Управленческий учет стратегических рисков в системе корпоративного управления: сущность, методологии и современные вызовы

В условиях нарастающей глобальной неопределенности, стремительных технологических изменений и усиления конкуренции, роль стратегического управления рисками становится не просто важной, а жизненно необходимой для устойчивого развития любой организации. Современный бизнес сталкивается с угрозами, способными не только замедлить рост, но и привести к коллапсу, если они остаются незамеченными или недооцененными. По данным исследования ВТБ и РБК «Ожидания и прогнозы российского бизнеса — 2025», 77% российских руководителей крупных компаний считают сохранение высокой ключевой ставки Центрального банка РФ основной угрозой, а 81% топ-менеджеров называют киберугрозы главным фактором риска. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о том, что стратегические риски перестали быть абстрактной теоретической категорией и превратились в осязаемую реальность, требующую системного подхода.

В этом контексте управленческий учет выступает как ключевой инструмент, предоставляющий информационную основу для идентификации, оценки, мониторинга и реагирования на стратегические риски. Он позволяет не только минимизировать потенциальные угрозы, но и трансформировать их в возможности для роста и конкурентных преимуществ. Данный доклад призван дать исчерпывающее понимание сущности стратегических рисков, представить теоретические основы и методологии их управленческого учета, проанализировать механизмы интеграции с корпоративным управлением и стратегическим планированием, а также рассмотреть современные вызовы, такие как цифровая трансформация и ESG-факторы. Мы подробно остановимся на практических аспектах, включая показатели и формы отчетности, и приведем примеры из реального опыта компаний, чтобы проиллюстрировать как успешные, так и неуспешные подходы к управлению стратегическими рисками.

Сущность и классификация стратегических рисков в контексте управленческого учета

Для эффективного управления стратегическими рисками прежде всего необходимо глубоко понимать их природу, особенности и место в общей системе управленческого учета, что позволяет выстроить адекватные механизмы идентификации и реагирования.

Определение и характерные особенности стратегических рисков

В самом общем смысле, стратегические риски — это комплексные угрозы, тесно связанные с процессом формирования и реализации стратегии развития предприятия. Они затрагивают все без исключения направления и виды деятельности, оказывая зачастую синергетическое воздействие на функционирование и долгосрочное развитие организации. Именно стратегические риски являются наименее управляемыми и при этом самыми разрушительными. Их природа такова, что последствия могут проявиться не сразу, но, когда это произойдет, они способны поставить под угрозу само существование компании. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что их разрушительная сила многократно усиливается из-за отложенного эффекта, затрудняющего своевременное обнаружение и корректировку.

К наиболее значимым и потенциально разрушительным стратегическим рискам, которые компании выделяют в своих отчетах и аналитических обзорах, относятся:

• Ущерб репутации/бренду: Негативная информация, скандалы, этические промахи могут мгновенно подорвать доверие клиентов, партнеров и инвесторов.
• Экономическое замедление: Макроэкономические циклы, рецессии, инфляция напрямую влияют на спрос, доходы и инвестиционные возможности.
• Увеличение конкуренции: Выход на рынок новых игроков, появление прорывных технологий у конкурентов, изменение конкурентных стратегий может быстро нивелировать текущие преимущества.
• Нормативные/законодательные изменения: Ужесточение регулирования, новые законы, изменение налоговой политики могут потребовать существенной перестройки бизнес-моделей и операционных процессов.
• Киберпреступность: Атаки на информационные системы, утечки данных, нарушение конфиденциальности представляют прямую угрозу операционной стабильности и репутации.
• Отсутствие новшеств/неудовлетворение потребностей клиентов: Неспособность компании к инновациям или адаптации продуктов и услуг под меняющиеся запросы потребителей ведет к потере рыночных позиций.
• Неспособность привлечь или сохранить лучших специалистов: Дефицит квалифицированных кадров, высокая текучесть персонала, недостаточная мотивация могут парализовать развитие.
• Прерывание бизнеса: Сбои в цепочках поставок, природные катаклизмы, пандемии могут нарушить операционную деятельность.
• Политический риск/неопределённость: Геополитические события, смена режимов, торговые войны создают нестабильность для международных операций.
• Гражданская ответственность: Судебные иски, штрафы за нарушения норм безопасности, экологии или прав потребителей.

Таким образом, стратегические риски — это те, что влияют на вероятность достижения компанией поставленных стратегических целей, требуя от руководства не только оперативного реагирования, но и проактивного мышления.

Классификация стратегических рисков

Для систематического подхода к управленческому учету стратегических рисков необходимо четко их классифицировать. Источники стратегических рисков традиционно делятся на внешние и внутренние.

1. Классификация по источникам:

• Внутренние факторы стратегических рисков: Эти риски коренятся внутри организации и часто связаны с управленческими решениями, особенностями внутренних процессов или ресурсами. К ним относятся:
  • Неверная оценка стратегического потенциала: Недостаточное или ошибочное понимание собственных сильных и слабых сторон.
  • Особенности кадрового состава: Недостаток компетенций, текучесть кадров, неэффективная система мотивации. В частности, кадровые риски, связанные с непредсказуемым поведением сотрудников, считаются одними из самых опасных.
  • Технология управления ресурсами: Неоптимальное распределение активов, устаревшие управленческие системы.
  • Ошибки в прогнозе развития страны: Неверное представление о макроэкономических трендах и их влиянии на бизнес.
  • Ошибочный выбор целей: Некорректно поставленные стратегические цели, не соответствующие миссии или возможностям компании.
  • Проектные риски: Ошибки в реализации крупных проектов, обнаруживаемые на поздних стадиях, что ведет к перерасходу средств и срыву сроков.
  • Технические риски: Ненадлежащее использование или обслуживание оборудования, технологические сбои.
  • Технологические риски: Применение низкокачественных или непроверенных технологий, что может привести к браку продукции или неэффективности процессов.
  • Организационные риски: Неправильные управленческие решения, неэффективная организационная структура, конфликты интересов.
• Внешние факторы стратегических рисков: Эти риски исходят из внешней среды, на которую компания не может напрямую влиять, но должна адаптироваться. Они включают:
  • Изменения потребительских предпочтений: Смена моды, ценностей, появление новых трендов, что требует быстрой адаптации продуктовой линейки.
  • Политическая нестабильность: Смена правительств, изменения в геополитике, санкции.
  • Изменения в экономической среде: Доступность денежных ресурсов, процентные ставки, инфляция, динамика ВВП.
  • Изменение правовой стороны среды: Новые законы, правила регулирования, судебные прецеденты.
  • Изменение в социально-культурной среде: Демографические сдвиги, изменения в ценностях общества, появление новых социальных групп.
  • Технологические факторы: Появление прорывных технологий, устаревание существующих, киберугрозы.
  • Форс-мажорные обстоятельства: Пандемии (например, COVID-19), стихийные бедствия, нарушающие логистические цепочки и операционную деятельность.

