Совершенствование системы мотивации труда управленческого персонала в Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани: от теории к практике и конкретным рекомендациям

В эпоху стремительных социальных и экономических трансформаций эффективность государственного и муниципального управления становится не просто желательным качеством, а критически важным условием для устойчивого развития общества. В этом контексте роль управленческого персонала, обладающего не только профессиональными компетенциями, но и высокой степенью мотивации, трудно переоценить. Именно поэтому тема совершенствования системы мотивации труда в органах власти, в частности, в муниципальных администрациях, приобретает особую актуальность.

Настоящий доклад ставит своей целью не просто теоретическое осмысление, но и практическое обоснование путей совершенствования системы мотивации для управленческого персонала в Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани. Мы стремимся разработать комплексный набор рекомендаций, которые, опираясь на глубокий анализ существующих проблем и лучшие мировые практики, смогут реально повысить продуктивность, лояльность и профессиональное развитие муниципальных служащих. Структура работы последовательно проведет нас от фундаментальных теоретических концепций к детальному изучению специфики российского муниципального управления, анализу современных инструментов мотивации, обобщению отечественного и зарубежного опыта, и, наконец, к формированию конкретных, адресных предложений, сопровождаемых оценкой ожидаемых экономических и социальных эффектов. Какой же путь необходимо пройти, чтобы превратить эти амбициозные цели в ощутимые результаты?

Теоретические основы мотивации труда: ключевые концепции для государственного сектора

Понимание движущих сил человеческого поведения на рабочем месте является краеугольным камнем эффективного управления. В сфере государственного и муниципального управления, где миссия служения обществу накладывает особый отпечаток на трудовую деятельность, теоретические подходы к мотивации приобретают специфическое звучание.

Сущность и содержание мотивации и стимулирования труда

На первый взгляд, термины «мотивация» и «стимулирование» могут показаться синонимами, однако их разграничение критически важно для построения действенной системы управления. Мотивация — это внутреннее желание человека достичь собственных целей, реализовать свои интересы и раскрыть свой потенциал. Это та искра, которая зажигает стремление к действию, исходящая из глубин личности. В отличие от этого, стимулирование представляет собой внешний эффект лидерства, целенаправленное побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма удовлетворения потребностей сотрудника. Если мотивация — это внутренний двигатель, то стимулирование — это внешний катализатор, который запускает этот двигатель или усиливает его работу. Эффективное управление профессиональной деятельностью напрямую связано с глубоким пониманием и умелым использованием этих двух концепций, поскольку только учитывая движущие мотивы сотрудника, можно создать действенную систему управления трудовой деятельностью, которая не просто заставляет человека выполнять работу, но и вдохновляет его на достижение высоких результатов.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации фокусируются на выявлении и понимании внутренних потребностей человека, которые побуждают его к действию. Они служат мощным инструментом для понимания того, что именно движет государственными и муниципальными служащими.

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых известных концепций, предполагающая пять уровней потребностей, расположенных в пирамидальной структуре:

  1. Физиологические потребности (дыхание, пища, вода, сон) — базовые потребности, без удовлетворения которых невозможно существование.
  2. Потребности в безопасности (защита от угроз, стабильность, уверенность в будущем) — особенно актуальны для госслужащих, стремящихся к стабильной занятости и социальным гарантиям.
  3. Социальные потребности (принадлежность к группе, любовь, дружба) — важность командной работы и благоприятного климата.
  4. Потребности в уважении (признание, статус, самоуважение) — возможность получения классных чинов, поощрений, повышения престижа профессии.
  5. Потребности в самореализации (развитие потенциала, достижение личных целей) — наиболее высокий уровень, позволяющий служащему полностью раскрыть свои способности.

  Суть теории в том, что удовлетворение потребностей более низкого уровня мотивирует переход к следующему, более высокому, что даёт практическую выгоду в виде поэтапного стимулирования сотрудников.

• Теория ERG Альдерфера является модификацией теории Маслоу, объединяя потребности в три группы:

  • Existence (существование) — физиологические потребности и потребности в безопасности.
  • Relatedness (связи) — социальные потребности и потребности в уважении (в части межличностных отношений).
  • Growth (рост) — потребности в уважении (в части самооценки) и самореализации.

  Эта теория допускает возможность одновременного действия нескольких потребностей и регрессии к более низким уровням, если высшие потребности не могут быть удовлетворены.

• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга различает две категории факторов, влияющих на удовлетворенность и мотивацию:

  • Мотиваторы (intrinsic factors) — факторы, вызывающие удовлетворение от работы и побуждающие к повышению эффективности. К ним относятся ответственность, интересная работа, возможности для роста и развития, признание, похвала.
  • Гигиенические факторы (extrinsic factors) — факторы, которые сами по себе не мотивируют, но их отсутствие вызывает неудовлетворенность и демотивирует. Это оплата труда, условия работы, отношения с коллегами, политика компании, безопасность.

  Для государственных служащих это означает, что адекватная оплата и условия труда необходимы для предотвращения недовольства, но истинное воодушевление и стремление к выдающимся результатам достигаются через возможности для самореализации и признание.

• Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда выделяет три основные приобретенные потребности:

  • В достижениях — стремление к успеху, совершенствованию, решению сложных задач.
  • Во власти — желание влиять на других, контролировать ситуацию, руководить.
  • В причастности — потребность в дружеских отношениях, социальной интеграции.

  Для управленческого персонала в госсекторе эти потребности могут проявляться в стремлении к значимым проектам, лидерству и построению эффективных команд.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных, фокусируются не на том, что мотивирует, а на том, как происходит процесс мотивации, учитывая особенности поведения людей, их ожидания и установки.

• Теория справедливости утверждает, что люди оценивают свое вознаграждение в сравнении с вознаграждением других, учитывая свой вклад и вклад коллег. Если соотношение вклада и вознаграждения воспринимается как несправедливое, возникает демотивация. В государственном секторе, где часто отсутствует четкая связь между результатами труда и премиями, эта теория особенно актуальна, потому что справедливость — основа доверия и стабильности в коллективе.

• Теория ожиданий Виктора Врума базируется на предположении, что мотивация человека определяется тремя ключевыми факторами:

  1. Ожидание «усилия – результата»: уверенность в том, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
  2. Ожидание «результата – вознаграждения»: вера в то, что достигнутый результат будет вознагражден.
  3. Ценность вознаграждения (валентность): насколько привлекательно для человека предлагаемое вознаграждение.

