Комплексный анализ конкурентной среды рынка: теоретические основы, методология и практическое применение в условиях цифровизации

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, где конкуренция становится все более острой и многомерной, глубокое академическое исследование конкурентной среды рынка перестает быть лишь теоретическим упражнением и превращается в императив для выживания и процветания любого предприятия. Понимание механизмов конкурентной борьбы, стратегических шагов соперников и собственного положения на рынке является фундаментом для принятия обоснованных управленческих решений. Без такого понимания компании рискуют оказаться в арьергарде, неспособными адаптироваться к новым вызовам и использовать открывающиеся возможности.

Целью настоящего доклада является предоставление исчерпывающего и структурированного плана для глубокого академического исследования конкурентной среды, охватывающего ее теоретические основы, методологические подходы и практическое применение в контексте современных реалий. Мы стремимся не просто перечислить известные концепции, но и раскрыть их глубину, проследить эволюцию взглядов, а также акцентировать внимание на влиянии цифровизации и этических аспектов, которые зачастую остаются за рамками стандартных исследований. В докладе будут последовательно рассмотрены теоретические предпосылки, инструментарий анализа, влияние технологического прогресса, пошаговая методика исследования и, наконец, практические рекомендации, подкрепленные актуальными российскими данными, а также критически важные этические и правовые ограничения.

Теоретические основы и эволюция концепций конкурентной среды

Чтобы по-настоящему постичь динамику современного рынка, необходимо совершить путешествие в прошлое, к истокам экономических идей, сформировавших наше понимание конкуренции, ведь без этого глубокого анализа невозможно построить устойчивую стратегию. От классических прозрений до сложных неоклассических моделей и динамичных взглядов неоавстрийской школы – каждая эпоха вносила свои штрихи в портрет этого фундаментального экономического явления.

Понятие и сущность конкуренции и конкурентной среды

В своей основе конкуренция — это пульсирующее сердце рыночной экономики, неустанное соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства и купли-продажи товаров. Это не просто борьба за долю пирога, а процесс, который постоянно стимулирует поставщиков к совершенствованию, адаптации и поиску новых возможностей. Она является истинной движущей силой развития, побуждая компании к инновациям и повышению эффективности.

В этом контексте возникает понятие конкурентной среды – сложной системы взаимоотношений между всеми участниками рынка, включающей как прямых конкурентов, так и косвенных игроков, потенциальных новичков, поставщиков и потребителей. Эта среда формируется под воздействием множества факторов – от макроэкономических до специфических отраслевых.

Неотъемлемой частью анализа конкуренции является концепция конкурентоспособности. Это свойство продвигаемого продукта или услуги, проверяемое в сравнении с аналогичными предложениями, которое определяется не только техническими и экономическими, но и социально-организационными характеристиками. То есть, продукт конкурентоспособен, если он способен успешно конкурировать на рынке, удовлетворяя потребности потребителей лучше или эффективнее, чем аналоги. Рыночная структура, в свою очередь, описывает характеристики рынка, такие как количество продавцов и покупателей, степень дифференциации продукта, наличие барьеров входа и выхода, и определяет характер конкуренции.

Генезис и развитие теорий конкуренции

История экономических идей о конкуренции тесно переплетена с историей самой рыночной экономики. Первые прозрения, заложившие фундамент нашего современного понимания, появились еще в XVIII–XIX веках, а затем были существенно переосмыслены и дополнены в XX и XXI веках.

Классические теории конкуренции (XVIII–XIX века)

В XVIII веке один из величайших мыслителей своего времени, Адам Смит, в своем фундаментальном труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) представил миру концепцию «невидимой руки» рынка. Смит утверждал, что в условиях свободной конкуренции эгоистические интересы отдельных индивидов приводят к общему благу, а рынок через механизм цен регулирует распределение ресурсов и стимулирует производство наиболее востребованных товаров. Конкуренция, по Смиту, выступает как естественный регулятор, не позволяющий производителям устанавливать чрезмерно высокие цены и гарантирующий потребителям доступ к разнообразным товарам.

В XIX веке идеи Смита были развиты другими выдающимися экономистами. Давид Рикардо углубил понимание факторов, влияющих на ценообразование, рассматривая конкуренцию как механизм, который приводит цены к их «естественному» уровню, определяемому издержками производства. Позднее Альфред Маршалл, один из основоположников неоклассической экономики, разработал концепцию частичного равновесия, показав, как в условиях конкуренции взаимодействуют спрос и предложение, формируя рыночную цену и объем производства. Его анализ был более детализированным и учитывал временные рамки, вводя понятия краткосрочного и долгосрочного равновесия.

Развитие теорий несовершенной конкуренции (1930-е годы)

В начале XX века стало очевидно, что классические модели совершенной конкуренции не всегда адекватно описывают реальные рынки. Это привело к появлению новых теорий, объясняющих рыночные структуры между чистой конкуренцией и абсолютной монополией. В 1930-е годы Эдвард Чемберлин («Теория монополистической конкуренции», 1933) и Джоан Робинсон («Экономика несовершенной конкуренции», 1933) независимо друг от друга разработали концепцию монополистической конкуренции.

Эта теория признала, что на многих рынках компании предлагают дифференцированные продукты (например, разные марки одежды, рестораны), которые, будучи схожими, все же обладают уникальными характеристиками. Такая дифференциация позволяет фирмам в определенной степени влиять на цену, но свободный вход на рынок ограничивает их монопольную власть. Работы Чемберлина и Робинсон стали важным шагом в понимании того, как продуктовая дифференциация, реклама и брендинг влияют на конкурентную борьбу, открывая дорогу для современного маркетинга.

Концепции конкурентных преимуществ и отраслевого анализа (конец XX века)

К концу XX века фокус исследований сместился от абстрактных рыночных структур к практическим вопросам конкурентоспособности фирм и стран. В этот период заметное влияние оказали работы Майкла Портера, профессора Гарвардской школы бизнеса. В 1979 году он представил свою знаменитую концепцию пяти конкурентных сил, которая стала мощным инструментом для анализа отраслевой структуры и определения ее привлекательности. Затем, в 1985 году, Портер разработал теорию конкурентных преимуществ, подчеркивая, что устойчивый успех компании зависит от ее способности создавать уникальную ценность для клиентов либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации. Его работы предложили практические рамки для выработки стратегий, позволяющих фирмам занимать лидирующие позиции.

