Оценка эффективности внутрифирменного обучения: Комплексный подход на основе критериев М.В. Никитина

Кадровый голод в России к концу третьего квартала 2024 года достиг рекордного максимума: количество открытых вакансий относительно числа безработных россиян выросло до 5 к 1, при этом российским предприятиям не хватало порядка 2 млн работников. Эти тревожные цифры, названные главой Центробанка Эльвирой Набиуллиной в 2023 году главной экономической проблемой, ярко демонстрируют критическую актуальность внутрифирменного обучения. В условиях стремительного научно-технического прогресса и постоянно меняющегося рынка труда, когда, по данным Всемирного экономического форума (ВЭФ), в среднем две пятых (39%) от текущего набора навыков работника устареют в период 2025–2030 годов, непрерывное развитие персонала становится не просто желательным, а жизненно необходимым для выживания и процветания любой организации. И что из этого следует? Без системного подхода к развитию компетенций компания рискует остаться без квалифицированных кадров, потерять конкурентоспособность и столкнуться с деградацией бизнеса в долгосрочной перспективе.

Однако, инвестируя значительные ресурсы в обучение, компании сталкиваются с фундаментальной проблемой: как измерить его реальную отдачу? Как понять, действительно ли вложенные средства способствуют достижению стратегических целей, а не просто «осваиваются»? Традиционные подходы к оценке часто сводятся к формальному сбору обратной связи или тестированию знаний, упуская из виду глубокие, качественные изменения, происходящие с сотрудниками и влияющие на общую эффективность бизнеса.

Настоящий доклад призван восполнить этот пробел, предложив комплексный анализ системы внутрифирменного обучения и детальное рассмотрение критериев оценки эффективности, разработанных М.В. Никитиным. Мы погрузимся в психологическую сущность этих критериев, предложим методологию их практического применения и покажем, как интерпретировать полученные результаты для принятия обоснованных управленческих решений. Особое внимание будет уделено тому, как эти критерии, выходящие за рамки поверхностных метрик, позволяют по-настоящему оценить вклад обучения в профессиональное развитие личности и достижение стратегических целей организации.

Система внутрифирменного обучения в современной организации: Сущность и актуальность

В динамичном мире бизнеса, где инновации сменяют друг друга с головокружительной скоростью, а конкуренция обостряется, способность организации к адаптации и постоянному развитию кадров становится её ключевым преимуществом. Именно здесь на авансцену выходит система внутрифирменного обучения – не просто набор тренингов, а стратегический инструмент, направленный на развитие человеческого капитала, преобразующий потенциал в реальные результаты.

Понятие и функции внутрифирменного обучения

Внутрифирменное обучение представляет собой целенаправленный, систематический процесс, инициируемый и организуемый компанией для развития профессиональных компетенций своих сотрудников. Это не хаотичное обучение, а тщательно спроектированная система, программы которой создаются специально для нужд конкретного предприятия. Её конечная цель — не только повышение квалификации отдельных специалистов, но и стимулирование их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности всей компании.

Основные функции внутрифирменного обучения многогранны и охватывают широкий спектр задач:

• Подготовка к выполнению новых функций: В условиях быстрых изменений рынка и технологий сотрудникам необходимо осваивать новые роли и обязанности. Обучение обеспечивает плавный переход и минимизирует риски.
• Повышение квалификации: Актуализация и углубление знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения текущих задач. Это позволяет поддерживать высокий профессиональный уровень персонала.
• Подготовка кадров к продвижению по службе: Развитие лидерских и управленческих компетенций для будущих руководителей, обеспечение преемственности и стабильности кадрового резерва.
• Закрепление высококвалифицированных специалистов: Инвестиции в обучение демонстрируют заботу компании о сотрудниках, повышают их лояльность и снижают текучесть ценных кадров.
• Преодоление разрыва между развитием производства и уровнем компетенций: Обучение служит мостом между внедрением новых технологий, изменением бизнес-процессов и готовностью персонала работать в этих новых условиях.

Структура и компоненты системы внутрифирменного обучения

Эффективная система внутрифирменного обучения – это не просто набор разрозненных курсов, а комплекс взаимосвязанных элементов, работающих как единый организм. Её структура включает:

• Специалисты или подразделения, ответственные за обучение: Это могут быть отдельные HR-менеджеры по обучению и развитию, специализированные отделы (например, корпоративный университет) или даже привлеченные внешние эксперты. Их задача — анализ потребностей, разработка, организация и оценка учебных программ.
• Процессы: Четко определенные этапы организации и проведения обучения, начиная от выявления потребностей и заканчивая оценкой эффективности и корректировкой программ.
• Учебные программы: Разработанные с учетом специфики компании и целей обучения, они могут быть как стандартными, так и индивидуализированными.
• Формы и методы обучения: Разнообразие подходов – от классических лекций и семинаров до современных онлайн-курсов и симуляций.
• Материально-технические средства: Учебные классы, программное обеспечение, платформы для дистанционного обучения (LMS), доступ к информационным ресурсам.

Актуальность внутрифирменного обучения в современных условиях

В XXI веке внутрифирменное обучение перестало быть опцией и превратилось в стратегическую необходимость. Это обусловлено рядом факторов, главным из которых является беспрецедентное ускорение научно-технического прогресса. Если в 1970–1980-е годы сроки перехода на новые технологии работы составляли 3–7 лет, то в настоящее время они сократились до 0,8–2 лет. Это означает, что профессиональные знания и навыки устаревают с невероятной скоростью, требуя от сотрудников многократного обучения и переобучения на протяжении всей трудовой жизни.

Однако еще более острой проблемой для российского бизнеса является кадровый дефицит. Статистика говорит сама за себя:

• К концу третьего квартала 2024 года дефицит кадров в РФ достиг рекордного максимума: количество открытых вакансий относительно числа безработных россиян выросло до 5 к 1.
• Российским предприятиям не хватало порядка 2 млн работников.
• Глава Центробанка Эльвира Набиуллина в 2023 году назвала нехватку работников главной экономической проблемой страны.
• Согласно докладу Банка России, в конце 2024 года кадровый голод испытывали 69% российских предприятий.
• Минтруд прогнозирует, что к 2030 году кадровый дефицит в стране составит 3,1 миллиона работников.
• К 1 января 2024 года количество граждан трудоспособного возраста сократилось до 34,6 миллиона человек, и к 2030 году это число может снизиться до 32,9 миллиона человек (на 23%).
• По данным Института экономики РАН, дефицит кадров в России в 2023 году составил почти 5 млн человек, и более 90% российских компаний заявляют о кадровом голоде.