  В государственном секторе низкое ожидание «результата – вознаграждения» из-за слабой связи между премиями и достижениями может существенно снижать мотивацию, что приводит к ощущению бесполезности приложенных усилий.

• Теория постановки целей Эдвина Локка утверждает, что конкретные, сложные, но достижимые цели, сопровождаемые обратной связью, являются сильным мотивирующим фактором. Четко сформулированные и измеримые цели могут значительно повысить производительность государственных служащих.

• Модель мотивации Портера-Лоулера объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости, дополняя их факторами восприятия, способностей и черт характера. Она подчеркивает, что достижение результата (эффективности) ведет к внутреннему и внешнему вознаграждению, а удовлетворение от работы зависит от воспринимаемой справедливости вознаграждения. Эта модель особенно полезна для комплексного анализа мотивации управленческого персонала, учитывая их способности и восприятие справедливости в системе вознаграждения.

Концепция «мотивации общественного служения» (PSM) и теория «Z»

Для понимания мотивации в государственном секторе недостаточно обычных бизнес-моделей. Здесь в игру вступает уникальная концепция — «мотивация общественного служения» (Public Service Motivation, PSM). Введенная Перри и Уайзом в 1990 году, PSM определяется как предрасположенность человека к реакции на мотивы, лежащие преимущественно или исключительно в государственных органах или организациях, что является стремлением служить на благо общества. Это внутренняя, альтруистическая тяга к работе, которая приносит пользу гражданам, к участию в формировании государственной политики, к справедливости и общественному благу. Для многих государственных и муниципальных служащих именно PSM является одним из ключевых драйверов, зачастую более мощным, чем материальные стимулы. Игнорирование этого фактора приводит к существенным ошибкам в построении мотивационных систем.

Дополнением к этим теориям может служить Теория «Z» Уильяма Оучи, которая, хотя и акцентирует внимание на само предприятие, построенное по клановому принципу (подобно японским корпорациям), предлагает ценные идеи для государственного сектора. Она предполагает, что повышение эффективности труда персонала достигается за счет формирования правил руководства компанией в целом, акцентируя внимание на долгосрочной занятости, медленном карьерном росте, коллективной ответственности и широком участии сотрудников в принятии решений. Применительно к государственному управлению, это может означать развитие горизонтальных связей, укрепление командного духа, создание атмосферы доверия и прозрачности, что в свою очередь способствует усилению PSM.

Анализ специфики и проблем мотивации управленческого персонала в органах местного самоуправления России (на примере контекста г. Казани)

Муниципальная служба, будучи важным элементом системы государственного управления в Российской Федерации, играет ключевую роль в обеспечении исполнения полномочий органов местного самоуправления и решении вопросов местного значения. Ее эффективность напрямую зависит от качества кадрового состава и уровня мотивации муниципальных служащих. Однако, как показывает практика, в этой сфере существуют глубоко укоренившиеся проблемы, снижающие продуктивность и привлекательность службы.

Муниципальная служба как элемент системы государственного управления

Муниципальная служба является своеобразным «мостиком» между государством и гражданами, обеспечивая реализацию государственных функций на местном уровне. Она требует от сотрудников не только высокого профессионализма, но и особого чувства ответственности, ориентированности на нужды населения. Управленческий персонал в Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани сталкивается с ежедневными вызовами, требующими принятия оперативных и взвешенных решений, координации различных служб и эффективного взаимодействия с жителями. В таких условиях мотивация становится не просто вопросом личной удовлетворенности, но и критическим фактором для обеспечения непрерывности и качества предоставляемых общественных услуг. Без надлежащей системы мотивации даже самые квалифицированные специалисты могут утратить энтузиазм, что неизбежно отразится на работе всей системы, не позволяя реализовать стратегические задачи развития региона.

Проблемы системы материального стимулирования

Одной из наиболее острых и широко обсуждаемых проблем в системе мотивации государственных и муниципальных служащих в Российской Федерации является неразвитая система оплаты труда. Эта проблема имеет многогранный характер:

• Структура денежного содержания: Система оплаты труда государственных гражданских служащих (и по аналогии муниципальных) включает:

  • Должностной оклад;
  • Оклад за классный чин;
  • Ежемесячную надбавку за выслугу лет;
  • Ежемесячную надбавку за особые условия гражданской службы (до 200% оклада);
  • Ежемесячную процентную надбавку за работу со сведениями, составляющими государственную тайну (от 10% до 75% должностного оклада);
  • Премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается);
  • Ежемесячное денежное поощрение;
  • Единовременную выплату при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальную помощь.

  На первый взгляд, эта структура выглядит достаточно полной. Однако дьявол кроется в деталях.

• Отсутствие четких и сбалансированных нормативных указаний: Несмотря на детализированность составляющих, отсутствуют ясные, унифицированные критерии для определения размера многих надбавок и премий. Это приводит к значительной дифференциации денежного содержания на одинаковых должностях в разных органах или даже в одном органе, что подрывает принцип справедливости и вызывает недовольство.

• Слабая связь оплаты труда с результатами работы: Это, пожалуй, наиболее критическая проблема. Премиальная часть в общем денежном содержании сотрудников составляет, по некоторым данным, до 10%, и ее размер зачастую остается на усмотрение руководства ведомств. Такая система не мотивирует к выдающимся достижениям, поскольку прямая корреляция между приложенными усилиями, качеством работы и размером вознаграждения практически отсутствует. Исследования подтверждают, что развитие системы вознаграждения государственных (муниципальных) служащих должно быть напрямую увязано с эффективностью их работы.

• Низкий уровень денежного довольствия по сравнению с коммерческим сектором и отток кадров: Исследования 2013-2016 годов показывали, что работники государственного и бюджетного секторов в России получали меньше своих коллег из частных компаний с аналогичными характеристиками, причем разница могла составлять от 10-12% до 15-25%. Особенно ощутим этот «штраф» для высококвалифицированных специалистов: чем образованнее и квалифицированнее сотрудник, тем больше он «оштрафован» за выбор работы в бюджетном секторе. Хотя в 2020 году средняя зарплата чиновников (65 800 рублей) превышала среднюю по стране (51 344 рубля) на 28,1%, этот показатель не всегда отражает сравнение с аналогичными позициями в коммерческом секторе и скрывает значительные различия между уровнями должностей и регионами. В результате, низкая оплата труда является одной из главных причин оттока высококвалифицированных кадров из государственного сектора. В 2020 году штаты государственных гражданских должностей были укомплектованы на 90,9%, но в центральных аппаратах федеральных государственных органов этот показатель был еще ниже — 84,1%.