2. Классификация по ISO 31000: Международный стандарт ISO 31000 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» предлагает более детализированную классификацию источников риска по базовым категориям:

• Материальные: Связаны с физическими активами (оборудование, недвижимость, сырье).
• Нематериальные: Относятся к репутации, интеллектуальной собственности, брендам, патентам.
• Финансовые: Касаются денежных потоков, ликвидности, кредитоспособности, валютных рисков.
• Человеческие: Связаны с компетенциями, поведением персонала, человеческим фактором, здоровьем и безопасностью.
• Технологические: Относятся к системам, инфраструктуре, информационным технологиям, кибербезопасности.

3. Другие классификации:

• По управляемости:
  • Управляемые риски: Те, на которые компания может повлиять через управленческие решения и действия (например, внутренние организационные риски).
  • Неуправляемые риски: Те, на которые компания не может напрямую повлиять, но должна учитывать при планировании (например, изменения в законодательстве, природные катаклизмы).
• По характеру последствий:
  • Чистые риски: Предполагают либо отрицательный результат (ущерб), либо нулевой. К ним относятся природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые риски.
  • Спекулятивные риски: Могут привести как к отрицательному, так и к положительному результату (прибыли). Классический пример — финансовые риски, такие как инвестиционные или валютные.
• По времени воздействия: Краткосрочные и долгосрочные.
• По вероятности возникновения: Высоковероятные и маловероятные.

Стратегический риск также может быть связан с неадекватной оценкой стоимости бизнес-модели, что подчеркивает необходимость глубокого понимания всех аспектов деятельности компании.

Взаимосвязь стратегических рисков и управленческого учета

Управление риском является неотъемлемой частью общего управления любой организацией. Без адекватной информационной поддержки этот процесс становится неэффективным. Именно здесь на сцену выходит управленческий учет и анализ, который можно рассматривать как информационное учетно-аналитическое обеспечение управления рисками.

Управленческий учет в контексте стратегических рисков выполняет несколько ключевых функций:

1. Идентификация и классификация: Он собирает, обрабатывает и систематизирует данные, необходимые для выявления потенциальных рисков и их классификации по различным признакам.
2. Измерение и оценка: Предоставляет методы и инструменты для количественной и качественной оценки рисков, их вероятности и потенциального ущерба.
3. Мониторинг: Обеспечивает непрерывный контроль за выявленными рисками, отслеживание изменений в их статусе, вероятности и влиянии.
4. Отчетность: Формирует внутреннюю отчетность для менеджмента, позволяя принимать своевременные и обоснованные управленческие решения.
5. Поддержка принятия решений: Предоставляет аналитическую информацию, необходимую для выбора оптимальных стратегий реагирования на риски, будь то их принятие, избегание, снижение или передача.

Таким образом, управленческий учет служит своеобразным «навигатором» в море неопределенности, помогая руководству предприятия прокладывать курс, минимизируя столкновения с «рифтами» стратегических рисков и эффективно используя «попутные ветры» возможностей. И что из этого следует? Компании, которые активно интегрируют управленческий учет в свою систему управления рисками, значительно повышают свою способность не только переживать кризисы, но и извлекать выгоду из меняющихся рыночных условий.

Теоретические основы и методологии управленческого учета стратегических рисков

Эффективное управление стратегическими рисками невозможно без прочной теоретической базы и проверенных методологических подходов. В этом разделе мы углубимся в концепции, которые легли в основу современного риск-менеджмента, и рассмотрим ключевые методы, используемые для идентификации, оценки и реагирования на стратегические риски.

Концепция корпоративного управления рисками (ERM) и модель COSO

В мире постоянно меняющихся рынков и возрастающей сложности бизнеса компании нуждаются в интегрированном подходе к управлению рисками. Именно таким подходом является Концепция корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management, ERM). ERM — это не просто набор инструментов, а философия, интегрирующая управление всеми типами рисков (стратегических, операционных, валютных, кредитных и др.) в общую систему управления организацией. Цель ERM — помочь компании не просто выживать, но и процветать, обеспечивая оптимальный баланс между стремлением к росту, прибыльностью и допустимым уровнем риска.

Одной из наиболее авторитетных и широко признанных рамочных основ для ERM является модель, разработанная Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO). Модель COSO «Управление рисками организации: интеграция со стратегией и эффективностью деятельности» (COSO 2017) стала развитием предыдущих версий и акцентирует внимание на неотъемлемой связи между риском, стратегией и результативностью.

Ключевые принципы COSO 2017:

• Интеграция со стратегией: Риски должны рассматриваться не изолированно, а в контексте разработки и реализации стратегических целей. Выбор стратегии сам по себе сопряжен с рисками, и ERM помогает принимать осознанные решения.
• Управление эффективностью: ERM нацелен не только на минимизацию негативных последствий, но и на повышение общей эффективности деятельности компании, помогая достигать стратегических целей.
• Управление всем спектром рисков: Модель охватывает не только финансовые или операционные риски, но и стратегические, репутационные, киберриски и другие.
• Взаимосвязь роста, прибыльности и риска: Согласно COSO 2017, стратегия и цели компании должны обеспечивать оптимальный баланс между ростом, ее прибыльностью и принимаемыми рисками. Это означает, что руководство должно четко понимать, какой уровень риска оно готово принять ради достижения определенных результатов.
• Внутренняя среда: Определяет тон организации и является основой для всех других компонентов ERM.
• Постановка целей: Цели должны быть связаны с миссией компании и соответствовать ее риск-аппетиту.
• Идентификация рисков: Процесс выявления потенциальных событий, которые могут повлиять на достижение целей.
• Оценка рисков: Анализ рисков с точки зрения вероятности и влияния.
• Реагирование на риски: Выбор стратегий управления рисками (избегание, принятие, снижение, передача).
• Контрольные процедуры: Политики и процедуры для обеспечения эффективного выполнения решений по реагированию на риски.
• Информация и коммуникация: Обеспечение своевременного обмена информацией о рисках внутри организации.
• Мониторинг: Непрерывный процесс оценки эффективности ERM.

Модель COSO, появившаяся в значительной степени после принятия закона Сарбейнса-Оксли (SOX) в США, оказала колоссальное влияние на развитие как теории, так и практики управления рисками, став эталоном для многих компаний по всему миру.

Методы идентификации стратегических рисков

Идентификация риска — это первоочередной шаг в управленческом учете. Это процесс составления исчерпывающего списка рисков, которые потенциально могут предотвратить, ухудшить или сократить степень достижения стратегических целей. Чтобы минимизировать возможность упущения существенных рисков, требуется построение логической схемы.

К наиболее распространенным и эффективным методам идентификации относятся:

• Мозговой штурм (Brainstorming): Групповая техника, при которой участники свободно высказывают идеи о потенциальных рисках, без критики и оценки на начальном этапе. Позволяет собрать широкий спектр мнений.
• Ретроспективный анализ (Historical Data Analysis): Изучение прошлых событий, инцидентов, кризисов, ошибок и успехов компании, а также аналогичных ситуаций в отрасли. Помогает выявить повторяющиеся паттерны рисков.
• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Инструмент стратегического планирования, который также эффективно используется для качественной оценки рисков. Он позволяет выявить:
  • Сильные стороны (Strengths): Внутренние факторы, дающие конкурентное преимущество (например, сильный бренд, уникальные технологии).
  • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние факторы, ограничивающие развитие (например, устаревшее оборудование, неэффективное управление).
  • Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые можно использовать для роста (например, новые рынки, технологические прорывы).
  • Угрозы (Threats): Внешние факторы, представляющие потенциальную опасность (например, изменени�� законодательства, усиление конкуренции).
• Метод Делфи (Delphi Method): Структурированный метод получения консенсуса экспертов. Эксперты анонимно выражают свои мнения о рисках, их вероятности и последствиях. Затем их ответы агрегируются, и результаты представляются им для повторного анализа, пока не будет достигнут консенсус по наиболее значимым рискам.
• Анализ исторических данных: Систематическое изучение статистики потерь, происшествий, отклонений от планов, как внутри компании, так и в сопоставимых отраслях.
• Опрос экспертов: Интервьюирование или анкетирование ключевых менеджеров, специалистов, внешних консультантов, обладающих глубокими знаниями в определенной области.