В таких условиях предприятия не могут полагаться исключительно на внешний рынок труда. Самостоятельная подготовка и повышение квалификации собственного персонала становится не просто конкурентным преимуществом, а единственным способом обеспечить компанию необходимыми компетенциями и сохранить операционную устойчивость. Внутрифирменное обучение становится стратегическим ответом на вызовы современности.

Современные подходы и методы обучения

Эволюция подходов к внутрифирменному обучению отражает меняющиеся потребности бизнеса и развитие технологий. От классических лекций мир перешел к более интерактивным и гибким форматам:

• e-Learning: Дистанционное обучение с использованием онлайн-платформ, видеокурсов, вебинаров. Главное преимущество – гибкость: сотрудники могут учиться в любое время и с любого устройства, что особенно актуально для распределенных команд.
• Активные методы обучения: Направлены на максимальное вовлечение участников и закрепление знаний на практике. К ним относятся:
  • Анализ конкретных ситуаций (кейс-стади): Решение реальных или гипотетических бизнес-проблем.
  • Деловые и ролевые игры: Симуляция рабочих ситуаций для отработки навыков.
  • Дискуссии и мозговые штурмы: Стимулирование коллективного мышления и поиска нестандартных решений.
  • Наставничество (менторинг): Передача опыта от более опытных сотрудников к новичкам или менее опытным коллегам.
  • Хакатоны: Интенсивные сессии по разработке новых продуктов или решений, часто используемые в ИТ-сфере.
  • Баскет-метод: Моделирование рабочего стола руководителя с входящими документами, требующими принятия решений.
• Инновационное обучение: Основывается на последних достижениях науки и информационных технологий, направлено на развитие творческих способностей и самостоятельности сотрудников. Оно активно внедряется в ИТ, диджитал, банковской сфере и ритейле и может быть реализовано через виртуальную реальность, искусственный интеллект и геймификацию, предлагая иммерсивный и высокоинтерактивный опыт.
• Экспертный подход: Предполагает привлечение внешнего консультанта или внутреннего эксперта, который выступает носителем уникальных знаний и опыта. Цель такого обучения — передача конкретных знаний, применимых к определенной ситуации в организации, и решение серьезных организационных проблем через подготовку управленческого персонала.
• Процессуальный подход: Реализуется в совместной работе преподавателя (фасилитатора) с персоналом, где проект действий создается и реализуется при активном участии управленческого персонала. Этот подход требует от слушателей не только профессиональных знаний, но и установки на изменение, а также овладение новыми способами решения проблем, развивая навыки командной работы и адаптации.

Выбор конкретных подходов и методов зависит от целей обучения, специфики компании, уровня подготовки сотрудников и доступных ресурсов, но всегда должен быть направлен на максимальное вовлечение и практическую применимость полученных знаний.

Теоретические основы оценки эффективности обучения: Обзор моделей

В мире корпоративного обучения, где инвестиции в человеческий капитал исчисляются значительными суммами, вопрос оценки эффективности становится краеугольным камнем. Без четкого понимания того, насколько успешно программы обучения достигают своих целей, невозможно принимать обоснованные управленческие решения и оптимизировать вложения. Многочисленные теоретические модели предлагают различные фреймворки для такого анализа, каждая со своими акцентами и глубиной.

Модель Дональда Киркпатрика и ее развитие (Дж. Филлипс)

Одной из самых влиятельных и широко используемых моделей оценки эффективности обучения является модель, разработанная Дональдом Киркпатриком в 1950-х годах. Её четырехступенчатая структура позволяет последовательно анализировать различные аспекты учебного процесса и его результатов, обеспечивая всестороннюю оценку.

1. Уровень 1: Реакция (Reaction)
   • Сущность: Оценка эмоциональной реакции участников на обучение, их удовлетворенности, вовлеченности и восприятия актуальности курса. Этот уровень отвечает на вопрос: «Понравилось ли участникам обучение?».
   • Примеры: Сбор обратной связи через анкеты, опросы, интервью после обучения. Вопросы могут касаться качества материалов, профессионализма тренера, организации процесса, комфорта обучения.
   • Ценность: Позволяет оценить «клиентский опыт» обучения, выявить сильные и слабые стороны программы с точки зрения участников, что важно для поддержания мотивации и улучшения будущих курсов.
2. Уровень 2: Научение (Learning)
   • Сущность: Оценка того, что нового участники узнали, усвоили или какие навыки приобрели в результате обучения. Этот уровень отвечает на вопрос: «Чему научились участники?».
   • Примеры: Тесты до и после обучения, экзамены, практические задания, демонстрация полученных навыков. Сравнение результатов «до» и «после» позволяет измерить прирост знаний.
   • Ценность: Показывает непосредственную эффективность самой программы в передаче знаний и формировании навыков.
3. Уровень 3: Поведение (Behavior)
   • Сущность: Оценка изменений в поведении сотрудника на рабочем месте после обучения, то есть насколько полученные знания и навыки применяются на практике. Этот уровень отвечает на вопрос: «Применяют ли участники полученное на работе?».
   • Примеры: Наблюдение за работой сотрудников, оценка 360 градусов (отзывы коллег, руководителей, подчиненных), анализ рабочих отчетов, ситуационные задания, моделирующие реальные условия.
   • Ценность: Показывает, насколько обучение трансформируется в реальные действия и влияет на повседневную рабочую практику.
4. Уровень 4: Результаты (Results)
   • Сущность: Оценка влияния обучения на конечные бизнес-показатели компании. Этот уровень отвечает на вопрос: «Как обучение повлияло на бизнес-результаты?».
   • Примеры: Анализ KPI (ключевых показателей эффективности) до и после обучения: рост производительности, сокращение ошибок, улучшение качества продукции/услуг, снижение текучести кадров, увеличение продаж, повышение удовлетворенности клиентов.
   • Ценность: Самый сложный, но наиболее значимый уровень, демонстрирующий прямую связь между обучением и стратегическими целями бизнеса. Измерение на этом уровне требует тщательного планирования и сбора данных.

