В сложном и постоянно меняющемся мире бизнеса организации подобны живым организмам, проходящим через череду рождения, роста, зрелости и, порой, упадка. Это путешествие, известное как жизненный цикл организации, наполнено как возможностями, так и неизбежными кризисами. Для эффективного навигации по этим водам лидерам необходим компас – точная, своевременная и релевантная управленческая информация. Модель жизненных циклов Ларри Грейнера, впервые представленная в 1972 году в статье «Evolution and Revolution as Organizations Grow» в Harvard Business Review, остается одним из самых влиятельных теоретических фундаментов, описывающих эти закономерности. Она предлагает убедительную перспективу того, как организационные структуры и управленческие подходы должны эволюционировать по мере роста компании, неизменно сталкиваясь с «революционными» кризисами.
Однако простого понимания стадий роста недостаточно. Истинный ключ к преодолению этих кризисов и обеспечению устойчивого развития лежит в адаптивной способности организации собирать, анализировать и использовать управленческую информацию. От интуитивных решений на этапе зарождения до сложных систем бизнес-аналитики в зрелых корпорациях — потребности в информации и методы её обработки радикально меняются. Таким образом, эволюция управленческого учёта и отчётности становится не просто фоновым процессом, а критическим элементом стратегического управления, ведь без адекватных данных любая стратегия обречена на провал.
Цель настоящего эссе — провести исчерпывающий анализ модели Ларри Грейнера, углубляясь в специфические потребности в управленческой информации на каждой стадии развития организации и демонстрируя, как системы управленческого учёта и отчётности эволюционируют для удовлетворения этих меняющихся запросов. Мы рассмотрим как теоретические основы, так и практические аспекты, включая современные модификации модели и роль нефинансовых показателей, чтобы предоставить академической аудитории комплексное понимание этой фундаментальной темы.
Теоретические основы: Жизненный цикл организации и модель Ларри Грейнера
Чтобы в полной мере оценить динамику организационного развития, необходимо прежде всего чётко определить ключевые понятия, лежащие в основе нашей дискуссии, ведь без этого невозможно глубоко понять суть происходящих изменений.
Жизненный цикл организации — это не просто метафора, а фундаментальная концепция в теории организации, описывающая последовательность этапов развития компании с момента её основания до возможного закрытия. Эта последовательность включает периоды зарождения, становления, бурного роста, расцвета, стабилизации и, возможно, спада или трансформации. Подобно любому живому организму, организация не может оставаться статичной; она постоянно меняется, адаптируясь к внутренним и внешним условиям.
В этом контексте модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера выступает как классический аналитический инструмент. Разработанная в 1970-х годах и позднее модифицированная, эта модель не просто постулирует наличие стадий, но и утверждает, что каждая фаза развития (эволюция) неизбежно завершается кризисом (революцией), который требует кардинальных изменений в структуре и управлении для перехода на следующий этап. Грейнер был одним из первых, кто рассматривал организацию как сущность, будущее которой неразрывно связано с её историей и накопленным опытом.
Наконец, два взаимосвязанных понятия, лежащие в основе нашего анализа, это управленческая информация и управленческий учёт. Управленческая информация — это совокупность систематизированных сведений о процессах, протекающих как внутри организации, так и в её внешней среде. Эта информация, включающая финансовые показатели, отчёты о продажах, данные о клиентах, производственные метрики и многое другое, является жизненно важным ресурсом для руководителей на всех уровнях принятия решений – от стратегических до операционных. Управленческий учёт, в свою очередь, представляет собой упорядоченную систему по сбору, регистрации, обобщению и представлению этой информации. Его основная задача — обеспечение руководства фирмы точными и своевременными плановыми, фактическими и прогнозными данными, необходимыми для эффективного планирования, контроля и принятия управленческих решений.
Понимание этих концепций позволяет нам перейти к более детальному рассмотрению самих стадий модели Грейнера и того, как они формируют потребности в информации.
Модель Ларри Грейнера: Стадии эволюции и революции
Как подчеркивает сам Ларри Грейнер, "каждая фаза развития организации состоит из периода эволюции (роста) и периода революции (кризиса)". Переход на следующую стадию возможен только после успешного преодоления революционного периода. Примечательно, что решения, которые способствуют росту на одной стадии, могут стать основной причиной проблем на следующей, что делает эту модель циклической и динамичной.
