Формирование управленческих команд в условиях цифровой трансформации: от классических моделей к концепции «Суперкоманды»

Введение: Актуальность, цели и структура исследования

В эпоху глобальной цифровой трансформации и перехода к гибридным форматам работы традиционные подходы к управлению персоналом и формированию команд перестали быть исчерпывающими. Эффективность управленческих команд (УК) становится критическим фактором конкурентоспособности, поскольку именно они несут ответственность за стратегическую адаптацию организации к экспоненциально меняющимся рыночным условиям. И что из этого следует? Способность компании к выживанию и масштабированию напрямую зависит от качества принимаемых решений на уровне высшего менеджмента, поэтому инвестиции в развитие УК являются стратегически оправданными.

Управленческая команда определяется как группа взаимозависимых лиц, обладающих взаимодополняющими компетенциями и общим видением, которые коллективно отвечают за достижение стратегических и операционных целей организации. Командообразование (тимбилдинг) — это целенаправленный и систематический процесс создания и развития эффективной рабочей группы, обеспечивающий оптимальное распределение ролей, устранение конфликтов и повышение синергии.

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью разработки и применения новых, релевантных пост-2020 реалиям, методологий формирования и оценки УК, способных функционировать в условиях высокой неопределенности и технологической интеграции (ИИ, Big Data). Целью работы является комплексный анализ современных концепций, выявление ключевых проблем в российском контексте и представление передовых академических методов диагностики и оценки эффективности управленческих команд.

Структура эссе последовательно раскрывает: современные типологии команд, теоретические модели формирования, специфические проблемы российских предприятий, инструментарий диагностики и, наконец, продвинутые критерии объективной оценки.

Современные концептуальные подходы и типологии управленческих команд (Пост-2020)

Анализ современных команд должен выходить за рамки традиционных моделей, включавших лишь функциональные или проектные группы. В условиях, когда географическое расположение перестает быть ограничивающим фактором, а искусственный интеллект становится полноправным участником рабочего процесса, появились новые, более сложные структуры. Становится очевидно: традиционные иерархии уступают место сетевым и динамическим форматам взаимодействия.

Виртуальные и гибридные команды: Трансформация и статистика

Резкий всплеск интереса к виртуальным командам (ВК) после 2020 года стал прямым следствием ускорения цифровизации и пандемического опыта. Виртуальная команда — это группа сотрудников, географически распределенных, но функционально связанных между собой и взаимодействующих преимущественно через информационно-коммуникационные технологии (ИКТ).

В контексте цифровой экономики определение ВК уточнилось: теперь это не просто удаленная команда, а сетевая организационная модель, где управление процессами часто автоматизировано. Однако наиболее доминирующим трендом в России стал гибридный формат работы.

Согласно данным, к концу 2024 года в России 38% работодателей предоставляют сотрудникам возможность работать в гибридном формате. Эта модель, сочетающая работу в офисе и удаленно, демонстрирует устойчивый рост с 33% в предыдущие периоды. Важно отметить, что среди всех сотрудников, работающих дистанционно, от 55% до 65% заняты именно в гибридном режиме, что подтверждает его доминирование над полностью удаленной работой. Гибридная команда требует от менеджеров принципиально новых навыков управления временем, доверием и неформальными коммуникациями, что является главным нюансом, который часто упускается при переходе на удаленку.

Концепция «Суперкоманды» (Superteam)

Наиболее инновационным подходом, предложенным, в частности, аналитиками Deloitte, является концепция «Суперкоманды» (Superteam). Она представляет собой бионический подход к управлению, основанный на синергетической интеграции человека и машины.

«Суперкоманда» — это традиционная управленческая команда, которая тесно интегрирована с технологиями искусственного интеллекта (ИИ) и цифровыми инструментами. Основной принцип заключается во взаимодополнении человеческих и технологических возможностей.