В 1991 году Джек Филлипс, ученик Киркпатрика, предложил добавить пятый уровень – ROI (Return on Investment), или окупаемость инвестиций.

• Уровень 5: Возврат инвестиций (ROI)
  • Сущность: Расчет денежной ценности результатов, полученных на четвертом уровне, и сравнение их со стоимостью самой учебной программы. Этот уровень отвечает на вопрос: «Окупились ли инвестиции в обучение?».
  • Примеры: Анализ финансовых показателей, таких как увеличение прибыли, снижение затрат, экономия ресурсов, и сопоставление их с общими расходами на обучение. Подход Филлипса расширяет инструменты для оценки эффективности обучения и добавляет важный для бизнеса уровень анализа окупаемости инвестиций, переводя результаты в понятный для руководства финансовый язык.

Другие известные модели оценки эффективности

Помимо фундаментальной модели Киркпатрика и её расширения Филлипсом, существуют и другие подходы, предлагающие уникальные перспективы на оценку обучения:

• Модель Андерсона: Эта модель предлагает трехэтапный цикл:
  1. Определение соответствия обучения стратегическим приоритетам: Связь учебных программ с общими целями бизнеса.
  2. Анализ и оценка вклада обучения: Измерение влияния обучения на производительность и результаты.
  3. Определение подходящих подходов: Выбор оптимальных методов для дальнейшего развития.

  Эта модель идеальна для компаний, стремящихся доказать ценность обучения акционерам и четко связать его с целями бизнеса.

• Модель Бринкерхоффа (Success Case Method, SCM): Разработанная в 2003 году, SCM фокусируется не только на измерении влияния обучения, но и на понимании почему оно сработало (или не сработало). Методология предполагает поиск «успешных случаев» (самых эффективных примеров применения обучения) и «неуспешных случаев» для выявления факторов, способствующих или препятствующих эффективности. Это позволяет не просто оценить, но и улучшить системность и результативность программ.
• Модель «5 уровней Кауфмана»: Разработанная в 1995 году Кауфманом, Келлером и Уоткинсом, эта модель часто рассматривается как «Киркпатрик 2.0». Она расширяет традиционные уровни, добавляя фокус на глобальное влияние:
  1. Уровень 1: Вход и процесс: Оценка ресурсов и процедур обучения.
  2. Уровень 2: Приобретение: Что узнали и усвоили участники.
  3. Уровень 3: Применение: Как знания применяются на работе.
  4. Уровень 4: Результат компании: Влияние на бизнес-показатели.
  5. Уровень 5: Социальный результат (Мегауровень): Оценка влияния обучения на клиентов организации, общество и внешнюю среду, что является отличительной чертой этой модели.
• Модель CIRO (Context, Input, Reaction, Outcome): Предложенная Бердом в 1970 году, модель CIRO позволяет всесторонне оценить обучение, смещая фокус на проработку целей:
  • Context (Контекст): Оценка условий, в которых требуется обучение, и выявление недостатков в работе до начала обучения.
  • Input (Входы): Определение возможностей и ресурсов компании, а также выбор видов и методов обучения.
  • Reaction (Реакция): Выяснение мнения аудитории об обучении, аналогично первому уровню Киркпатрика.
  • Outcome (Результат): Подведение итогов и сравнение с запланированными результатами, включая долгосрочные эффекты и влияние на производительность.

Каждая из этих моделей предлагает свой уникальный инструментарий и фокус, позволяя организациям выбрать наиболее подходящий подход в зависимости от их целей, ресурсов и специфики обучения. Однако, для достижения максимальной глубины анализа, часто рекомендуется комбинировать элементы различных моделей.

Критерии оценки эффективности М.В. Никитина: Глубокий анализ и психологическая сущность

В то время как общепризнанные модели оценки эффективности обучения, такие как Киркпатрик или Филлипс, фокусируются преимущественно на внешних проявлениях — реакции, усвоении, изменении поведения и бизнес-результатах, — работа М.В. Никитина предлагает более глубокий, психологически ориентированный взгляд. Его критерии, представленные в статье «Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения» (2005), проникают в сущность профессионального развития личности, что делает их особенно ценными для комплексной оценки.

Концепция М.В. Никитина и факторный анализ

М.В. Никитин, используя метод факторного анализа, выявил, что руководители компаний оценивают эффективность обучения не только по очевидным, формальным показателям. Его исследование позволило выделить пять значимых критериев, которые он сгруппировал в два класса, соответствующих двум моделям профессионального труда, предложенным Л.М. Митиной (2001):

1. Модель адаптивного поведения: Ориентирована на соответствие внешним требованиям и нормам.
2. Модель профессионального развития: Сфокусирована на внутренних изменениях, росте и самореализации личности.

Такое разделение позволяет анализировать эффективность обучения не только с точки зрения его соответствия регламентам, но и с позиции его влияния на глубинное развитие сотрудников.

Формальные критерии (модель адаптивного поведения)

В рамках модели адаптивного поведения Никитин выделяет один ключевой оценочный критерий:

• Соответствие формальным требованиям и нормам по организации процесса и оформлению проводимого обучения.

Этот критерий ориентирован на внешнюю сторону процесса. Он оценивает, насколько обучение было проведено в соответствии с установленными регламентами, процедурами и стандартами. Здесь анализируются такие аспекты, как своевременность организации курсов, наличие необходимой документации, правильность оформления отчетов, соблюдение бюджетных рамок и расписания.

Психологическая сущность: Этот критерий оценивает исполнительность и лояльность к системе. Он важен для поддержания порядка, контроля и соответствия корпоративным стандартам, но при этом не учитывает качественные и содержательные факторы результативности обучения. Обучение может быть идеально оформлено и организовано, но при этом быть неэффективным с точки зрения реального развития персонала. Это своего рода «гигиенический фактор» – его отсутствие вызывает недовольство, но само по себе его наличие не гарантирует успеха. Какой важный нюанс здесь упускается? Фокусировка только на формальных аспектах может создать иллюзию эффективности, скрывая реальное отсутствие развития и пользы для бизнеса.