Неоклассическая теория и математические модели конкуренции

Современная неоклассическая концепция, во многом опирающаяся на работы Маршалла, продолжает формировать устоявшиеся взгляды на конкуренцию. Она рассматривает конкуренцию через призму различных моделей рыночных структур:

• Совершенная конкуренция: Характеризуется огромным числом компаний и потребителей, однородным продуктом, свободным входом и выходом на рынок, а также полной и свободной информацией для всех участников. Производители здесь являются «ценополучателями» и не могут влиять на цену.
• Монополистическая конкуренция: Как уже упоминалось, множество фирм предлагают дифференцированные продукты, и вход на рынок свободен.
• Олигополия: Рынок с небольшим количеством крупных поставщиков однородного или дифференцированного товара. Цена и объем производства каждой фирмы зависят от взаимодействия и стратегических решений конкурентов. Здесь неоклассическая теория активно использует математические модели, такие как:
  • Модель Курно: Описывает олигополию, где фирмы конкурируют по объему производства, принимая объем конкурента как заданный. Равновесие Курно достигается, когда ни одна фирма не может увеличить свою прибыль, изменяя объем производства, предполагая, что объемы других фирм остаются неизменными.
  • Модель Бертрана: В этой модели фирмы конкурируют по цене, предполагая, что цена конкурента фиксирована. Результатом часто становится «ценовая война», ведущая к ценам, близким к предельным издержкам, даже если на рынке всего два игрока.
• Монополия: Рынок, где присутствует единственный продавец уникального товара, который полностью контролирует ценообразование.

Неоклассическая теория активно анализирует влияние этих моделей на благосостояние общества и признает необходимость государственного регулирования конкуренции в случаях ее нарушения, например, через антимонопольное законодательство.

Неоавстрийская школа и концепция конкуренции как «процедуры открытия»

В противовес равновесному подходу неоклассической теории, неоавстрийская школа, представленная такими мыслителями, как Фридрих Хайек и Людвиг фон Мизес, предложила динамическую концепцию конкуренции как «процедуры открытия». Они рассматривали конкуренцию не как статическое состояние или структуру, а как непрерывный процесс, в ходе которого предприниматели, движимые поиском прибыли, обнаруживают новые возможности, создают инновации и находят более эффективные способы удовлетворения потребностей.

В этой парадигме центральное место отводится знаниям предпринимателя – его способности видеть и использовать неявную, рассеянную информацию, чтобы предложить рынку что-то новое. Конкуренция здесь – это не борьба за существующие ресурсы, а процесс творчества и обнаружения, где ошибки и неудачи столь же важны, как и успехи, поскольку они предоставляют ценную информацию для дальнейших корректировок.

Современные тенденции развития теории конкуренции

Сегодня теория конкуренции продолжает развиваться, обогащаясь новыми подходами и интеграцией различных дисциплин. Среди ключевых современных тенденций можно выделить:

• Рыночный подход: Фокусируется на анализе отраслевой структуры, барьеров входа/выхода, степени концентрации и других характеристик рынка, определяющих интенсивность конкуренции. Это прямое продолжение идей Портера и неоклассической традиции.
• Ресурсный подход (Resource-Based View): Акцентирует внимание на внутренних ресурсах и уникальных компетенциях фирмы как источнике устойчивого конкурентного преимущества. Компании конкурируют не только продуктами, но и своими уникальными активами, технологиями, знаниями и талантами.
• Институциональный подход: Рассматривает роль формальных (законы, правила) и неформальных (культура, нормы) институтов в формировании конкурентной среды. Государственное регулирование, антимонопольная политика, защита прав собственности – все это влияет на характер и интенсивность конкуренции.
• Конкуренция в маркетинге: Современный маркетинг определяет конкуренцию как важнейший фактор и следствие маркетинговой активности различных предприятий. Это побуждает компании к формированию специализированных маркетинговых подразделений, цель которых – не только анализировать конкурентов, но и разрабатывать эффективные стратегии привлечения и удержания клиентов, создания уникальных ценностных предложений и управления брендом.

Такое многогранное понимание конкуренции позволяет исследователям и практикам подходить к анализу рынка с разных сторон, выявляя как внешние, так и внутренние факторы успеха.

Методологические подходы и инструменты анализа конкурентной среды

В мире бизнеса, подобно игре в шахматы, недостаточно знать лишь собственные ходы; важно предвидеть стратегию соперника, понимать его сильные и слабые стороны, чтобы эффективно планировать свои действия. Именно для этого существует комплексный конкурентный анализ, который является непрерывным процессом, требующим регулярного обновления данных и пересмотра стратегий для сохранения конкурентоспособности. Этот раздел посвящен основным методологиям и инструментам, которые помогают компаниям ориентироваться в лабиринтах конкурентного рынка.

Обзор ключевых методов стратегического анализа

Для получения всесторонней картины конкурентной среды исследователи и аналитики используют целый арсенал инструментов, каждый из которых служит своей цели, но в совокупности создает целостное представление о рынке.

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее универсальных и широко применимых методов. Он основывается на выявлении сильных и слабых сторон компании (внутренние факторы, находящиеся под контролем организации), а также возможностей и угроз (внешние факторы, которые компания не может контролировать, но может использовать или избегать). SWOT-анализ позволяет определить текущую конкурентоспособность и наметить стратегические меры для улучшения рыночной позиции.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Инструмент для оценки макросреды, то есть внешних факторов, влияющих на всю отрасль и компанию. Он помогает понять, как политические решения, экономические тенденции, социокультурные изменения, технологические прорывы, экологические нормы и правовые аспекты формируют условия ведения бизнеса и создают как угрозы, так и возможности.
• SNW-анализ (Strengths, Neutrals, Weaknesses): Подобен SWOT, но фокусируется исключительно на внутренних факторах компании. Он позволяет оценить сильные, нейтральные и слабые стороны компании по ключевым функциональным областям (маркетинг, производство, финансы, управление), выявить внутренний потенциал и зоны для развития без учета внешних факторов.
• SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation): Более комплексный метод, который позволяет оценить стратегическое положение фирмы на рынке, исходя из четырех основных элементов: финансовой устойчивости, конкурентоспособности, стабильности окружающей среды и рыночной мощности. Результатом является определение оптимальной стратегической позиции: агрессивной, консервативной, оборонительной или конкурентной.
• Бенчмаркинг: Это систематическое сравнение своих показателей, процессов, продуктов и стратегий с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли. Цель – не просто копирование, а выявление областей для улучшения, адаптация передового опыта и достижение конкурентного превосходства.
• Конкурентная карта рынка: Визуальный инструмент, который помогает наглядно представить положение конкурентов на рынке относительно друг друга и собственной компании по выбранным критериям (например, цена, качество, инновационность, целевая аудитория). Позволяет быстро оценить плотность конкуренции и определить свободные ниши.