Человеческие возможности (УК)	Технологические возможности (ИИ/Digital)	Синергетический эффект
Творческое мышление и генерация идей	Анализ больших данных (Big Data)	Принятие решений, основанных на глубоком инсайте и скорости
Стратегическое видение и лидерство	Автоматизация рутинных операций и процессов	Высвобождение времени лидеров для стратегического планирования
Эмоциональный интеллект и культура	Прогнозирование рисков и оптимизация ресурсов	Повышение точности и объективности управленческих решений

ИИ берет на себя рутинный анализ, обработку данных и прогнозирование, позволяя человеку-руководителю сосредоточиться на задачах, требующих эмпатии, этики, творческого подхода и сложного стратегического выбора. Таким образом, цифровая трансформация приводит не к замене человека машиной, а к созданию качественно новой, более мощной структуры — суперкоманды.

Теоретические основы и модели формирования высокоэффективных команд

Классические модели командообразования остаются фундаментом, но требуют адаптации к динамике гибридной и кросс-функциональной работы. Они помогают понять внутреннюю динамику группы, независимо от ее физического расположения.

Классические модели динамики и ролей

Две ключевые классические модели, обеспечивающие основу для анализа динамики командной работы, — это модель Такмана и модель Белбина.

1. Модель стадий развития Такмана (Tuckman’s Stages):
   • Forming (Формирование): Этап знакомства, неопределенности и зависимости от лидера.
   • Storming (Конфликтование): Период выявления и столкновения личных интересов, ролевых ожиданий и конфликтов. В гибридной команде этот этап может быть менее заметен, но более затянут из-за нехватки неформального общения.
   • Norming (Нормирование): Разработка правил, норм и процедур. В виртуальных командах критически важно четкое фиксирование правил коммуникации и использования ИКТ.
   • Performing (Функционирование): Команда достигает высокого уровня эффективности, работая как единый механизм.
   • Adjourning (Расформирование): Завершение проекта и распад команды.
2. Модель командных ролей Белбина (Belbin’s Team Roles):

   Эта модель подчеркивает, что команда должна быть сбалансирована по набору поведенческих ролей (например, Исполнитель, Генератор идей, Координатор, Аналитик). Тщательный отбор участников с учетом этих ролей, а не только их профессиональных навыков, является ключевым условием успеха. В условиях кросс-функциональных команд, Белбин помогает избежать дублирования функций и обеспечить полноту необходимых компетенций, что позволяет минимизировать внутренние трения и повысить продуктивность.

Практические этапы формирования в гибридной среде

Формирование успешной управленческой команды в современных условиях включает систематизированный набор практических этапов:

1. Четкая постановка целей и миссии: Цели должны быть SMART и, что особенно важно для гибридных команд, одинаково пониматься всеми участниками независимо от их местоположения.
2. Тщательный отбор участников: Отбор должен учитывать не только технические навыки, но и личностные качества (самоорганизация, гибкость, ответственность), а также психометрические профили (например, по Белбину).
3. Определение зон ответственности и процессов: В гибридном формате необходимо прописать, какие задачи выполняются синхронно (встречи), а какие — асинхронно, с четким определением метрик контроля.
4. Регулярное обучение и развитие: Обучение должно быть направлено на совершенствование навыков коммуникации, разрешения конфликтов и, что критически важно, управления изменениями (Change Management). Поскольку цифровая трансформация — это непрерывный процесс, способность управленческой команды вовлекать сотрудников в эти изменения и управлять сопротивлением становится ключевым требованием.

Анализ проблем и культурных барьеров в российских управленческих командах

Несмотря на внедрение передовых технологий и моделей, эффективность управленческих команд на современных российских предприятиях часто снижается под влиянием специфических культурных и организационных факторов. Не пора ли нам взглянуть на эти проблемы не как на препятствия, а как на зоны роста для национального менеджмента?

Проявление традиционализма и барьеры цифровизации

Среди основных проблем выделяется глубоко укорененный традиционализм между различными уровнями власти и внутрикорпоративной культуры. Этот традиционализм проявляется в консервативном, иерархическом стиле управления, который препятствует гибкости, инициативе и делегированию полномочий, необходимым для Agile-работы.