Содержательные, психологические критерии (модель профессионального развития)

Эта модель включает четыре критерия, составляющих единый комплекс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения, направленной на внутренние изменения личности:

1. «Оценка процесса»
   • Сущность: Эффективность обучения здесь строится на основе оценочных действий по сравнению сегодняшних достижений индивидуума с прежними. Основное внимание уделяется процессу развития личностных качеств и динамике изменений, происходящих непосредственно с сотрудником.
   • Что оценивается: Прогресс в развитии таких качеств, как инициативность, ответственность, умение работать в команде, способность к самообучению, стрессоустойчивость. Оценку проводят как сам сотрудник (саморефлексия), так и его руководитель, который инициировал обучение и наблюдает за динамикой.
   • Пример: Сотрудник, прошедший курс по управлению проектами, до обучения испытывал сложности с делегированием задач. После обучения руководитель и сам сотрудник отмечают улучшение в его способности эффективно распределять обязанности и контролировать процесс.
2. «Оценка цели»
   • Сущность: Строится на основе сравнения внутренне ожидаемых целей обучения (того, что сам сотрудник или его руководитель надеялись приобрести) в плане получения новых, качественных знаний, их практической применимости в повседневной работе, и фактически приобретенных знаний.
   • Что оценивается: Насколько обучение удовлетворило индивидуальные потребности сотрудника и его непосредственного руководителя. Были ли достигнуты конкретные, заранее сформулированные цели по освоению определенных знаний, умений, навыков, и насколько они оказались полезными в реальной рабочей деятельности.
   • Пример: Сотрудник ожидал научиться работать с новой CRM-системой. По окончании курса оценивается, насколько полно он освоил функционал системы и насколько это помогает ему в ежедневной работе.
3. «Оценка результата»
   • Сущность: Оценивается, насколько обучение привело к реальным, измеримым изменениям в работе, повышению производительности или улучшению конкретных бизнес-показателей. Хотя в исходном источнике «Оценка результата» не выделена как отдельный критерий по Никитину, она подразумевается как логическое продолжение «Оценки цели», направленной на практическую применимость знаний. Исследования подтверждают, что показатели эффективности обучения должны отражать возвратность финансовых вложений и приводить к повышению финансовых результатов организации, таких как производительность труда, объем выработки или сбыта продукции.
   • Что оценивается:
     • Качественные изменения: Повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества ошибок, улучшение взаимодействия в команде.
     • Количественные изменения (KPI): Рост объемов продаж, сокращение времени выполнения задач, уменьшение затрат, повышение коэффициента конверсии.
   • Пример: После тренинга по техникам продаж у менеджеров увеличился средний чек или количество закрытых сделок.
4. «Оценка условий»
   • Сущность: Этот критерий оценивает факторы, которые способствуют или препятствуют эффективному обучению и дальнейшему применению полученных знаний. Он включает анализ поддержки руководства, наличия необходимых ресурсов (материальных, временных, информационных), а также благоприятной корпоративной культуры.
   • Что оценивается:
     • Поддержка руководства: Насколько руководство поощряет обучение, создает условия для применения новых знаний, предоставляет обратную связь.
     • Наличие ресурсов: Доступ к инструментам, технологиям, базам знаний, которые позволяют сотруднику применить освоенное.
     • Корпоративная культура: Насколько культура компании поощряет инновации, эксперименты, ошибки и непрерывное развитие.
   • Пример: Сотрудник прошел курс по внедрению новой методики, но на рабочем месте сталкивается с сопротивлением коллег или отсутствием программного обеспечения, необходимого для применения методики. Оценка условий помогает выявить эти барьеры.

Психологическая сущность критериев Никитина

Истинная ценность критериев М.В. Никитина заключается в их глубокой психологической сущности. Они выходят за рамки простого измерения внешних результатов, фокусируясь на внутренних трансформациях личности:

• Развитие личности: Критерии акцентируют внимание на динамике изменений в личностных качествах, что принципиально отличает их от многих других моделей, сосредоточенных на навыках.
• Осознание целей и внутренней мотивации: «Оценка цели» подчеркивает важность соответствия обучения не только внешним, но и внутренним, личностно значимым целям сотрудника, что напрямую влияет на его мотивацию и вовлеченность.
• Способность к переносу знаний: Критерии оценивают не просто факт получения знаний, но и способность к их практическому применению в реальной деятельности, что является показателем глубокого усвоения и интеграции нового опыта.
• Контекст и среда: «Оценка условий» признает, что эффективность обучения неразрывно связана с окружающей средой и поддержкой, которую получает сотрудник в процессе применения знаний.

Таким образом, критерии Никитина позволяют создать целостную картину эффективности внутрифирменного обучения, учитывающую как формальное соответствие, так и глубинные психологические изменения, ведущие к профессиональному развитию личности и, как следствие, к стратегическому успеху организации.

Методология практического применения критериев М.В. Никитина

Применение критериев М.В. Никитина на практике требует систематического и комплексного подхода. Чтобы перейти от теоретических постулатов к измеримым результатам, необходимо выстроить четкую методологию сбора и анализа данных, которая позволит не только оценить текущую эффективность, но и выявить зоны для улучшения.

Этапы подготовки к оценке

Прежде чем приступить к сбору данных, необходимо провести тщательную подготовительную работу:

1. Определение целей оценки: Четко сформулировать, что именно компания хочет узнать об эффективности обучения, используя критерии Никитина. Например, «оценить, насколько обучение по развитию лидерских качеств изменило поведение руководителей и повлияло на вовлеченность команд» или «выявить, какие условия препятствуют применению новых знаний у менеджеров по продажам».
2. Выбор организации-объекта и учебной программы: Определить конкретный отдел, подразделение или целевую группу сотрудников, а также конкретную программу обучения, которая будет оцениваться.
3. Формирование рабочей группы: Создать междисциплинарную команду, включающую HR-специалистов, руководителей оцениваемых подразделений, а при необходимости — внешних экспертов. Рабочая группа будет отвечать за разработку инструментов, сбор данных и анализ.
4. Планирование ресурсов: Определить необходимый бюджет, временные рамки, человеческие ресурсы и технологические средства (например, LMS-системы, платформы для опросов).
5. Разработка индикаторов для каждого критерия: Для каждого критерия Никитина необходимо определить конкретные, измеримые индикаторы. Например, для «Оценки процесса» — это могут быть количество инициатив сотрудника, оценки по компетенциям до/после; для «Оценки цели» — процент совпадения ожидаемых и полученных знаний.

