Взаимосвязь корпоративной стратегии и HR-политики: Академический анализ и практические аспекты в строительной отрасли

В условиях стремительных экономических преобразований и усиливающейся глобальной конкуренции успешность любой компании все чаще определяется не только инновационными продуктами или эффективными бизнес-процессами, но и способностью адаптироваться, используя свой главный актив — человеческий капитал. С этой точки зрения взаимосвязь между общей стратегией компании и ее политикой в области управления персоналом перестает быть лишь теоретическим концептом, превращаясь в критически важный фактор устойчивого развития и конкурентного преимущества. Именно поэтому стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) не является просто модным термином, а становится фундаментом для создания долгосрочной ценности и устойчивого роста.

Настоящее эссе посвящено глубокому академическому анализу этой фундаментальной взаимосвязи. Мы рассмотрим, как стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) интегрируется в общую корпоративную стратегию, какие теоретические модели лежат в основе этой интеграции и какие практические элементы формируют HR-политику. Отдельное внимание будет уделено специфике строительной отрасли, которая сталкивается с уникальными вызовами и возможностями в управлении персоналом. В завершение мы обсудим методы оценки эффективности HR-стратегии и подходы к минимизации кадровых рисков, что позволит сформировать целостное представление о роли HR в достижении стратегических целей.

Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами

Исторически управление персоналом воспринималось как вспомогательная функция, сосредоточенная на административных задачах и соблюдении процедур. Однако к концу XX века, с осознанием ключевой роли человеческого капитала в создании стоимости, произошла кардинальная трансформация этого подхода. Сегодня мы говорим о стратегическом управлении человеческими ресурсами (СУЧР) – концепции, которая ставит персонал в центр стратегического планирования и реализации, формируя основу для будущего успеха.

Понятие и сущность СУЧР

Стратегия HRM (Human Resource Management) – это не просто набор правил, а долгосрочно ориентированный, комплексный план, который призван создать высокоэффективный, профессиональный и сплоченный коллектив. Его главная цель — обеспечить достижение как корпоративных, так и индивидуальных целей, превращая каждого сотрудника в актив, а не в издержки. В отличие от традиционного «управления персоналом» (УП), которое часто носит реактивный характер, фокусируясь на нуждах сотрудников и соблюдении правил, «управление человеческими ресурсами» (УЧР) занимает проактивную, инновационную позицию.

Ключевое отличие заключается в переориентации с потребностей сотрудников на потребности самой организации в рабочей силе. Если УП рассматривает персонал как статью затрат, которую нужно контролировать, то УЧР воспринимает сотрудников как инвестиции, которые необходимо развивать. Термин «человеческие ресурсы» расширяет это понимание, включая не только текущие навыки, но и потенциальные возможности развития, творческие способности, нравственную надежность, общую культуру, а также эффект самоорганизации и кооперации, предприимчивость и мотивацию.

В концепции СУЧР происходит трансформация видения: от управления ресурсами, которые подлежат эксплуатации, к ресурсному управлению, где человеческий потенциал является источником конкурентных преимуществ. СУЧР решает глобальные, долговременные задачи, такие как стратегическое планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, а также планирование затрат на персонал в контексте общих затрат организации. Как подчеркивает А.Я. Кибанов, признанный автор учебников по управлению персоналом, СУЧР направлено на согласование HRM с бизнесом для достижения целей путем стратегического распределения заинтересованных и способных сотрудников, используя ряд культурных, структурных и кадровых методов. Это определение четко разграничивает стратегическое и традиционное управление, предусматривая вертикальную адаптацию со стратегией организации и горизонтальную координацию приемов работы с человеческими ресурсами, что позволяет добиться максимальной эффективности.

Модели интеграции корпоративной и HR-стратегии

Для эффективной интеграции корпоративной и HR-стратегии в академической литературе разработаны различные теоретические модели, которые позволяют компаниям выбрать наиболее подходящий путь. Эти модели представляют собой каркас для осмысления того, как решения в области управления человеческими ресурсами могут быть синхронизированы с общими бизнес-целями.

Мичиганская модель (Мичиганская школа)

Эта модель, возникшая в Университете Мичигана, является одной из фундаментальных в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Она рассматривает HRM как систему из четырех взаимосвязанных процессов или функций, которые должны быть тесно увязаны с общей стратегией компании.