Качественная оценка стратегических рисков

Качественная оценка рисков фокусируется на определении относительной значимости рисков без использования сложных числовых расчетов. Она особенно полезна при оценке рисков, которые трудно оценить количественно, и помогает учитывать неявные, субъективные факторы.

Основные методы качественной оценки:

• Ранжирование рисков: Присвоение каждому риску ранга или категории (например, «высокий», «средний», «низкий») на основе экспертной оценки его вероятности и влияния.
• Матрица «Вероятность-Влияние»: Визуальный инструмент, где риски размещаются на двухмерной матрице, ось Х которой представляет вероятность, а ось Y — влияние. Позволяет наглядно приоритизировать риски.
• Сценарный анализ (Scenario Analysis): Один из наиболее мощных инструментов для стратегических рисков. Он включает проработку нескольких гипотетических, но правдоподобных вариантов развития событий:
  • Вероятный (базовый) сценарий: Наиболее ожидаемое развитие событий при текущих условиях.
  • Пессимистический сценарий: Наихудший, но все еще возможный вариант, предполагающий реализацию негативных рисков.
  • Оптимистический сценарий: Наилучший вариант, предполагающий реализацию благоприятных возможностей.

  Сценарный анализ помогает руководству понять потенциальные последствия различных исходов, оценить устойчивость стратегии к стрессам и разработать планы действий для каждого сценария.

Количественная оценка стратегических рисков

Количественная оценка рисков переводит качественные характеристики в числовые показатели, позволяя измерять риски в денежном выражении и использовать математические модели. Это помогает более точно оценить потенциальные финансовые последствия и вероятность наступления события.

1. Расчет величины риска:

Базовый расчет величины риска (R) производится путем перемножения вероятности риска (P) на его последствия (I).

R = P × I

Где:

• P — вероятность реализации риска, выраженная действительным числом от 0 до 1 (0 — невозможность реализации, 1 — обязательное наступление).
• I — размер ущерба или последствия в денежном выражении.

Пример: Если вероятность кибератаки составляет 0,2 (20%), а потенциальный ущерб оценивается в 1 000 000 рублей, то величина риска составит 0,2 × 1 000 000 = 200 000 рублей.

2. Методы количественной оценки:

• Метод Монте-Карло (Monte Carlo Simulation): Мощный инструмент для моделирования различных сценариев и оценки вероятностей исходов рисков, особенно когда параметры риска имеют вероятностное распределение. Он основан на генерации большого числа случайных величин (например, цен на сырье, спроса, валютных курсов) в рамках заданных распределений, чтобы имитировать тысячи возможных исходов. Это позволяет оценить не только средний ожидаемый результат, но и диапазон возможных результатов, а также их вероятности.
• Вероятностно-матричный метод: Включает построение матрицы вариантов вложения капитала и использование различных критериев принятия решений в условиях неопределенности:
  • Критерий Лапласа: Предполагает, что все исходы равновероятны, и выбирается вариант с максимальным средним выигрышем.
  • Критерий Сэвиджа (минимаксного сожаления): Направлен на минимизацию максимального возможного «сожаления» (разницы между полученным результатом и лучшим возможным результатом при данном состоянии природы).
  • Критерий Вальда (максиминный): Крайне пессимистичный подход, выбирается вариант, при котором минимальный выигрыш будет максимальным.
  • Критерий Гурвица: Компромисс между оптимизмом и пессимизмом, используется коэффициент оптимизма (α). Выбирается вариант, максимизирующий значение α × (наилучший исход) + (1 — α) × (наихудший исход).
  • Критерий крайнего оптимизма: Выбирается вариант, который в наилучшем случае принесет максимальный выигрыш.
• Статистические методы: Использование математической статистики для анализа исторических данных о рисках, таких как дисперсия, стандартное отклонение, регрессионный анализ для прогнозирования будущих событий.
• Деревья решений: Визуальный инструмент, который помогает принимать решения в условиях неопределенности, анализируя последовательность решений и их возможных исходов, включая вероятности и ожидаемые значения.

Стратегии реагирования на стратегические риски

После идентификации и оценки рисков менеджмент должен разработать адекватные стратегии реагирования. Существует четыре основных подхода:

1. Принятие риска (Risk Acceptance): Решение о том, что риск не требует активных мер по управлению, поскольку его потенциальные последствия либо незначительны, либо затраты на управление превышают ожидаемую выгоду. Часто применяется к рискам с низкой вероятностью и низким влиянием.
2. Передача риска (Risk Transfer): Передача финансовой ответственности или самой функции управления риском третьей стороне. Примеры включают страхование (передача финансовых рисков страховой компании), распределение финансовых рисков между партнерами по совместному предприятию или аутсорсинг определенных функций (например, IT-безопасности) специализированным компаниям.
3. Избегание риска (Risk Avoidance): Полный отказ от деятельности или проекта, который несет неприемлемо высокий уровень риска. Например, отказ от выхода на новый рынок с высокой политической нестабильностью или отказ от внедрения непроверенной технологии.
4. Снижение риска (Risk Mitigation): Реализация мер по уменьшению вероятности возникновения риска или минимизации его потенциальных последствий. Это наиболее распространенная стратегия, включающая:
   • Превентивные меры: Внедрение систем контроля, обучение персонала, диверсификация, создание резервных фондов.
   • Корректирующие меры: Разработка планов непрерывности бизнеса, аварийное восстановление, реагирование на инциденты.

Выбор конкретной стратегии зависит от риск-аппетита компании, характеристик самого риска, доступных ресурсов и стратегических целей. Эффективный управленческий учет обеспечивает менеджмент необходимой информацией для осознанного выбора и мониторинга этих стратегий.

Интеграция управленческого учета стратегических рисков с корпоративным управлением и стратегическим планированием

Стратегические риски не существуют в вакууме. Их эффективное управление требует глубокой интеграции в общую систему корпоративного управления и, что особенно важно, в процесс стратегического планирования. Такая синергия позволяет не только минимизировать угрозы, но и трансформировать риски в потенциальные возможности для роста.

Роль риск-менеджмента в стратегическом планировании

Главная задача стратегического планирования заключается в разработке таких стратегий, которые обеспечивают реализацию миссии и целей развития бизнеса при сохранении допустимого уровня риска. Традиционно стратегическое планирование фокусировалось на возможностях и желаемых результатах, но современная практика показывает, что игнорирование рисков на этом этапе является критической ошибкой.