Методы и инструменты сбора данных для каждого критерия

Для каждого из критериев Никитина существует свой набор методов и инструментов, которые позволяют собрать релевантные данные. Комбинирование количественных и качественных подходов обеспечит наиболее полную и объективную картину.

Для «Оценки процесса» (динамика развития личностных качеств, сравнение достижений)

• Тестирование «до» и «после» курса: Используется не только для знаний, но и для оценки развития определенных качеств (например, тесты на эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость).
• Наблюдение за динамикой развития личностных качеств: Руководители и коллеги фиксируют изменения в поведении, инициативности, ответственности сотрудника в реальных рабочих ситуациях. Могут использоваться структурированные формы наблюдения или дневники.
• 360-градусная оценка: Получение обратной связи от руководителей, коллег, подчиненных и самооценка сотрудника по заранее определенным компетенциям и личностным качествам. Сравнение результатов «до» и «после» обучения позволяет увидеть динамику.
• Интервью с руководителями и сотрудниками: Глубокие беседы для выяснения субъективного восприятия изменений в себе и других.

Для «Оценки цели» (достижение ожидаемых и фактически приобретенных знаний, практическая применимость)

• Анкеты ожиданий «до» обучения: Сотрудники формулируют свои ожидания от курса, цели, которые они хотят достичь.
• Анкеты итоговой самооценки «после» обучения: Сотрудники оценивают, насколько их ожидания оправдались, какие знания они приобрели и насколько считают их применимыми на практике.
• Интервью и фокус-группы: Обсуждение с участниками, насколько обучение помогло им в работе, какие новые знания они применяют, с какими сложностями сталкиваются. Это помогает глубже понять, как курс воспринимается.
• Тесты и практические задания: Проверка фактического усвоения знаний и демонстрация навыков, напрямую связанных с целями обучения.

Для «Оценки результата» (изменения в работе, бизнес-показатели, производительность)

• Сравнение KPI (ключевых показателей эффективности) сотрудников «до» и «после» курса:
  • Примеры KPI: Выполнение плана продаж, сокращение времени на решение задач, количество ошибок или жалоб, повышение качества клиентского сервиса, рост вовлеченности или удовлетворенности сотрудников, снижение текучести кадров в подразделении.
• Расчет ROI (возврата инвестиций): Позволяет оценить финансовую отдачу от обучения.
  • Формула ROI: ROI = ((Выгода от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение) × 100%.
  • Пример расчета ROI:
    • Исходные данные: Предположим, компания инвестировала 100 000 руб. в обучение команды продаж. Благодаря этому обучению, продажи увеличились, что привело к дополнительной прибыли в 150 000 руб.
    • Применение формулы:
      • Выгода от обучения: 150 000 руб.
      • Затраты на обучение: 100 000 руб.
      • Чистая выгода: 150 000 руб. — 100 000 руб. = 50 000 руб.
      • ROI = (50 000 руб. / 100 000 руб.) × 100% = 50%.
    • Результат: ROI = 50%, что означает, что каждый вложенный рубль принес 50 копеек прибыли.
• Отзывы клиентов и опросы коллег/руководителей: Получение внешней оценки изменений в работе сотрудника.
• Анализ данных из LMS-систем: Отслеживание успеваемости, процента завершения курса, результатов тестов.
  • Процент завершения курса/программы: (Количество завершивших / Количество записавшихся) × 100%.
  • Средний балл удовлетворенности: Сумма всех оценок / Количество участников.
  • Net Promoter Score (NPS) обучения: (% Промоутеров - % Критиков) – готовность участников рекомендовать программу.

Для «Оценки условий» (факторы, способствующие/препятствующие обучению)

• Опросы по корпоративной культуре: Выявление отношения к обучению, инновациям, поддержке со стороны руководства.
• Анкеты и интервью с сотрудниками: Вопросы о наличии необходимых ресурсов (инструменты, время, доступ к информации), достаточности поддержки со стороны руководителя и коллег.
• Анализ организационных процессов: Изучение, насколько существующие процессы и структура компании способствуют или препятствуют применению новых знаний и навыков.
• Анализ бюджета и ресурсов, выделенных на поддержку внедрения: Соответствие планов по обучению ресурсной базе для их реализации.

Примеры применения критериев Никитина (гипотетические кейсы)

Для наглядности рассмотрим несколько гипотетических сценариев, демонстрирующих применение критериев Никитина:

Кейс 1: Обучение новых менеджеров по продажам

• Цель обучения: Увеличение конверсии лидов и среднего чека.
• «Оценка процесса»: До обучения менеджеры имели низкие показатели по инициативности. После курса руководитель отмечает их возросшую активность в предложении дополнительных продуктов. Используется 360-градусная оценка для сравнения самооценки и оценки коллег по компетенциям «инициативность» и «проактивность».
• «Оценка цели»: Менеджеры ожидали получить конкретные скрипты и техники закрытия сделок. После обучения они заполняют анкеты, оценивая, насколько полно они получили желаемые знания и насколько они оказались полезными в реальных разговорах с клиентами. Проводится выборочное интервью для углубленного анализа.
• «Оценка результата»: Сравниваются KPI: средний чек и процент конверсии лидов до и после обучения. Высчитывается ROI на основе прироста прибыли от продаж, ассоциированного с обучением. Руководители отдела продаж предоставляют отзывы о заметных изменениях в результативности работы команды.
• «Оценка условий»: Проводится опрос, выясняющий, хватает ли менеджерам инструментов (CRM-системы, актуальные каталоги), получают ли они поддержку от старших коллег и руководителя в применении новых техник, а также насколько корпоративная культура поощряет эксперименты с новыми подходами к продажам.

Кейс 2: Тренинг по развитию лидерских качеств для руководителей среднего звена

• Цель обучения: Повышение вовлеченности сотрудников в командах и улучшение климата.
• «Оценка процесса»: До обучения руководители испытывали трудности с делегированием и мотивацией. После тренинга проводится повторная 360-градусная оценка (включая подчиненных) для измерения изменений в лидерских компетенциях («делегирование», «мотивация», «обратная связь»). Проводится наблюдение HR-специалистами за работой руководителей в реальных условиях.
• «Оценка цели»: Руководители ожидали получить инструменты для эффективного управления командой. Через интервью выясняется, насколько их ожидания были удовлетворены и какие конкретные методы они тепер�� применяют в работе.
• «Оценка результата»: Анализируются результаты опросов по вовлеченности сотрудников в командах, которыми руководят участники тренинга, до и после обучения. Отслеживаются изменения в текучести кадров в этих командах. Руководители высшего звена дают оценку улучшению взаимодействия в командах.
• «Оценка условий»: Опрос руководителей о том, насколько им хватает времени на реализацию новых подходов, получают ли они поддержку от своего руководства, и насколько корпоративная культура поощряет открытое общение и развитие подчиненных.