Модель пяти сил Портера

Среди стратегических инструментов особое место занимает модель пяти сил Портера, разработанная Майклом Портером. Она предлагает системный подход к анализу конкурентной ситуации в отрасли, выявляя пять ключевых конкурентных сил, формирующих ее структуру и влияющих на потенциальную прибыльность:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям войти на рынок? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу.
2. Угроза товаров-заменителей: Существуют ли продукты или услуги, которые могут удовлетворить ту же потребность клиента, но другим способом? Высокая доступность и привлекательность заменителей (например, электронная почта вместо традиционной почты) снижает привлекательность отрасли.
3. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены и условия сделок? Большая группа покупателей, низкие издержки переключения, стандартизированные продукты – все это усиливает их власть.
4. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на цены и качество ресурсов? Небольшое число поставщиков, уникальность их продукта, высокие издержки переключения – факторы, увеличивающие их власть.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Насколько остра конкурентная борьба между уже работающими на рынке компаниями? Высокая интенсивность наблюдается при большом количестве конкурентов, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках, однородности продуктов.

Анализ этих пяти сил позволяет компании не только оценить текущую привлекате��ьность отрасли, но и разработать стратегии для усиления своей позиции в условиях каждой из этих сил.

Матричные методы анализа: BCG и General Electric

Помимо Портера, для стратегического анализа активно используются матричные методы, такие как матрица BCG и матрица General Electric.

Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы) — это инструмент для анализа портфеля продуктов или стратегических бизнес-единиц на основе двух измерений: относительной доли рынка и темпов роста рынка. Матрица делит продукты на четыре категории, каждая из которых требует своей стратегии:

• «Звезды»: Высокая доля рынка и высокий темп роста. Эти продукты являются лидерами, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста.
• «Дойные коровы»: Высокая доля рынка, но низкий темп роста. Эти продукты приносят стабильный доход и генерируют денежный поток, который можно использовать для инвестирования в «Звезды» или «Вопросительные знаки».
• «Вопросительные знаки» (или «Темные лошадки»): Низкая доля рынка, но высокий темп роста. Это продукты, которые могут стать «Звездами», но требуют значительных инвестиций и сопряжены с высоким риском.
• «Собаки»: Низкая доля рынка и низкий темп роста. Эти продукты обычно не приносят значительной прибыли и могут быть кандидатами на вывод из ассортимента.

Матрица BCG помогает принимать решения о распределении инвестиций и формировании сбалансированного продуктового портфеля.

Матрица General Electric (или McKinsey 9-блочная матрица) — более сложный инструмент для стратегического анализа, который оценивает стратегическое положение бизнес-единицы по двум осям:

• «Привлекательность рынка»: Определяется такими факторами, как размер рынка, темп роста, прибыльность, интенсивность конкуренции, сезонность, чувствительность к ценам, барьеры входа и выхода.
• «Позиция в бизнесе/Конкурентная позиция»: Оценивается на основе доли рынка, конкурентоспособности продукции, управленческих компетенций, репутации бренда, лояльности клиентов, доступа к ресурсам.

Каждая ось обычно делится на три уровня (высокий, средний, низкий), что формирует 9-блочную матрицу. На основе положения продукта или бизнес-единицы в матрице можно выработать следующие стратегии: «инвестировать и расти» (зеленая зона), «выборочно инвестировать» (желтая зона) или «собирать урожай/уходить» (красная зона). Этот метод позволяет получить более детализированную картину и учесть больше факторов, чем матрица BCG.

Для любого бизнеса две ключевые аксиомы анализа конкурентной среды остаются неизменными: знание ценностей и запросов потенциальных потребителей и знание важных особенностей, слабых и сильных сторон конкурентов. Эти знания являются основой для любой успешной стратегии.

Методы сбора и анализа данных

Для наполнения вышеописанных инструментов информацией необходим эффективный сбор и анализ данных. Различают количественные и качественные методы.

• Количественные методы:
  • Социологические опросы: Массовые опросы потребителей или целевой аудитории для сбора статистических данных о предпочтениях, поведении, восприятии брендов и продуктов. Могут проводиться онлайн, по телефону или лично.
  • Анализ вторичных данных: Изучение уже существующих статистических отчетов (Росстат, отраслевые ассоциации), финансовых данных компаний (годовые отчеты), публикаций в СМИ, исследований рынка.
  • Контент-анализ: Систематический анализ текстовых данных (отзывы клиентов, публикации конкурентов, статьи) для выявления трендов, настроений, ключевых тем.
• Качественные методы:
  • Экспертные оценки: Интервью с отраслевыми экспертами, лидерами мнений, консультантами для получения глубоких инсайтов и прогнозов.
  • Глубинные интервью: Индивидуальные беседы с представителями целевой аудитории для изучения их мотиваций, потребностей, барьеров и отношения к продуктам.
  • Наблюдение: Мониторинг поведения потребителей в естественной среде (магазины, онлайн-платформы) или анализ действий конкурентов (например, через «тайного покупателя»).
  • Фокус-группы: Групповые дискуссии для изучения реакций на новые продукты, рекламные кампании, а также для генерации идей.

Комбинация этих методов позволяет получить как широкий статистический обзор, так и глубокое понимание мотиваций и поведенческих паттернов, что критически важно для всестороннего анализа конкурентной среды.