1. Отбор (Selection): Фокусируется на обеспечении соответствия имеющихся человеческих ресурсов требованиям рабочих мест. Это не просто найм, а стратегический процесс привлечения талантов, способных внести вклад в достижение корпоративных целей.
2. Аттестация (Appraisal): Управление показателями деятельности сотрудников. В этой модели аттестация выходит за рамки формальной оценки, становясь инструментом для постоянного улучшения индивидуальной и командной эффективности, а также выявления потенциала для развития.
3. Вознаграждение (Reward): Разработка системы вознаграждений, которая не только стимулирует сотрудников, но и непосредственно способствует достижению организационных показателей работы. Это включает как материальные, так и нематериальные стимулы, интегрированные в стратегию компании.
4. Развитие (Development): Направлено на развитие высококачественных работников, обеспечивая их постоянный рост и адаптацию к меняющимся требованиям бизнеса. Это включает обучение, наставничество, карьерное планирование и создание условий для раскрытия потенциала.

Мичиганская модель подчеркивает, что все эти четыре функции должны работать в синергии, образуя замкнутый цикл, который поддерживает и усиливает корпоративную стратегию.

Гарвардская модель

Хотя детальные описания Гарвардской модели из российских рецензируемых источников отсутствуют в предоставленной базе знаний, её значимость в академическом контексте СУЧР неоспорима. Гарвардская модель, разработанная в Гарвардской школе бизнеса, в отличие от Мичиганской, фокусируется на широком круге заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и их влиянии на HR-политику. Она подчеркивает важность вовлеченности менеджмента, гибкости HR-систем, а также влияния внешних факторов (рынок труда, законодательство) и внутренних факторов (философия менеджмента, культура компании) на формирование HR-стратегии. Модель акцентирует внимание на четырех основных областях политики: вовлеченность сотрудников, системы вознаграждения, поток ресурсов (привлечение и увольнение), а также система работы.

Модель 5П

Модель 5П (или «Пять P») также является важным концептуальным подходом к интеграции стратегий, несмотря на отсутствие детального описания в предоставленных источниках. Эта модель обычно включает следующие элементы:

1. Принципы (Philosophy): Фундаментальные убеждения и ценности компании в отношении управления людьми.
2. Политики (Policies): Общие руководящие принципы, определяющие решения в области HR.
3. Программы (Programs): Конкретные инициативы и действия, направленные на реализацию политик.
4. Практики (Practices): Ежедневные операционные действия, связанные с управлением персоналом.
5. Процессы (Processes): Системы и процедуры, обеспечивающие функционирование HR.

Эти модели, хотя и имеют разные акценты, едины в одном: эффективная HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии компании. Она должна быть ее неотъемлемой частью, активно способствуя достижению долгосрочных целей, что является залогом устойчивого развития и конкурентного преимущества.

Элементы HR-политики и механизм их согласования с корпоративной стратегией

Эффективная HR-политика представляет собой тщательно выстроенную систему, где каждый элемент не только выполняет свою функцию, но и гармонично согласуется с общей корпоративной стратегией, выступая катализатором ее успешной реализации.

Разработка требований к должностям и компетенциям

Фундамент любой HR-политики закладывается на этапе определения того, какие люди нужны компании для достижения её целей. Этот процесс начинается с детальной разработки требований к должностям.

• Должностные инструкции: Классический инструмент, описывающий круг обязанностей, прав и ответственности сотрудника. В контексте стратегического управления, должностные инструкции должны регулярно пересматриваться, чтобы соответствовать изменяющимся стратегическим приоритетам. Например, если компания переходит к клиентоориентированной стратегии, в должностные инструкции всех сотрудников, так или иначе взаимодействующих с клиентами, должны быть внесены пункты, отражающие новые стандарты обслуживания.
• Схемы описания рабочих мест и профили требований к должности: Эти инструменты идут дальше должностных инструкций, детализируя не только функции, но и необходимые знания, навыки, опыт, а также личностные качества для успешного выполнения работы.
• Профессиограммы: Более глубокое и комплексное описание профессии, включающее психофизиологические требования, условия труда, возможности карьерного роста. Они становятся особенно важными при формировании долгосрочных программ развития персонала и профориентации.
• Модели рабочих мест: Описывают идеальное рабочее место, включая технологии, инструменты, организацию пространства и взаимодействие с другими сотрудниками.
• Модели ключевых компетенций: Это один из наиболее стратегически значимых инструментов. Ключевые компетенции представляют собой совокупность профессиональных, личностно-характерологических и социальных способностей, необходимых для выполнения работы в определенной области и успешного их применения на практике. Они включают:
  • Профессиональные компетенции: Знания, умения и навыки, специфичные для конкретной профессии.
  • Личностно-характерологические способности: Выносливость, активность, инициативность, стрессоустойчивость.
  • Способности, связанные с процессом труда: Решение проблем, принятие решений, аналитическое мышление.
  • Социальные способности: Кооперация, ведение переговоров, командная работа, лидерство.