Консервативное отношение к инновациям со стороны высшего руководства является прямым следствием этого традиционализма. Исследования 2025 года показывают, что 39% опрошенных экспертов назвали именно этот фактор ключевым барьером на пути внедрения генеративного ИИ в российской промышленности. В то время как мировые лидеры активно экспериментируют с ИИ, значительная часть российского управленческого корпуса проявляет инертность или недоверие. Это означает, что компании рискуют отстать от глобальных конкурентов в области скорости принятия решений и эффективности процессов.

Исторически, традиционализм также проявляется в том, что в сознании российских сотрудников руководство до сих пор зачастую ассоциируется с **жесткостью и неоспоримостью решений**. Это создает атмосферу страха перед ошибкой и препятствует развитию культуры открытого диалога, необходимой для инноваций и конструктивной критики. В такой среде управленческая команда не может стать подлинно горизонтальной и самоорганизующейся.

Слабые взаимоотношения и мегатренды

Эффективность команды также снижается из-за слабых взаимоотношений членов команд, что часто является следствием недостаточного внимания к неформальному командообразованию и отсутствия психологической безопасности.

На деятельность управленческих команд влияют глобальные мегатренды, которые требуют от лидеров не только оперативного, но и стратегического реагирования:

• Прорывные/экспоненциальные технологии (46% опрошенных руководителей считают их критически важными).
• Изменение климата и ESG-повестка (48%).
• Геополитическая нестабильность (42%).

Эти внешние факторы требуют от команд высокой стрессоустойчивости, способности к быстрому переключению стратегий и навыков управления в условиях дефицита информации. Таким образом, проблемы современного менеджмента актуализируют необходимость повышения качества подготовки управленческих кадров, способных соответствовать целям социально-экономического развития РФ.

Современные методы диагностики и развития управленческих компетенций

Эффективное развитие команд требует применения специализированных психометрических инструментов для диагностики потенциала и целенаправленного повышения цифрового лидерства.

Инструменты диагностики потенциала команды

Для диагностики состояния команды, выявления ее сильных и слабых сторон, а также оценки потенциала ее участников активно используются следующие методы:

1. Психометрические тесты: Специализированные тесты помогают идентифицировать индивидуальные предпочтения, стили поведения и роли, что критически важно для формирования сбалансированного коллектива.
   • Методика Томаса-Килменна (TKI): Используется для оценки предпочтительного стиля поведения человека в конфликтных ситуациях (соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление). Знание профилей позволяет команде заранее распределить роли в критических ситуациях.
   • Методика Крейгана-Райта: Оценивает потенциал сотрудника как командного игрока (например, готовность к поддержке, коммуникативные навыки).
2. Метод обратной связи 360 градусов: Позволяет получить всестороннюю оценку компетенций руководителя от подчиненных, коллег, вышестоящего руководства и самого себя, выявляя «слепые зоны» в управленческом поведении.
3. Деловые игры и Ассессмент-центры: Позволяют наблюдать за поведением участников в моделируемых рабочих ситуациях, оценивая их способность к принятию решений, лидерству и командной работе.

Развитие цифровых компетенций высшего управленческого звена

В условиях цифровой трансформации критически важным направлением развития управленческих команд является повышение их цифровых компетенций. Успех «Суперкоманды» зависит от способности лидера эффективно интегрировать ИИ и Big Data в процесс принятия решений.

Для высшего управленческого звена в РФ приоритетными цифровыми компетенциями являются:

• Цифровое лидерство и управление трансформацией: Способность вести организацию через изменения и создавать цифровую культуру.
• Навыки работы с большими данными (Big Data) и аналитикой: Необходимость понимать и интерпретировать данные, генерируемые цифровыми системами, для стратегического планирования.
• Обеспечение кибербезопасности: Понимание рисков, связанных с цифровыми активами, и способность принимать решения для их защиты.
• Понимание и интеграция Искусственного интеллекта (ИИ): Знание возможностей генеративного ИИ и инструментов автоматизации для оптимизации бизнес-процессов.

Процессы управления командообразованием, таким образом, все чаще включают прогнозирование эффективности командной работы с использованием технологий ИИ, которые анализируют профили компетенций и предпочтений сотрудников для построения оптимальной структуры.