Стадия 1: Рост через творчество и кризис лидерства
На заре своего существования организация находится в фазе, которую Грейнер называет "Рост через творчество" (Креативность). Это период зарождения, когда всё вращается вокруг продукта, идеи и энтузиазма основателей. Структура минимальна или вовсе отсутствует, отношения между сотрудниками неформальны, а бюрократия – чужда. Решения принимаются создателями-единомышленниками, часто интуитивно, с минимальной формализацией. На этой стадии количество проектов в год, как правило, ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух, что позволяет основателям лично контролировать все процессы.
Однако по мере роста и увеличения числа сотрудников эта идиллия заканчивается. Возникает Кризис лидерства. Неформальные методы управления перестают справляться с растущим объёмом задач и числом взаимодействий. Начинают проявляться рассогласования между решениями разных лиц, конфликты становятся чаще, а общая координация страдает. Этот кризис сигнализирует о необходимости профессионального управления, установления чётких правил, приоритетов и принципов работы, которые должны заменить стихийный энтузиазм, иначе компания рискует захлебнуться в собственном успехе.
Стадия 2: Рост через директивное управление и кризис автономии
В ответ на кризис лидерства организация переходит к "Росту через директивное управление" (Централизация). Это эра формализации и структурирования. Внедряется функциональная организационная структура, появляются чёткие должностные инструкции, системы планирования, учёта и контроля. Коммуникации становятся формальными, а управление – директивным. Высшее руководство берёт на себя централизованный контроль, стремясь к эффективности через стандартизацию. В этот период общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5, что требует более строгого распределения ресурсов и ответственности.
Но чрезмерная централизация и директивность рождают новый вызов – Кризис автономии. Жёсткая функциональная структура начинает ограничивать инициативу и самостоятельность сотрудников на нижних уровнях. Формальные процессы отнимают много сил и времени, замедляя реакцию организации на динамичные изменения внешней среды. Это приводит к фрустрации, снижению мотивации и, как следствие, к потребности в большей свободе и делегировании полномочий менеджерам среднего и низшего звена.
Стадия 3: Рост через делегирование и кризис контроля
Для преодоления кризиса автономии организация вступает в фазу "Роста через делегирование". Власть и ответственность передаются руководителям отдельных бизнес-единиц или дивизионов. Появляются новые системы мотивации, такие как бонусы, участие в прибыли и опционы на акции, чтобы стимулировать менеджеров на местах к достижению результатов. На этом этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений, общее количество проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Могут появляться новые отделы, например, продаж и маркетинга, отражая расширение сфер деятельности.
Однако децентрализация несёт в себе собственную угрозу – Кризис контроля. Распределение полномочий, при всей своей пользе, приводит к потере единого контроля над организацией в целом. Становится крайне затруднительно координировать работу множества самостоятельных менеджеров. Начинается внутренняя конкуренция подразделений за ресурсы – финансы, инфраструктуру, персонал, что может привести к субоптимальным решениям и снижению общей эффективности.
Стадия 4: Рост через координацию и кризис волокиты (бюрократии)
Отвечая на кризис контроля, организация переходит к "Росту через координацию". Это попытка вернуть контроль и упорядочить децентрализованные процессы, но уже на более высоком уровне сложности. Внедряются формализованные процедуры планирования и контроля, усложняется структура организации, некоторые функции (например, финансы, HR) снова централизуются для обеспечения согласованности. Стиль высшего руководства компании меняется на содействие и поддержку, управление осуществляется с помощью центров планирования и инвестиций. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60, что требует сложной системы координации и взаимодействия.
Но и эта стадия имеет свой логический конец – Кризис волокиты (бюрократии или запретов). Излишняя формализация, сложная система процедур, планирования и распределения ресурсов замедляют реакцию на изменения внешней среды. Система становится перегруженной, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Сотрудники начинают ощущать себя винтиками в гигантской бюрократической машине, теряя мотивацию и креативность, что неизбежно ведёт к стагнации и упущенным возможностям.
Стадия 5: Рост через сотрудничество и кризис обновления (психологической пресыщенности)
Чтобы вырваться из плена бюрократии, организация переходит к "Росту через сотрудничество". Эта стадия характеризуется акцентом на командном взаимодействии, внедрением проектных и матричных структур, развитием информационных систем и активной поддержкой инноваций. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки целей, что способствует синергии и обмену знаниями. На этой стадии общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200, что говорит о высокой степени многозадачности и сложности операций.