Таким образом, действующая система оплаты труда неконкурентоспособна, сложна для понимания и, что самое главное, недостаточно ориентирована на результат, что снижает общий уровень мотивации, а также препятствует притоку новых талантов в систему муниципального управления.

Неэффективность системы присвоения классных чинов и карьерного роста

Система присвоения классных чинов в гражданской службе призвана быть одним из ключевых инструментов карьерного роста и признания профессионализма. Однако на практике она часто становится источником демотивации. Существующая система базируется преимущественно на выслуге лет, а не на реальных достижениях, что является ее основным недостатком.

Порядок присвоения классных чинов федеральным гражданским служащим осуществляется персонально, с соблюдением последовательности и в соответствии с замещаемой должностью в пределах группы должностей гражданской службы. При этом учитывается профессиональный уровень, продолжительность госуд��рственной гражданской службы в предыдущем классном чине и в замещаемой должности гражданской службы. Для прохождения службы в некоторых классных чинах установлены жесткие сроки (например, 1 год для младшей группы и 2 года для старшей и ведущей групп должностей). Более того, очередной классный чин не присваивается служащим, имеющим дисциплинарные взыскания, а также тем, в отношении кого проводится служебная проверка или возбуждено уголовное дело. Принятие решения о присвоении очередного классного чина рекомендуется сопровождать всесторонними оценками по итогам внеплановой и (или) плановой оценок, но на практике этот аспект часто игнорируется или формализуется.

Отсутствие четкой корреляции между присвоением классного чина и реальной оценкой профессионального уровня, вклада в работу и достигнутых результатов создает ощущение несправедливости. Служащие, демонстрирующие высокую эффективность и инициативность, не получают адекватного признания через ускоренное присвоение чина, в то время как менее продуктивные коллеги продвигаются по лестнице чинов исключительно за счет выслуги лет. Это лишает систему ее мотивирующего потенциала, превращая ее в формальный бюрократический процесс, а не инструмент стимулирования к профессиональному росту и совершенствованию.

Влияние социально-психологических факторов и рабочей среды

Мотивация управленческого персонала не ограничивается только материальными стимулами и карьерными перспективами. Значительную роль играют социально-психологические факторы и общая атмосфера в коллективе. Среди проблем, оказывающих негативное влияние на мотивацию, выделяются:

• Отсутствие возможности для самостоятельного принятия решений: В условиях жесткой иерархии и централизации власти инициатива на местах часто подавляется, а управленческий персонал лишается возможности проявлять креативность и самостоятельность. Это снижает чувство ответственности и причастности к результату.
• Сложная психологическая обстановка: В некоторых органах власти (согласно исследованиям, до 60% служащих указывают на этот фактор) наблюдается неблагоприятный социально-психологический климат, который может быть вызван высокой конкуренцией, интригами, отсутствием открытого общения или авторитарным стилем руководства. Такая атмосфера значительно демотивирует, снижает удовлетворенность работой и продуктивность.
• Сверхурочные нагрузки: До 40% государственных гражданских служащих сталкиваются с чрезмерными сверхурочными нагрузками. Постоянная работа в режиме аврала, без адекватного отдыха и компенсации, приводит к выгоранию, стрессу и потере энтузиазма.
• Отсутствие корреляции между вознаграждением, фактическими итогами трудовой деятельности, уровнем инфляции и прожиточного минимума в регионе: Эта проблема, хотя и связана с материальными аспектами, имеет глубокие социально-психологические корни. Когда сотрудники видят, что их труд не оценивается адекватно ни с точки зрения достигнутых результатов, ни с точки зрения изменяющихся экономических условий, возникает чувство несправедливости и демотивации.

Совокупность этих факторов создает барьеры для эффективной работы управленческого персонала, препятствуя полной реализации их потенциала. Но можно ли преодолеть эти преграды, не прибегая к радикальным реформам?

Мотивационные факторы для муниципальных служащих: текущие реалии (на основе исследований)

Чтобы разработать эффективную систему мотивации, необходимо понимать, что именно движет муниципальными служащими. Исследования показывают, что мотивы, привлекающие к госслужбе, имеют специфический характер, отличный от коммерческого сектора:

• Преобладающие мотивы, привлекающие к госслужбе:

  • Социальные гарантии и защищенность: 75,7% респондентов указывают на этот фактор как на основной. Это включает медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение, стабильность занятости.
  • Регулярность оплаты труда: 56% отмечают важность своевременной и предсказуемой выплаты заработной платы.
  • Стабильность занятости: 47% ценят уверенность в завтрашнем дне и отсутствие рисков потери работы.
  • Для муниципальных служащих эти материальные стимулы выражаются в гарантии постоянной работы (62,0%), стабильности положения должности (44%) и государственной пенсии (96,5%).

• Менее значимые мотивы:

  • Репутация профессии: лишь 5,6% считают это важным.
  • Бесплатное образование, повышение квалификации: 6,5%.

  Эти данные свидетельствуют о том, что существующая система не в полной мере использует потенциал нематериальной мотивации и профессионального развития, концентрируя внимание служащих на базовых потребностях (по Маслоу – безопасность и физиология).

• Отрицательно влияющие факторы:

  • Низкий уровень оплаты труда: 75%
  • Отсутствие перспектив должностного роста: 80%
  • Сложная психологическая обстановка: 60%
  • Сверхурочные нагрузки: 40%

Результаты опросов показывают четкую картину: муниципальные служащие в значительной степени ориентированы на стабильность и социальную защищенность, но при этом остро ощущают недостатки в оплате труда, карьерном росте и качестве рабочей среды. Администрация Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани, как и другие муниципальные образования, сталкивается с необходимостью сбалансировать эти ожидания и предложить систему, которая не только удовлетворяет базовые потребности, но и стимулирует к высоким достижениям, используя при этом уникальный потенциал «мотивации общественного служения».

Современные инструменты и методы мотивации управленческого персонала в государственном секторе

Для создания подлинно эффективной системы мотивации в государственном секторе необходим комплексный подход, который гармонично сочетает в себе материальные и нематериальные стимулы. Такая система должна быть не просто набором разрозненных мер, а стратегической линией, способствующей достижению поставленных целей организации, сочетающихся с целями предприятия.