Влияние цифровизации и технологических инноваций на конкурентную среду

Мир меняется с головокружительной скоростью, и движущей силой этих изменений является цифровая трансформация. Это не просто внедрение отдельных технологий, а комплексная перестройка бизнеса компании, затрагивающая бизнес-модели, каналы коммуникации, продуктовую линейку, производственные процессы и даже корпоративную культуру. Внедрение цифровых технологий становится не просто модным трендом, а ключом к преодолению актуальных вызовов и достижению новых высот в развитии, а также необходимым условием для сохранения конкурентоспособности.

Цифровая трансформация как фактор изменения конкуренции

Цифровая трансформация перекраивает конкурентную карту, создавая как беспрецедентные возможности, так и серьезные вызовы. Компании, которые успешно интегрируют цифровые технологии, получают значительное преимущество.

Влияние цифровых технологий на операционную эффективность

Одним из наиболее очевидных преимуществ цифровизации является повышение операционной эффективности. Автоматизация рутинных процессов, таких как обработка заказов, управление запасами, бухгалтерия или поддержка клиентов, минимизирует человеческие ошибки и значительно ускоряет выполнение задач. Это, в свою очередь, ведет к росту производительности сотрудников и существенному снижению операционных затрат.

Согласно исследованиям, проведенным в 2023 году в российских компаниях, внедрение цифровых технологий для автоматизации процессов может привести к снижению операционных затрат в среднем на 10-15% и повышению производительности труда на 20-30% в зависимости от отрасли. Например, в логистике автоматизация складских операций сокращает время на обработку грузов, а в производстве роботизация конвейеров увеличивает объемы выпуска при меньших трудозатратах.

Аналитика больших данных и персонализированный маркетинг

Эра больших данных (Big Data) и искусственного интеллекта (ИИ) дала компаниям невиданные ранее возможности для лучшего понимания потребностей клиентов. Собирая и анализируя огромные массивы информации о поведении потребителей, их предпочтениях, истории покупок и взаимодействий, компании могут создавать цифровые портреты и предлагать им индивидуальные решения. Это приводит к революции в маркетинге – переходу от массовых кампаний к персонализированному маркетингу.

Использование аналитики больших данных позволяет российским компаниям увеличить точность прогнозирования потребительского спроса до 80-90%, что способствует не только повышению уровня удовлетворенности клиентов, но и росту продаж до 15-25% за счет точечных, персонализированных предложений. В ритейле это проявляется в индивидуальных рекомендациях товаров, в банковской сфере – в кастомизированных финансовых продуктах.

Новые рынки и цифровые бизнес-модели

Цифровая трансформация стирает географические границы и открывает новые рынки и каналы сбыта. Компании получают возможность масштабировать бизнес и выходить на международный уровень за счет онлайн-продаж и цифровых платформ. В 2023 году объем трансграничной электронной торговли в России вырос на 30%, достигнув отметки в 1,6 триллиона рублей. Это демонстрирует, как развитие цифровых платформ и логистических сервисов позволяет отечественным компаниям эффективно работать с зарубежными потребителями.

Кроме того, цифровизация породила совершенно новые бизнес-модели, которые зачастую «разрушают» традиционные предложения. Яркими примерами являются платформенные модели (Ozon, Wildberries, Uber), которые соединяют продавцов и покупателей в цифровом пространстве, создавая экосистемы, где ценность генерируется через взаимодействие множества участников. Эти модели, основанные на данных и сетевых эффектах, часто обладают масштабируемостью и способностью быстро захватывать рынок.

Искусственный интеллект и его влияние на бизнес

Искусственный интеллект (ИИ) — это не просто набор алгоритмов, а трансформирующая сила, которая преобразует конкурентную среду для бизнеса. ИИ способен автоматизировать не только рутинные операционные функции, но и более сложные задачи, требующие анализа данных и принятия решений. Это приводит к высвобождению человеческих ресурсов для более стратегических и творческих задач, а также к повышению общей эффективности.

По данным опроса российских компаний, проведенного в 2024 году, 65% руководителей ожидают, что ИИ окажет значительное влияние на повышение операционной эффективности их бизнеса в ближайшие три года. ИИ автоматизирует такие функции, как клиентская поддержка (чат-боты), анализ больших объемов данных, управление цепочками поставок (оптимизация логистики) и даже генерация контента. Компании, активно внедряющие ИИ, получают конкурентное преимущество за счет скорости, точности и масштаба операций.

Вызовы и ограничения цифровой трансформации

Несмотря на все преимущества, цифровая трансформация не лишена серьезных вызовов:

• Высокие затраты на внедрение технологий: Переход на новые цифровые платформы, закупка оборудования, разработка ПО и обучение персонала требуют значительных инвестиций. Средние инвестиции крупного российского предприятия в цифровую трансформацию составляют от 50 до 500 миллионов рублей ежегодно.
• Сопротивление изменениям внутри компании: Сотрудники часто сопротивляются новым технологиям из-за страха потерять работу, недостатка навыков или нежелания менять устоявшиеся процессы. До 40% проектов сталкиваются с сопротивлением персонала, что замедляет внедрение.
• Этические аспекты использования технологий: Сбор и обработка больших данных порождают вопросы конфиденциальности, безопасности и этичности использования информации о пользователях.
• Готовность данных и отсутствие надлежащего регулирования: Для эффективной работы ИИ нужны качественные, структурированные данные, которых часто не хватает. Кроме того, правовое регулирование быстро развивающихся технологий часто отстает, создавая правовую неопределенность.
• Дефицит квалифицированных ИИ-специалистов: В России дефицит квалифицированных ИИ-специалистов оценивается в 50-70 тысяч человек к 2025 году. Этот кадровый голод серьезно затрудняет внедрение передовых ИИ-решений.
• Геополитика и импортозамещение: В условиях импортозамещения способность работать с российской ИТ-инфраструктурой и создавать универсальные решения, интегрирующиеся в любые технологические ландшафты, становится не просто необходимостью, а стратегическим конкурентным преимуществом. Компании, зависимые от зарубежных решений, сталкиваются с рисками сбоев и отсутствия поддержки.