Критерии и академическая методика объективной оценки эффективности

Объективная оценка деятельности управленческой команды должна быть стратегически ориентированной, гибкой и опираться на адаптированные экономико-математические модели, что обеспечивает академическую строгость анализа.

Стратегический подход: Сбалансированная система показателей (BSC)

Объективная оценка деятельности управленческой команды должна опираться на Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанную Нортоном и Капланом. BSC переводит глобальные стратегические цели компании в измеримые локальные KPI, обеспечивая их взаимосвязь.

BSC рассматривает эффективность команды через четыре ключевые перспективы:

1. Финансы: Рост прибыли, рентабельность капитала.
2. Клиенты: Удовлетворенность, лояльность, доля рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность, качество, скорость.
4. Обучение и развитие (Инновации): Компетенции персонала, культура, готовность к изменениям.

Системы оценки эффективности должны быть гибкими и регулярно пересматриваться, адаптируясь к изменяющимся условиям рынка и стратегическим приоритетам компании.

Моделирование эффективности на основе адаптированной функции Кобба-Дугласа

Для объективной оценки эффективности управленческой команды, особенно в крупных промышленных корпорациях, может применяться продвинутая методика, основанная на адаптации классической производственной функции Кобба-Дугласа. Какой важный нюанс здесь упускается? Классическая модель не учитывает специфику интеллектуального труда, поэтому ее необходимо трансформировать, заменив физические факторы производства.

Классическая производственная функция описывает взаимосвязь между объемом производства (Y) и используемыми ресурсами (Капитал K и Труд L):

Y = A · Kα · Lβ

Для оценки управленческой команды, которая не производит физический продукт, а генерирует управленческие решения и интеллектуальный капитал, факторы производства адаптируются:

1. Капитал (K) заменяется на Интеллектуальный Капитал (ИК) команды (знания, опыт, компетенции, патенты).
2. Труд (L) заменяется на Организационную Структуру (ОС) команды (степень интеграции, гибкость, качество коммуникаций).

Таким образом, адаптированная функция может выглядеть как:

ИПЭ = A · ИКα · ОСβ

Где ИПЭ — Интегральный показатель эффективности, а $\alpha$ и $\beta$ — коэффициенты эластичности, показывающие вклад Интеллектуального Капитала и Организационной Структуры соответственно.

В качестве ключевого показателя эффективности (KPI) для топ-менеджеров и управленческих дивизионов промышленных корпораций рекомендуется использовать коэффициент долевого вклада дивизиона ($К_{\text{дв}}$) в совокупную операционную деятельность корпорации. Этот показатель позволяет объективно сравнить эффективность различных УК внутри одной структуры.

Формула для расчета:

Кдв = ИПЭдивизиона / Σni=1 ИПЭi

Где ИПЭ_{дивизиона} — интегральный показатель эффективности конкретной команды/дивизиона, а $\sum_{i=1}^{n} ИПЭ_{i}$ — сумма интегральных показателей эффективности всех дивизионов корпорации. Использование таких продвинутых, математически обоснованных критериев позволяет отойти от субъективных оценок и привязать эффективность команды к реальным стратегическим результатам, что ведет к прозрачности и справедливости премирования.

Заключение

Современное формирование управленческих команд является сложным, многомерным процессом, требующим синтеза классических организационных теорий с инновационными концепциями, продиктованными цифровой реальностью.

Анализ показал, что управленческие команды трансформировались из традиционных в гибридные и виртуальные, а наиболее передовой моделью является «Суперкоманда», в которой человеческое творчество и стратегическое мышление синергетически дополняются аналитической мощью искусственного интеллекта. Для успешного формирования этих новых структур классические модели (Такман, Белбин) остаются актуальны, но требуют адаптации к управлению изменениями и асинхронной коммуникации.

В российском контексте ключевыми барьерами остаются традиционализм управленческой культуры и консервативное отношение к прорывным технологиям (что подтверждается статистикой по внедрению ИИ). Преодоление этих барьеров возможно только через целенаправленное развитие цифрового лидерства и освоение высшим звеном критически важных компетенций (Big Data, кибербезопасность).