Материальные методы стимулирования

Материальные методы остаются мощным инструментом привлечения и удержания кадров, особенно в условиях конкуренции с частным сектором. Для муниципальных служащих они включают:

• Повышение оклада за увеличение сложности и объема работ, повышение квалификации, совмещение должностей: Это должно быть не просто формальным повышением, а четко увязанным с расширением функционала, уровнем ответственности и приобретением новых компетенций. Например, можно разработать систему грейдов, где каждый грейд соответствует определенному уровню сложности и требует соответствующих навыков, а переход между грейдами сопровождается повышением оклада.

• Премирование по результатам работы: Это один из самых действенных, но при этом наименее эффективно реализованных инструментов. Премирование должно быть четко увязано с конкретными, измеримыми показателями (Key Performance Indicators, KPI) за:

  • Качество принимаемых решений: например, снижение числа жалоб граждан, сокращение сроков рассмотрения обращений.
  • Снижение трудоемкости работы: оптимизация процессов, внедрение цифровых решений.
  • Повышение эффективности и производительности труда: достижение плановых показателей, экономия ресурсов.

  Важно, чтобы критерии были прозрачными, понятными и заранее известными сотрудникам, а размер премии был существенным и не оставался на субъективное усмотрение руководства.

• Выделение служебных квартир, компенсация определенных групп расходов: Эти меры могут быть особенно привлекательными для молодых специалистов или тех, кто переезжает для работы в Администрации. Это может включать частичную компенсацию аренды жилья, проезда, расходов на медицинские услуги, детские сады.

• Дополнительные гарантии для муниципальных служащих: Помимо основного денежного содержания, существуют гарантии, которые также играют важную мотивирующую роль:

  • Медицинское обслуживание для служащего и членов его семьи (в том числе после выхода на пенсию).
  • Пенсионное обеспечение за выслугу лет.
  • Обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу, а также обязательное государственное социальное страхование.
  • Частичная компенсация стоимости оздоровительной или санаторно-курортной путевки (один раз в календарном году) и компенсация стоимости проезда к месту санаторно-курортного или оздоровительного лечения (один раз в два года) для служащего и его несовершеннолетних детей.
  • Единовременные выплаты в связи с достижением возраста 50, 55, 60, 65 лет.
  • Возможность бесплатного получения земельного участка под индивидуальное жилищное строительство (ИЖС) в аренду в период муниципальной службы, с последующим переоформлением в собственность без выкупа через 5 лет пользования, при условии продолжения муниципальной службы и завершения строительства. Эта льгота, предусмотренная Земельным кодексом РФ, является мощным долгосрочным стимулом.

Важно помнить, что сумма денежного содержания муниципального служащего должна соответствовать его квалификации, сложности трудовой деятельности, качеству и объему выполненной работы, что закреплено статьей 21 Трудового кодекса Российской Федерации. Только при соблюдении этого принципа материальные стимулы будут работать эффективно.

Нематериальные методы мотивации: от признания до профессионального развития

Нематериальная мотивация для гражданских служащих не менее, а порой и более значима, чем материальная, особенно когда речь идет о реализации концепции «мотивации общественного служения» (PSM). Однако инструменты нематериальной мотивации не будут работать, если использовать их хаотично. Необходимо определить цели нематериальной мотивации и действовать поэтапно, формируя стратегию.

Ключевые инструменты нематериальной мотивации включают:

• Комфортные условия службы: Это не только эргономичное рабочее место, но и современное оборудование, доступ к необходимым информационным ресурсам, адекватные условия для отдыха.
• Соблюдение служебной дисциплины и этики: Четкие правила и их соблюдение создают предсказуемую и справедливую рабочую среду.
• Возможности самореализации, личностного и профессионального роста: Это включает доступ к программам повышения квалификации, тренингам, курсам, участию в проектах, которые позволяют служащим раскрыть свой потенциал и приобрести новые навыки.
• Понимание миссии госоргана и принадлежность к команде: Четкое донесение целей и задач Администрации, формирование командного духа и осознание значимости своей работы для общества усиливает PSM.
• Положительный имидж государственного органа и профессии: Создание и поддержание репутации привлекательного работодателя и социально значимой профессии.
• Забота и уважительное отношение: Внимание к нуждам сотрудников, признание их вклада, открытая и конструктивная обратная связь.

Конкретные шаги по внедрению нематериальных стимулов:

1. Поощрение лучших сотрудников: Именные кубки, грамоты, публичное признание, размещение фото на доске почета или в корпоративных изданиях, объявление благодарности. Это удовлетворяет потребность в признании и уважении.
2. Создание благоприятного психоэмоционального климата: Организация совместных мероприятий (тимбилдинги, спортивные соревнования, праздники), создание возможностей для неформального общения.
3. Внедрение «мотивационной карты»: Это инструмент, который может включать мотивы профессиональной деятельности каждого сотрудника, оценку их соответствия ценностям госоргана и рекомендованные мероприятия по стимулированию. Такой персонифицированный подход позволяет учесть индивидуальные потребности.
4. Регулярные социологические опросы и анкетирование: Позволяют выявить мнение работников, определить факторы, воздействующие на их мотивацию, и наиболее значимые для сотрудников характеристики работы. Это дает ценную информацию для корректировки мотивационных программ.

Система нематериальной мотивации, формируемая в государственном органе, является средством развития его профессиональной культуры, привлечения и удержания профессиональных кадров, повышения действенности поощрений, привлекательности госоргана на рынке труда и удовлетворенности служащих.

Развитие организационной культуры и системы гибкой оплаты труда

Совершенствование организационной культуры является фундаментом для эффективной системы мотивации. Культура, основанная на доверии, открытости, уважении и ориентации на результат, способствует развитию PSM и созданию среды, где сотрудники чувствуют себя ценными и мотивированными.

Предлагаемые векторы развития системы трудовой мотивации госслужащих включают:

• Разработка и внедрение системы гибкой оплаты труда, учитывающей направление служебной деятельности, сложность, объем и, что самое главное, фактические результаты работы. Это требует пересмотра долевого соотношения постоянной и переменной частей заработной платы в сторону увеличения переменной, но с четко оговоренными и прозрачными критериями.
• Утверждение нового порядка присвоения классных чинов, который будет зависеть не только от выслуги лет, но и от чина, квалификации, стажа и, в первую очередь, от профессионального уровня и достижений. При этом необходимо снять излишние ограничения по группе должностей, чтобы обеспечить более гибкие карьерные траектории.