Необходимость интеграции управленческого учета рисков в стратегическое планирование обусловлена следующими причинами:

1. Ранняя идентификация: На всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков. Это позволяет выявить потенциальные угрозы до того, как они станут критическими.
2. Обоснованный выбор стратегии: Интеграция рисков позволяет оценить устойчивость различных стратегических альтернатив к неблагоприятным условиям. Например, стратегия агрессивного роста может быть высокодоходной, но сопряжена с повышенными рыночными или финансовыми рисками. Учет этих рисков помогает выбрать оптимальный путь.
3. Минимизация убытков и использование возможностей: Современные организации все чаще интегрируют управление рисками в свои стратегические планы. Такой подход позволяет не только минимизировать потенциальные убытки, но и использовать некоторые риски (особенно спекулятивные) как возможности для роста. Например, изменение потребительских предпочтений может быть риском для устоявшихся продуктов, но возможностью для развития новых направлений.
4. Гибкость и адаптивность: Интеграция управления рисками помогает компаниям быть более гибкими и адаптивными к изменениям во внешней среде, эффективно распределять ресурсы и принимать решения, основанные на данных. В динамичном мире это критически важно для выживания.

Пример из практики: Исследование уровня зрелости управления рисками в нефинансовых организациях в России, проведенное в 2024 году, показало, что общий уровень зрелости риск-менеджмента в стране составляет всего 0,35 из 1. Тем не менее, более 50% российских компаний выделили рост актуальности управления рисками в управленческой практике. В нефтегазовой промышленности отмечен наивысший уровень зрелости, что объясняется высокой капиталоемкостью и подверженностью сектора как геополитическим, так и природным рискам. Кроме того, доля компаний, проводящих укрупненный качественный анализ влияния рисков при бюджетном планировании, выросла вдвое – до 47% по сравнению с 2022 годом, демонстрируя растущее понимание важности такого подхода. Крупные промышленные предприятия (металлургические, энергетические, добывающие) и финансовый сектор активно внедряют IT-решения для ERM, что подчеркивает тренд на цифровизацию и интеграцию.

Согласованность политики риск-менеджмента со стратегией бизнеса является ключевым условием эффективного управления организацией. Без такой согласованности риск-менеджмент рискует стать формальной, изолированной функцией, не приносящей реальной ценности. Что из этого следует? Инвестиции в риск-менеджмент принесут максимальную отдачу лишь тогда, когда эта функция будет активно участвовать в формировании самой стратегии, а не только реагировать на её последствия.

Интеграция со Сбалансированной Системой Показателей (BSC) и бюджетированием рисков

Одним из наиболее эффективных инструментов для интеграции стратегических рисков с общим управлением является Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC — это система стратегического управления, которая переводит стратегические цели в набор конкретных операционных показателей, охватывающих четыре перспективы: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.

Взаимосвязь между BSC и комплексной системой управления рисками (ERM) очевидна:

• BSC дает количественную оценку стратегическим ориентирам, переводя абстрактные цели в измеримые показатели.
• ERM выявляет, оценивает и управляет рисками, которые могут препятствовать достижению этих стратегических целей.

Таким образом, BSC и ERM не просто дополняют друг друга, а усиливают, повышая вероятность достижения стратегических целей компании. Разрабатываемая компаниями индивидуальная BSC является базовой основой для формирования интегрированной системы риск-менеджмента. Интеграция факторов рисков в BSC позволяет рассматривать экономический потенциал компании в сочетании с риск-потенциалом и его влиянием на достижение стратегических целей. Это означает, что для каждой стратегической цели или показателя в BSC могут быть определены связанные риски, а также разработаны меры по их управлению.

Стратегическое бюджетирование на основе BSC является эффективным подходом, совмещающим обе управленческие технологии. В рамках этого подхода при формировании бюджетов учитываются не только ожидаемые доходы и расходы, но и потенциальные потери от реализации рисков, а также затраты на их снижение или предотвращение.

Бюджетирование рисков — это процесс оценки финансовых последствий рисков и их интеграция в общий бюджет организации. Этот процесс включает:

1. Идентификацию рисков: Выявление всех потенциальных рисков, способных повлиять на бюджет.
2. Оценку рисков: Количественная оценка вероятности и финансового влияния каждого риска.
3. Разработку стратегий реагирования: Определение мер по снижению, избеганию, передаче или принятию рисков, а также расчет стоимости этих мер.
4. Интеграцию в бюджет: Включение резервов на покрытие возможных потерь от рисков, а также затрат на мероприятия по управлению рисками в операционные и инвестиционные бюджеты.
5. Мониторинг: Постоянный контроль за изменениями в рисках и корректировка бюджета по мере необходимости.

Бюджетирование рисков обеспечивает финансовую устойчивость компании, улучшает качество принятия решений, поскольку они основываются на более полной информации о потенциальных угрозах, и повышает доверие инвесторов, демонстрируя их осведомленность и готовность к управлению неопределенностью.

Корпоративное управление и прозрачность

Эффективная интеграция управленческого учета стратегических рисков является краеугольным камнем надежного корпоративного управления. Корпоративное управление, по сути, это система, посредством которой компании управляются и контролируются. Оно включает в себя отношения между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами.

Концепция ERM способствует повышению прозрачности компании, поскольку она требует систематической отчетности о рисках и мерах по их управлению. Это позволяет всем заинтересованным сторонам (инвесторам, регуляторам, сотрудникам, общественности) получить более полное представление о том, насколько эффективно компания управляет своей неопределенностью.

Важным аспектом является то, что ERM подчеркивает: управление рисками — это не исключительная задача риск-менеджеров или совета директоров, а обязанность каждого сотрудника на своем уровне. Культура риск-менеджмента должна пронизывать все уровни организации, от топ-менеджмента до рядовых исполнителей. Только в этом случае можно обеспечить всестороннее выявление и эффективное управление стратегическими рисками, способствуя долгосрочной устойчивости и успешности предприятия.

Факторы эффективности и современные вызовы в развитии управленческого учета стратегических рисков

В условиях динамично меняющегося мира эффективность системы управления рисками (СУР) становится критически важной для выживания и процветания предприятий. Однако, несмотря на возрастающую значимость, оценка этой эффективности и адаптация к новым вызовам остаются непростыми задачами.

Критерии и методы оценки эффективности системы управления рисками (СУР)

Оценка эффективности СУР на предприятии — это не просто аудит процессов, а комплексный анализ, направленный на повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности организации. Она помогает получить достоверную информацию о протекании бизнес-процессов, выявить проблемные блоки и принять необходимые управленческие решения.

Основные блоки оценки эффективности СУР включают:

• Культура риск-менеджмента: Насколько сотрудники всех уровней осознают важность управления рисками, готовы ли они идентифицировать и сообщать о рисках, а также соблюдать установленные процедуры. Проблема управления рисками часто кроется не в неумении считать риски, а именно в корпоративной культуре.
• Процессы управления: Насколько формализованы, документированы и интегрированы процессы идентификации, оценки, реагирования и мониторинга рисков в повседневную деятельность компании.
• Управление риск-аппетитом и лимитами: Определен ли компанией допустимый уровень риска, насколько четко установлены лимиты и контролируется их соблюдение.
• Анализ корневых причин рисков: Способность организации не просто устранять последствия, но и выявлять глубинные причины возникновения рисков, чтобы предотвратить их повторение.
• Выявление рисков: Полнота и своевременность идентификации всех значимых рисков, включая стратегические.
• Интеграция со стратегическим планированием: Насколько эффективно СУР встроена в процесс разработки и реализации стратегии компании.