Согласование: Модели компетенций должны быть напрямую связаны с корпоративной стратегией. Например, для компании, стремящейся к инновациям, ключевыми будут компетенции в области креативности, гибкости мышления и готовности к риску. Для организации, ориентированной на стабильность и оптимизацию издержек, важны будут компетенции, связанные с точностью, соблюдением процедур и эффективностью. Что из этого следует? Правильно выстроенная модель компетенций позволяет не просто нанимать людей, а формировать команду, которая будет двигать компанию вперед в выбранном стратегическом направлении, обеспечивая не только текущую эффективность, но и будущую адаптивность.

Планирование, привлечение и развитие персонала

После определения необходимых компетенций, HR-политика переходит к активным действиям по обеспечению компании нужными кадрами.

• Анализ рынка труда: Непрерывный мониторинг спроса и предложения на рынке труда, уровня заработной платы, демографических тенденций. Это позволяет компании быть конкурентоспособной в борьбе за таланты.
• Оценка наличных трудовых ресурсов организации: Регулярная инвентаризация и анализ текущего кадрового потенциала компании, выявление пробелов в компетенциях и потенциальных рисков.
• Определение источников привлечения персонала: Выбор наиболее эффективных каналов для поиска кандидатов (внутренние резервы, рекрутинговые агентства, онлайн-платформы, ВУЗы).
• Пути покрытия потребности в персонале и гибкие стратегии занятости: Помимо традиционного найма, это может включать аутсорсинг, аутстаффинг, использование временных сотрудников, фрилансеров, а также переобучение и перераспределение внутренних кадров. Гибкие стратегии занятости позволяют быстро адаптироваться к изменениям объемов работ и рыночной конъюнктуры.
• Методы определения (расчета) численности персонала:
  • Традиционные методы: Основаны на нормах выработки, нормах обслуживания, нормативах численности.
  • Статистические методы: Используют статистические данные для прогнозирования численности. Например, расчет среднесписочной численности, которая определяется путем суммирования среднесписочной численности за каждый календарный день месяца и деления на количество календарных дней. Правила расчета регулируются указаниями Росстата.
  • Метод микроэлементного нормирования: Детальный анализ трудовых операций и времени, затрачиваемого на каждый микроэлемент, что позволяет с высокой точностью определить необходимую численность персонала.
• Затраты на привлечение персонала: Управление стоимостью найма, включая расходы на рекламу вакансий, рекрутинговые услуги, проведение собеседований и адаптацию новых сотрудников.

Согласование: Все эти элементы напрямую зависят от стратегических целей. Если компания планирует экспансию на новые рынки, HR-планирование должно предвидеть потребность в сотрудниках с соответствующими языковыми и культурными компетенциями. Если стратегия направлена на повышение эффективности, HR будет фокусироваться на методах, позволяющих оптимизировать численность и качество персонала.

Адаптация, мотивация и обучение

После привлечения сотрудников, стратегическая HR-политика концентрируется на их удержании, развитии и повышении производительности.

• Роль адаптационных программ: Цель адаптации – не просто знакомство с компанией, а быстрая и эффективная интеграция нового сотрудника в коллектив и бизнес-процессы. Стратегическая адаптация включает наставничество, менторинг, ознакомление с корпоративной культурой и ценностями, что способствует формированию лояльности с первых дней работы.
• Системы мотивации: Разработка справедливых и стимулирующих систем вознаграждения, которые соответствуют стратегическим целям. Это могут быть бонусы за достижение KPI, участие в прибыли, опционные программы для ключевых сотрудников. Мотивация должна быть направлена не только на индивидуальные, но и на командные результаты, если стратегия компании предполагает усиление синергии.
• Непрерывное обучение и развитие: Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала являются прямым вкладом в человеческий капитал. Стратегическое обучение ориентировано на развитие компетенций, которые будут критически важны для будущих целей компании. Это может быть обучение новым технологиям, развитие лидерских качеств, кросс-функциональное обучение.

