Методология стратегического менеджмента: Эволюция, инструментарий и современные вызовы в условиях российской экономики

В эпоху беспрецедентной скорости изменений, технологических прорывов и геополитической нестабильности, способность организации к адаптации и долгосрочному развитию становится критически важной. Согласно данным, к началу 1990-х годов около 90% крупных компаний в США и Европе уже использовали стратегическое планирование, что ярко демонстрирует осознание бизнес-сообществом необходимости систематического подхода к будущему. Сегодня стратегический менеджмент — это не просто инструмент выживания, а ключевой фактор процветания. Более того, успешное его применение позволяет не только адаптироваться к рыночным условиям, но и активно формировать их, опережая конкурентов.

Настоящий доклад призван всесторонне рассмотреть методологию стратегического менеджмента, охватывая её историческое становление, ключевые компоненты, арсенал инструментов, а также современные вызовы и перспективы применения, в частности, в условиях российской экономики. Цель работы — систематизировать академические знания в данной области, предоставив студентам и аспирантам экономических и управленческих специальностей глубокий, структурированный и стилистически разнообразный материал для понимания и дальнейшего изучения этой жизненно важной управленческой дисциплины.

Понятие и историческая эволюция стратегического менеджмента

Сущность и дефиниция стратегического менеджмента

Что же стоит за термином «стратегический менеджмент»? В своей основе это управление ресурсами организации для достижения её долгосрочных целей и задач. Это не мгновенный успех, а постоянное, направленное развитие в условиях динамичной и зачастую непредсказуемой внешней среды и жесткой конкуренции. Стратегический менеджмент представляет собой комплекс долгосрочных мер и подходов, нацеленных на улучшение жизнеспособности и конкурентной мощи организации.

В отличие от оперативного или функционального управления, сфокусированных на текущей деятельности, стратегический менеджмент требует от руководителей целостного, «вертолётного» взгляда на организацию. Он обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует компания и какие управленческие решения принимаются. Стратегия в этом контексте — это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей, не просто план, а живой, адаптивный курс движения.

Истоки и пионеры стратегического управления

Хотя концепции планирования и долгосрочного видения существовали в бизнесе всегда, термин «стратегическое управление» впервые появился на рубеже 1960-1970-х годов. Это было время, когда стало очевидно, что традиционные методы финансового и долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции прошлых тенденций, перестали работать в условиях возрастающей турбулентности рынка.

Среди пионеров, заложивших фундамент этой новой дисциплины, выделяются несколько знаковых фигур. Альфред Чандлер в своей работе «Стратегия и структура» (1962 год) убедительно показал, что структура организации должна следовать за её стратегией, а не наоборот. Игорь Ансофф, в свою очередь, в книге «Корпоративная стратегия» (1965 год) подверг критике прежние методы долгосрочного планирования и предложил полноценную модель стратегического планирования, ставшую краеугольным камнем новой парадигмы. Рядом с ними стоят Филип Зельцник, акцентировавший внимание на «отличительных компетенциях», и, конечно, Питер Друкер, чьи идеи о менеджменте по целям и важности инноваций оказали колоссальное влияние на развитие стратегической мысли. Именно их работы стали тем интеллектуальным плацдармом, с которого началось восхождение стратегического менеджмента.

Этапы становления и развития методологии стратегического управления

Путь стратегического управления не был прямым; он развивался и трансформировался, реагируя на изменения в мировой экономике и управленческой практике. Можно выделить несколько ключевых этапов его становления:

1. Управление на основе контроля за исполнением (1950-е годы): На этом раннем этапе фокус был на краткосрочном контроле за исполнением бюджета. Планирование носило преимущественно финансовый характер, а основное внимание уделялось оперативному выполнению поставленных задач и контролю за расходами. Реактивная адаптация к изменениям была скорее нормой, чем исключением.
2. Управление на основе экстраполяции (1960-е годы): С развитием экономики и усложнением бизнес-процессов компании стали использовать прогнозирование на 3-5 лет. В основе лежало предположение о стабильности внешней среды и линейном развитии тенденций. Это был период долгосрочного планирования, где прошлое считалось надёжным ориентиром для будущего.
3. Управление на основе предвидения изменений (1970-е годы): Нефтяные кризисы и усиление глобальной конкуренции показали ограниченность экстраполяции. Акцент сместился на анализ внешней среды, предвидение возможных изменений и поиск конкурентных преимуществ. Это стало началом стратегического планирования в современном его понимании, когда компания активно ищет возможности и угрозы за пределами своих границ.
4. Управление на основе гибких экстренных решений (с 1980-х годов): Появление новых технологий, ускорение глобализации и возрастающая нестабильность сделали реактивное предвидение недостаточным. Этот этап характеризуется необходимостью быстрой адаптации к изменениям, разработкой различных сценариев развития и способностью оперативно принимать решения. Стратегический менеджмент стал восприниматься как динамичный процесс, интегрирующий планирование, реализацию и контроль в реальном масштабе времени.

К 1990-м годам большинство крупных корпораций по всему миру совершили переход от чисто стратегического планирования к более комплексному стратегическому менеджменту, который включал в себя не только разработку планов, но и их эффективную реализацию и постоянный контроль.

Современные акценты в стратегическом менеджменте

Начало XXI века принесло новые вызовы и акценты, кардинально изменившие ландшафт стратегического менеджмента.

Цифровая трансформация стала, пожалуй, наиболее значимым фактором, потребовавшим от компаний быстрой адаптации стратегий, инвестиций в новые технологии (искусственный интеллект, большие данные, облачные вычисления), а также обеспечения кибербезопасности. Те, кто не смог интегрировать цифровые решения в свою стратегию, рискуют оказаться на обочине прогресса.

