирована тарифными сетками, что снижает мотивацию к постоянному улучшению и инновациям. Это приводит к тому, что инициативные и талантливые педагоги могут не получать адекватного вознаграждения за свой труд, что сказывается на качестве образовательного процесса и стремлении к инновациям.

Пути преодоления этой проблемы и повышения вовлеченности:

• Внедрение системы стимулирующих выплат: Привязанных к конкретным результатам (число победителей конкурсов, количество реализованных проектов, рост числа обучающихся, удовлетворенность родителей).
• Система морального поощрения: Благодарности, грамоты, публикации в СМИ, продвижение по карьерной лестнице.
• Делегирование полномочий и предоставление творческой свободы: Разрешение педагогам экспериментировать с методиками, создавать авторские программы.
• Создание условий для профессионального развития: Организация внутренних мастер-классов, оплата внешнего обучения, участие в конференциях.
• Формирование командной работы: Поддержка совместных проектов, обмен опытом, наставничество.
• Открытая коммуникация: Регулярные встречи, обратная связь, возможность для сотрудников вносить предложения.

Проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении единства механизмов, чтобы планируемое учитывалось, контролировалось и оплачивалось, что стимулирует постоянное улучшение. Это требует от руководства ДШИ не только административных, но и глубоких психологических и педагогических навыков.

Обеспечение постоянного улучшения: модернизация и развитие

В динамично меняющемся мире статичное существование невозможно. Для детской школы искусств обеспечение постоянного улучшения — это не роскошь, а жизненная необходимость. Оно предполагает модернизацию образовательного процесса на новом методическом, технологическом и техническом уровне. Это означает непрерывный поиск и внедрение передовых решений для поддержания актуальности и конкурентоспособности образовательных услуг.

Направления модернизации и постоянного улучшения в ДШИ:

1. Методический уровень:
   • Разработка и внедрение инновационных методик преподавания, соответствующих современным тенденциям в искусстве и педагогике.
   • Актуализация образовательных программ с учетом запросов общества и специфики развития детей.
   • Внедрение индивидуальных образовательных траекторий для одаренных детей.
2. Технологический уровень:
   • Применение современных образовательных технологий: дистанционное обучение (в случае необходимости), интерактивные платформы, мультимедийные средства обучения.
   • Использование информационных систем для управления учебным процессом, документооборотом, сбором статистики.
3. Технический уровень:
   • Обновление материально-технической базы: приобретение новых музыкальных инструментов, современного звукового и светового оборудования, мультимедийных проекторов, интерактивных досок.
   • Создание комфортных и безопасных условий для занятий.
4. Расширение спектра программ:
   • Введение новых направлений обучения, отвечающих современным трендам (например, цифровое искусство, медиа-арт, современный танец).
   • Разработка краткосрочных курсов, мастер-классов, летних школ.

Для стимулирования постоянного улучшения крайне важно обеспечить единство механизмов, при которых планируемые изменения не только формулируются, но и учитываются, контролируются и оплачиваются. Это означает:

• Внедрение проектного управления: Каждый проект по модернизации должен иметь четкие цели, бюджет, ответственных и сроки.
• Регулярный мониторинг: Отслеживание выполнения государственного (муниципального) задания и ключевых показателей эффективности, закрепленных в дорожных картах и планах развития.
• Система поощрений: Привязка стимулирующих выплат и карьерного роста к успешной реализации инновационных проектов и достижению целей по улучшению.

Таким образом, постоянное улучшение в ДШИ — это непрерывный процесс, требующий системного подхода, инвестиций в развитие, а главное — активного вовлечения всего коллектива и лидерской поддержки.

Принятие решений на основе фактов и развитие партнерских отношений

В условиях постоянно меняющейся среды, ограниченных ресурсов и высоких социальных ожиданий, эффективное управление детской школой искусств невозможно без двух фундаментальных столпов: принятия решений, основанных на глубоком анализе данных, и активного построения стратегических партнерских отношений.

Системный анализ деятельности для принятия решений

Принятие управленческих решений в образовательных учреждениях, как и в других сложных системах, требует системного и всестороннего комплексного анализа результатов деятельности. Это означает, что решения не могут базироваться на интуиции, предположениях или отрывочных сведениях. Необходим сбор, обработка и интерпретация разнообразных данных, позволяющих получить объективную картину. Но какие конкретные данные окажутся наиболее ценными для стратегического планирования и повышения эффективности ДШИ?