Направления оценки эффективности СУР:

1. Анализ достаточности элементов СУР: Наличие и соответствие установленным стандартам (например, COSO, ISO 31000) всех компонентов системы (политики, процедуры, роли, ответственность).
2. Степень интегрированности в бизнес-процессы: Насколько управление рисками является частью повседневной операционной деятельности, а не отдельным, изолированным процессом.
3. Полнота выявления и корректность оценки рисков: Проверка качества идентификации и точности оценки вероятности и влияния рисков.
4. Эффективность контрольных процедур: Насколько разработанные контроли (превентивные и детектирующие) реально снижают риски.
5. Эффективность использования ресурсов: Оптимальность затрат на функционирование СУР по отношению к получаемой выгоде.

Методика оценки эффективности корпоративной системы управления рисками (например, используемая в дочерних организациях АО «Самрук-Казына») часто включает оценку по таким компонентам, как организация процессов управления рисками, выявление рисков, оценка рисков и управление рисками.

Однако, в научной литературе до сих пор отсутствует общепринятое определение эффективности СУР, а также четкие и универсальные критерии ее оценки, что создает методологический вызов для исследователей и практиков.

Влияние цифровизации на управленческий учет стратегических рисков

В современном мире цифровая трансформация проникает во все сферы бизнеса, и управленческий учет стратегических рисков не является исключением. Цифровизация в этой области открывает новые возможности, но и порождает специфические риски.

Преимущества цифровизации управления рисками:

• Повышение точности и оперативности: Автоматизированные системы способны обрабатывать огромные объемы данных в реальном времени, что позволяет быстрее и точнее выявлять угрозы и изменения в риск-профиле компании.
• Улучшение процессов идентификации и оценки: Использование больших данных (Big Data), машинного обучения и прогнозной аналитики позволяет обнаруживать скрытые закономерности и предсказывать наступление рисковых событий с большей степенью достоверности.
• Разработка и реализация стратегий нейтрализации: Цифровые инструменты могут помочь в моделировании различных сценариев реагирования на риски, оптимизации ресурсов для их снижения и автоматизации выполнения контрольных процедур.
• Укрепление общей эффективности и конкурентоспособности: Внедрение специализированных автоматизированных систем, таких как GRC-платформы (Governance, Risk, Compliance), улучшает процесс риск-менеджмента, сокращает ручной труд, снижает вероятность ошибок и способствует более быстрому принятию обоснованных решений.
• Интеграция со стратегическим управленческим учетом: Цифровая экономика и технологии требуют новых подходов к стратегическому управленческому учету, позволяя создавать более гибкие и адаптивные системы.

Риски, связанные с цифровизацией управленческого учета:

• Неверное или частичное отображение данных: Ошибки в алгоритмах, некорректная настройка систем или недостаточное качество исходных данных могут привести к искажению информации о рисках.
• Утрата информации из-за уязвимостей сети и киберпреступности: Цифровые системы подвержены кибератакам, что может привести к утечке конфиденциальных данных, блокировке систем или уничтожению информации. Согласно исследованию Ассоциации менеджеров и Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ за 2025 год, 81% российских топ-менеджеров назвали киберугрозы основным фактором риска для компаний.
• Простои производственного процесса: Сбои в работе IT-систем, лежащих в основе управленческого учета, могут вызвать простои в операционной деятельности.
• Дефицит человеческого капитала: Цифровая трансформация требует новых компетенций у кадров. Нехватка специалистов, способных работать с новыми технологиями и анализировать данные, создает дефицит человеческого капитала.

Этапы цифровизации управленческого учета:

1. Цифровая согласованность: Внедрение смарт-технологий, облачных инфраструктур для хранения и обработки данных.
2. Автоматизация: Беспроводная передача данных, роботизация рутинных учетных операций.
3. Реализация прогноза: Использование предиктивной аналитики для прогнозирования рисков и их последствий.
4. Стратегическое партнерство: Сотрудничество с IT-компаниями, поставщиками решений для риск-менеджмента.
5. Использование искусственного интеллекта (ИИ): Внедрение алгоритмов ИИ для более глубокого анализа, автоматического выявления аномалий и поддержки принятия решений.

Стремительные темпы цифровизации экономики и промышленности стимулируют внедрение цифровых технологий для трансформации и совершенствования промышленных предприятий. Качественная цифровая трансформация требует грамотно разработанной стратегии цифровизации предприятия, которая включает в себя и учет новых рисков.

ESG-факторы как источник стратегических рисков и возможностей

ESG-стандарты (Environmental, Social, Governance — экология, социальная ответственность, корпоративное управление) являются одним из наиболее значимых глобальных трендов, формирующих основу ведения бизнеса в развитых странах и активно проникающих в российскую экономику. По прогнозам специалистов, к 2025 году 37% всех инвестиций будет реализовано с учетом ESG-критериев.

Роль ESG-факторов в управленческом учете стратегических рисков:

• Создание долгосрочной ценности: Учет влияния ESG-факторов позволяет не только предотвращать угрозы, но и создавать долгосрочную ценность для компании, улучшая ее репутацию, привлекая «ответственных» инвесторов и повышая устойчивость.
• Новые риски: Изменения в восприятии обществом экологических, социальных вопросов и корпоративного управления порождают новые виды рисков. Эти риски зачастую имеют более долгосрочный горизонт рассмотрения и требуют особых методик оценки и управления с высоким уровнем ESG-экспертизы.

Классификация ESG-рисков:

• Экологические (Environmental) риски:
  • Изменение климата: Риски, связанные с регулированием выбросов парниковых газов, ценой на углерод, а также физические риски (экстремальные погодные явления, повышение уровня моря).
  • Риски перехода к низкоуглеродной экономике: Потребность в инвестициях в «зеленые» технологии, риск устаревания «грязных» активов.
  • Потеря биоразнообразия: Зависимость бизнеса от природных ресурсов, риск нарушения экосистем.
  • Загрязнение: Риски, связанные с выбросами, отходами, загрязнением воды и почвы.
• Социальные (Social) риски:
  • Трудовая практика: Несоблюдение трудового законодательства, низкая оплата труда, отсутствие достойных условий труда, дефицит кадров.
  • Права человека: Использование детского труда, дискриминация, нарушения прав человека в цепочке поставок.
  • Безопасность работников: Недостаточные меры безопасности на производстве, высокий уровень травматизма.
  • Связи с местным сообществом: Конфликты с местным населением, недостаточный вклад в развитие регионов присутствия.
  • Качество и безопасность продукции: Отзывы продукции, судебные иски потребителей.
• Управленческие (Governance) риски:
  • Корпоративное управление: Неэффективность совета директоров, конфликты интересов, недостаточная прозрачность.
  • Коррупция и взяточничество: Риски, связанные с недобросовестными деловыми практиками.
  • Конфиденциальность данных: Риски, связанные с нарушением правил защиты персональных данных и кибербезопасности.
  • Этическое поведение: Нарушение этических кодексов, корпоративной культуры.