Глобализация рынков сбыта усилила конкуренцию до невиданных ранее масштабов. Компании столкнулись не только с местными, но и с международными игроками, что потребовало пересмотра управления цепочками поставок, выстраивания гибких логистических схем и поиска новых рынков. Одновременно с этим, глобализация предоставила беспрецедентные возможности для расширения бизнеса.

Наконец, социальная ответственность (ESG-повестка) прочно вошла в стратегический арсенал. Вопросы экологии, социальной справедливости и корпоративного управления (Environmental, Social, Governance) стали не просто модными трендами, а ключевыми факторами, влияющими на репутацию, лояльность клиентов и даже доступ к финансированию. Компании теперь обязаны интегрировать принципы устойчивого развития в свою миссию и ценности, что требует глубокого стратегического переосмысления.

Современный стратегический менеджмент, таким образом, — это сложный, многогранный процесс, который помогает компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях, где изменения становятся практически ежедневной нормой. Он требует от менеджеров не только умения планировать, но и способности к предвидению, гибкости и, что самое важное, к интеграции различных аспектов деятельности в единую, гармоничную систему.

Основные компоненты и этапы методологии стратегического менеджмента

Общая структура процесса стратегического управления

Стратегическое управление — это не набор разрозненных действий, а целостный, непрерывный процесс, который можно представить как замкнутый цикл, включающий разработку, реализацию и контроль стратегии организации. Этот процесс является итеративным, то есть каждый этап может потребовать возврата к предыдущим для корректировки или уточнения. Укрупненно, как и любой процесс управления, он обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения. Однако для более глубокого понимания целесообразно выделить следующие ключевые стадии:

1. Анализ среды (Стратегический анализ)
2. Определение миссии и целей организации
3. Формирование и выбор стратегии
4. Реализация стратегии
5. Оценка и контроль выполнения стратегии

Каждый из этих этапов имеет свою специфику, инструментарий и играет критически важную роль в общем успехе стратегического цикла.

Анализ внутренней и внешней среды (Стратегический анализ)

Этот этап является краеугольным камнем всего процесса стратегического управления, создавая фундаментальную базу для всех последующих шагов. Без глубокого и объективного анализа невозможно определить верное направление развития. Диагностика текущего состояния включает в себя два основных направления:

• Анализ внешней среды: Это исследование факторов, находящихся за пределами прямого контроля организации, но существенно влияющих на её деятельность. Проводятся исследования рынка (размер, темпы роста, сегментация), конкурентов (их стратегии, сильные и слабые стороны), клиентов (их потребности, предпочтения, изменения в поведении), а также более широкие макроэкономические, политические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы. Цель — выявить внешние возможности, которые можно использовать, и угрозы, которых следует избегать или минимизировать.
• Анализ внутренней среды: Здесь внимание сосредоточено на изучении внутренних ресурсов и возможностей компании. Анализируются такие направления, как маркетинг (бренд, каналы сбыта, ценовая политика), финансы и учет (ликвидность, прибыльность, структура капитала), производство (мощности, технологии, себестоимость), персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура) и организация управления (структура, процессы принятия решений). Цель — выявить внутренние сильные стороны, которые можно развивать и использовать для конкурентных преимуществ, а также слабые стороны, требующие улучшения.

Результаты этого всестороннего анализа формируют картину текущего положения компании и служат отправной точкой для формулирования её будущего. Ведь только глубокое понимание текущих реалий позволяет выстроить стратегию, способную выдержать испытание временем.

Формирование миссии и целей организации

После тщательного анализа среды следующим логичным шагом становится определение того, куда организация движется и зачем она существует.

Миссия — это не просто красивый слоган; это философия и предназначение компании, её фундаментальная причина существования. Четко сформулированная миссия отвечает на вопрос «Зачем существует наша организация?» и служит мощным инструментом. Она объединяет сотрудников вокруг общей идеи, определяет рамки деятельности, помогает сформировать корпоративную культуру и является ориентиром для всех заинтересованных сторон: акционеров, потребителей, руководства, сотрудников. Миссия направляет вектор работы в будущее, помогает сформировать ценности компании и показывает, на что направить усилия для достижения цели.

На основе миссии формулируются стратегические цели. Это конкретизация желаемых результатов, которые должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе. Эффективные цели должны быть SMART:

• Specific (конкретные)
• Measurable (измеримые)
• Achievable (достижимые)
• Relevant (релевантные)
• Time-bound (ограниченные во времени)

Система целей включает общеорганизационные и специфические цели, которые каскадируются по уровням управления, обеспечивая согласованность усилий.

Разработка и выбор стратегии

Этот этап представляет собой творческий процесс, где на основе результатов стратегического анализа и сформулированных целей происходит генерация альтернативных путей развития. Выработка стратегии определяет, как компания будет достигать своих целей, выбирая необходимые ресурсы (людей, технологии) и устанавливая показатели производительности.

Процесс включает:

1. Генерацию альтернативных стратегий: Используя данные анализа, команда стратегического планирования разрабатывает несколько вариантов стратегического поведения. Это могут быть стратегии роста, стабилизации, сокращения или комбинированные стратегии.
2. Оценку и выбор: Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев, таких как соответствие миссии и целям, реалистичность (наличие ресурсов), потенциальный риск, конкурентное преимущество и способность к адаптации. Для этого могут использоваться такие инструменты, как матрица БКГ или матрица GE/McKinsey.
3. Формулирование общей и функциональных стратегий: Результатом является выбранная общая корпоративная стратегия, которая затем детализируется в функциональные стратегии (маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая и т.д.), обеспечивая их взаимосвязь и согласованность.