Технологические инновации, в рамках концепции «созидательного разрушения» Йозефа Шумпетера, могут делать старые технологии неконкурентоспособными и вытеснять их с рынка. Этот непрерывный цикл конкуренции и инноваций является двигателем долгосрочного роста производительности, но одновременно создает нестабильность для компаний, неспособных к быстрой адаптации.

Низкокодовые технологии как ускоритель развития

В ответ на вызовы цифровой трансформации, особенно дефицит ИТ-кадров и необходимость быстрой разработки, на сцену выходят низкокодовые (low-code) и безкодовые (no-code) технологии. Эти платформы позволяют создавать приложения и автоматизировать процессы с минимальным написанием кода, используя визуальные интерфейсы и готовые блоки.

Низкокодовые технологии становятся ускорителями разработки и запуска продуктов, помогая компаниям справляться с кадровым дефицитом, ростом расходов и возрастающими требованиями к скорости изменений. Рынок низкокодовых платформ в России вырос на 25% в 2023 году. Их внедрение позволяет сократить время разработки приложений на 50-70% и снизить затраты на 30-40%. Это особенно актуально для среднего бизнеса, который не всегда может позволить себе содержать большой штат высококвалифицированных разработчиков. Low-code платформы дают возможность бизнес-аналитикам и даже не-ИТ специалистам активно участвовать в создании цифровых решений, значительно ускоряя цифровизацию.

Методика проведения комплексного маркетингового исследования конкурентной среды

Анализ конкурентов — это не просто перечисление их имен и продуктов; это мощный инструмент для выявления сильных и слабых сторон компаний, предлагающих аналогичные товары или услуги. Он помогает не только понять рыночную среду и стратегии соперников, но и, что не менее важно, определить собственную рыночную позицию и найти точки роста. Комплексный конкурентный анализ — это не разовая акция, а непрерывный процесс, требующий регулярного обновления данных и пересмотра стратегий для сохранения конкурентоспособности. Ведь как компания может ожидать успеха, если не знает, кто её окружает и как меняется поле игры?

Этапы проведения анализа конкурентов

Чтобы исследование было эффективным и дало действенные инсайты, необходимо следовать четкой последовательности действий.

Определение целей и задач исследования

Первым и важнейшим шагом является четкая формулировка целей и задач исследования. Необходимо ответить на вопрос: *для чего проводится анализ?* Например, цель может заключаться в выводе нового продукта на рынок, разработке новой маркетинговой стратегии или оценке эффективности текущих кампаний. От цели зависят предмет исследования (например, позиционирование конкурентов, их маркетинговые коммуникации, ключевые игроки, отзывы потребителей) и глубина анализа. Без ясно определенных целей исследование рискует стать бессистемным и малоэффективным.

Подбор конкурентов

После определения целей необходимо идентифицировать и классифицировать конкурентов. Здесь выделяют несколько типов:

• Прямые конкуренты: Предлагают аналогичный продукт/услугу той же целевой аудитории (например, две сети супермаркетов).
• Косвенные конкуренты: Предлагают альтернативные продукты/услуги, удовлетворяющие ту же потребность клиента (например, кинотеатр и онлайн-кинотеатр).
• Потенциальные конкуренты: Компании, которые могут выйти на рынок в будущем, имея необходимые ресурсы и технологии.
• Товары-заменители: Продукты, которые могут заменить основной продукт, удовлетворяя ту же потребность, но другим способом (например, поезд и самолет).

Поиск конкурентов может осуществляться через:

• Поисковые системы (Google, Яндекс) по ключевым запросам.
• Отраслевые рейтинги и обзоры.
• Профессиональные мероприятия, выставки, конференции.
• Изучение ассортимента в магазинах и на онлайн-площадках.
• Опросы целевой аудитории: у кого еще они покупают, какие альтернативы рассматривают.

Сбор информации о конкурентах

Этот этап требует кропотливой работы и использования различных источников, соблюдая при этом этические и правовые нормы.

Основные источники и методы:

• Публичные источники: Веб-сайты конкурентов, их годовые отчеты (особенно для публичных компаний), пресс-релизы, презентации, вакансии. Наиболее ценными являются официальные финансовые отчеты, аналитические обзоры рынков от специализированных агентств (PwC, Deloitte) и информация, раскрываемая на публичных мероприятиях.
• Социальные сети и медиа: Активность конкурентов в социальных сетях, их рекламные кампании, отзывы клиентов, упоминания в СМИ и блогах.
• Аналитические инструменты:
  • SEMrush, Ahrefs, SimilarWeb: Для анализа SEO-стратегий, ключевых слов, веб-трафика, источников трафика конкурентов.
  • Serpstat, Keys.so: Аналогичные инструменты для русскоязычного сегмента.
  • Brand Analytics, YouScan: Для мониторинга упоминаний бренда в интернете и анализа тональности отзывов.
• Опросы и интервью: Сбор информации от клиентов конкурентов, бывших сотрудников, партнеров и поставщиков.
• Метод «тайного покупателя»: Позволяет оценить качество обслуживания, процесс продаж, ассортимент, ценовую политику и методы продвижения конкурентов «изнутри».

Рекомендация: Рекомендуется обновлять данные о ключевых конкурентах не реже одного раза в квартал для сохранения актуальности анализа, поскольку рынок постоянно меняется.

Анализ собранной информации

Пос��е сбора данных наступает фаза их структурирования и глубокого анализа. На этом этапе применяются изученные методологические инструменты:

• SWOT-анализ: Для оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента, а также возможностей и угроз, исходящих от них.
• PESTEL-анализ: Для понимания макроэкономических факторов, влияющих на конкурентов и отрасль в целом.
• Модель пяти сил Портера: Для оценки интенсивности конкурентной борьбы в отрасли и выявления ключевых факторов давления.
• Матрицы BCG и General Electric: Для анализа продуктового портфеля или стратегических бизнес-единиц конкурентов, их инвестиционной стратегии.
• SPACE-анализ: Для оценки стратегической позиции конкурентов.
• Бенчмаркинг: Сравнение ключевых показателей и практик конкурентов с собственными.
• Конкурентная карта рынка: Визуализация позиций конкурентов по важным параметрам.