Для повышения эффективности деятельности государственных служащих необходимо использовать комплексный подход, совершенствовать организационную культуру и внедрять адаптивные механизмы, способствующие удовлетворению как материальных, так и нематериальных потребностей сотрудников.

Отечественный и зарубежный опыт совершенствования систем мотивации и его применимость

Изучение международного опыта и анализ собственной практики являются неотъемлемой частью процесса совершенствования любой системы, особенно в такой сложной и динамичной области, как мотивация государственных служащих. Понимание того, как другие страны решают аналогичные проблемы, а также оценка собственного положения в мировых рейтингах, позволяет выявить наиболее эффективные стратегии и направления реформ.

Зарубежные подходы к мотивации государственных служащих

Мировая практика демонстрирует разнообразие подходов к мотивации государственных служащих, каждый из которых имеет свои особенности и преимущества:

• Великобритания: Здесь действует децентрализованная система поощрений и мотивации. Руководитель государственного учреждения несет прямую ответственность за кадровую политику, включая вопросы мотивации. Уровень вознаграждения часто зависит от сферы применения труда, что позволяет более гибко реагировать на рыночные условия и специфику конкретных должностей. Акцент делается на профессиональное развитие и получение специальных компетенций.
• Германия: В Германии особое внимание уделяется формированию мотивации к профессиональной самореализации уже на этапе обучения будущих специалистов. Система образования ориентирована на формирование конкретных идей и действий, а также на повышение престижа профессии государственного служащего. Это способствует притоку высокомотивированных кадров, изначально ориентированных на служение обществу.
• Финляндия: Финская система мотивации государственных служащих базируется на принципах социального диалога, справедливого вознаграждения и профессионального развития. Она обеспечивает конкурентоспособные зарплаты, хорошие условия труда и широкие возможности для обучения и повышения квалификации. Это позволяет удерживать квалифицированные кадры и поддерживать высокий уровень профессионализма.
• США: В государственном секторе США зарплата устанавливается по классам, и повышения обычно носят общий характер, а не зависят от выдающихся индивидуальных результатов. Это ограничивает возможности для переговоров о размере оплаты труда. В частном секторе продвижение по службе, как правило, более гибкое, поскольку решения принимаются внутри компании, а не регламентируются строгим набором правил. Однако, система предусматривает четкие карьерные лестницы и возможности для непрерывного обучения.

Важно отметить, что в странах с относительно стабильной государственной системой заработная плата государственных служащих сопоставима со средней заработной платой специалиста из частного сектора экономики на аналогичной должности. Это позволяет привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, не сталкиваясь с массовым оттоком кадров в коммерческий сектор.

Российская практика и необходимость реформ

К сожалению, Российская Федерация пока отстает от многих развитых стран в эффективности работы государственных гражданских служащих. Утверждение о 118 месте Российской Федерации по эффективности работы государственных гражданских служащих, вероятно, относится к показателю «Эффективность работы правительства» (Government Effectiveness) в рамках глобального исследования Worldwide Governance Indicators (WGI) Всемирного банка. Это исследование проводится Всемирным банком с 1996 года (с 2005 года ежегодно) и рассчитывается на основе сопоставления более 25 различных показателей эффективности государственного управления от 18 независимых организаций. Рейтинг по каждому из шести индексов WGI выражается в процентильном ранге от 0 до 100, где более высокий ранг означает лучшее качество управления. Так, в 2004 году процентный ранг России по эффективности государственного управления составлял 48,1 единицы, в 2009 году — 44,9 единицы. В 2018 году по индексу «Эффективность правительства» Россия получила 43,06 из 100 возможных. Международные эксперты отмечают, что по эффективности государственного управления и качеству публичных услуг Россия находится на одном уровне со странами, значительно уступающими ей в экономическом развитии, и существенно отстает от развитых стран и большинства стран Восточной Европы. Этот показатель подчеркивает острую необходимость реформирования госуправления и совершенствования механизмов мотивации труда.

Для преодоления существующих проблем в РФ необходимо предпринять ряд системных мер:

• Реформа заработной платы государственных служащих: Необходимо увязать денежное содержание с результатами труда, выработав четкие и прозрачные критерии оценки, а также создать законодательно закрепленную систему систематической индексации основного оклада для защиты от инфляции.
• Совершенствование карьерных механизмов: Разработка прозрачных и меритократических систем продвижения по службе, где классные чины и должности присваиваются на основе профессионализма, компетенций и достижений, а не только выслуги лет.
• Повышение социальных гарантий и статуса государственной службы: Укрепление репутации профессии, создание привлекательных социальных пакетов, способствующих привлечению и удержанию талантов.
• Использование социально-психологических приемов: Создание благоприятного социально-психологического климата, внедрение групповых методов работы, развитие лидерских качеств руководителей, способствующих формированию командного духа и высокой мотивации.

Предложения по развитию системы мотивации в РФ

На основе анализа отечественных и зарубежных практик предлагаются следующие ключевые направления для развития системы мотивации в Российской Федерации:

1. Разработка целевой Федеральной программы по развитию системы мотивации муниципальных служащих: Эта программа должна включать в себя комплекс мер по совершенствованию оплаты труда, карьерного роста, внедрению новых нематериальных стимулов, а также механизмов оценки и мониторинга эффективности.
2. Внедрение персонифицированного подхода к оценке и повышению мотивации: Учитывая индивидуальные особенности и потребности каждого сотрудника, можно создавать «мотивационные карты» и разрабатывать индивидуальные планы развития, которые будут наиболее эффективными.
3. Комплексный подход: Эффективная мотивация персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: совершенствование оплаты труда, социальных стимулов, карьерных механизмов, а также использование социально-психологических приемов. Только синергия этих элементов может привести к устойчивому повышению эффективности и удовлетворенности трудом в государственном секторе.

Эти шаги, реализуемые на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, способны радикально изменить текущую ситуацию и вывести российскую государственную службу на новый уровень эффективности и привлекательности.

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани

Учитывая теоретические основы, специфические проблемы муниципального управления в России и лучшие зарубежные практики, для Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани предлагается разработать комплексные, практически применимые рекомендации, направленные на повышение мотивации управленческого персонала.