Реализация стратегии

Разработка блестящей стратегии — это только половина дела; её успешная реализация является не менее, а порой и более сложной задачей. Этот этап переводит стратегические планы в конкретные действия и повседневную практику.

Ключевые аспекты реализации включают:

• Распределение ресурсов: Эффективное выделение финансовых, человеческих, материальных и информационных ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии.
• Формирование адекватной организационной структуры: Реорганизация структуры компании, если это необходимо, для поддержки новой стратегии. Она должна быть гибкой и способствовать достижению стратегических целей.
• Развитие корпоративной культуры: Формирование культуры, которая поддерживает стратегические изменения, поощряет инициативу и ответственность.
• Мотивация персонала: Вовлеченность сотрудников и их мотивация к достижению стратегических целей играют ключевую роль. Это достигается через системы вознаграждений, обучения, развития и четкую коммуникацию стратегического видения.
• Разработка программ, проектов и процедур: Преобразование стратегических планов в конкретные программы, проекты с определенными сроками, бюджетами и ответственными лицами, а также стандартизация процедур.

Реализация требует сильного лидерства, эффективной коммуникации и способности управлять изменениями.

Оценка и контроль выполнения стратегии

Заключительный, но не менее важный этап — это мониторинг и оценка эффективности выполнения стратегии. Этот процесс не является однократным; он должен быть регулярным (обычно ежеквартально или полугодово), позволяя своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.

Ключевые элементы контроля:

• Использование ключевых показателей эффективности (KPI): Разработка системы измеримых показателей, которые отражают прогресс в достижении стратегических целей. Это могут быть финансовые метрики (прибыль, рентабельность), клиентские (удовлетворенность, лояльность), операционные (скорость выполнения, качество) и инновационные показатели.
• Применение Balanced Scorecard (Сбалансированной системы показателей): Этот инструмент позволяет оценивать эффективность деятельности организации по четырем ключевым перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие (персонал).
• Сравнение результатов с планами: Регулярное сопоставление фактических результатов с запланированными показателями.
• Анализ отклонений и выявление причин: Если результаты не соответствуют ожиданиям, необходимо провести анализ для выявления корневых причин этих отклонений.
• Корректировка стратегии: На основе выявленных проблем и изменившихся условий внешней среды осуществляется своевременная корректировка стратегии, планов или даже целей.

Типичные проблемы контроля включают отсутствие четких метрик, запаздывание с обратной связью и сопротивление изменениям со стороны персонала. Эффективный контроль обеспечивает гибкость и адаптивность стратегического управления, превращая его в динамичный и постоянно совершенствующийся процесс.

Ключевые модели и инструменты стратегического менеджмента

Успех стратегического менеджмента во многом зависит от грамотного выбора и применения аналитических инструментов. Они служат не просто для сбора данных, но для их структурирования, интерпретации и выработки обоснованных управленческих решений. Инструменты стратегического планирования — это совокупность способов и методов, используемых в процессе принятия и реализации управленческих решений, своеобразный арсенал стратегического мыслителя.

Инструменты стратегического анализа среды

Чтоб�� принимать взвешенные стратегические решения, организация должна четко понимать, где она находится и куда движется мир вокруг неё.

• SWOT-анализ: Пожалуй, один из самых распространенных и интуитивно понятных инструментов. Он позволяет оценить внутренние Strong points (сильные стороны) и Weaknesses (слабые стороны) компании, а также внешние Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Ценность SWOT-анализа не только в идентификации факторов, но и в их сопоставлении для определения стратегического поведения. Например, как можно снизить влияние угроз, используя сильные стороны, или как использовать возможности для преодоления слабых сторон. Это матрица 2×2, которая визуализирует критически важные аспекты бизнеса.
• PESTEL-анализ (или PEST-анализ): Этот инструмент предназначен для определения факторов макросреды, которые могут повлиять на бизнес. PESTEL — это аббревиатура, обозначающая следующие группы факторов:
  • Political (Политические): государственная политика, стабильность правительства, налоговое законодательство, внешнеполитические отношения.
  • Economic (Экономические): инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, экономический рост.
  • Social (Социальные): демография, культурные особенности, уровень образования, жизненные ценности, потребительские предпочтения.
  • Technological (Технологические): инновации, НИОКР, автоматизация, новые материалы, цифровизация.
  • Environmental (Экологические): изменения климата, регулирование отходов, экологические стандарты, доступность природных ресурсов.
  • Legal (Правовые): законы о конкуренции, трудовое законодательство, защита прав потребителей, авторское право.

  Анализ этих факторов позволяет предвидеть долгосрочные тенденции и их влияние на отрасль.

• Модель пяти сил Портера: Разработанная Майклом Портером, эта модель является мощным инструментом для оценки отраслевой конкурентной среды. Она помогает понять привлекательность отрасли и её прибыльность через анализ пяти ключевых конкурентных сил:
  1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок.
  2. Угроза товаров-заменителей: Насколько легко потребителям переключиться на альтернативные продукты или услуги.
  3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество).
  4. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены и условия.
  5. Интенсивность внутренней конкуренции: Насколько ожесточена борьба между существующими игроками отрасли.

  Глубокий анализ этих сил позволяет компании формировать свою конкурентную стратегию.

Инструменты портфельного анализа и оценки ресурсов

Для компаний с несколькими бизнес-единицами или широким ассортиментом продукции крайне важны инструменты, помогающие эффективно распределять ресурсы.