Какие результаты деятельности ДШИ подлежат анализу для принятия обоснованных решений?

1. Образовательные результаты:
   • Успеваемость обучающихся: средний балл, динамика успеваемости по годам.
   • Количество лауреатов и дипломантов конкурсов, фестивалей (регионального, всероссийского, международного уровней).
   • Процент поступления выпускников в профильные средние специальные и высшие учебные заведения.
   • Результаты промежуточной и итоговой аттестации.
2. Социокультурные показатели:
   • Уровень удовлетворенности родителей и обучающихся качеством образования и условиями обучения (результаты опросов, анкетирования).
   • Уровень удовлетворенности педагогов условиями труда и возможностями для профессионального развития.
   • Посещаемость мероприятий, организованных школой (концерты, выставки, открытые уроки).
   • Количество публикаций в СМИ о деятельности школы, упоминаний в социальных сетях.
3. Финансово-экономические показатели:
   • Выполнение плана по платным образовательным услугам.
   • Привлечение внебюджетных средств (гранты, спонсорская помощь).
   • Эффективность использования бюджетных и внебюджетных средств.
4. Кадровые показатели:
   • Текучесть кадров, квалификация педагогического состава, доля педагогов с высшей категорией.
   • Результаты повышения квалификации педагогов.

Для анализа используются статистические данные, результаты опросов, мониторинг посещаемости, отчеты о деятельности, а также бенчмаркинг (сравнение с лучшими практиками других школ искусств). Системный подход в менеджменте помогает анализировать не только систему в целом, но и ее отдельные компоненты, выявлять взаимосвязи между процессами (например, между вложением средств в повышение квалификации педагогов и ростом успеваемости обучающихся) для принятия наиболее обоснованных и эффективных решений.

Социальное и сетевое партнерство: расширение возможностей

В условиях ограниченных ресурсов и растущих запросов со стороны общества, социальное партнерство становится мощным инструментом развития для детских школ искусств. Социальное партнерство в сфере образования определяется как объединение усилий лиц или организаций для решения общих задач и достижения значимой для всех цели.

Примеры успешных социальных партнерств с участием ДШИ в России:

1. С общеобразовательными школами:
   • Организация совместной внеурочной деятельности: кружки, секции, ансамбли.
   • Проведение совместных мероприятий: концерты, спектакли, выставки, фестивали, посвященные школьным праздникам или общегородским датам.
   • Реализация программ по раннему выявлению художественно одаренных детей.
2. С музеями и театрами:
   • Проведение экскурсий для обучающихся ДШИ, посещение выставок и спектаклей.
   • Организация совместных выставок работ обучающихся в музейных пространствах.
   • Участие обучающихся в театральных постановках в качестве массовки или юных артистов.
   • Проведение мастер-классов ведущими деятелями искусств.
3. С вузами и ссузами искусств (консерватории, училища, институты культуры):
   • Организация профориентационных мероприятий, дней открытых дверей.
   • Проведение совместных мастер-классов и семинаров для педагогов ДШИ и студентов.
   • Участие преподавателей вузов в жюри конкурсов, проводимых ДШИ.
   • Создание совместных творческих лабораторий и студий.
4. С местными администрациями и органами культуры:
   • Участие в городских и региональных культурных программах и мероприятиях.
   • Привлечение дополнительного финансирования, грантовой поддержки.
   • Совместная разработка и реализация программ по развитию культуры в муниципальных образованиях.
5. С общественными организациями и бизнесом:
   • Привлечение спонсорской помощи для приобретения инструментов, оборудования, поездок на конкурсы.
   • Реализация благотворительных проектов.

Такое взаимодействие способствует созданию благоприятных условий для развития обучающихся, раскрытия их индивидуальности, а также обогащает творческий образовательный процесс, предоставляя детям уникальные возможности для выступления на профессиональных сценах, знакомства с ведущими деятелями искусств и расширения культурного кругозора.