Пересмотр системы материального стимулирования

Для устранения существующих проблем с материальным стимулированием необходимо предпринять следующие шаги:

• Изменение структуры оплаты труда:

  • Увеличение доли премиальной части: Пересмотреть соотношение постоянной (оклад) и переменной (премии, надбавки за результат) частей в сторону увеличения переменной. Целесообразно установить рекомендуемый минимальный процент премиальной части (например, 25-30% от общего денежного содержания) для управленческого персонала, чтобы она стала значимым мотивирующим фактором, а не символической доплатой.
  • Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI): Разработать четкие, измеримые и достижимые KPI для каждой управленческой должности. Эти KPI должны быть увязаны с целями и задачами Администрации (например, снижение времени ответа на обращения граждан, успешная реализация проектов развития района, повышение удовлетворенности жителей услугами).
  • Разработка прозрачных и объективных критериев премирования: Исключить субъективизм руководства при начислении премий. Критерии должны быть публично доступны, понятны каждому сотруднику и привязаны к достижению конкретных KPI. Например, можно ввести систему баллов или рейтингов по результатам работы за отчетный период.

• Механизмы, исключающие субъективизм и усиливающие связь оплаты с достижениями:

  • Регулярная оценка эффективности: Внедрить систему ежеквартальной или полугодовой оценки выполнения KPI, с участием как непосредственного руководителя, так и, возможно, коллег или внешних экспертов (для более объективной оценки).
  • Дифференцированный подход к премированию: Размер премии должен напрямую зависеть от степени достижения KPI. Например, за выполнение KPI на 80% – премия Χ, на 100% – премия Ψ, за перевыполнение – премия Ω.
  • Публичное признание успехов: Хотя это относится к нематериальным методам, публичное объявление о премировании и достижениях лучших сотрудников усиливает связь между результатом и вознаграждением.
  • Индексация окладов: Ввести законодательно закрепленную систему регулярной индексации должностных окладов с учетом уровня инфляции и прожиточного минимума в Республике Татарстан и г. Казани.

Модернизация системы присвоения классных чинов и карьерного роста

Для того чтобы классные чины стали подлинным стимулом, а не просто формальностью, необходимо:

• Внедрение системы присвоения классных чинов, основанной на компетенциях и результативности:

  • Оценка компетенций: Разработать матрицу компетенций для каждой группы должностей и увязать присвоение очередного классного чина с подтверждением или приобретением необходимых компетенций через тестирование, аттестацию или оценку проектов.
  • Учет результативности: Включить в критерии присвоения чина не только выслугу лет, но и значимые достижения, вклад в развитие района, успешную реализацию сложных задач. Например, можно ввести систему «ускоренного» присвоения чина для особо отличившихся сотрудников.

• Создание прозрачных карьерных траекторий и механизмов ротации:

  • Разработка моделей карьерного роста: Четко определить возможные пути развития для каждой должности, включая требования к образованию, опыту, компетенциям и срокам для перехода на следующий уровень.
  • Внедрение программ ротации: Организовать регулярную ротацию управленческого персонала между различными отделами и подразделениями Администрации, а также, по возможности, с другими муниципальными или региональными органами. Это позволит расширить кругозор сотрудников, приобрести новые навыки и предотвратить «выгорание».
  • Инвестиции в обучение и развитие: Обеспечить доступ к программам повышения квалификации, профессиональной переподготовки, стажировкам, направленным на развитие лидерских качеств, управленческих навыков и специальных компетенций.

Развитие нематериальной мотивации и корпоративной культуры

Нематериальные стимулы играют решающую роль в формировании лояльности и удовлетворенности трудом:

• Внедрение системы регулярных социологических опросов и «мотивационных карт»:

  • Опросы персонала: Проводить анонимные ежегодные опросы удовлетворенности трудом, выявляющие наиболее значимые для сотрудников факторы мотивации, проблемные зоны в рабочей среде и предложения по улучшению. Результаты должны быть проанализированы и представлены коллективу.
  • «Мотивационная карта»: Разработать индивидуальные «мотивационные карты» для каждого управленческого сотрудника, которые будут включать его личные и профессиональные цели, наиболее значимые мотиваторы (как материальные, так и нематериальные), а также рекомендации по их удовлетворению. Это позволит применять персонифицированный подход.

• Сформулировать рекомендации по улучшению психологического климата, созданию возможностей для самореализации, признания заслуг и повышения престижа муниципальной службы:

  • Развитие коммуникаций: Организовать регулярные встречи руководства с коллективом (открытые диалоги, «круглые столы»), внедрить механизмы обратной связи, поощрять открытое обсуждение проблем.
  • Признание заслуг: Ввести систему публичного поощрения за успешное выполнение проектов, долгосрочную безупречную службу, инициативность. Это могут быть грамоты, благодарности от главы района, публикации в местных СМИ.
  • Программы менторства и наставничества: Создать систему, где опытные сотрудники помогают молодым специалистам адаптироваться, развивать навыки и понимать миссию муниципальной службы.
  • Развитие концепции PSM: Активно продвигать идею «мотивации общественного служения» через корпоративные ценности, проекты социальной ответственности, донесение информации о реальном влиянии работы Администрации на жизнь жителей.
  • Улучшение рабочей среды: Обеспечить комфортные и современные условия труда, включая оснащение рабочих мест, зоны отдыха, возможности для занятия спортом.

Адаптация передового опыта и мониторинг эффективности

Для устойчивого развития системы мотивации необходимо постоянно учиться и оценивать результаты:

• Адаптация зарубежных и отечественных успешных практик:

  • Изучить опыт других российских регионов и городов (например, опыт Краснодара в исследовании мотивационных факторов) и зарубежных стран (например, Финляндии в части социального диалога и профессионального развития) и адаптировать их к специфике Администрации г. Казани.
  • Например, можно внедрить элементы немецкой системы по формированию престижа профессии через программы работы со студентами профильных вузов.

• Разработка системы мониторинга и оценки эффективности:

  • Регулярный мониторинг KPI: Отслеживать выполнение ключевых показателей не только индивидуально, но и на уровне отделов и всей Администрации.
  • Оценка удовлетворенности персонала: Периодически проводить анонимные опросы и фокус-группы для оценки изменений в уровне мотивации и удовлетворенности сотрудников.
  • Анализ текучести кадров: Отслеживать динамику текучести кадров, особенно среди высококвалифицированных специалистов, для выявления потенциальных проблем.
  • Финансово-экономический анализ: Оценивать экономическую эффективность внедренных мотивационных программ (например, окупаемость инвестиций в обучение, снижение затрат на подбор персонала за счет снижения текучести).
  • Оперативная корректировка: На основе полученных данных оперативно корректировать мотивационные программы, чтобы они оставались актуальными и эффективными.