Развитие ESG-отчетности и регулирования в России (на 2025 год):

• Стандарты Минэкономразвития РФ: В мае 2024 года Минэкономразвития представило новый стандарт отчетности об устойчивом развитии, акцентирующий внимание на вкладе организаций в достижение национальных целей России. Он предлагает принцип «двойной существенности», учитывающий как воздействие компании на внешний мир, так и влияние факторов устойчивого развития на саму компанию.
• Политика Банка России: Банк России проводит политику «мягкого регулирования» в области ESG, выпуская рекомендации для публичных акционерных обществ и эмитентов ценных бумаг по разработке стратегий устойчивого развития и климатического перехода. В перспективе эти рекомендации могут быть закреплены в нормативных актах.
• Московская биржа: В сентябре 2024 года Московская биржа внесла изменения в свои правила раскрытия информации, предполагающие возможность введения обязательной ESG-отчетности для эмитентов первого и второго котировального списка, начиная с данных за 2024 год.
• Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП): С 2014 года РСПП разрабатывает собственные ESG-индексы устойчивого развития.
• Популярность стандартов: Наиболее популярными национальными документами для ESG-отчетности в России являются рекомендации Минэкономразвития (используются 97% компаний) и Банка России (68% компаний).

Вызовы в управлении ESG-рисками:

• Низкий приоритет и несовершенство методик количественной оценки: Из-за сложности перевода нефинансовых факторов в денежное выражение, последствия ESG-рисков могут быть занижены или проигнорированы.
• Требование высокого уровня ESG-экспертизы: Управление этими рисками требует специалистов с глубокими знаниями в области экологии, социологии, этики и корпоративного управления.

Интеграция учета ESG-факторов в стратегию, систему корпоративного управления и систему управления рисками становится критически важной для создания долгосрочной стоимости и устойчивости компании.

Актуальные угрозы и лидерские качества в условиях неопределенности

Современная экономическая и геополитическая обстановка создает беспрецедентный уровень неопределенности, что требует от систем управления рисками новых подходов, трезвого взгляда на события и оперативного реагирования. Экономическая неопределенность рассматривается многими CEO как основная угроза, а устойчивость к рискам остается незаменимым качеством для современного лидера.

Актуальные угрозы для российского бизнеса (на основе исследований 2024-2025 гг.):

• Высокая ключевая ставка Центрального банка РФ: 77% российских руководителей крупных компаний считают ее основной угрозой (ВТБ и РБК, 2025). Это удорожает кредиты, замедляет инвестиции и рост.
• Ужесточение условий международных платежей: 61% руководителей видят в этом серьезный риск, что усложняет внешнеэкономическую деятельность и логистику (ВТБ и РБК, 2025).
• Дефицит кадров и рост затрат на фонд оплаты труда (ФОТ): 57% респондентов отмечают этот риск (ВТБ и РБК, 2025). Это приводит к удорожанию рабочей силы и снижению производительности.
• Удорожание логистики импортных закупок: 39% компаний сталкиваются с этой проблемой (ВТБ и РБК, 2025).
• Снижение покупательной способности россиян: 30% руководителей видят в этом угрозу для спроса (ВТБ и РБК, 2025).
• Киберугрозы: 81% российских топ-менеджеров назвали киберугрозы основным фактором риска для компаний (Ассоциация менеджеров и ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, 2025).
• Резкое сокращение российского фондового рынка и источников финансирования (64,5%) и мировой экономический кризис и сокращение инвестиций в долгосрочные проекты (64,1%) — главные экономические угрозы на ближайшие 5 лет (ИТ-аналитика, 2025).
• Существенное сокращение трудоспособного населения (84,6%) и дефицит сотрудников с профильными компетенциями (88,2%) — также являются значимыми угрозами для российского бизнеса (ИТ-аналитика, 2025).

Эти данные показывают, что риски, связанные с технологиями (кибербезопасность, защита данных, этичное использование ИИ), талантами (дефицит навыков, ускоренное обучение в области ИИ) и ESG (политизация, регуляторные требования) являются критически важными направлениями устойчивости к рискам.

В таких условиях ключевые лидерские качества включают:

• Гибкость: Способность быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и пересматривать стратегии.
• Оперативность в принятии решений: Необходимость быстро реагировать на возникающие угрозы и использовать открывающиеся возможности.
• Прозрачность коммуникации: Открытый и честный обмен информацией с сотрудниками, акционерами и другими заинтересованными сторонами для поддержания доверия.
• Способность выявлять, расставлять приоритеты и управлять рисками: Это фундаментальное качество для любого современного лидера.

Отсутствие ключевых показателей эффективности (КПЭ) или внутренних нормативных документов по управлению стратегическими рисками может приводить к их умеренно высокой оценке, что создает ложное чувство безопасности и увеличивает вероятность недооценки реальных угроз.

Показатели, отчетность и практический опыт применения управленческого учета стратегических рисков

После того как стратегические риски идентифицированы, оценены и разработаны стратегии реагирования, крайне важно обеспечить их эффективный мониторинг и представление информации заинтересованным сторонам. Это достигается через систему показателей и отчетности, подкрепленную реальным практическим опытом.

Инструменты представления информации о рисках

Эффективная коммуникация информации о рисках является основой для принятия обоснованных управленческих решений. Для этого разработаны специализированные инструменты:

1. Реестр рисков (Risk Register): Это «сердце» любой системы управления рисками. Он представляет собой структурированную базу данных, где фиксируется исчерпывающая информация по каждому выявленному риску. Ключевые поля реестра рисков включают:

• Идентификатор риска: Уникальный код для отслеживания.
• Наименование риска: Краткое и четкое описание.
• Источник риска: Откуда исходит риск (внутренний/внешний, финансовый, операционный и т.д.).
• Причины возникновения: Факторы, которые могут привести к реализации риска.
• Описание риска: Подробное изложение сути риска и его возможных проявлений.
• Вероятность наступления: Количественная или качественная оценка (например, низкая, средняя, высокая).
• Влияние/Последствия: Оценка потенциального ущерба в денежном или качественном выражении.
• Значимость риска (Приоритет): Определяется на основе вероятности и влияния (например, критический, высокий, средний, низкий).
• Владелец риска: Лицо или подразделение, ответственное за управление данным риском.
• Меры по предотвращению/снижению: Описание контрольных процедур и планов действий.
• План реагирования: Действия, которые будут предприняты в случае реализации риска.
• Статус риска: Актуальный статус (открыт, в процессе, закрыт).
• Дата обновления: Для обеспечения актуальности информации.

Реестр рисков является динамичным документом, который регулярно пересматривается и обновляется.

2. Карта рисков (Risk Map/Heat Map): Это один из наиболее популярных и наглядных инструментов ERM. Карта рисков визуально отображает влияние риска в координатах «вероятность наступления – ожидаемый ущерб».