Критерии выбора партнеров и преимущества сетевого взаимодействия

Эффективность партнерских отношений напрямую зависит от продуманного выбора потенциальных деловых партнеров. Для ДШИ ключевыми критериями при выборе должны быть:

1. Совпадение в ценностях и целях: Партнеры должны разделять миссию ДШИ по развитию культуры и искусства, иметь схожие представления о важности образования и воспитания.
2. Наличие лидеров: Важно, чтобы у обеих сторон были активные, заинтересованные руководители, готовые развивать и поддерживать сотрудничество.
3. Ясность миссии и стратегии: Четкое понимание целей и задач каждой организации-партнера.
4. Наличие ресурсов: Готовность партнера инвестировать (финансовые, кадровые, материальные, информационные ресурсы) в совместные проекты.

Сетевое взаимодействие — это более глубокая форма партнерства, предполагающая создание устойчивых связей между несколькими учреждениями. Для школ искусств это особенно выгодно, так как позволяет:

• Использовать помещения партнеров: Например, проводить концерты в концертных залах филармоний, выставки в музеях, репетиции в театральных студиях. Это расширяет возможности школы без необходимости инвестировать в собственную инфраструктуру.
• Организовывать дополнительное образование: Совместные курсы, мастер-классы, летние школы с привлечением ресурсов и экспертов партнеров.
• Поддерживать детскую одаренность: Предоставлять одаренным детям возможность выступать на более крупных площадках, участвовать в масштабных проектах, получать наставничество от профессионалов.
• Обмениваться опытом и ресурсами: Педагоги могут участвовать в совместных методических семинарах, обмениваться учебными материалами, использовать общие базы данных.
• Усилить голос деятелей культуры: Совместные проекты повышают общественную значимость деятельности ДШИ.
• Повысить качество образования: За счет доступа к новым знаниям, технологиям, методикам.
• Расширить охват и разнообразие культурного образования: Привлечение новых аудиторий, создание уникальных образовательных продуктов.

В целом, принятие решений на основе фактов и развитие партнерских отношений являются не просто инструментами управления, а стратегическими векторами развития ДШИ, позволяющими ей не только эффективно функционировать, но и активно формировать культурное будущее общества.

Вызовы, инновации и успешные практики в управлении школами искусств

Внедрение современных принципов менеджмента в школы искусств, несмотря на их очевидные преимущества, не является простым процессом. Он сопряжен с рядом вызовов, требующих инновационных подходов и гибкой управленческой стратегии. Однако, уже сейчас можно выделить успешные практики, которые демонстрируют эффективность адаптации менеджмента к специфике творческого образования.

Необходимость модернизации и интеграции управленческих процессов

Одной из фундаментальных проблем в системе дополнительного образования, к которой относятся школы искусств, является необходимость постоянной модернизации образовательного процесса для оказания профессиональной помощи в развитии личности ребенка средствами искусства. Эта необходимость обусловлена не только внутренними потребностями, но и внешними вызовами.

Ключевые проблемы, требующие модернизации в ДШИ:

1. Устаревшая материально-техническая база: Изношенность музыкальных инструментов, отсутствие современного оборудования для занятий живописью, хореографией, театром, мультимедийных средств.
2. Нехватка квалифицированных кадров: Привлечение и удержание молодых, талантливых педагогов, владеющих современными методиками, а также развитие управленческого персонала.
3. Недостаточная связь образовательных программ с запросами современного общества и индустрии культуры: Программы могут быть слишком консервативными, не учитывающими новые направления искусства, цифровые технологии, потребности рынка труда.
4. Ограниченные возможности для индивидуализации обучения: Сложности в построении индивидуальных образовательных траекторий для детей с разными способностями и темпами развития.

Для преодоления этих проблем критически важна интеграция внутренних и внешних процессов управления школой искусств, при широком участии родителей и общественности.

Механизмы интеграции:

• Создание управляющих и попечительских советов: С обязательным участием родителей, представителей общественности, бизнес-сообщества. Эти советы могут влиять на стратегическое планирование, контроль за расходованием средств, привлечение ресурсов.
• Регулярные отчеты директора перед родительским сообществом: Прозрачность деятельности, демонстрация достижений, обсуждение проблем и путей их решения.
• Проведение совместных мероприятий: Концерты, выставки, фестивали, конкурсы, где родители и общественность выступают не только зрителями, но и активными участниками, волонтерами, партнерами.
• Использование цифровых платформ для взаимодействия: Родительские чаты, электронные дневники, личные кабинеты на сайте школы, системы онлайн-опросов для оперативного обмена информацией и получения обратной связи.