• Матрица БКГ (Boston Consulting Group)

  Этот инструмент портфельного анализа используется для оценки и оптимизации ассортимента продуктов или проектов компании. Продукты или бизнес-единицы классифицируются по двум осям: относительная доля рынка и темпы роста рынка. В результате выделяются четыре категории:

  • «Звёзды»: Высокая доля рынка, высокий рост. Требуют больших инвестиций для поддержания роста, но генерируют значительную прибыль.
  • «Дойные коровы»: Высокая доля рынка, низкий рост. Генерируют много денежных средств при минимальных инвестициях.
  • «Тёмные лошадки» (или «Знаки вопроса»): Низкая доля рынка, высокий рост. Могут стать «звёздами», но требуют больших инвестиций и сопряжены с высоким риском.
  • «Собаки»: Низкая доля рынка, низкий рост. Часто убыточны, генерируют мало прибыли и должны быть ликвидированы или минимизированы.

  Матрица БКГ помогает обеспечить сбалансированность и адаптивность бизнес-стратегий.

• Матрица GE/McKinsey

  Это более сложный инструмент портфельного анализа, который также используется для оценки бизнес-единиц или продуктов. В отличие от БКГ, он использует две более широкие оси: привлекательность отрасли (факторы: размер рынка, темпы роста, рентабельность, конкуренция) и конкурентоспособность бизнес-единицы (факторы: доля рынка, качество продукции, сила бренда, управленческие компетенции). Каждая из осей делится на три уровня (высокий, средний, низкий), формируя матрицу 3×3, что позволяет более детально распределять ресурсы и формировать стратегические приоритеты между направлениями бизнеса.

• VRIO-анализ: Этот фреймворк используется для оценки внутренних ресурсов и компетенций компании на предмет их способности создавать устойчивое конкурентное преимущество. VRIO — это аббревиатура:
  • Value (Ценность): Является ли ресурс ценным для создания стоимости или нейтрализации угроз?
  • Rarity (Редкость): Обладает ли этим ресурсом лишь небольшое количество конкурентов?
  • Imitability (Неподражаемость): Сложно ли или дорого скопировать этот ресурс?
  • Organization (Организованность): Хорошо ли организована компания для использования этого ресурса?

  Только ресурсы, отвечающие всем четырем критериям, могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Инструменты постановки целей и контроля эффективности

После разработки стратегии необходимо обеспечить её эффективное воплощение и контроль.

• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, BSC является комплексным инструментом для измерения и управления эффективностью деятельности организации. Она выходит за рамки чисто финансовых показателей и измеряет эффективность по четырем ключевым перспективам:
  1. Финансы: Традиционные финансовые метрики (доход, прибыль, рентабельность).
  2. Клиенты: Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка.
  3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность и качество операционных процессов.
  4. Обучение и развитие (персонал): Способность организации к инновациям, обучению и росту.

  BSC помогает связать стратегические цели с операционными действиями и отслеживать прогресс.

• Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results, OKR): Методология OKR, популяризированная Intel и Google, является мощным инструментом постановки и достижения амбициозных целей. Она состоит из:
  • Целей (Objectives): Качественные, амбициозные и вдохновляющие утверждения, которые описывают, чего вы хотите достичь.
  • Ключевых результатов (Key Results): 3-5 измеримых, количественных показателей, которые показывают прогресс в достижении цели. Они должны быть сложными, но достижимыми.

  OKR фокусируются на наиболее важных приоритетах и обеспечивают прозрачность и согласованность на всех уровнях организации.

• Gap Analysis (анализ разрывов): Этот инструмент используется для сравнения истинного положения дел в компании (текущее состояние) с предполагаемым желаемым будущим (целевое состояние). Он оценивает эффективность управления и имеющиеся ресурсы для достижения желаемой цели. Выявляя «разрыв» между текущим и будущим, Gap Analysis помогает определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы его сократить.

Прочие важные инструменты

Помимо вышеперечисленных, существует ряд других полезных инструментов:

• Теория изменений: Этот подход помогает понять, как определенные действия приводят к желаемым результатам. Он используется для создания логических моделей, которые связывают инвестиции, деятельность, результаты и долгосрочные изменения, что особенно полезно в социальных проектах и некоммерческих организациях, но может применяться и в бизнесе.
• Инструменты для малого бизнеса: Для небольших предприятий не всегда подходят сложные многоуровневые методологии. Им подойдут простые, но мощные методы анализа стратегического планирования: упомянутый SWOT-анализ, анализ клиентской базы (кто ваши самые ценные клиенты?), интервью с клиентами (для понимания их потребностей и болевых точек), а также анализ трендов (какие изменения происходят на рынке и как они могут повлиять на бизнес).

Выбор конкретных инструментов всегда зависит от специфики организации, отрасли, её размера и текущих стратегических задач. Главное — использовать их не ради использования, а для получения ценных инсайтов и принятия более обоснованных решений.

Роль, вызовы и ограничения стратегического менеджмента в современных условиях

Значение стратегического менеджмента в условиях глобализации и цифровизации

В современных условиях, когда скорость изменений экспоненциальна, а рынки стирают границы, стратегический менеджмент не просто важен — он жизненно необходим. В условиях усиления конкуренции для каждого предприятия на первый план выходит задача сохранения и повышения собственной конкурентоспособности. Стратегический менеджмент помогает организациям приспосабливаться к этим переменчивым условиям, повышать эффективность, создавать уникальные предложения, обеспечивать долговременное развитие и, в конечном итоге, процветание.