Согласование: Адаптация, мотивация и обучение должны формировать единую систему, которая поддерживает стратегические изменения. Например, при внедрении новой производственной технологии, HR-политика должна предусматривать обучение сотрудников этой технологии, систему мотивации за ее освоение и адаптационные программы для переходящих на новые позиции.

Таким образом, каждый элемент HR-политики, от разработки требований к должностям до программ обучения, должен быть тщательно проработан и интегрирован в общую стратегию компании, становясь её мощным драйвером.

Особенности формирования HR-стратегии в строительной отрасли

Строительная отрасль, со своей уникальной динамикой и структурой, представляет собой отдельное поле для анализа формирования HR-стратегии. Здесь общие принципы стратегического управления человеческими ресурсами сталкиваются с конкретными вызовами и требуют адаптации.

Влияние отраслевой специфики на HR-стратегию

Строительство — это сфера, где проекты часто уникальны, длительны и капиталоемки, что накладывает отпечаток на все аспекты управления.

• Инвестиционный характер производства: Строительный проект – это долгосрочная инвестиция, требующая значительных финансовых вложений и тщательного планирования. Это означает, что ошибки в управлении персоналом могут привести к колоссальным потерям, задержкам и снижению рентабельности. HR-стратегия должна быть ориентирована на минимизацию рисков, связанных с человеческим фактором, и на максимальное повышение производительности труда.
• Высокая наукоемкость: Современное строительство – это не только возведение стен, но и применение сложных технологий, инновационных материалов, цифровых реше��ий (BIM-моделирование, дроны для мониторинга). Это требует от работников постоянного обновления знаний и навыков, высокой технической грамотности и способности к освоению нового. HR-стратегия должна включать программы по развитию этих компетенций, а также привлекать специалистов с соответствующим образованием.
• Приоритет вопросов качества продукции: Качество строительных работ напрямую влияет на безопасность, долговечность объектов и репутацию компании. Это требует от работников высочайшего профессионализма, ответственности и творческого отношения к труду. В HR-стратегии это выражается в строгих критериях отбора, системах контроля качества труда, а также в создании корпоративной культуры, ориентированной на безупречное исполнение.

Эти факторы приводят к изменению принципов и методов управления персоналом. От работников требуется не просто выполнение рутинных операций, а способность к анализу, принятию решений, поиску оптимальных решений и постоянному самосовершенствованию. Неужели можно недооценивать важность этих качеств в условиях постоянно меняющихся строительных норм и технологий?

Вызовы и проблемы внедрения передовых HR-методов

Несмотря на растущее понимание важности стратегического HR, строительная отрасль сталкивается с рядом специфических проблем при внедрении передовых методов.

• Высокая степень непрозрачности: Внедрение новых HR-технологий часто затруднено из-за непрозрачных процессов, особенно в условиях «холдингостроительства» – когда одна крупная компания включает множество мелких структур, каждая со своими особенностями управления. Это может создавать сложности в стандартизации HR-процессов и централизованном управлении талантами.
• Диверсификация бизнесов: Крупные строительные холдинги часто диверсифицируют свою деятельность, занимаясь не только строительством, но и производством материалов, девелопментом, управлением недвижимостью. Каждая из этих сфер требует уникального подхода к HR, что усложняет разработку единой, но гибкой HR-стратегии.
• Скрытое сопротивление руководителей низшего звена: Внедрение изменений в HR-политике часто наталкивается на сопротивление среднего и низшего менеджмента, привыкшего к старым методам управления. Это может быть связано с опасением потери власти, нежеланием осваивать новые инструменты или просто инерцией.
• Преобладание групповых и личных интересов: В условиях высокой конкуренции и значительных финансовых потоков в строительстве нередко преобладают групповые и личные интересы над корпоративными. Это может проявляться в кумовстве, лоббировании интересов отдельных групп, что подрывает принципы меритократии и справедливости в HR.
• Повышенный уровень коррупционных отношений: К сожалению, строительная отрасль остается одной из наиболее подверженных коррупции. Это создает значительные препятствия для внедрения прозрачных и объективных HR-процессов, таких как честный отбор персонала или справедливое вознаграждение.
• Сложности поиска, удержания и развития эффективных сотрудников: Динамичные изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры (например, колебания объемов заказов, ужесточение требований к квалификации) затрудняют для HR-специалистов поиск, удержание и развитие высококвалифицированных кадров. Нестабильность проектов, часто вахтовый метод работы, тяжелые условия труда – все это делает строительную отрасль менее привлекательной для молодых специалистов.