Однако даже постоянные инновации могут привести к Кризису обновления (психологической пресыщенности). Сотрудники могут устать от непрерывных изменений, постоянного внедрения нового и отсутствия стабильности. Этот кризис также может быть обусловлен истощением внутренних источников роста и отсутствием внутренних решений для придания нового импульса развитию. Чтобы преодолеть его, может потребоваться создание двойных организационных структур – одна для повседневной работы, другая для стимулирования инноваций и поиска новых направлений развития.
Стадия 6: Рост через создание альянсов и кризис идентичности (потери фокуса) (модификация 1998 года)
В 1998 году Ларри Грейнер дополнил свою модель шестой стадией – "Рост через создание альянсов" (или Рост через внешние решения). Эта модификация отражает реалии современного бизнеса, где дальнейший рост часто достигается не только за счёт внутренних ресурсов, но и через стратегические партнёрства. Она предполагает, что организации могут искать внешние решения для расширения, такие как слияния, приобретения, аутсорсинг ключевых функций, создание совместных предприятий и формирование обширных сетей сотрудничества с другими компаниями.
Тем не менее, эта стратегия также не лишена рисков. Кризис идентичности (потери фокуса) возникает из-за чрезмерной зависимости от внешних решений. Компания может потерять свою основную идентичность, размыть свой стратегический фокус или стать слишком зависимой от внешних партнёров, что в долгосрочной перспективе может подорвать её устойчивость и управляемость. Разве не очевидно, что без чёткого внутреннего ядра любая структура рискует рассыпаться?
Таким образом, модель Грейнера предлагает не просто линейную последовательность, а динамичный цикл, в котором каждый период эволюции создает предпосылки для следующего кризиса, требующего нового подхода к управлению и, что особенно важно, к информационному обеспечению.
Специфика потребностей в управленческой информации на каждом этапе развития
По мере того, как организация проходит через стадии, описанные Ларри Грейнером, её информационные потребности кардинально меняются. Если на начальных этапах достаточно интуиции и базовых сведений, то с ростом и усложнением структуры требуются всё более сложные и детализированные данные для принятия эффективных стратегических и операционных решений.
Информационные потребности на стадии 1: Рост через творчество
На стадии "Роста через творчество" управленческая информация минимальна и носит преимущественно неформальный характер. Решения принимаются основателями на основе личного опыта, интуиции и непосредственного общения. В этот период критически важна информация, связанная с самим продуктом или услугой, а также с первыми шагами на рынке. Это включает данные о первоначальном спросе, отзывы о прототипах, результаты первых продаж и непосредственные впечатления от взаимодействия с клиентами. Такие сведения, как правило, собираются неформально, через прямые контакты, наблюдения и обсуждения внутри небольшой команды. Формализованные отчёты или сложные аналитические системы здесь попросту избыточны и неэффективны.
Информационные потребности на стадии 2: Рост через директивное управление
Переход к стадии "Роста через директивное управление" ознаменовывает существенное возрастание потребности в формализованной операционной и финансовой информации. Появление функциональной структуры, должностных инструкций и систем контроля требует объективных данных. На этой стадии ключевой становится информация для разработки чётких правил, нормативов и систем поощрения/наказания. Это включает в себя детальные отчёты об объёме продаж по продуктам и регионам, производственные показатели (объём выпуска, брак, использование сырья), а также стандартные формы финансовой отчётности, такие как отчёт о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс. Цель – обеспечить высшее руководство чёткой картиной операционной деятельности и финансового состояния, чтобы централизованно управлять эффективностью.
Информационные потребности на стадии 3: Рост через делегирование
На стадии "Роста через делегирование" фокус смещается. В условиях децентрализации и появления самостоятельных бизнес-единиц управленческая информация должна поддерживать мониторинг выполнения планов и стимулировать руководителей подразделений к достижению поставленных целей. Поэтому требуется информация для оценки эффективности этих децентрализованных подразделений и анализа новых рынков, на которые они могут выходить. Ключевыми показателями становятся рентабельность инвестиций (ROI) по каждому подразделению, прибыльность центров ответственности, а также данные, необходимые для расчёта бонусов и участия в прибыли. Важно отслеживать не только абсолютные показатели, но и динамику их изменений, сравнивая фактические результаты с плановыми, чтобы выявлять отклонения и корректировать стратегию.