Его значение возрастает в эпоху крупных технологических сдвигов и смены экономической парадигмы, когда нестабильность становится нормой. Цифровая трансформация, глобализация рынков сбыта и возрастающая социальная ответственность (ESG-повестка) — вот три столпа, которые сегодня определяют актуальность стратегического подхода. Без четкой стратегии, учитывающей эти факторы, компания рискует быть вытесненной с рынка или потерять релевантность. Стратегический менеджмент предоставляет методологическую базу для навигации в этом бурном море, позволяя не просто реагировать на изменения, а активно формировать своё будущее.

Особенности и вызовы применения стратегического менеджмента в России

В России применение методологии стратегического менеджмента имеет свою специфику, обусловленную историческими, экономическими и культурными факторами. Переход страны к рынку был стремительным и, по большей части, эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств», что привело к освоению многих «ходов» методом проб и ошибок. Это наложило свой отпечаток на управленческую культуру и подходы к планированию.

Основные вызовы и ограничения при применении стратегического менеджмента в России включают:

• Фрагментарный подход к выработке стратегии: Часто стратегическое планирование воспринимается как разовый проект или формальная процедура, а не как непрерывный, интегрированный процесс. Это приводит к отсутствию системности и слабой связи между разработанной стратегией и повседневной деятельностью.
• Слабая интеграция стратегического и оперативного управления: На многих предприятиях стратегические цели существуют отдельно от операционных планов. Отсутствие четкого каскадирования стратегии на более низкие уровни управления приводит к тому, что сотрудники не понимают, как их ежедневная работа способствует достижению общих целей.
• Неразвитость организационного обеспечения: Часто отсутствуют специализированные стратегические подразделения или недостаточно квалифицированных кадров, способных эффективно разрабатывать, реализовывать и контролировать стратегию.
• Низкий уровень автоматизации процессов стратегического планирования: До 60-70% российских компаний используют ручные методы или базовые офисные приложения для стратегического планирования, что затрудняет оперативное обновление и мониторинг стратегий. Это является существенным барьером для гибкости и адаптивности в быстро меняющейся среде. Однако наблюдается растущий тренд к внедрению специализированных IT-систем, особенно в крупных корпорациях.
• Высокая динамичность внешней среды и законодательства: Непредсказуемость макроэкономических изменений, геополитическая нестабильность и частые изменения в законодательстве создают дополнительные сложности для долгосрочного планирования.
• Недостаток квалифицированных кадров: В России, как и во многих развивающихся экономиках, ощущается дефицит специалистов с глубокими знаниями и практическим опытом в области стратегического планирования и реализации.

Несмотря на эти сложности, многие российские компании активно внедряют и развивают системы стратегического менеджмента. Особенно это заметно в сфере информационных технологий, ритейла и промышленности. Система стратегического менеджмента в российских условиях позволяет руководству анализировать и предвидеть тенденции развития бизнеса, оценивать и ранжировать различные виды бизнеса, фокусировать внимание на важных проблемах и направлениях, обеспечивая их грамотное решение и устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Современные ограничения и проблемы стратегического анализа

Даже при наличии развитой методологии, стратегический менеджмент сталкивается с рядом фундаментальных проблем, особенно на этапе анализа:

• Неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды: Одной из главных проблем стратегического управления является недостаточно глубокий или поверхностный анализ, особенно при допущении линейного развития отрасли. В условиях высокой турбулентности это может привести к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Например, допущение, что прошлые темпы роста рынка будут сохраняться, может привести к переоценке будущих возможностей.
• Значение факторов внешней среды постоянно возрастает: В связи с усложнением системы общественных отношений (политических, социальных, экономических) постоянно появляются новые, труднопредсказуемые факторы, которые могут кардинально изменить правила игры. Невозможность учесть все потенциальные риски и возможности становится серьезным ограничением.
• Отсутствие стратегического менеджмента как целостной системы управления: Первостепенной проблемой для многих организаций по-прежнему является отсутствие стратегического менеджмента как интегрированной системы управления. Вместо этого существуют отдельные элементы планирования, которые не связаны между собой и не формируют единое стратегическое видение.
• «Человеческий фактор»: Главным ресурсом организации в современных условиях становится человек, его интеллект. Однако именно человеческий фактор может стать источником проблем: сопротивление изменениям, недостаток компетенций, отсутствие мотивации или нежелание брать на себя ответственность за стратегические решения.

Все эти вызовы и ограничения требуют от современного стратегического менеджмента постоянного переосмысления теории и практики, изменения традиционных типов организационных структур, системы ценностей, концептуальных подходов к выработке миссии и целей, разработке и реализации стратегий.

Стратегическое vs. тактическое управление: Взаимосвязь и различия

Сравнительный анализ стратегического и тактического управления

Для эффективного управления организацией крайне важно различать стратегическое и тактическое управление, понимая их уникальные роли и взаимосвязь. Хотя эти понятия тесно переплетаются, они имеют принципиальные различия, которые можно систематизировать следующим образом:

Критерий	Стратегическое управление	Тактическое управление
Цель	Создание общей долгосрочной стратегии компании, обеспечение устойчивого развития и конкурентоспособности.	Достижение текущих целей и задач, эффективное выполнение повседневных операций.
Горизонт планирования	Долгосрочный (от 1-3 лет и более, часто 3-5 лет, иногда до 10 лет). Ориентир на масштабирование бизнеса, выход в новые ниши, освоение новых рынков.	Среднесрочный и краткосрочный (от 3-6 месяцев до 1 года). Ориентир на решение текущих проблем, оптимизацию процессов.
Масштаб	Охватывает всю организацию, определяет её место в отрасли и на рынке. Высокий уровень абстракции.	Фокусируется на отдельных подразделениях, проектах или функциях. Более конкретно и детализировано.
Фокус внимания	Внешняя и внутренняя среда в целом, возможности и угрозы, конкурентные преимущества, будущие тенденции.	Внутренние процессы, ресурсы, эффективность текущей деятельности, выполнение планов.
Гибкость	Менее гибко в изменении, но более адаптивно к крупным внешним сдвигам.	Более гибко, легко корректируется в ответ на оперативные изменения.
Примеры целей	Выйти в новую рыночную нишу, открыть филиал в другой стране, стать лидером рынка по доле.	Закрыть кассовый разрыв, увеличить маржу на 10%, снизить затраты на производство на 5%, провести рекламную кампанию.