Использование подобного подхода позволяет не только собрать объемные данные, но и глубоко проанализировать их, выявив не только поверхностные, но и скрытые факторы эффективности обучения.

Факторы, влияющие на эффективность обучения, и интерпретация результатов

Эффективность внутрифирменного обучения — это многогранное явление, зависящее не только от качества самой программы, но и от целого ряда внутренних и внешних факторов. Понимание этих факторов и умение грамотно интерпретировать результаты оценки являются ключевыми для непрерывного совершенствования системы обучения и ее стратегической интеграции в бизнес-процессы.

Ключевые факторы влияния

На успех любого образовательного процесса в корпоративной среде влияют следующие аспекты:

• Стратегические цели и потребности бизнеса: Обучение должно быть не самоцелью, а инструментом для достижения конкретных стратегических целей компании. Если программа не соответствует текущим или будущим задачам бизнеса, ее эффективность будет низкой. Например, обучение новым технологиям бессмысленно, если компания не планирует их внедрять.
• Определение потребностей в обучении: Наиболее эффективное обучение начинается с тщательного анализа. Необходимо выявлять потребности компании, исходя из её стратегии, и потребности конкретных сотрудников, исходя из их текущих задач и планов развития. Обучение «для галочки» или «потому что так принято» редко приносит плоды.
• Уровень знаний и подготовки команды: Материал должен быть адаптирован под аудиторию. Слишком сложные темы могут демотивировать новичков, создавая ощущение некомпетентности. Слишком легкие – вызовут скуку и раздражение у опытных сотрудников, которые не видят в них новизны или ценности. Дифференцированный подход к обучению критически важен.
• Время, выделенное на обучение: Совмещать полный рабочий день с интенсивным обучением чрезвычайно сложно. Перегрузка приводит к снижению мотивации, усталости и плохому усвоению материала. Компания должна решать эту проблему, например, выделяя часть рабочего времени специально на обучение, предлагая гибкие графики или распределяя учебную нагрузку.
• Индивидуальные особенности сотрудников: Каждый человек учится по-своему. Важно учитывать, насколько быстро сотрудник осваивает новый опыт и навыки, его предпочтительные стили обучения, а также как проходит его адаптация к новым знаниям и изменениям. Персонализация или хотя бы вариативность подходов могут значительно повысить эффективность.
• Организационная культура и среда: Даже самое качественное обучение может быть бесполезным, если корпоративная культура или внутренние процессы мешают применять полученные знания на практике. Например, отсутствие поддержки со стороны руководства, сопротивление изменениям в коллективе или бюрократические барьеры могут свести на нет все усилия. Культура, поощряющая обучение, эксперименты и развитие, является мощным катализатором.

Комплексный анализ и интерпретация данных

После сбора данных с использованием критериев Никитина, вся информация должна быть тщательно проанализирована. Для получения полной и объективной картины необходимо использовать несколько источников и подходов:

1. Сравнение с целями: В первую очередь, результаты оценки должны быть сопоставлены с целями, которые были поставлены на этапе планирования обучения (как на уровне компании, так и на уровне индивидуальных ожиданий сотрудников). Насколько эти цели были достигнуты? Где произошли отклонения?
2. Выявление сильных и слабых сторон: Анализ данных помогает понять, что именно в учебных программах и системе внутрифирменного обучения работает хорошо, а что нуждается в улучшении. Например, высокая «Оценка процесса» при низкой «Оценке результата» может указывать на то, что сотрудники учатся, но не могут применить знания из-за внешних факторов.
3. Определение прогресса: Если в компании уже проводилась оценка (даже по другим моделям), текущие результаты можно сравнить с предыдущими. Это позволяет отслеживать динамику, определять, движется ли система обучения в правильном направлении, и оценивать эффект от внесенных изменений.
4. Комплексный подход (мультиисточниковый анализ): Для точного и полезного анализа эффективности корпоративного обучения его необходимо дополнить данными из других источников:
   • Оценки руководителей: Субъективное мнение непосредственных руководителей о поведении и производительности сотрудников после обучения.
   • HR-аналитика: Данные о текучести кадров, карьерном росте, удовлетворенности сотрудников, данные по зарплатам, связанные с повышением квалификации.
   • Результаты «до/после»: Сравнение ключевых показателей (KPI, результаты тестов, 360-оценок) до и после прохождения обучения.
   • Обратная связь «360°»: Мнения коллег, подчиненных, клиентов.
   • Данные из LMS-систем: Статистика прохождения курсов, активность на платформе, результаты внутренних тестов.

Интерпретация должна быть системной. Например, если «Оценка цели» показывает, что сотрудники удовлетворены полученными знаниями, но «Оценка результата» (по KPI) не показывает улучшений, это может указывать на проблемы с «Оценкой условий» – то есть, нет возможности применить знания на практике.

Формулирование выводов и рекомендаций по совершенствованию

На основе всестороннего анализа результатов составляется отчет, который должен быть не просто констатацией фактов, а руководством к действию. Он должен содержать:

• Четкие выводы: О достижении (или недостижении) целей обучения, о сильных и слабых сторонах системы в целом и конкретных программ.
• Конкретные рекомендации: По совершенствованию системы внутрифирменного обучения. Эти рекомендации могут касаться:
  • Корректировки учебных программ: Изменение содержания, формата, длительности курсов.
  • Выбора методов обучения: Переход к более активным, интерактивным формам.
  • Улучшения условий для применения знаний: Разработка регламентов, предоставление доступа к ресурсам, создание поддерживающей корпоративной культуры, обучение руководителей навыкам наставничества и предоставления обратной связи.
  • Пересмотра целевых показателей: Корректировка KPI, если они оказались нерелевантными или трудноизмеримыми.
  • Изменение системы мотивации: Привязка результатов обучения к карьерному росту или вознаграждению.