Кадровый вопрос и система профессионального образования в строительстве

Одним из ключевых стратегических вызовов для строительной отрасли России является решение кадрового вопроса, который тесно связан с системой профессионального образования.

• Необходимость «перезагрузки» системы профессионального образования: Многие образовательные программы не успевают за темпами развития технологий и потребностей рынка труда. В результате выпускники вузов и колледжей часто не обладают актуальными компетенциями, что создает дефицит квалифицированных специалистов. HR-стратегия компаний должна включать активное взаимодействие с образовательными учреждениями, разработку совместных программ, организацию стажировок и практик, а также инвестиции в корпоративные университеты.
• Решение кадрового вопроса как мера поддержки со стороны федерального центра: Важность кадрового обеспечения для строительной отрасли признается на государственном уровне. Государственные программы поддержки должны быть направлены на стимулирование профессионального образования, создание системы переподготовки кадров, привлечение молодежи в строительные специальности и повышение престижа рабочих профессий.

Таким образом, HR-стратегия в строительстве требует не только адаптации общих принципов, но и глубокого понимания специфических отраслевых вызовов, а также активного взаимодействия с внешней средой, включая систему образования и государственные органы.

Оценка эффективности HR-стратегии: ключевые показатели (KPI) и HR-аналитика

Для того чтобы HR-стратегия не оставалась лишь на бумаге, а приносила реальную пользу бизнесу, необходимо постоянно оценивать ее эффективность. В этом помогает HR-аналитика и система ключевых показателей эффективности (KPI).

Виды HR-метрик и их применение

Современная HR-аналитика перешла от простого подсчета затрат к финансово-ориентированным и клиентоориентированным метрикам, которые показывают прямую корреляцию между HR-деятельностью и бизнес-результатами. Учебно-методическое пособие «HR-метрики» систематизирует свыше 250 показателей, соотнесенных с ключевыми процессами HR-менеджмента.

Финансово-ориентированные метрики: Эти показатели демонстрируют вклад HR в экономическую эффективность компании.

• Доход/прибыль на одного сотрудника: Показывает, сколько дохода или прибыли генерирует каждый сотрудник. Рост этого показателя может свидетельствовать об успешной HR-стратегии, направленной на повышение производительности.
• Время выхода на достижение продуктивности (Time to Productivity): Сколько времени требуется новому сотруднику, чтобы выйти на ожидаемый уровень производительности. Сокращение этого показателя свидетельствует об эффективности программ адаптации и обучения.
• Стоимость HR-расходов на сотрудника (адаптация, обучение): Отражает эффективность инвестиций в персонал. Сравнение этих затрат с полученными результатами позволяет оценить рентабельность HR-программ.
• Текучесть персонала (Turnover Rate): Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Чрезмерная текучесть может указывать на проблемы с мотивацией, условиями труда или неэффективной HR-политикой. Расчет текучести может быть представлен формулой:
  Т = (Чу / Чсс) × 100%
  где:
  • Т — коэффициент текучести персонала, %
  • Ч_у — число уволенных сотрудников за период
  • Ч_сс — среднесписочная численность персонала за тот же период

Клиентоориентированные метрики: Эти показатели фокусируются на качестве HR-процессов и удовлетворенности сотрудников, воспринимая их как внутренних клиентов.

• Срок службы сотрудника (Employee Tenure): Среднее время, которое сотрудники проводят в компании. Длительный срок службы часто коррелирует с лояльностью, накоплением уникальных знаний и стабильностью коллектива.
• Уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников (Employee Satisfaction & Engagement): Измеряется с помощью опросов и анкетирования. Высокий уровень удовлетворенности и вовлеченности напрямую влияет на производительность, качество работы и инновационную активность.
• Время с последнего повышения (Time Since Last Promotion): Может указывать на возможности карьерного роста внутри компании. Если этот показатель слишком высок, это может сигнализировать о стагнации и отсутствии перспектив для сотрудников.

Главная задача HR-анализа — не просто констатация фактов, а понимание причин отклонений, что может пойти не по плану, и прогнозирование будущих тенденций. Это требует содержательного моделирования взаимосвязи «стратегия УЧР — стратегия компании» и развития исследовательского подхода. Метрики становятся более специфичными, подходящими под цели и задачи конкретной компании, что повышает ценность функции УЧР для руководства.