Тактика, по сути, является инструментом реализации стратегии. Стратегия — это глобальный путь, а тактика — конкретные шаги, предпринимаемые на этом пути. Если стратегическое управление определяет «куда мы идем», то тактическое управление отвечает на вопрос «как мы туда доберемся, используя имеющиеся ресурсы и в текущих условиях».

Взаимосвязь и интеграция в единой системе менеджмента

Несмотря на различия, стратегическое и тактическое управление не могут существовать обособленно. Они разрабатываются и реализуются в комплексе, дополняя и корректируя друг друга, формируя единую, синергетическую систему менеджмента.

Взаимосвязь проявляется следующим образом:

1. Каскадирование целей: Стратегические цели декомпозируются в тактические, а затем и в операционные задачи. Это обеспечивает согласованность действий на всех уровнях организации. Например, стратегическая цель «Стать лидером рынка в течение 5 лет» может быть детализирована в тактические цели, такие как «Увеличить долю рынка на 2% в текущем году» или «Запустить 3 новых продукта в следующем квартале».
2. Обратная связь и корректировка: Тактические результаты постоянно анализируются. Если тактические планы не приносят ожидаемых результатов, это может сигнализировать о необходимости корректировки не только тактики, но и самой стратегии. Стратег может пожертвовать тактической выгодой в расчете на стратегический выигрыш всей «партии».
3. Распределение ресурсов: Стратегическое управление определяет приоритеты распределения ресурсов, а тактическое управление конкретизирует, как эти ресурсы будут использоваться для достижения краткосрочных и среднесрочных целей.
4. Разделение ответственности: Высшее руководство обычно отвечает за разработку и общую координацию стратегии, тогда как менеджеры среднего звена и функциональные руководители отвечают за разработку и реализацию тактических планов в своих областях.

Таким образом, стратегическое управление задаёт общее направление и формирует «большую картину», а тактическое управление обеспечивает конкретные действия и гибкость для достижения этих долгосрочных целей в меняющихся условиях. Их гармоничное сочетание является залогом устойчивого развития и успеха любой организации.

Современные подходы и инновации в методологии стратегического менеджмента

Мир не стоит на месте, и вместе с ним эволюционирует и стратегический менеджмент. В условиях постоянно ускоряющихся изменений традиционные подходы требуют переосмысления и дополнения инновационными методами. Современные тренды отражают смещение акцентов в управлении, как технологическом, так и человеческом.

Гуманизация менеджмента и управление по ценностям

Одним из наиболее заметных современных подходов является «гуманизация» менеджмента. Это переход от чисто технологического управления, сфокусированного на процессах и показателях, к эффективному управлению человеческими ресурсами. Признается, что главным ресурсом организации в современных условиях становится человек, его интеллект, творческие способности и вовлеченность.

В этом контексте особую роль играет управление по ценностям (Management by Values, MbV). Это подход, при котором основные ценности компании становятся центральным элементом стратегического управления. Ценности формируют корпоративную культуру, повышают вовлеченность сотрудников, направляют принятие решений и, в конечном итоге, определяют стратегическое поведение организации. Если сотрудники разделяют ценности компании, они более мотивированы, лояльны и эффективны, что напрямую влияет на реализацию стратегии. MbV помогает создать сильное, единое видение, которое пронизывает все уровни управления.

Гибкие (Agile) стратегии и управление инновациями

В условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся рынков традиционное жесткое стратегическое планирование становится менее эффективным. На смену ему приходят гибкие подходы.

Agile-стратегии в стратегическом менеджменте — это гибкий, итеративный подход к планированию и реализации. Вместо долгосрочных, неизменных планов Agile предполагает частые циклы планирования, тестирования и корректировки. Это позволяет компаниям быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, оперативно реагировать на новые возможности и угрозы. Стратегия рассматривается не как фиксированный документ, а как живой организм, который постоянно развивается и подстраивается под реальность. Методология Agile может использоваться для разработки, проведения анализа и тестирования продукта, а также для всего стратегического процесса.

Параллельно развивается стратегическое управление инновациями. Это не просто реакция на изменения, а активное создание нового. Оно решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок. Инновационные подходы включают создание и организацию производства принципиально новой продукции, разработку стратегий на основе использования инновационных закономерностей. Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Управление инновациями базируется на принципах: приверженность качеству, поиск новых возможностей, создание инновационных команд, гибкая организация работы, организационное обучение, лидерство и создание поддерживающей творчество организационной культуры.

Цифровые инновации: Данные как продукт и большие языковые модели

Цифровая трансформация оказывает глубокое влияние на инструментарий стратегического менеджмента.