Грамотно спланированное корпоративное обучение и последующая глубокая оценка его эффективности, особенно с использованием таких комплексных подходов, как критерии М.В. Никитина, помогают бизнесу не только выявить текущие проблемы, но и выйти на новый уровень развития, регулярно отслеживая, что работает, а что требует улучшений для стратегического роста и устойчивости.

Заключение: Перспективы развития системы внутрифирменного обучения и оценки

В условиях беспрецедентной динамики рынка труда и ускоряющегося научно-технического прогресса, внутрифирменное обучение перестало быть просто функцией HR-отдела, превратившись в стратегический императив для любой организации. Дефицит кадров, острая нехватка квалифицированных специалистов и быстрое устаревание профессиональных навыков ставят перед компаниями задачу не просто обучать, но и делать это максимально эффективно, обеспечивая реальный возврат инвестиций. Но достаточно ли этого? Одних инвестиций в обучение уже мало — требуется системное развитие и глубокая, многоаспектная оценка их результативности.

Представленный доклад подчеркнул не только актуальность и многогранность системы внутрифирменного обучения, но и критическую важность его глубокой и всесторонней оценки. Традиционные модели, такие как модель Киркпатрика, безусловно, полезны, но они часто оставляют за скобками важнейшие аспекты — внутренние изменения личности, её развитие и психологическую готовность к применению новых знаний.

Именно здесь на первый план выходят критерии оценки эффективности М.В. Никитина. Их уникальность заключается в том, что они позволяют взглянуть на обучение через призму модели профессионального развития, фокусируясь на:

• Динамике развития личностных качеств («Оценка процесса»): Отслеживание не только приобретения навыков, но и роста инициативности, ответственности, адаптивности.
• Соответствии внутренним ожиданиям и практической применимости («Оценка цели»): Измерение того, насколько обучение соответствует личным целям сотрудника и его способности интегрировать знания в повседневную работу.
• Реальным изменениям в работе и бизнес-показателях («Оценка результата»): Конкретное влияние на производительность, качество, эффективность.
• Благоприятной среде для обучения и применения знаний («Оценка условий»): Анализ факторов поддержки и препятствий.

Эта комплексная система, дополненная методологией сбора данных, включающей количественные и качественные методы (от KPI и ROI до 360-оценок и фокус-групп), позволяет получить не просто статистику, а глубокое понимание истинной ценности обучения. Она дает возможность выявить, почему одни программы работают, а другие нет, и что именно нужно изменить для повышения их эффективности.

Перспективы развития системы внутрифирменного обучения неразрывно связаны с переходом к более персонализированным, адаптивным и технологичным подходам. Использование искусственного интеллекта для анализа потребностей, виртуальной реальности для симуляций, а также платформ для микрообучения и геймификации будет только усиливать необходимость в комплексной оценке. Критерии М.В. Никитина, ориентированные на глубокие психологические изменения, станут незаменимым инструментом в этом новом мире. Они позволят создавать программы, которые не только передают знания, но и формируют гибких, мотивированных и постоянно развивающихся профессионалов, способных обеспечить стратегическое преимущество организации в любых, даже самых непредсказуемых условиях. Инвестиции в персонал, оцененные с такой глубиной, перестанут быть расходами и превратятся в самые прибыльные капиталовложения.