Интеграция позволяет не только повысить эффективность управления, но и создать вокруг школы мощную поддерживающую экосистему.

Новые формы управленческой деятельности в меняющихся условиях

В условиях постоянно меняющихся социально-экономических условий руководители ДШИ вынуждены искать новые формы управленческой деятельности, более совершенные механизмы управления и дополнительные ресурсы.

Среди основных социально-экономических изменений, влияющих на ДШИ, можно выделить:

• Демографические сдвиги: Изменение численности детского населения, миграционные процессы.
• Повышение требований к качеству образования: От родителей, государства, общества.
• Цифровизация общества: Необходимость внедрения цифровых технологий в образовательный процесс и административную работу.
• Конкуренция: Со стороны частных образовательных центров, онлайн-платформ, индивидуальных педагогов.

Новые формы управленческой деятельности для адаптации к этим изменениям:

1. Внедрение программ развития и стратегического планирования: Долгосрочное видение, четко сформулированные цели, дорожные карты реализации.
2. Активное привлечение грантового финансирования: Систематическая работа по поиску и участию в конкурсах грантов от государственных фондов, региональных и международных организаций.
3. Развитие платных услуг: Расширение спектра дополнительных программ, индивидуальных занятий, мастер-классов, ориентированных на широкий круг потребителей.
4. Активное продвижение в медиапространстве: Создание и ведение страниц в социальных сетях, сотрудничество со СМИ, участие в культурных проектах для повышения узнаваемости и привлекательности школы.
5. Развитие внутреннего предпринимательства: Поощрение инициативы педагогов по созданию авторских курсов, студий, проектов, приносящих дополнительный доход.
6. Управление изменениями: Разработка и применение методик для плавного и эффективного внедрения инноваций, преодоления сопротивления коллектива.

Успешные практики и роль государственной культурной политики

Несмотря на вызовы, существует множество успешных практик, демонстрирующих, как школы искусств могут эффективно внедрять современные принципы менеджмента.

Примеры эффективных управленческих структур и практик:

• Внедрение проектного офиса: Для управления ключевыми инициативами и проектами (например, капитальный ремонт, разработка новой программы, организация крупного фестиваля). Это обеспечивает четкое планирование, координацию и контроль.
• Использование электронного документооборота: Переход от бумажных носителей к цифровым системам значительно повышает эффективность административных процессов, сокращает временные затраты и вероятность ошибок.
• Разработка и реализация стратегии развития школы: Ориентированной на конкретные измеримые результаты, с четким распределением ответственности и ресурсов.
• Система управления качеством (СМК): Внедрение элементов СМК (например, стандартов ISO), которые позволяют систематически улучшать образовательный процесс и административную деятельность.

Для преодоления трудностей в развитии системы образования и формирования системного мышления у менеджеров разрабатываются специализированные курсы повышения квалификации. Например, курс «Системный подход в практике образовательного учреждения: технологии и вопросы управления» или программы, предлагаемые Московским городским педагогическим университетом и Высшей школой экономики, охватывают стратегическое планирование, управление изменениями, финансовый менеджмент, управление персоналом и оценку эффективности, с акцентом на специфику образовательной сферы.

Немаловажную роль играет государственная культурная политика. Она уделяет особое внимание развитию культуры в муниципальных образованиях, включая сохранение и оптимизацию сети культурных учреждений, и улучшение взаимодействия с местными органами культуры. «Стратегия государственной культурной политики на период до 2030 года» и национальный проект «Культура» подчеркивают приоритет развития муниципальных учреждений культуры, включая ДШИ. Цели включают модернизацию инфраструктуры, повышение доступности культурных услуг, поддержку талантливых детей и молодежи, а также укрепление кадрового потенциала. Это создает благоприятный внешний контекст для внедрения современных управленческих практик.

Опыт показывает, что вопросы менеджмента в учреждениях культуры могут успешно решаться с позиций целостного подхода к культурной среде города, поселения, региона.

Это означает, что ДШИ должна рассматриваться не как изолированный объект, а как важный элемент более широкой культурной экосистемы, взаимодействующий с другими учреждениями, органами власти и общественностью для достижения общих целей развития. Насколько эффективно удается реализовать этот подход на практике, и что из этого следует для будущего развития культурных учреждений?