• Обычно ось Х представляет вероятность (например, от очень низкой до очень высокой), а ось Y – влияние (от незначительного до катастрофического).
• Риски наносятся на карту в виде точек или зон, часто с цветовой кодировкой (например, зеленый – низкий риск, желтый – средний, красный – высокий), что позволяет быстро определить критические области, требующие первоочередного внимания.
• Оценка рисков обычно проводится по трехуровневой шкале (низкий, средний, высокий) для формирования приоритета.

Карта рисков позволяет топ-менеджменту быстро оценить общий риск-профиль компании, выявить наиболее значимые стратегические угрозы и сфокусировать ресурсы на их управлении.

Показатели и формы отчетности

Несмотря на широкое применение инструментов риск-менеджмента, существующая практика часто характеризуется отсутствием единых способов формирования шкалы вероятности реализации рисков и их влияния, а также унифицированных форм отчетности. Это создает вызовы для сопоставимости данных и стандартизации процессов.

Важные аспекты отчетности о рисках:

• Включение в бухгалтерские отчеты: Для повышения обоснованности прогнозов развития предприятия крайне важно включать в бухгалтерские отчеты фактор влияния рисков. Это может быть реализовано через формирование резервов под риски, раскрытие информации о потенциальных угрозах в пояснительных записках или создание специализированных отчетов по управлению рисками.
• Сбалансированная Система Показателей (BSC) как инструмент отчетности: Как обсуждалось ранее, BSC является мощным инструментом представления процесса реализации стратегии в понятной форме. Она позволяет конкретизировать стратегические цели через измеримые показатели. В контексте рисков, BSC может включать КПЭ (ключевые показатели эффективности) и КРИ (ключевые риск-индикаторы), которые сигнализируют о приближении или реализации рисков. Например, для стратегической цели «увеличение доли рынка» могут быть определены риски, связанные с усилением конкуренции, и соответствующие индикаторы (например, доля рынка конкурентов, динамика оттока клиентов).
  • BSC позволяет интегрировать экономический потенциал компании с ее риск-потенциалом, показывая, как управление рисками влияет на достижение стратегических целей.

Примеры показателей для отчетности о стратегических рисках:

• Количество выявленных стратегических рисков: Динамика за период.
• Доля критических рисков в общем портфеле: Показатель, требующий особого внимания.
• Стоимость реализованных рисков: Фактические потери от наступления рисковых событий.
• Экономический эффект от мер по снижению рисков: Оценка предотвращенных потерь.
• Уровень соблюдения риск-лимитов: Насколько компания остается в пределах своего риск-аппетита.
• KPI по культуре риск-менеджмента: Например, количество предложений по улучшению риск-процессов от сотрудников.

Кейсы из практики: успешное и неуспешное управление стратегическими рисками

Практический опыт компаний наглядно демонстрирует, что игнорирование или недооценка стратегических рисков может иметь катастрофические последствия, тогда как эффективное управление ими становится источником конкурентных преимуществ.

Кейс неуспешного управления: Компания Kodak

Один из хрестоматийных примеров недооценки стратегических рисков — судьба компании Kodak. В начале 2000-х годов Kodak была мировым лидером в производстве фотопленки и фотоаппаратов. Однако компания игнорировала изменения бизнес-среды и инновационные технологии, в частности, развитие цифровой фотографии. Несмотря на то, что именно инженер Kodak изобрел первый цифровой фотоаппарат в 1975 году, руководство компании опасалось, что цифровые технологии подорвут её основной бизнес по производству пленки. Kodak медлила с переходом на «цифру», не инвестировала достаточно в новые направления и не смогла адаптировать свою бизнес-модель. В результате компания потеряла лидерство, была вынуждена объявить о банкротстве в 2012 году и значительно сократила свои операции, уступив рынок новым игрокам.

Вывод: Этот кейс иллюстрирует, что стратегический риск «отсутствия инноваций/неудовлетворения потребностей клиентов» (из нашей классификации) в сочетании с «технологическими рисками» (игнорирование новых технологий) может быть фатальным даже для гигантов рынка. И что из этого следует? Даже лидеры отрасли должны постоянно пересматривать свои стратегии и быть готовыми к радикальным изменениям, иначе инновации, игнорируемые сегодня, станут угрозой завтра.

Кейсы успешного управления (обобщенные примеры без конкретных имен в силу конфиденциальности):

• Крупный ритейлер, интегрировавший ERM и BSC: Одна из ведущих розничных сетей столкнулась с риском изменения потребительских предпочтений и усиления конкуренции со стороны онлайн-магазинов. Компания интегрировала систему управления рисками в свою BSC. Для каждой стратегической цели (например, «увеличение онлайн-продаж») были определены ключевые риски (например, киберугрозы для интернет-платформы, сбои в логистике доставки) и разработаны планы реагирования. Через систему BSC отслеживались не только финансовые показатели, но и такие КРИ, как время безотказной работы (uptime) онлайн-платформы, скорость обработки заказов, уровень удовлетворенности клиентов. Это позволило компании оперативно реагировать на изменения, инвестировать в кибербезопасность и оптимизировать логистику, обеспечив рост онлайн-продаж и устойчивость бизнеса.
• Нефтегазовая компания, использующая цифровизацию для ESG-рисков: Крупная нефтегазовая компания, работающая в суровых климатических условиях, столкнулась с растущим давлением со стороны регуляторов и общественности по вопросам экологической безопасности (ESG-риски). Компания внедрила автоматизированную систему мониторинга экологических показателей (выбросы, сбросы, состояние оборудования) с использованием IoT-датчиков и ИИ для прогнозного анализа. Это позволило не только оперативно выявлять потенциальные инциденты и предотвращать их, но и улучшить отчетность по ESG-факторам, что повысило ее инвестиционную привлекательность и репутацию.
• Финансовая организация, усилившая корпоративную культуру риск-менеджмента: Один из ведущих банков осознал, что низкая культура риск-менеджмента является критическим стратегическим риском. Была запущена масштабная программа обучения для всех сотрудников, включая интерактивные тренинги и симуляции. Были внедрены внутренние конкурсы по выявлению рисков и предложению решений. Результатом стало значительное снижение операционных потерь, улучшение качества кредитного портфеля и повышение общего уровня дисциплины в управлении рисками.

Эти примеры подчеркивают, что эффективный управленческий учет стратегических рисков требует не только методологической строгости и использования современных технологий, но и глубокого понимания специфики бизнеса, а также создания проактивной корпоративной культуры, ориентированной на управление неопределенностью.

Заключение

В эпоху беспрецедентной динамики и глобальной неопределенности, управленческий учет стратегических рисков перестает быть просто функцией, превращаясь в фундаментальный элемент устойчивого корпоративного управления. Мы рассмотрели, как стратегические риски, будучи наименее управляемыми и наиболее разрушительными угрозами, требуют системного подхода, интегрированного в каждый аспект деятельности предприятия. От подробного определения и классификации рисков по источникам (внутренним и внешним, по ISO 31000) до освоения теоретических основ ERM и COSO 2017, мы убедились в сложности и многогранности этой области.

Детальный анализ методологий — от качественных (SWOT, Делфи, сценарный анализ) до количественных (R = P × I, Монте-Карло, вероятностно-матричный метод) — показал, что современные инструменты позволяют не только идентифицировать и оценивать риски, но и принимать обоснованные решения о стратегиях реагирования: принятии, передаче, избегании или снижении.