• Подход «данные как продукт» (Data-as-a-Product): Этот инновационный подход предполагает, что данные не просто собираются и хранятся, а рассматриваются как самостоятельный, ценный актив, который может быть разработан, упакован и предоставлен внутренним и внешним потребителям. Это позволяет рассматривать данные как продукт со своей ценностью, жизненным циклом и потребителями, что значительно расширяет возможности для стратегического анализа, принятия решений и создания новых бизнес-моделей. В ближайшие годы этот подход значительно расширит применение в управлении данными, влияя на всю стратегическую систему.
• Использование больших языковых моделей (LLM): Ожидается, что LLM, такие как GPT, будут активно применяться в стратегическом управлении. Их потенциал огромен:
  • Автоматизация анализа неструктурированных данных: LLM способны быстро обрабатывать огромные объемы текстовой информации (отчёты, статьи, отзывы клиентов, социальные медиа), извлекая ключевые инсайты для стратегического анализа.
  • Генерация стратегических гипотез: На основе проанализированных данных LLM могут предлагать новые стратегические гипотезы и сценарии развития, ускоряя процесс разработки стратегии.
  • Поддержка принятия решений: Предоставляя синтезированную информацию и аналитические сводки, LLM могут стать мощным инструментом поддержки принятия управленческих решений, позволяя быстрее и точнее реагировать на изменения рынка.

  Это не означает замену человека, но значительно усилит аналитические возможности стратегических команд.

Применение Lean-методологии и Канвас бизнес-модели

Среди современных инструментов, которые также обогащают методологию стратегического менеджмента, следует отметить:

• Методология Lean: Изначально разработанная в производственной сфере, Lean (бережливое производство) фокусируется на оптимизации процессов и ресурсов путем устранения всех видов потерь. В стратегическом менеджменте Lean помогает выявить неэффективные звенья в цепочке создания ценности, сократить время на реализацию проектов, оптимизировать использование ресурсов и повысить общую производительность.
• Канвас бизнес-модели (Business Model Canvas): Этот визуальный инструмент, разработанный Александром Остервальдером, предоставляет структурированный подход для описания, анализа и проектирования бизнес-моделей. Он состоит из девяти ключевых блоков: ценностные предложения, сегменты потребителей, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и структура издержек. Канвас помогает быстро оценить жизнеспособность стратегических идей, понять, как компания создает, доставляет и захватывает ценность, и способствует инновационному мышлению.

Эти современные подходы и инновации не просто дополняют классические методы, но и меняют саму парадигму стратегического управления, делая его более гибким, человеко-ориентированным и технологически продвинутым, способным эффективно функционировать в условиях XXI века. Каким будет следующее поколение стратегических решений?

Заключение

Методология стратегического менеджмента, пройдя путь от простых форм контроля и экстраполяции до сложных, интегрированных систем, сегодня является краеугольным камнем успешного функционирования любой организации. В условиях беспрецедентной скорости изменений, глобализации рынков и повсеместной цифровой трансформации, её роль возрастает многократно. Мы рассмотрели сущность стратегического управления, его историческую эволюцию, детально разобрали основные этапы — от анализа среды до контроля реализации, а также ознакомились с богатым арсеналом инструментов: от классических SWOT и PESTEL до современных OKR и Balanced Scorecard.

Особое внимание было уделено специфике применения стратегического менеджмента в России, где исторические особенности и текущие вызовы требуют гибкости и адаптации западных моделей. Мы выяснили, что, несмотря на проблемы фрагментарного подхода и слабой автоматизации, интерес к стратегическому управлению растёт, и многие российские компании успешно осваивают эту дисциплину. Подчеркнуто принципиальное различие между стратегическим и тактическим управлением, а также их синергетическая взаимосвязь, обеспечивающая достижение как долгосрочных, так и краткосрочных целей.

Наконец, мы погрузились в мир современных инноваций, таких как гуманизация менеджмента, Agile-стратегии, управление по ценностям, а также перспективные цифровые подходы — «данные как продукт» и применение больших языковых моделей. Эти тренды показывают, что стратегический менеджмент не статичен, а постоянно развивается, интегрируя новейшие технологии и меняющиеся представления о роли человека в организации.

В заключение можно утверждать, что стратегический менеджмент — это не роскошь, а жизненная необходимость для выживания и процветания в современном мире. Его освоение и постоянное совершенствование позволяют организациям не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и активно формировать своё будущее, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентное преимущество. Перспективы дальнейших исследований лежат в области глубокой интеграции искусственного интеллекта в процессы стратегического анализа и принятия решений, развитии адаптивных (Agile) моделей управления в условиях высокой неопределенности, а также в изучении влияния ESG-факторов на долгосрочную стратегическую устойчивость. Практическое применение этих знаний позволит руководителям и специалистам эффективно навигировать в сложном и динамичном бизнес-ландшафте, превращая вызовы в возможности.