Заключение

Применение современных принципов менеджмента в детской школе искусств – это не просто теоретический концепт, а насущная необходимость, обусловленная динамикой современной социокультурной и экономической среды. Проведенный анализ продемонстрировал, что универсальные управленческие подходы, заимствованные из коммерческого сектора, успешно адаптируются в уникальном контексте ДШИ, приобретая специфические черты, продиктованные творческой природой, работой с детьми и особой системой финансирования.

Мы убедились, что менеджмент в сфере культуры по своей сути является менеджментом услуг, где нематериальный характер «продукта» требует особого внимания к брендингу, репутации и созданию уникального опыта. Финансирование из донорских и бюджетных источников, а также вызовы некоммерческого сектора, заставляют ДШИ активно использовать коммерческие инструменты, такие как стратегическое планирование и фандрайзинг, для повышения своей устойчивости. Системный и процессный подходы, рассматривающие школу как целостную динамическую социально-педагогическую систему и совокупность взаимосвязанных процессов, становятся методологической основой для повышения эффективности.

Специфика ДШИ как открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой (родители, органы власти, другие культурные учреждения), определяет необходимость учета социального заказа и демографических изменений. Цели ДШИ выходят за рамки простого обучения, охватывая всестороннее развитие личности и творческий рост. Управленческая структура, сочетающая единоначалие директора с коллегиальностью Педагогического и Методического советов, позволяет балансировать между оперативностью и коллективной ответственностью. При этом свобода творчества и стремление к высокому качеству образования требуют постоянного изучения потребительского спроса и гибкости в управлении.

Детализированный анализ применения ключевых принципов менеджмента показал, что клиентоориентированность в ДШИ – это создание ценности для всех стейкхолдеров, с учетом различий между плательщиком и непосредственным потребителем услуг. Лидерство играет решающую роль в формировании клиентоориентированной культуры, транслируя ценности и обеспечивая подотчетность. Вовлечение персонала требует особого подхода к мотивации творческих кадров, где наряду с материальным стимулированием ключевую роль играют возможности для самореализации и признания. Обеспечение постоянного улучшения достигается через модернизацию образовательного процесса на методическом, технологическом и техническом уровнях, а также через единство механизмов планирования, контроля и оплаты.

Наконец, принятие решений на основе фактов, подкрепленное системным анализом результатов деятельности (успеваемость, конкурсы, удовлетворенность), и активное развитие социального и сетевого партнерства с общеобразовательными школами, музеями, театрами, вузами и местными администрациями, являются стратегическими инструментами для расширения возможностей ДШИ и обогащения культурной среды.

Несмотря на вызовы, связанные с модернизацией инфраструктуры, кадровыми проблемами и необходимостью адаптации к меняющимся социально-экономическим условиям, школы искусств активно внедряют инновационные формы управленческой деятельности. Успешные практики включают создание проектных офисов, электронный документооборот и стратегическое планирование, а также активную поддержку со стороны государственной культурной политики и национальных проектов.

В заключение, современные принципы менеджмента не просто интегрируются в работу детских школ искусств, а становятся катализатором их развития, позволяя учреждениям не только эффективно выполнять свою образовательную и воспитательную миссию, но и активно формировать культурное будущее общества, раскрывая творческий потенциал каждого ребенка.

Дальнейшие исследования могли бы сфокусироваться на количественной оценке эффективности внедрения отдельных управленческих практик в ДШИ, разработке специфических метрик клиентоориентированности для творческого образования, а также на анализе долгосрочных эффектов сетевого взаимодействия на региональном и федеральном уровнях.