Ожидаемые экономические и социальные эффекты от внедрения рекомендаций

Внедрение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда управленческого персонала в Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани может привести к значительным позитивным изменениям, проявляющимся как в экономической, так и в социальной сферах. Эти эффекты не являются мгновенными, но имеют накопительный характер и обеспечивают устойчивое развитие.

1. Повышение производительности и качества работы: Мотивированный персонал, понимающий связь между своими усилиями, результатами и вознаграждением, будет работать более эффективно. Это приведет к ускорению выполнения задач, снижению ошибок, повышению инициативности и ответственности. В контексте муниципального управления, это напрямую транслируется в более качественное и оперативное решение вопросов местного значения.
2. Улучшение общественных услуг: Повышение эффективности работы управленческого персонала напрямую повлияет на качество предоставляемых государственных и муниципальных услуг населению. Более быстрые ответы на обращения, более четкая координация, pro-active подход к проблемам жителей – все это способствует росту удовлетворенности граждан и укреплению доверия к органам власти.
3. Повышение удовлетворенности и лояльности персонала: Справедливая и прозрачная система оплаты труда, возможности для карьерного и профессионального роста, благоприятный психологический климат и признание заслуг значительно повысят удовлетворенность сотрудников своей работой. Лояльный персонал менее подвержен выгоранию, более вовлечен в деятельность Администрации и готов к долгосрочному сотрудничеству.
4. Снижение текучести кадров: Одна из ключевых проблем государственного сектора – отток квалифицированных специалистов. Эффективная система мотивации, включающая конкурентную оплату, четкие карьерные перспективы и комфортные условия труда, станет мощным инструментом для удержания ценных сотрудников. Снижение текучести позволит сократить затраты на подбор, адаптацию и обучение нового персонала, что является значимым экономическим эффектом.
5. Привлечение высококвалифицированных специалистов: Администрация, известная своей эффективной системой мотивации, прозрачными карьерными возможностями и благоприятной корпоративной культурой, станет более привлекательным работодателем на рынке труда. Это позволит конкурировать с частным сектором за талантливых выпускников вузов и опытных профессионалов, которые готовы служить обществу.
6. Укрепление корпоративной культуры и престижа муниципальной службы: Развитие нематериальной мотивации, акцент на ценности PSM, признание заслуг и создание командного духа способствуют формированию сильной и позитивной корпоративной культуры. Это, в свою очередь, повышает престиж муниципальной службы как социально значимой и уважаемой профессии, привлекая тех, кто искренне стремится к общественному служению.
7. Повышение эффективности использования человеческих ресурсов: Комплексный подход к мотивации позволяет максимально раскрыть потенциал каждого сотрудника, направляя его энергию и таланты на достижение стратегических целей Администрации. Это означает, что каждый рубль, вложенный в мотивацию, принесет гораздо большую отдачу в виде результатов труда.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций является не просто улучшением HR-процессов, а стратегической инвестицией в человеческий капитал, которая обеспечит долгосрочные положительные изменения для Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани и, в конечном итоге, для всех жителей города.

Заключение

Исчерпывающий анализ, проведенный в данном докладе, убедительно демонстрирует, что система мотивации труда управленческого персонала в Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани нуждается в глубокой и всесторонней модернизации. Мы рассмотрели фундаментальные теоретические основы мотивации, детально проанализировали специфические проблемы, присущие российскому муниципальному управлению – от неэффективности системы оплаты труда и присвоения классных чинов до влияния социально-психологических факторов. Было выявлено, что преобладающие мотивы муниципальных служащих связаны со стабильностью и социальными гарантиями, в то время как потенциал нематериальной мотивации и концепции «общественного служения» (PSM) используется недостаточно.

Изучение передового отечественного и зарубежного опыта показало, что успешные системы мотивации строятся на принципах прозрачности, справедливости, связи вознаграждения с результатами и непрерывного профессионального развития. Российская практика, к сожалению, пока отстает, что подтверждается ее позицией в международных рейтингах эффективности государственного упр��вления.

На основе этого комплексного анализа были разработаны конкретные рекомендации для Администрации Авиастроительного и Ново-Савиновского районов г. Казани. Они включают в себя:

• Пересмотр системы материального стимулирования с увеличением доли премиальной части, внедрением четких KPI и прозрачных критериев премирования, а также механизмов индексации окладов.
• Модернизацию системы присвоения классных чинов и карьерного роста, ориентированную на оценку компетенций, результативности и создание прозрачных карьерных траекторий.
• Развитие нематериальной мотивации и корпоративной культуры через регулярные опросы, «мотивационные карты», улучшение психологического климата и активное продвижение ценностей общественного служения.
• Адаптацию передового опыта и внедрение системы мониторинга эффективности для постоянной корректировки мотивационных программ.

Внедрение этих рекомендаций является не просто управленческим решением, но стратегической инвестицией в человеческий капитал. Ожидаемые экономические и социальные эффекты – повышение производительности и качества работы, улучшение общественных услуг, рост удовлетворенности и лояльности персонала, снижение текучести кадров и повышение привлекательности Администрации как работодателя – создадут прочную основу для устойчивого развития муниципального управления в Авиастроительном и Ново-Савиновском районах г. Казани.

Только через комплексный, системный и ориентированный на человека подход можно достичь того уровня эффективности, который необходим для успешного решения стоящих перед муниципальной властью задач и оправдания ожиданий граждан.