Список использованной литературы

1. Белущенко Т. Построение и внедрение системы обучения персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/2185 (дата обращения: 20.01.2015).
2. Никитин М.В. Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения // Управление развитием персонала. 2005. №1. С.46-49.
3. Оценка эффективности обучения персонала: 5 метрик и 5 методов. Карьера на vc.ru. URL: https://vc.ru/hr/1083416-ocenka-effektivnosti-obucheniya-personala-5-metrik-i-5-metodov (дата обращения: 02.11.2025).
4. Модель Киркпатрика для оценки эффективности обучения: как её использовать. Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/hr/model-kirkpatrika-dlya-otsenki-effektivnosti-obucheniya-kak-eyo-ispolzovat/ (дата обращения: 02.11.2025).
5. Модель Киркпатрика: оценка эффективности обучения по уровням. МояКоманда. URL: https://myteam.ru/blog/model-kirkpatrika (дата обращения: 02.11.2025).
6. Как измерить эффективность обучения: модель Киркпатрика для оценки программы обучения. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/model-kirkpatrika-dlya-ocenki-effektivnosti-obucheniya (дата обращения: 02.11.2025).
7. Модель Киркпатрика для оценки эффективности обучения. StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/model-kirkpatrika-dlya-ocenki-effektivnosti-obucheniya/ (дата обращения: 02.11.2025).
8. Оценка эффективности обучения сотрудника: 5 способов. Академия iSpring. URL: https://www.ispring.ru/academy/otsenka-effektivnosti-obucheniya-sotrudnika (дата обращения: 02.11.2025).
9. Система оценки эффективности обучения персонала: модели, методы, примеры. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/ocenka-effektivnosti-obucheniya (дата обращения: 02.11.2025).
10. Система обучения персонала в организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-obucheniya-personala-v-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
11. Разработка систем обучения персонала: 7 Шагов на примере iSpring Learn. iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/sistema-obucheniya-personala (дата обращения: 02.11.2025).
12. Перечень ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки обучения. Тренинговый портал Беларуси. URL: https://aspect.by/articles/perechen-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-kpi-dlya-otsenki-obucheniya/ (дата обращения: 02.11.2025).
13. Внутрифирменное обучение персонала на промышленном предприятии: понятие, принципы, основные особенности и задачи. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrifirmennoe-obuchenie-personala-na-promyshlennom-predpriyatii-ponyatie-printsipy-osnovnye-osobennosti-i-zadachi (дата обращения: 02.11.2025).
14. Понятие внутрифирменного обучения, его цели и типы. Студопедия. URL: https://studopedia.ru/18_170366_ponyatie-vnutrifirmennogo-obucheniya-ego-tseli-i-tipi.html (дата обращения: 02.11.2025).
15. Внутрикорпоративное обучение. ЛинПлатформа. URL: https://linplatforma.ru/vnutrikorporativnoe-obuchenie (дата обращения: 02.11.2025).
16. Внутрифирменное обучение: теоретический аспект. Статья в журнале. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25577661 (дата обращения: 02.11.2025).
17. Эффективность обучения персонала: 5 моделей для измерения. Блог BITOBE. 2022. URL: https://bitobe.ru/blog/2022/07/effektivnost-obucheniya-personala-5-modeley-dlya-izmereniya/ (дата обращения: 02.11.2025).
18. 13.3. Характеристика внутрифирменного обучения персонала. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4351631/page:17/ (дата обращения: 02.11.2025).
19. МОДЕЛИРОВАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=12555 (дата обращения: 02.11.2025).
20. Эффективному развитию предприятия поможет внутрифирменное обучение. ieml.ru. URL: https://ieml.ru/science/publikacii/effektivnomu-razvitiyu-predpriyatiya-pomozhet-vnutrifirmennoe-obuchenie (дата обращения: 02.11.2025).
21. Подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала. Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435345/menedzhment/podhody_metody_programmy_vnutrifirmennogo_obucheniya_personala (дата обращения: 02.11.2025).
22. Обучение персонала: виды, методы, как организовать. Контур.Школа. URL: https://school.kontur.ru/publications/2126 (дата обращения: 02.11.2025).
23. Система обучения персонала организации: зачем нужна и как работает. Teachbase. URL: https://teachbase.ru/blog/sistema-obucheniya-personala/ (дата обращения: 02.11.2025).
24. Количественная и качественная оценка результатов обучения: методические материалы на Инфоурок. Инфоурок. URL: https://infourok.ru/kolichestvennaya-i-kachestvennaya-ocenka-rezultatov-obucheniya-3532791.html (дата обращения: 02.11.2025).
25. 10 современных методов обучения персонала. Образование на vc.ru. URL: https://vc.ru/education/1154508-10-sovremennyh-metodov-obucheniya-personala (дата обращения: 02.11.2025).
26. Пример системы показателей для обучения: KPI на четырех уровнях. BSC Designer. URL: https://ru.bscdesigner.com/kpi-dlya-obucheniya.html (дата обращения: 02.11.2025).
27. Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения. Вестник ТГПУ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-otsenki-effektivnosti-vnutrifirmennogo-obucheniya (дата обращения: 02.11.2025).
28. Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения. Grebennikon. URL: https://grebennikon.ru/article-U64Q.html (дата обращения: 02.11.2025).
29. Внутрифирменное обучение персонала, значение термина. Znanie.info. URL: https://znanie.info/karera/glosarij-terminov/vnutrifirmennoe-obuchenie-personala.html (дата обращения: 02.11.2025).
30. Внутрифирменное обучение персонала как производственно-педагогический процесс. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrifirmennoe-obuchenie-personala-kak-proizvodstvenno-pedagogicheskiy-protsess (дата обращения: 02.11.2025).
31. Сообщение на тему: «Количественная и качественная оценка результатов обучения». Инфоурок. URL: https://infourok.ru/soobschenie-na-temu-kolichestvennaya-i-kachestvennaya-ocenka-rezultatov-obucheniya-4074251.html (дата обращения: 02.11.2025).
32. Оценка эффективности корпоративного обучения: как измерить результаты и спланировать карьерное развитие сотрудников. ProductStar. URL: https://productstar.ru/blog/how-to-evaluate-corporate-training-effectiveness (дата обращения: 02.11.2025).
33. Система обучения персонала. SobBiz.ru. URL: https://sobbiz.ru/hr/sistema-obucheniya-personala.html (дата обращения: 02.11.2025).
34. Как измерить эффективность корпоративного обучения: метрики, ROI, модели оценки. Minervasoft. URL: https://minervasoft.ru/blog/izmerenie-effektivnosti-korporativnogo-obucheniya/ (дата обращения: 02.11.2025).
35. Организационные формы и модели внутрифирменного обучения. Studme.org. URL: https://studme.org/169134/pedagogika/organizatsionnye_formy_modeli_vnutrifirmennogo_obucheniya (дата обращения: 02.11.2025).
36. Показатели обучения персонала. ФИНОКО. URL: https://finoko.ru/blog/pokazateli-obucheniya-personala/ (дата обращения: 02.11.2025).
37. Как оценить эффективность корпоративного обучения. HRbazaar. URL: https://hrbazaar.ru/blog/kak-otsenit-effektivnost-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 02.11.2025).
38. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. Студенческий научный форум. 2018. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018001851 (дата обращения: 02.11.2025).
39. Качественные и количественные методы оценки результатов обучения. Горно-Алтайский государственный университет. URL: https://www.gasu.ru/education/uchebno-metodicheskaya-dokumentatsiya/rpd/fakultet-pedagogiki-i-psihologii/kafedra-pedagogiki-i-psihologii/bakalavriat/44.03.01_ped-obrazovanie/psihologiya-i-socialnaya-pedagogika/och_zaoch/rpd_b1.o.04.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
40. 18 метрик и 6 моделей для оценки эффективности обучения персонала. Teachbase. URL: https://teachbase.ru/blog/ocenka-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 02.11.2025).
41. Качественные и количественные методы в педагогическом исследовании креативных способностей учащихся. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kachestvennye-i-kolichestvennye-metody-v-pedagogicheskom-issledovanii-kreativnyh-sposobnostey-uchaschihsya (дата обращения: 02.11.2025).
42. Оценка эффективности обучения персонала — Как оценить, показатели качества развития организации методы оценки. Leader Team. URL: https://leaderteam.ru/blog/ocenka-effektivnosti-obucheniya-personala-kak-ocenit-pokazateli-kachestva-razvitiya-organizacii-metody-ocenki/ (дата обращения: 02.11.2025).
43. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kolichestvennye-metody-otsenki-urovnya-kompetentsiy-dlya-sistem-upravleniya-kachestvom-obrazovaniya (дата обращения: 02.11.2025).
44. Оценка эффективности обучения персонала: методы и критерии. Контур.Школа. URL: https://school.kontur.ru/publications/2143 (дата обращения: 02.11.2025).
45. Подходы к планированию обучения персонала с применением модели оценки эффективности корпоративного обучения, на основе системы KPI и детализированных метрик. ResearchGate. 2018. URL: https://www.researchgate.net/publication/326884639_Podhody_k_planirovaniu_obucenia_personala_s_primeneniem_modeli_ocenki_effektivnosti_korporativnogo_obucenia_na_osnove_sistemy_KPI_i_detalizirovannyh_metrik (дата обращения: 02.11.2025).