Анализ конкурентной среды в отрасли также предполагает изучение конкурентной борьбы, выявление её причин и оценку уровня влияния конкурентных сил. Это позволяет охарактеризовать конкурентную среду как жесткую, интенсивную, нормально-замедленную или привлекательно-слабую, что важно для определения общей стратегии.

Сравнение с собственной компанией и формулирование выводов

Финальный этап – это синтез всей полученной информации. Данные о конкурентах сопоставляются с собственными показателями компании. На основе этого сравнения:

• Выявляются возможности для улучшения: Собственного продукта, ценовой политики, маркетинговых стратегий.
• Формулируются рекомендации: По изменению позиционирования бренда, корректировке рекламных кампаний, запуску новых продуктов или оптимизации существующих.
• Информация структурируется: Например, в виде «досье на конкурентов», которое должно регулярно обновляться.

Такой системный подход гарантирует, что маркетинговое исследование конкурентной среды будет не просто набором фактов, а основой для разработки эффективных и адаптированных к рынку стратегий.

Практические рекомендации для повышения конкурентоспособности предприятия

В условиях, когда каждый игрок на рынке стремится отвоевать свой кусок пирога, пассивность равносильна поражению. Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия разрабатываются не абстрактно, а только после детального анализа финансовой и управленческой отчетности, глубокого изучения особенностей производственной, сбытовой деятельности и текущей бизнес-модели предприятия. Важно помнить: результаты анализа конкурентной среды должны быть внедрены в бизнес-процессы, поскольку исследование ради исследования не приносит пользы.

Стратегии повышения конкурентоспособности

Майкл Портер выделил три основные универсальные стратегии, которые помогают компаниям добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Лидерство в издержках

Эта стратегия предполагает конкуренцию за счет достижения низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Это не означает снижение качества, а скорее поиск максимальной эффективности. Достичь лидерства в издержках можно различными путями:

• Сокращение операционных расходов: Оптимизация логистики, снижение затрат на сырье и материалы, эффективное управление запасами.
• Повышение эффективности производства: Автоматизация и роботизация производственных процессов могут привести к снижению производственных издержек на 15-20%. Например, компания «Северсталь» является примером успешного использования этой стратегии в России, которая за счет модернизации производственных мощностей и оптимизации логистики смогла снизить себестоимость продукции и удерживать конкурентные цены на рынке металлопроката.
• Оптимизация финансового управления: Эффективное использование оборотного капитала, снижение процентных расходов.

Данная стратегия позволяет предложить покупателям аналогичный продукт по более низкой цене, привлекая ценочувствительных потребителей.

Стратегия дифференциации

В отличие от лидерства в издержках, стратегия дифференциации нацелена на создание уникальных свойств продукции или услуг, которые выделяют компанию среди конкурентов и позволяют ей устанавливать более высокую цену. Это может включать:

• Улучшение качества продукции: Модернизация дизайна, повышение надежности, экономичности, а также внедрение инновационных систем контроля качества. Например, российские предприятия, такие как производители продуктов питания или автомобильных компонентов, активно внедряют системы компьютерного зрения на основе нейронных сетей для автоматического выявления дефектов, что позволяет снизить процент брака на производстве до 0,5-1% и повысить общее качество продукции.
• Расширение и оптимизация ассортимента: Постоянное обновление продуктовой линейки, диверсификация структуры используемых в производстве ресурсов для предложения более широкого выбора.
• Разработка уникального торгового предложения (УТП): Формирование отличительных преимуществ продукта, которые будут четко восприниматься покупателями и создавать ценность.

Нишевая стратегия (фокусирование)

Эта стратегия предполагает конкуренцию за счет формирования лояльности потребителей в определенном узком рыночном сегменте. Вместо того чтобы пытаться угодить всем, компания концентрируется на специфических потребностях небольшой, но прибыльной группы клиентов. Фокусирование может быть основано на:

• Узкой специализации: Предложение продукта или услуги, идеально подходящего для конкретной ниши.
• Низких издержках в нише: Оптимизация процессов специально под нужды выбранного сегмента.
• Высоком качестве продукции/услуг для ниши: Создание премиального предложения для требовательных клиентов в выбранном сегменте.

Например, производитель эксклюзивной органической косметики для людей с чувствительной кожей, ориентированный на небольшой, но готовый платить высокую цену сегмент.

Оптимизация маркетинга и продаж

Эффективный маркетинг и продажи играют ключевую роль в повышении конкурентоспособности:

• Активизация маркетинговых мероприятий: Создание искусственного дефицита новых товаров, ведение активной и креативной рекламной кампании, формирование предпочтительных экономических условий продаж (скидки, акции, бонусные программы).
• Использование интернет-маркетинга: Применение онлайн-рекламы (контекстная, таргетированная), SEO, SMM, контент-маркетинга для повышения узнаваемости и сбыта. Эффективность таргетированной онлайн-рекламы в России в 2024 году показывает средний показатель ROI (возврат инвестиций) в 150-300%, что значительно превышает показатели традиционных рекламных каналов.
• Улучшение клиентского опыта: Оптимизация всех точек контакта с клиентом, от удобства заказа до транспортной логистики и послепродажного обслуживания.
• Повышение лояльности потребителей: Разработка программ лояльности, персонализированных предложений, обеспечение превосходного сервиса для удержания существующих клиентов и привлечения новых через «сарафанное радио».

Инновационное развитие и внедрение технологий

Инновации – это двигатель конкурентоспособности в XXI веке:

• Инвестиции в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы): Постоянное создание новых продуктов и услуг, улучшение существующих, поиск прорывных решений.
• Внедрение инноваций: Использование передовых методов организации труда, новых технологий, автоматизации и цифровизации.
• Бенчмаркинг: Систематический поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей для адаптации и внедрения лучших практик, не дожидаясь, пока они станут общепринятыми.

Организационные и финансовые меры

Внутренняя эффективность компании также критически важна:

• Повышение квалификации персонала: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, особенно продавцов, напрямую влияют на качество обслуживания и эффективность продаж. Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала в российских компаниях приводят к увеличению объемов продаж на 10-20% и росту удовлетворенности клиентов на 5-10% в течение 6-12 месяцев после прохождения обучения.
• Оптимизация финансовой политики: Эффективное использование финансовых ресурсов, сокращение процентных и других расходов, связанных с финансированием, управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
• Регулярное стратегическое планирование: Постоянный мониторинг конкурентов и рынка, анализ внешних и внутренних факторов для своевременной корректировки стратегий в соответствии с новыми вызовами и возможностями.