Список использованной литературы

1. Зарубежный опыт мотивации государственных гражданских служащих. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1897-zarubezhnyj-opyt-motivatsii-gosudarstvennykh-gra (дата обращения: 26.10.2025).
2. Проблемы системы мотивации муниципальных служащих в Российской Федерации. URL: https://nauka-dialog.ru/wp-content/uploads/2022/08/93.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
3. Особенности мотивации труда государственных гражданских служащих. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-truda-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih (дата обращения: 26.10.2025).
4. Особенности зарубежного опыта построения и функционирования многофакторной системы мотивации государственных служащих. ИЦ РИОР — Эдиторум — Russian Journal of Management, 2023. URL: https://editorum.ru/assets/files/journals/rm_2_2023/245-253.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
5. Зарубежный опыт мотивации профессиональной деятельности государственных служащих. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-motivatsii-professionalnoy-deyatelnosti-gosudarstvennyh-sluzhaschih (дата обращения: 26.10.2025).
6. Способы развития мотивации у государственных и муниципальных служащих. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-razvitiya-motivatsii-u-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 26.10.2025).
7. Мотивация государственных служащих. United Nations Development Programme. URL: https://www.undp.org/sites/g/files/zpdg471/files/publications/Motivation-of-Public-Servants-rus.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
8. Эффективность системы мотивации государственных служащих на современном этапе развития Российской Федерации. Издательский дом «НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА», 2022. URL: https://science-library.ru/images/PDF/2022/6/Effektivnost-sistemy-motivatsii-gosudarstvennyh-sluzhaschih.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
9. Максимова А.С. Магистерская диссертация на тему «Мотивация муниципальных служащих как условие повышения эффективного…». Пензенский государственный университет, 2021. URL: https://dep.pnzgu.ru/files/dep.pnzgu.ru/ugmu/mag_2021/dis-maksimova_a.s._2021.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
10. Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации. Документы ленты ПРАЙМ: ГАРАНТ.РУ. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/72223068/ (дата обращения: 26.10.2025).
11. Проблемы мотивации муниципальных служащих: новые вызовы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-motivatsii-munitsipalnyh-sluzhaschih-novye-vyzovy (дата обращения: 26.10.2025).
12. Совершенствование мотивации государственных служащих в современной России. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 26.10.2025).
13. Анализ систем мотивации государственных служащих в зарубежных странах. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sistem-motivatsii-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-zarubezhnyh-stranah (дата обращения: 26.10.2025).
14. Зарубежный опыт мотивации государственных гражданских служащих: возможности применения в России. Elibrary, 2017. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30198038 (дата обращения: 26.10.2025).
15. Вашаломидзе. Теоретические подходы к определению мотивации профессиональной деятельности государственных служащих. МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). URL: https://mir-mag.ru/article/view?id=457 (дата обращения: 26.10.2025).
16. Луковцева Е.Н. Формирование эффективной системы мотивации для государственных гражданских служащих. Лидерство и менеджмент, 2017. № 4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-effektivnoy-sistemy-motivatsii-dlya-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih (дата обращения: 26.10.2025).
17. Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности государственной гражданской службы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-deyatelnosti-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih-kak-sredstvo-povysheniya-effektivnosti-gosudarstvennoy-grazhdanskoy (дата обращения: 26.10.2025).
18. Развитие системы мотивации труда. КубГУ, 2018. URL: https://elib.hist.ru/catalog/otd/00000085_2018_215/sections/section_235/view/ (дата обращения: 26.10.2025).
19. Система мотивации муниципальных служащих в администрации муниципального образования город Краснодар. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2607-sistema-motivatsii-munitsipalnykh-sluzha (дата обращения: 26.10.2025).
20. Кузнецова А.А. Выпускная квалификационная работа (Магистерская диссертация). Тольяттинский государственный университет. URL: https://www.tltsu.ru/sites/sites_content/site1238/html/media/files/kuznetsova_a.a._vk.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
21. Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению. ИНСАЙДЕР. URL: https://insider.agency/blog/teorii-motivatsii-sotrudnikov-vidy-i-podhody-k-upravleniyu/ (дата обращения: 26.10.2025).
22. Тема 12. Содержательные и процессуальные теории мотивации. URL: https://studfile.net/preview/8086036/page:22/ (дата обращения: 26.10.2025).
23. Принципы мотивации в системе государственного и муниципального управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-motivatsii-v-sisteme-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
24. Проблемы мотивации муниципальных служащих: пути решения. Домра. URL: https://kuzstu.ru/upload/ib/b0b/b0bc44613ff16ac1774d08a543666b6c.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
25. Грибанова А.С. Бакалаврская работа. Пензенский государственный университет, 2021. URL: https://dep.pnzgu.ru/files/dep.pnzgu.ru/ugmu/bak_2021/dis_gribanova_a.s._2021.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
26. Особенности управления системой мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти: социологический анализ. Гуманитарные научные исследования, 2015. URL: https://human.snauka.ru/2015/05/11177 (дата обращения: 26.10.2025).
27. Теории мотивации и их значение для управления персоналом. HURMA. URL: https://hurma.work/ru/blog/teorii-motivaczii-i-ih-znachenie-dlya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 26.10.2025).
28. Концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-motivatsii-soderzhatelnye-i-protsessualnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 26.10.2025).
29. Совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-motivatsii-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih (дата обращения: 26.10.2025).
30. Мотивация госслужащих. Высшая школа экономики, 2013. URL: https://www.hse.ru/data/2013/06/05/1285324021/11.11.%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B0%D1%89%D0%B8%D1%85.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
31. Особенности мотивации труда персонала государственных (муниципальных) органов управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-truda-personala-gosudarstvennyh-munitsipalnyh-organov-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
32. Совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих в РФ. Аллея науки, 2017. URL: https://alley-science.ru/domains_data/files/15November2017/SOVERSHENSTVOVANIE%20SISTEMY%20MOTIVACII%20GOSUDARSTVENNYH%20GRAJDANSKIH%20SLUJASCHIH%20V%20RF.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
33. О нематериальной мотивации государственных гражданских служащих. Молодой ученый, 2021. URL: https://moluch.ru/archive/363/81333/ (дата обращения: 26.10.2025).
34. Нематериальная мотивация персонала: цели, виды, способы — как внедрить систему моральной мотивации, примеры. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. Как мотивировать сотрудников: 30+ способов мотивации персонала с примерами. URL: https://lpgenerator.ru/blog/kak-motivirovat-sotrudnikov-30-sposobov-motivatsii-personala-s-primerami/ (дата обращения: 26.10.2025).
36. Социальная мотивация персонала: примеры методов стимулирования работников. HR-портал. URL: https://hr-portal.ru/article/socialnaya-motivaciya-personala-primery-metodov-stimulirovaniya-rabotnikov (дата обращения: 26.10.2025).
37. Механизмы повышения мотивации в качестве инструмента совершенствования деятельности органов местной власти. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-povysheniya-motivatsii-v-kachestve-instrumenta-sovershenstvovaniya-deyatelnosti-organov-mestnoy-vlasti (дата обращения: 26.10.2025).