Список использованной литературы

1. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 928 с.
2. Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России. Астрахань: Изд-во «Сорокин Роман Васильевич», 2007. 295 с.
3. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. М.: Издательство Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009.
4. Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством: Сб. науч. тр. Вып. 13 / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамб. гос. техн. ун-т. Тамбов, 2004. 240 с.
5. Орчаков О.А. Теория организации. М.: Издательство Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009.
6. Продченко И.А. Теоретические основы финансового менеджмента. М.: Издательство Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009.
7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник. СПб.: Питер, 2008. 448 с.
8. Лекция 1. Эволюция стратегического менеджмента. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2301/573/lecture/12479 (дата обращения: 26.10.2025).
9. 4 главных проблемы стратегического управления организации. URL: https://strategium.space/blog/problemy-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 26.10.2025).
10. 8 моделей и инструментов стратегического планирования. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 26.10.2025).
11. Инструменты стратегического планирования деятельности // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://www.vaael.ru/ru/article/view?id=2557 (дата обращения: 26.10.2025).
12. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие ХХI века). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-strategicheskogo-menedzhmenta-konets-xix-pervoe-desyatiletie-hhi-veka/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
13. Фундаментальные проблемы стратегического управления в организации в современных условиях и пути их решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fundamentalnye-problemy-strategicheskogo-upravleniya-v-organizatsii-v-sovremennyh-usloviyah-i-puti-ih-resheniya/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
14. Этапы стратегического управления: всё, что нужно знать. URL: https://triumphstrategy.ru/strategicheskoe-upravlenie-etapy.html (дата обращения: 26.10.2025).
15. Восемь методов стратегического планирования для достижения целей. URL: https://www.atlassian.com/ru/blog/teamwork/strategic-planning-methods (дата обращения: 26.10.2025).
16. Основные этапы стратегического управления в менеджменте. URL: https://vk.com/@-193608144-osnovnye-etapy-strategicheskogo-upravleniya-v-menedzhmente (дата обращения: 26.10.2025).
17. Стратегический менеджмент. URL: http://www.ektu.kz/wp-content/uploads/2018/01/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
18. Стратегический менеджмент — что это такое, основы, задачи, принципы и инструменты управления. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 26.10.2025).
19. Основные понятия стратегического менеджмента. URL: https://www.smtu.ru/sites/default/files/management/uchebniki/strategicheskiy_menedjment.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
20. Стратегии менеджмента в современных условиях. URL: https://www.fa.ru/org/div/cio/sc/Pages/strategii-menedzhmenta-v-sovremennykh-usloviyakh.aspx (дата обращения: 26.10.2025).
21. Методы и инструменты стратегического планирования: какие работают в реальности. URL: https://business.t-bank.ru/articles/kak-sdelat-strategiyu-kompanii/instrumenty/ (дата обращения: 26.10.2025).
22. Лекция 5. Стратегическое управление инновациями. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_25841416_88703445.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
23. Ключевые инструменты для разработки стратегии. URL: https://leanvector.ru/blog/klyuchevye-instrumenty-dlya-razrabotki-strategii (дата обращения: 26.10.2025).
24. История развития стратегического менеджмента. URL: https://homework.ru/spravochnik/menedzhment/istoriya-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 26.10.2025).
25. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации. URL: https://nipkef.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushhnost-i-instrumenty/ (дата обращения: 26.10.2025).
26. 2.2. Основные компоненты и этапы стратегического управления. URL: https://studfile.net/preview/10291936/page:7/ (дата обращения: 26.10.2025).
27. 3. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/8796841/page:2/ (дата обращения: 26.10.2025).
28. Проблемы и современные тенденции развития стратегического управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-sovremennye-tendentsii-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
29. Инновационные подходы к стратегическому управлению в организации. URL: https://apni.ru/article/2607-innovatsionnye-podkhody-k-strategicheskomu-upravleniyu (дата обращения: 26.10.2025).
30. Стратегический менеджмент: что это, основы, этапы, инструменты. URL: https://www.kokoc.com/blog/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 26.10.2025).
31. Стратегическое управление. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 26.10.2025).
32. Стратегический менеджмент: что это, виды, этапы, зачем нужен бизнесу. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 26.10.2025).
33. История стратегического менеджмента. URL: https://cert-group.ru/info/articles/istoriya-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 26.10.2025).
34. Особенности стратегического менеджмента в России. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskij_menedzhment_rossiya/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. Стратегический менеджмент: практическое руководство. URL: https://strategium.space/blog/strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 26.10.2025).
36. Стратегическое планирование в организации — этапы стратегического планирования. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategic/section_31/article_3419 (дата обращения: 26.10.2025).
37. Тема 7. Управление инновациями 4.1. Принципы, цели и задачи стратегическ. URL: https://elib.psu.by/bitstream/123456789/22379/1/%D0%A4%D0%B0%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B5%D1%82%20%D0%B8%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA%D0%BE%D0%B2.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
38. Проблемы стратегического государственного планирования и управления в современной России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-strategicheskogo-gosudarstvennogo-planirovaniya-i-upravleniya-v-sovremennoy-rossii/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
39. Современные аспекты стратегического управления на предприятии. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_28292868_55480436.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
40. Глава 6. Инновационная стратегия. Виды инновационных стратегий. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_11709425_82181773.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
41. Стратегическое управление инновационным развитием предприятия. URL: https://journals.vsu.ru/vestnik-eco/article/view/178 (дата обращения: 26.10.2025).
42. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/70932/1/978-5-7996-2580-0_2019.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
43. Стратегическое и тактическое управление. URL: https://studme.org/137604/menedzhment/strategicheskoe_takticheskoe_upravlenie (дата обращения: 26.10.2025).
44. В чем заключаются основные отличия стратегического и тактического управления в высшем учебном… URL: https://yandex.ru/search/question/в-чем-заключаются-основные-отличия-стратегического-и-тактического-управления-в-высшем-учебном-заведении (дата обращения: 26.10.2025).
45. Развитие системы стратегического управления на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistemy-strategicheskogo-upravleniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
46. Стратегический менеджмент в российских условиях. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_52105193_78564177.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
47. Формат стратегии: практика крупнейших российских предприятий // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019. № 10-3. С. 210-219. URL: https://srd.mgimo.ru/article/2019/10-3-210-219 (дата обращения: 26.10.2025).
48. Отличие тактики от стратегии простыми словами. За 1 минуту. URL: https://www.youtube.com/watch?v=1rI2bQvP_oI (дата обращения: 26.10.2025).
49. Управление данными на практике: эволюция, перспективы, инструменты. URL: https://www.osp.ru/os/2025/10/13028243 (дата обращения: 26.10.2025).
50. 6 советов, как предпринимателю развивать финансовую грамотность. URL: https://www.tinkoff.ru/business/help/finansovaya-gramotnost/articles/kak-razvivat-finansovuyu-gramotnost/ (дата обращения: 26.10.2025).