Интеграция стилей: финансовый менеджмент и маркетинговая стратегия

В современном HR происходит уникальная интеграция двух, казалось бы, различных подходов, что значительно повышает стратегическую ценность функции УЧР.

• Финансовый менеджмент в HR с логикой «стоимость — эффективность»: Этот подход рассматривает HR-инвестиции с точки зрения их окупаемости. Каждая программа обучения, каждая система вознаграждения анализируется с позиций затрат и полученного экономического эффекта. Например, инвестиции в обучение могут быть оправданы снижением текучести кадров или повышением производительности, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли.
• Маркетинговая стратегия работы с человеческим капиталом: Этот подход рассматривает сотрудников как «внутренних клиентов», а компанию – как «бренд работодателя». Цель – привлечение и удержание лучших талантов, формирование лояльности и создание привлекательного имиджа компании. Это включает использование принципов маркетинга для формирования ценностного предложения для сотрудников (Employee Value Proposition), создания привлекательной корпоративной культуры и эффективной коммуникации.

Интеграция этих двух стилей позволяет HR-руководителям не только «говорить на языке бизнеса», представляя свои инициативы в финансовых терминах, но и эффективно управлять человеческим капиталом, создавая благоприятную среду для его развития. Это делает HR-функцию не просто поддерживающей, а стратегически важной для достижения долгосрочных целей компании.

Кадровые риски и вызовы при реализации HR-политики: методы минимизации

Реализация любой, даже самой продуманной HR-политики, всегда сопряжена с рисками. Эффективное управление кадровыми рисками – это не только способ предотвратить потенциальный ущерб, но и возможность укрепить позиции компании, обеспечив стабильность и предсказуемость ее функционирования.

Классификация кадровых рисков

Кадровый риск обозначает вероятность возникновения различных негативных последствий, связанных с деятельностью персонала, способных нанести ущерб компании. Эти риски могут быть разнообразны по своей природе и источникам.

Основные источники кадровых рисков:

1. Недостаточная квалификация сотрудников: Риск того, что персонал не обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения текущих и будущих задач. Это может привести к низкому качеству работы, задержкам проектов, ошибкам и дополнительным затратам на переобучение.
2. Проблема замены старых кадров новыми (преемственность): Риск потери институциональных знаний и опыта при уходе опытных сотрудников, если не налажена система передачи знаний и подготовки преемников.
3. Опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников (утечка талантов): Вероятность потери ключевых специалистов, обладающих уникальными компетенциями и критически важной информацией, что может нанести серьезный ущерб конкурентоспособности компании.
4. Операционные риски:
   • Текучесть кадров: Постоянное обновление персонала, что приводит к дополнительным затратам на найм, обучение и адаптацию, а также к снижению общей производительности.
   • Нехватка квалифицированного персонала: Дефицит специалистов на рынке труда или внутри компании, что препятствует росту и развитию бизнеса.
   • Простои из-за нехватки сотрудников: Ситуации, когда отсутствие достаточного количества персонала приводит к остановке или замедлению производственных процессов.
5. Риски, связанные с поведением персонала (поведенческие риски): Это одна из наиболее сложных и потенциально разрушительных групп рисков.
   • Неосознанное или осознанное невыполнение обязанностей: От небрежности до преднамеренного саботажа или игнорирования правил.
   • Девиантное или противоправное поведение: Нарушение корпоративных норм и правил, мошенничество, хищения, промышленный шпионаж.
   • Проявления «токсичности»: Создание негативной атмосферы в коллективе, деморализация команды через агрессию, манипуляции, моббинг (травлю), кибербуллинг. «Токсичные» сотрудники могут быть «неудачниками в роли вечного пострадавшего», как отмечают эксперты, и способны нанести серьезный ущерб моральному климату и производительности.

Комплексный подход к управлению кадровыми рисками

Эффективное управление кадровыми рисками требует комплексного и системного подхода, включающего несколько этапов:

1. Идентификация риска:
   • Определение источника: Где и почему может возникнуть риск (например, низкий уровень зарплаты, отсутствие карьерного роста, неэффективное обучение).
   • Причины: Что вызывает риск (например, недостаток инвестиций в обучение, неконкурентная система вознаграждения).
   • Характер потерь: Какой ущерб может быть нанесен (финансовый, репутационный, операционный).

   Для идентификации могут использоваться: анализ HR-метрик, опросы сотрудников, анализ инцидентов, SWOT-анализ.