Наконец, для обеспечения объективности оценки необходимо отойти от общих KPI в пользу стратегически ориентированных систем, таких как BSC, и использовать продвинутые академические методы. Адаптация производственной функции Кобба-Дугласа с заменой факторов на Интеллектуальный Капитал и Организационную Структуру, а также расчет коэффициента долевого вклада дивизиона ($К_{\text{дв}}$), обеспечивает необходимую академическую глубину и практическую релевантность для измерения вклада управленческих команд в стратегические цели организации. Именно поэтому будущее управленческого аудита лежит в интеграции математической строгости и стратегической гибкости.

Список использованной литературы

1. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ И ПОДХОДОВ В ФОРМИРОВАНИИ КОМАНДЫ КОМПАНИИ. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1526 (дата обращения: 24.10.2025).
2. Деленян А.А., Московский А.И. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. 2010. N 4. С.3-12.
3. Где учиться цифровым навыкам, если вы уже руководитель. URL: https://tbank.ru/biznes-sekrety/karera/gde-uchitsya-cifrovym-navykam-esli-vy-uzhe-rukovoditel/ (дата обращения: 24.10.2025).
4. Жуковский И. Стиль руководителя // Управление персоналом. 2010. № 4. С. 55-58.
5. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 20-30.
6. Котлером Ю. Мы ищем новые лица: Интервью с руководителем проекта «Кадровый резерв — Профессиональная команда страны» // Управление персоналом. 2009. № 14. С.9-15.
7. Критерии эффективной системы показателей KPI. URL: https://makfin.ru/stati/kriterii-effektivnoy-sistemy-pokazateley-kpi (дата обращения: 24.10.2025).
8. Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. 2010. N 1. С.110-125.
9. KPI для достижения стратегических целей: как создать систему. URL: https://finoko.ru/articles/kpi-dlya-dostizheniya-strategicheskih-celey-kak-sozdat-sistemu (дата обращения: 24.10.2025).
10. Методика оценки эффективности деятельности управленческой команды промышленной корпорации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-upravlencheskoy-komandy-promyshlennoy-korporatsii (дата обращения: 24.10.2025).
11. Модели эффективного управления международными организациями в условиях цифровой трансформации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-effektivnogo-upravleniya-mezhdunarodnymi-organizatsiyami-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 24.10.2025).
12. Нестеров А. Новые подходы к формированию резерва управленческих кадров: опыт субъектов Федерации // Государственная служба: Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2011. №1. С.4-13.
13. Оболонский А.В. Бюрократия для XXI века. Модели государственной службы. М.: ЮНИТИ, 2011. 302 с.
14. О НОВОМ ПОДХОДЕ К КЛАССИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-novom-podhode-k-klassifikatsii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 24.10.2025).
15. Оценка эффективности команды: метрики, методы оценки, способы повышения эффективности. URL: https://lsconsulting.ru/otsenka-effektivnosti-komandy-metriki-metody-otsenki-sposoby-povysheniya-effektivnosti/ (дата обращения: 24.10.2025).
16. Подходы к формированию и развитию высокоэффективных команд. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-formirovaniyu-i-razvitiyu-vysokoeffektivnyh-komand (дата обращения: 24.10.2025).
17. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 1. С. 108-113.
18. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-upravlencheskih-komand-na-sovremennyh-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 24.10.2025).
19. ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ. URL: https://meridian-journal.ru/article/4862.html (дата обращения: 24.10.2025).
20. РЕФЕРАТ. УПРАВЛЕНИЕ ВИРТУАЛЬНЫМИ КОМАНДАМИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ (УрФУ). URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/122179/1/m_vm_2022_51.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
21. Саввин Н.В. Технология командного менеджмента на предприятии в период изменений // Двигатель. 2011. №4. С. 44-49.
22. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 51-52.
23. Соловьев О. Думая о будущем: Формирование резерва управленческих кадров // Служба кадров и персонал. 2011. №7. С.35-40.
24. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 132-137.
25. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-upravlencheskih-komand-sovremennye-tendentsii (дата обращения: 24.10.2025).