Результаты конкурентного анализа должны напрямую влиять на рекламные кампании, коммуникационную стратегию, позиционирование бренда, корректировку цен, изменение продуктовой линейки или запуск новых продуктов. Только такой интегрированный подход обеспечивает устойчивое повышение конкурентоспособности.

Этические аспекты и ограничения при сборе, анализе и использовании информации о конкурентах

В погоне за конкурентным преимуществом легко перейти тонкую грань между законным исследованием и неэтичными, а порой и незаконными действиями. Поэтому критически важно четко понимать этические принципы и правовые рамки при сборе, анализе и использовании информации о конкурентах. Несоблюдение этих норм может привести не только к репутационным потерям, но и к серьезным юридическим последствиям.

Конкурентная разведка vs. Промышленный шпионаж

Ключевым моментом является четкое разграничение легального сбора информации и незаконных методов.

Конкурентная разведка — это сбор информации о компаниях-конкурентах исключительно из открытых источников. Её цель – получение ясного понимания работы бизнеса конкурента, его стратегий, продуктов, ценовой политики и потенциальных стратегических шагов для получения преимущества. Это законный и этичный инструмент стратегического планирования.

Промышленный шпионаж, напротив, предполагает незаконное получение, использование или разглашение информации, составляющей коммерческую или иную охраняемую законом тайну, без согласия её владельца. Это серьезное преступление, влекущее за собой уголовную и административную ответственность.

Таким образом, основное отличие заключается в источниках информации и методах её получения. Конкурентная разведка оперирует только общедоступными данными, тогда как шпионаж направлен на извлечение конфиденциальной информации.

Законные и незаконные методы сбора информации

Разберем, какие действия являются допустимыми, а какие – категорически запрещены.

Законные источники информации для конкурентной разведки включают:

• Публичные данные: Официальные сайты компаний, налоговой службы, Росстата, Центрального банка РФ и других государственных органов, где публикуются открытые отчеты, финансовая отчетность (для публичных компаний), статистика.
• Рекламные материалы и публикации в СМИ: Пресс-релизы, рекламные объявления, статьи в отраслевых журналах, интервью руководителей.
• Отчеты о рыночных исследованиях и отраслевые публикации: Исследования консалтинговых агентств, отраслевые обзоры, аналитические статьи.
• Информация, добровольно раскрываемая компаниями: На конференциях, выставках, презентациях, в социальных сетях.
• Анализ продуктов и услуг конкурентов: Изучение их функционала, дизайна, ценовой политики через легальную покупку и тестирование.
• Метод «тайного покупателя»: Легальный способ оценки качества обслуживания и процессов продаж.

Недобросовестная конкуренция (незаконные действия) включает:

• Незаконное получение, использование или разглашение коммерческой тайны: Это прямое нарушение статьи 14.7 Федерального закона «О защите конкуренции». К таким действиям относится, например, получение и использование коммерческой тайны от лица, имеющего доступ к ней в силу служебных обязанностей, если не истек срок её неразглашения.
• Распространение ложных, неточных или искаженных сведений: Информация, способная дискредитировать предприятие, продукцию или деятельность конкурента.
• Действия, способные вызвать смешение: Например, незаконное использование товарных знаков, фирменных наименований, упаковки, внешнего вида товара, схожих до степени смешения с известными брендами конкурентов.
• Демпинг: Продажа товаров по ценам ниже себестоимости с целью вытеснения конкурентов с рынка (если это признано антимонопольной службой).
• Картельные сговоры: Тайные соглашения между конкурентами о ценах, объемах производства или разделе рынка.
• Промышленный шпионаж, подкуп и угрозы: Эти действия являются уголовно наказуемыми.

Роль Федеральной антимонопольной службы (ФАС)

В России контроль над соблюдением законов о конкуренции и расследование случаев недобросовестной конкуренции осуществляет Федеральная антимонопольная служба (ФАС). Этот орган играет ключевую роль в поддержании здоровой конкурентной среды. ФАС имеет полномочия проводить расследования, выдавать предписания, налагать штрафы и передавать материалы в правоохранительные органы в случае выявления серьезных нарушений.

В 2023 году Федеральная антимонопольная служба (ФАС) России выявила и пресекла более 1500 случаев недобросовестной конкуренции, включая нарушения, связанные с незаконным использованием коммерческой тайны и распространением ложной информации. Эта статистика подчеркивает актуальность и серьезность проблемы.

Ограничения и риски конкурентной разведки

Даже при соблюдении всех этических и правовых норм конкурентная разведка сопряжена с определенными ограничениями и рисками:

• Неполнота или неточность информации из открытых источников: Конкуренты активно скрывают свои стратегические планы, и до 30-40% необходимой для принятия стратегических решений информации может быть недоступно из открытых источников. Это требует тщательной верификации и использования различных методов сбора для сопоставления данных.
• Риск неправильной интерпретации собранных данных: Даже достоверная информация может быть неверно истолкована, что приведет к ошибочным стратегическим выводам. Согласно исследованиям, до 20% стратегических ошибок компаний связаны с неверной интерпретацией данных конкурентной разведки, что подчеркивает необходимость привлечения квалифицированных аналитиков.
• Значительные временные и ресурсные затраты: Сбор, систематизация и анализ больших объемов информации требуют значительных инвестиций времени и человеческих ресурсов. Средний проект по проведению комплексной конкурентной разведки для российского среднего бизнеса может занимать от 1 до 3 месяцев и требовать затрат от 100 000 до 500 000 рублей, в зависимости от глубины исследования и сложности отрасли.
• Необходимость обеспечения благонадежности собственных сотрудников: Риск утечки конфиденциальной информации может исходить и изнутри компании.
• Юридические последствия: В случае использования незаконных методов сбора информации или распространения недостоверных сведений компания может столкнуться с судебными исками, крупными штрафами и даже уголовной ответственностью.

Таким образом, этические принципы обязывают проводить конкурентную разведку строго в рамках закона, используя только легальные и морально допустимые методы сбора и анализа информации. Это не только вопрос соблюдения норм, но и залог долгосрочной репутационной устойчивости и доверия на рынке.