Ключевым выводом является необходимость глубокой интеграции управленческого учета стратегических рисков с корпоративным управлением и стратегическим планированием. Показано, как Сбалансированная Система Показателей (BSC) в сочетании с ERM и бюджетированием рисков формирует мощный каркас для достижения стратегических целей при контроле над рисками. Прозрачность и активное участие каждого сотрудника в управлении рисками становятся не просто желательными, а критически важными элементами корпоративной культуры.

Мы также исследовали факторы эффективности СУР, подчеркнув отсутствие унифицированных критериев оценки как актуальный вызов. Особое внимание было уделено современным трендам: цифровизации, которая приносит невиданные возможности для повышения точности и оперативности, но и порождает новые риски (киберугрозы, дефицит компетенций); и ESG-факторам, которые трансформируют саму парадигму ведения бизнеса, создавая новые категории рисков и возможностей, требующих особых подходов к оценке и управлению в условиях российского регулирования. Актуальные угрозы, такие как высокая ключевая ставка, киберпреступность и дефицит кадров, формируют фон, на котором лидеры должны проявлять гибкость, оперативность и прозрачность.

Наконец, мы рассмотрели практические инструменты представления информации о рисках, такие как реестры и карты рисков, и обсудили важность адекватной отчетности. Кейс Kodak стал наглядным уроком последствий недооценки стратегических рисков, тогда как примеры успешных компаний показали, что продуманное управление рисками является залогом долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности.

В целом, доклад подтверждает, что интегрированный управленческий учет стратегических рисков является неотъемлемой основой устойчивого развития и конкурентоспособности предприятий в динамичной экономической среде. Для будущих исследований перспективно углубленное изучение влияния искусственного интеллекта на прогнозную аналитику рисков, разработка унифицированных критериев оценки эффективности СУР с учетом ESG-факторов, а также анализ адаптации российских компаний к меняющимся международным стандартам риск-менеджмента.

Список использованной литературы

1. Бланк И. А. Управление финансовыми рисками: учебн. Курс. Киев: Ника-Центр, 2006. 448 с.
2. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях. URL: http://www.fd.ru
3. Дмитриченко Е. Д. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ РИСКОВ НА БАЗЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ // Современные проблемы науки и образования. 2007. № 6. С. 58-63.
4. Ковалева О. В. Методологические основы системы управленческого учета // Финансовые исследования. 2007. №3.
5. Медведко К. А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 6.
6. Нестеров В., Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. 2007. №5.
7. Управление рисками фирмы: программы интегративного риск-менеджмента: учеб. пособие / В. Н. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатеринославский, П. Н. Иванушко. Москва: Финансы и статистика, 2006. 400 с.
8. Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. Москва: Финансы и статистика, 2010. 320 с.
9. Черных И. Н. Бухгалтерский управленческий учет: Учебный курс (учебно-методический комплекс). Москва: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.
10. Шеремет А. Д. Управленческий учет: Учебное пособие. 3-е изд., испр. Москва: ИДФБК-ПРЕСС, 2008.
11. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=28014
12. Оценка эффективности системы управления рисками организации // ФБК. URL: https://fbk.ru/services/audit-and-assurance/audit-internal-control-risk/otsenka-effektivnosti-sistemy-upravleniya-riskami/
13. Волкова. Оценка эффективности системы управления рисками. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-upravleniya-riskami
14. Методы оценки рисков: как выбрать подходящий метод для вашего бизнеса // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/finance/a107/1105953.html
15. Почему риск-менеджмент важен при стратегическом планировании? // Risk-academy.ru. URL: https://risk-academy.ru/risk-management-and-strategic-planning/
16. РОЛЬ ESG-ФАКТОРОВ В МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ МЕДИЦИНСКИХ ИЗДЕЛИЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-esg-faktorov-v-minimizatsii-riskov-strategicheskogo-razvitiya-predpriyatiy-industrii-meditsinskih-izdeliy
17. Стратегии управления рисками на предприятии // PwC. URL: https://www.pwc.ru/ru/services/assets/risk-strategies.pdf
18. Стратегическое управление рисками в опасные времена // CFO Russia. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/strategicheskoe-upravlenie-riskami-v-opasnye-vremena/
19. ESG ФАКТОРЫ — РИСКИ И ВОЗМОЖНОСТИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/esg-faktory-riski-i-vozmozhnosti
20. Методика оценки эффективности корпоративной системы управления рисками в дочерних и зависимых организациях АО «Самрук-Казына».
21. Количественные методы в риск-менеджменте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kolichestvennye-metody-v-risk-menedzhmente
22. Управление рисками при помощи цифровых решений // IT-world.ru. URL: https://journal.it-world.ru/analytics/upravlenie-riskami-s-pomoshyu-tsifrovykh-resheniy.html
23. Методы качественной и количественной оценки рисков проектов и портфелей // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kachestvennoy-i-kolichestvennoy-otsenki-riskov-proektov-i-portfeley
24. ЦИФРОВИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОНТЕКСТЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-v-kontekste-protsessnogo-podhoda
25. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-riski
26. Управленческий учет и анализ рисков: состояние и перспективы развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-i-analiz-riskov-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya
27. Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/fm/archive/2007/3/3052.html
28. Управление рисками // Высшая школа управления и инноваций МГУ. URL: https://hsmi.msu.ru/education/programs/master/upravlenie-riskami/
29. Гид по корпоративным ESG-рискам от Сбера // Сбер. URL: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/ESG_risk_guide.pdf
30. Особенности стратегического управленческого учета экономического с // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107020/1/978-5-7996-3382-7_2022_25.pdf
31. ЦИФРОВЫЕ ТРЕНДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ И СУЩЕСТВУЮЩИЕ ИТ-РИСКИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-trendy-v-strategicheskom-upravlenii-i-suschestvuyuschie-it-riski
32. Современные тенденции управления рисками: взаимосвязь между риском, стратегией и стоимостью компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-upravleniya-riskami-vzaimosvyaz-mezhdu-riskom-strategiey-i-stoimostyu-kompanii
33. Стратегическое бюджетирование на основе BSC // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/strat_budget_bsc.shtml
34. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕГИОНА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ИХ РЕШЕНИЙ // Управленческий учет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-promyshlennymi-predpriyatiyami-regiona-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-problemy-i-napravleniya-ih-resheniy
35. Модель интеграции риск-менеджмента в систему управления компанией на основе концепции BSC // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/4106/
36. Бюджетирование рисков // ФИНОКО: Управленческий учет. URL: https://finoko.ru/blog/byudzhetirovanie-riskov
37. METHODS FOR IDENTIFYING RISK // International Journal of Applied and fundamental research. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/methods-for-identifying-risk
38. АКРА ПРИСВОИЛО ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ФОНДЫ НЕДВИЖИМОСТИ» ESG-РЕЙТИНГ ESG-6 (А), ПРОГНОЗ «СТАБИЛЬНЫЙ» // АКРА. URL: https://www.acra-ratings.ru/ratings/press-releases/4089
39. KPMG 2025 CEO Outlook // KPMG. URL: https://kpmg.com/kz/ru/home/insights/2023/10/kpmg-2025-ceo-outlook.html