Список использованной литературы

1. Азарова, Ю. А. Событийный маркетинг / Ю. А. Азарова. – Текст : непосредственный // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. – 2011. – № 1 (51). – С. 138-142.
2. Артемов, О. Ю. Особенности использования клиентоориентированного подхода в управлении современными музеями / О. Ю. Артемов, С. А. Овчинников. – Текст : непосредственный // Сервис в России и за рубежом. – 2019. – Т. 13, № 1 (83). – С. 58-69.
3. Вахтина, М. Особенности управления и функционирования НКО / М. Вахтина. – Текст : электронный // НИУ ВШЭ. – 2023. – URL: https://csr.hse.ru/news/858055620.html (дата обращения: 17.10.2025).
4. Галушкина, М. Ю. Менеджмент в сфере культуры: Учебник / М. Ю. Галушкина, В. Е. Баженов и др. – Москва : Проспект, 2011. – 416 с. – Текст : непосредственный.
5. Гасанов, З. Т. Учебное пособие по социологии культуры / З. Т. Гасанов. – Текст : электронный // e-reading.club. – URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/1007886/14/Gasanov_Z._T._-Uchebnoe_posobie_po_sociologii_kultury.html (дата обращения: 17.10.2025).
6. Детская школа искусств №2 города Муром : официальный сайт. – URL: http://muromdshi2.ru/svedeniya-ob-obrazovatel-noj-organizatsii/struktura-i-organy-upravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025). – Текст : электронный.
7. Детская школа искусств г.Стерлитамак : официальный сайт. – URL: http://dshisterlitamak.ru/svedeniya-ob-oobrazovatelnoi-organizacii/struktura-i-organy-upravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025). – Текст : электронный.
8. Детская школа искусств №11 : официальный сайт. – URL: https://dshi11chel.ru/svedeniya-ob-organizacii/struktura-i-organy-upravleniya-obrazovatelnoj-organizaciej (дата обращения: 17.10.2025). – Текст : электронный.
9. Детская школа искусств №2 г. Новоалтайска : официальный сайт. – URL: https://dshi2-nalt.ru/svedeniya/struktura-i-organy-upravleniya-obrazovatelnoj-organizaciej (дата обращения: 17.10.2025). – Текст : электронный.
10. Детская школа искусств № 6 : официальный сайт. – URL: http://dshi6samara.ru/svedeniya-ob-obrazovatel-noj-organizatsii/struktura-i-organy-upravleniya-shkoloj.html (дата обращения: 17.10.2025). – Текст : электронный.
11. Жилин, А. И. Статья «Взаимодействие сельской ДШИ с социальными партнерами» / А. И. Жилин, Л. В. Жилина. – Текст : электронный // Инфоурок. – URL: https://infourok.ru/statya-vzaimodeystvie-selskoy-dshi-s-socialnimi-partnerami-1723439.html (дата обращения: 17.10.2025).
12. Заир-Бек, Е. С. Системный подход – методологическая основа управления образовательным учреждением / Е. С. Заир-Бек. – Текст : непосредственный // Вестник Герценовского университета. – 2010. – № 10. – С. 22-26.
13. Зотов, М. В. Особенности управления культурно-просветительскими учреждениями / М. В. Зотов, С. В. Баландина. – Текст : непосредственный // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 3 (92). – С. 603-605.
14. Искрин, С. А. Менеджмент в образовании: системный подход / С. А. Искрин. – Текст : непосредственный // Вестник Казанского технологического университета. – 2011. – № 23. – С. 268-271.
15. Карякин, В. Ф. Направления и методы управления в сфере культуры / В. Ф. Карякин. – Текст : непосредственный // Вестник Тамбовского государственного университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2010. – № 2 (82). – С. 25-30.
16. Киндерова, О. А. Некоторые аспекты работы с социальными партнёрами ДШИ в условиях малого города / О. А. Киндерова. – Текст : непосредственный // Образование и общество. – 2018. – № 3 (110). – С. 136-138.
17. Кирисова, И. В. Специальные принципы государственного управления в области культуры / И. В. Кирисова. – Текст : непосредственный // Вестник Тамбовского государственного университета им. Г.Р. Державина. – 2009. – № 2 (70). – С. 219-223.
18. Клиентоориентированный подход. – Текст : электронный // АНО «СФЕРА». – URL: https://ano-sfera.ru/kurs/klientoorientirovannyj-podhod/ (дата обращения: 17.10.2025).
19. Коленько, С. Г. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учебник и практикум / С. Г. Коленько. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2020. – 322 с. – Текст : непосредственный.