2. Оценка риска:
   • Качественная оценка: Определение вероятности возникновения риска и его потенциального влияния на компанию (низкая, средняя, высокая).
   • Количественная оценка: Расчет возможного финансового ущерба от реализации риска. Например, стоимость потери высококвалифицированного сотрудника может включать затраты на найм нового, его обучение, потери от снижения производительности в переходный период.
3. Управление риском (разработка стратегии, принципов и методов):
   • Предотвращение (уклонение от действий, создающих риск): Изменение бизнес-процессов или отказ от определенных стратегий, которые могут вызвать высокие кадровые риски. Например, отказ от проекта, требующего уникальных, недоступных на рынке компетенций.
   • Удержание (признание неизбежности рисков при высоких затратах на их избегание): Когда избежать риска невозможно или слишком дорого, компания принимает его и готовится к его последствиям. Например, создание резервного фонда на случай массовой текучести.
   • Профилактика и снижение потерь (сдерживание неустранимых рисков): Разработка мер по снижению вероятности возникновения риска и минимизации его последствий.
   • Передача/разделение риска с третьей стороной: Передача части рисков внешним организациям. Например, аутсорсинг (передача функций внешнему подрядчику) или аутстаффинг (вывод персонала за штат компании с последующим предоставлением его в аренду).
4. Создание системы адаптации к риску и его последствиям: Разработка планов реагирования на случай реализации рисковых событий.

Процедуры минимизации рисков:

• Создание единого банка данных, баз знаний и корпоративной библиотеки: Это помогает сохранять ценную информацию и знания даже при уходе ценных сотрудников, снижая риск потери интеллектуального капитала.
• Система вертикальной и горизонтальной ротации: Позволяет сотрудникам осваивать новые области, расширять компетенции и развиваться внутри компании, что снижает вероятность ухода из-за отсутствия карьерного роста.
• Создание кадрового резерва: Подготовка потенциальных преемников для ключевых должностей, что минимизирует риски, связанные с уходом ценных сотрудников и обеспечивает непрерывность бизнес-процессов.
• Структурированная и направленная на благополучие сотрудников кадровая политика: Формирование справедливой системы вознаграждения, прозрачных карьерных путей, программ поддержки и развития, а также создание здорового психологического климата. Это предотвращает распространение поведенческих рисков, таких как «токсичность» и моббинг.
• Своевременная идентификация возможных кадровых рисков: Регулярный мониторинг и анализ HR-метрик, проведение анонимных опросов, создание каналов обратной связи, что позволяет выявить потенциальные проблемы до их масштабного проявления.

Таким образом, эффективное управление кадровыми рисками — это непрерывный процесс, интегрированный в общую HR-стратегию и корпоративную культуру, позволяющий компании не только избегать потерь, но и использовать потенциал своего персонала максимально эффективно.

Заключение

В современном деловом мире, где изменения происходят с беспрецедентной скоростью, взаимосвязь между общей корпоративной стратегией и HR-политикой перестала быть просто академическим интересом, трансформировавшись в краеугольный камень устойчивого развития и конкурентоспособности. Как показал наш анализ, стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) – это не просто набор административных процедур, а глубоко интегрированный, проактивный подход, который рассматривает персонал как ключевую инвестицию, спо��обную создавать уникальные преимущества.

Мы рассмотрели теоретические основы СУЧР, разграничив его от традиционного управления персоналом и подчеркнув его инвестиционную роль. Детальное изучение моделей интеграции, таких как Мичиганская модель, и концептуальное представление Гарвардской модели и Модели 5П, позволяет понять многообразие подходов к согласованию бизнес- и HR-стратегий. Каждый элемент HR-политики – от разработки требований к должностям и компетенциям до систем мотивации и обучения – должен быть тщательно проработан и стратегически выверен, чтобы не просто поддерживать, но и активно способствовать достижению корпоративных целей.

Особое внимание было уделено специфике строительной отрасли, которая, будучи капиталоемкой и наукоемкой, сталкивается с уникальными вызовами, такими как высокая степень непрозрачности, сопротивление изменениям и риски, связанные с коррупцией. Эти особенности требуют от HR-стратегии гибкости, адаптивности и тесного взаимодействия с системой профессионального образования.

Наконец, мы подчеркнули критическую важность оценки эффективности HR-стратегии через систему KPI и HR-аналитики, которая позволяет перевести вклад HR в измеримые финансовые и клиентоориентированные метрики. Комплексный подход к управлению кадровыми рисками, включающий их идентификацию, оценку и минимизацию, является неотъемлемой частью успешной HR-политики, особенно в условиях возрастающих поведенческих рисков, таких как «токсичность» и саботаж.