Заключение

Наше путешествие по ландшафту конкурентной среды рынка, от классических экономических теорий до передовых цифровых трансформаций, выявило одну непреложную истину: понимание конкуренции – это не статичное знание, а динамичный процесс, требующий постоянного осмысления и адаптации. Мы рассмотрели генезис ключевых концепций, от «невидимой руки» Адама Смита до сложных математических моделей неоклассики и динамичной «процедуры открытия» неоавстрийской школы, подчеркнув, как каждая эпоха добавляла свои грани в это многомерное явление.

Мы углубились в арсенал методологических инструментов – SWOT, PESTEL, SNW, SPACE, а также детально разобрали модель пяти сил Портера и матричные методы BCG и General Electric, показав, как они помогают компаниям системно оценивать свое положение и перспективы. Особое внимание было уделено влиянию цифровизации и технологических инноваций, которые кардинально меняют правила игры. Автоматизация, аналитика больших данных, персонализированный маркетинг, новые бизнес-модели, роль искусственного интеллекта и низкокодовых технологий – все это не просто тренды, а факторы, которые уже сегодня опре��еляют успех и конкурентоспособность предприятий. При этом мы не обошли стороной и вызовы: высокие затраты, сопротивление изменениям, дефицит кадров и необходимость адаптации к российским ИТ-реалиям.

Представленная методика проведения комплексного маркетингового исследования конкурентной среды предлагает пошаговый алгоритм – от определения целей и подбора конкурентов до сбора, анализа информации и формулирования выводов, подчеркивая необходимость регулярного обновления данных и использования различных источников, включая «тайного покупателя». Наконец, мы разработали практические рекомендации для повышения конкурентоспособности, ориентированные на российскую специфику, включающие стратегии лидерства в издержках, дифференциации и фокусирования, а также меры по оптимизации маркетинга, инновационному развитию и организационно-финансовому управлению.

Критически важным блоком стало рассмотрение этических аспектов и ограничений при сборе информации о конкурентах. Четкое разграничение конкурентной разведки и промышленного шпионажа, понимание законных и незаконных методов, а также роли Федеральной антимонопольной службы, являются залогом не только правовой безопасности, но и долгосрочной репутационной устойчивости.

В заключение, комплексный и этичный подход к анализу конкурентной среды является не просто желательным, а императивным условием для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию и лидерству. Динамично меняющийся рынок, ускоряющийся темп технологического прогресса и усиливающиеся этические требования диктуют необходимость непрерывного обучения, адаптации и инноваций. Перспективы дальнейших исследований лежат в углублении анализа влияния новейших технологий, таких как квантовые вычисления или Web3, на формирование новых конкурентных ландшафтов, а также в разработке более совершенных инструментов для прогнозирования действий конкурентов в условиях растущей неопределенности.

Список использованной литературы

1. Недобросовестная конкуренция: что это? // Патентный поверенный. URL: https://patentus.ru/wiki/nedobrosovestnaya-konkurenciya/ (дата обращения: 27.10.2025).
2. Конкурентная разведка: цели, методы и этапы деловой разведки // Spectrumdata. URL: https://spectrumdata.ru/blog/konkurentnaya-razvedka-tselei-metody-i-etapy-delovoi-razvedki/ (дата обращения: 27.10.2025).
3. Статья 14.7. Запрет на недобросовестную конкуренцию, связанную с незаконным получением, использованием, разглашением информации, составляющей коммерческую или иную охраняемую законом тайну // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61763/ee59586119f913d8d80f865f335b2a048700a89d/ (дата обращения: 27.10.2025).
4. Методы недобросовестной конкуренции. Чем грозит их использование // ПланФакт. URL: https://planfact.io/blog/metody-nedobrosovestnoj-konkurencii/ (дата обращения: 27.10.2025).
5. Недобросовестная конкуренция: способы юридической защиты // Гарант. URL: https://www.garant.ru/article/585675/ (дата обращения: 27.10.2025).
6. Анализ конкурентов. Что стоит учитывать? // Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/752834/ (дата обращения: 27.10.2025).
7. Недобросовестная конкуренция: что это и какие грозят последствия // Calltouch.Блог. URL: https://www.calltouch.ru/blog/nedobrosovestnaya-konkurentsiya/ (дата обращения: 27.10.2025).
8. Конкурентная разведка // SearchInform. URL: https://searchinform.ru/kompaniya/glossariy/konkurentnaya-razvedka/ (дата обращения: 27.10.2025).
9. Конкурентная разведка: правила проведения и отличия от шпионажа // Pressfeed. URL: https://pressfeed.ru/blog/konkurentnaya-razvedka/ (дата обращения: 27.10.2025).
10. Конкурентная разведка: методы, система конкурентной разведки, анализ информации, цели и задачи // Контур.Фокус. URL: https://focus.kontur.ru/articles/660 (дата обращения: 27.10.2025).
11. 3 главных правила ведения конкурентной разведки // Блог Ой-ли. URL: https://oy-li.ru/blog/3-glavnykh-pravila-vedeniya-konkurentnoy-razvedki (дата обращения: 27.10.2025).
12. Анализ конкурентов: методы, этапы, примеры // Звонобот. URL: https://zvonobot.ru/blog/analiz-konkurentov (дата обращения: 27.10.2025).
13. Анализ конкурентов: что это, как провести, методы конкурентного анализа // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/analiz-konkurentov/ (дата обращения: 27.10.2025).
14. Как провести анализ конкурентов в B2B: методы, этапы, примеры // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/10041 (дата обращения: 27.10.2025).
15. Анализ конкурентов: что это, как провести, примеры — методы и виды конкурентного анализа рынка в маркетинге // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/analiz-konkurentov/ (дата обращения: 27.10.2025).
16. Как провести анализ конкурентов: методы, этапы и примеры // Контур.Школа. URL: https://school.kontur.ru/articles/2330-analiz-konkurentov (дата обращения: 27.10.2025).
17. Анализ конкурентов – методы и этапы проведения // План-С. URL: https://plan-c.ru/blog/analiz-konkurentov (дата обращения: 27.10.2025).