20. Культурная спадчына. – 2018. – № 2. – Текст : непосредственный.
21. Культуролог.ру. – 2023. – Текст : электронный.
22. Машарипова, Л. Г. Особенности менеджмента в некоммерческих организациях / Л. Г. Машарипова. – Текст : непосредственный // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3 (30). – С. 57-61.
23. МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ. – Текст : электронный // Культурная спадчына. – 2018. – № 2. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38198902 (дата обращения: 17.10.2025).
24. Михайлова, М. Путеводитель для НКО: управление / М. Михайлова. – Текст : электронный // Агентство социальной информации. – 2021. – 11 февраля. – URL: https://asi.org.ru/article/2021/02/11/putevoditel-dlya-nko-upravlenie/ (дата обращения: 17.10.2025).
25. Науменко, Ю. В. Социально-культурное партнерство в сфере высшего образования: из опыта работы педагогического вуза / Ю. В. Науменко, Е. В. Дзюба. – Текст : непосредственный // Современные наукоемкие технологии. – 2015. – № 1-1. – С. 136-139.
26. Образование в сфере культуры: как проводить и поддерживать культурную деятельность и пропаганду в сфере образования. – Текст : электронный // FasterCapital. – 2024. – URL: https://fastercapital.com/ru/content/obrazovanie-v-sfere-kultury—kak-provodit-i-podderzhivat-kulturnuyu-deyatelnost-i-propagandu-v-sfere-obrazovaniya.html (дата обращения: 17.10.2025).
27. Овсянко, Д. М. Административное право / Д. М. Овсянко. – Москва : Юристъ, 2005. – 468 с. – Текст : непосредственный.
28. Органы управления в НКО. – Текст : электронный // Правовой ресурсный центр «Третий сектор». – URL: https://grc-3sector.ru/informatsiya/organy-upravleniya-v-nko/ (дата обращения: 17.10.2025).
29. Особенности управления некоммерческой организации в организационно-правовой форме автономной некоммерческой организации. – Текст : электронный // Гарант-Инфо. – URL: https://garant-info.ru/article/15112/ (дата обращения: 17.10.2025).
30. Партнерские отношения в культуре: уточнили, как их фиксировать. – Текст : электронный // Культуролог.ру. – 2023. – URL: https://www.kulturolog.ru/articles/partnerskie-otnosheniya-v-kulture-utochnili-kak-ih-fiksirovat/ (дата обращения: 17.10.2025).
31. Переверзев, М. П. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. пособие / М. П. Переверзев, Т. В. Косцов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Инфра-М, 2007. – 304 с. – Текст : непосредственный.
32. Сетевое взаимодействие ДОУ с организациями культуры и искусства / Ю. Смыкова. – Текст : электронный // Маам.ру. – 2023. – URL: https://www.maam.ru/detskiisad/setevoe-vzaimodeistvie-dou-s-organizacijami-kultury-i-iskustva.html (дата обращения: 17.10.2025).
33. Системный подход к управлению: что это и как внедрить. – Текст : электронный // МФППП. – URL: https://mfppp.ru/blog/sistemnyj-podhod-k-upravleniyu-chto-eto-i-kak-vnedrit (дата обращения: 17.10.2025).
34. Тихонова, Е. В. Теория и практика управления детской школой искусств: монография / Е. В. Тихонова, Л. Г. Чепайкина ; Урал. гос. пед. ун-т. – Екатеринбург, 2011. – 216 с. – Текст : непосредственный.
35. УПРАВЛЕНИЕ В КУЛЬТУРЕ. – Текст : электронный // Российская государственная библиотека. – URL: https://www.rsl.ru/assets/files/book/upravlenie_v_kulture_dlya_sajta.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
36. Шабанова, А. В. Основные направления развития социально-культурного партнерства вуза и музеев по подготовке студентов к сохранению и развитию традиционной народной культуры в современных социокультурных условиях / А. В. Шабанова. – Текст : непосредственный // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1. – С. 136-139.
37. Яшалова, Н. И. Системный подход к управлению образовательной организацией / Н. И. Яшалова, О. П. Смирнова. – Текст : непосредственный // Вестник МГГУ. – 2021. – № 1. – С. 145-150.
38. 14 способов построить культуру, ориентированную на клиента. – Текст : электронный // Global Partners Training. – 2025. – URL: https://globalpartnerstraining.com/ru/14-ways-to-build-a-customer-centric-culture-and-how-it-can-boost-your-bottom-line/ (дата обращения: 17.10.2025).