В заключение, можно утверждать, что неразрывная связь корпоративной стратегии и HR-политики – это не просто декларация, а реальная необходимость. Глубокое понимание теоретических моделей, адаптация к специфике отрасли и эффективное управление рисками являются ключевыми факторами для формирования высокопроизводительного, лояльного и адаптивного коллектива, способного привести компанию к долгосрочному успеху. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с более глубоким анализом влияния цифровизации на HR-стратегии в различных отраслях, а также разработкой новых методологий оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал в условиях быстро меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Абыкаев, Н. Инвестиционный потенциал и экономический рост // Экономист. – 2010. – № 6. – С. 51.
2. Асаул, Н. А. Служба персонала в организации. – СПб: Питер, 2010. – 340 с.
3. Баркалов, С. Управление проектами в строительстве. – М.: Изд-во «Москва», 2010. – 260 с.
4. Берглезова, Т. В. Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятием // Корпоративный менеджмент. – 2008. – №6. – С. 26-34.
5. Василенко, Ж. А., Оторьян, С. А. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razrabotki-strategii-razvitiya-predpriyatiya-v-stroitelnoy-otrasli (дата обращения: 28.10.2025).
6. Вахрушина, М. А. Этапы формирования инвестиционного проекта // Международный менеджмент. – 2008. – №4. – С. 25-29.
7. Горемыкин, В. А. Экономика недвижимости. – М.: Изд-во Дашков и К, 2008. – 360 с.
8. Денисова, И. А. Индивидуальное жилищное строительство в Российской Федерации // Экономика строительства. – 2010. – № 7. – С. 41.
9. Дикман, Л. Организация строительного производства. – М.: Издательство АСВ, 2010. – 250 с.
10. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/368598424_ISSLEDOVANIE_KADROVYH_RISKOV_V_SOVREMENNOJ_ORGANIZACII (дата обращения: 28.10.2025).
11. Карганов, С. А. Функционирование отдела кадров в строительной организации. – СПб.: Дело, 2009. – 270 с.
12. Лысенко, Е. В. HR-МЕТРИКИ : учебно-методическое пособие. – УрФУ, 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/139598/1/978-5-7996-3820-7_2024.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
13. Масленникова, И. А. Сущность и значение стратегии управления человеческими ресурсами // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-strategii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 28.10.2025).
14. Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2014/03/26/1328906597/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D0%B4%D0%B8%D1%81%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%B8%D0%BD%D1%8B%20%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC%20%D0%B2%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8%202014.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
15. Ресин, В. И. Управление персоналом. – М.: Дело, 2010. – 150 с.
16. Солнцева, О. Г. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-razvitiya-stroitelnoy-otrasli-rossii (дата обращения: 28.10.2025).
17. Степанов, И. Управление персоналом. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 340 с.
18. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. СТАНОВЛЕНИЕ ОТРАСЛИ // Вестник ТвГТУ. Серия. 2015. URL: https://elib.tstu.ru/xmlui/bitstream/handle/123456789/2237/%D0%92%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%A2%D0%B2%D0%93%D0%A2%D0%A3.%20%D0%A1%D0%B5%D1%80%D0%B8%D1%8F%20%22%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20%D0%B8%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%22%2C%20%E2%84%96%201%2C%202015.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 28.10.2025).
19. Стратегическое управление персоналом в международных компаниях // Российский университет дружбы народов. URL: https://www.rudn.ru/education/materials/4351 (дата обращения: 28.10.2025).
20. Стратегическое УЧР ГМУ 11-12 +.doc // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2012/01/26/1261350175/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5%20%D0%A3%D0%A7%D0%A0%20%D0%93%D0%9C%D0%A3%2011-12%20%2B.doc (дата обращения: 28.10.2025).
21. Управление бизнес-процессами строительной организации / Под ред. Проф. Н.Е. Симионова, Р.Ю. Симионов, М.К. Тарасенко. – М.: Наука, 2010. – 134 с.
22. Хотимский, Ю. А., Костина, Г. Д. Способы укрепления кадрового потенциала // Кадры предприятия. – 2008. – №2. – С. 12-16.
23. Чэнь, Шуай. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами предприятия // SciUp. URL: https://sciup.org/149124987 (дата обращения: 28.10.2025).