Информационные потребности на стадии 4: Рост через координацию
Стадия "Роста через координацию" диктует потребность в сложной и интегрированной информации, необходимой для межфункциональной координации и эффективного распределения ресурсов. Поскольку организация уже достигла значительных размеров, требуется детализированное планирование и контроль выполнения планов по продуктовым группам или стратегическим бизнес-единицам. Информация на этой стадии должна позволять анализировать эффективность сложных систем планирования, распределения средств и контроля, которые, как мы помним, могут замедлять реакцию организации. Это включает отчёты по трансфертному ценообразованию (для внутренних расчётов между подразделениями), детализированные отчёты по распределению накладных затрат, а также комплексные бюджеты, позволяющие отслеживать финансовые потоки и эффективность инвестиций на различных уровнях.
Информационные потребности на стадии 5: Рост через сотрудничество
На стадии "Роста через сотрудничество" управленческая информация должна быть не просто детализированной, но и гибкой, своевременной и охватывать как внутренние, так и внешние факторы. Акцент на командном взаимодействии, инновациях и адаптации к динамичной рыночной среде требует всестороннего анализа. Ключевыми становятся данные рыночных исследований, глубокий анализ конкурентов, отслеживание технологических трендов и потребительских предпочтений. Внутренняя информация должна поддерживать эффективность проектных и матричных структур, а также программ развития и инноваций. Для принятия решений на этой стадии важен не только ретроспективный анализ, но и прогнозные данные, позволяющие организации предвидеть изменения и проактивно адаптироваться к ним, постоянно инициируя инновации и улучшая процессы.
Таким образом, на каждой стадии жизненного цикла информационные потребности не просто растут количественно, но и качественно меняются, требуя от системы управленческого учёта совершенно разных инструментов и подходов.
Эволюция систем управленческого учёта и отчётности по стадиям Грейнера
Как мы уже отметили, по мере того как организация проходит через стадии жизненного цикла Грейнера, системы управленческого учёта и отчётности претерпевают значительные изменения. Они эволюционируют от простых и неформальных подходов к сложным, интегрированным и прогностическим системам, адаптируясь к меняющимся информационным потребностям и становясь всё более изощрёнными, включая активное использование нефинансовых показателей.
Управленческий учёт на стадии творчества
На начальных стадиях, в периоде "Роста через творчество", управленческий учёт практически неформален и зачастую интегрирован с финансовым учётом. Его основная задача – обеспечить базовое отслеживание денежных потоков и издержек, чтобы основатели могли понять, достаточно ли средств для поддержания деятельности и приносит ли продукт прибыль. Это включает простое ведение учёта денежных средств, фиксирование основных расходов (например, на материалы, зарплату) и базовый расчёт прибыли или убытка. Отчётность носит эпизодический характер, часто устна или представлена в виде несложных таблиц. При этом основатели могут лично контролировать все транзакции и интуитивно оценивать финансовое состояние.
Управленческий учёт на стадии директивного управления
С переходом к стадии "Роста через директивное управление" формируются чёткие системы учёта и контроля. Это приводит к появлению функциональной структуры управленческого учёта, где информация собирается и анализируется по подразделениям или функциям (производство, продажи, администрация). На этой стадии управленческий учёт обеспечивает руководство детализированной информацией о затратах, сегментах, центрах финансовой ответственности. Активно используются такие методы, как стандарт-костинг, позволяющий сравнивать фактические затраты со стандартными и анализировать отклонения. Также внедряется анализ отклонений для выявления причин неэффективности. Отчёты становятся более формализованными и регулярными, предоставляя высшему руководству необходимый инструментарий для централизованного контроля.
Управленческий учёт на стадии делегирования
На стадии "Роста через делегирование" управленческий учёт усложняется, поскольку теперь он должен фокусироваться на оценке эффективности децентрализованных подразделений и проектов. Внедряется бюджетирование как ключевой инструмент планирования и контроля. Могут использоваться гибкие бюджеты, которые корректируются в зависимости от фактического объёма деятельности, и программное бюджетирование, ориентированное на конкретные проекты или программы. Для оценки эффективности инвестиционных центров (бизнес-единиц) широко применяются такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI) и остаточная прибыль. Управленческая отчётность становится более детализированной по центрам ответственности, позволяя оценивать вклад каждого подразделения в общие результаты.
Управленческий учёт на стадии координации
Для стадии "Роста через координацию" характерно дальнейшее развитие сложных систем планирования и контроля. Это требует детализированной управленческой отчётности, которая позволяет эффективно распределять инвестиции и мониторить продуктовые группы или стратегические направления. Здесь могут применяться системы учёта затрат по видам деятельности (ABC-костинг), которые позволяют более точно распределять накладные расходы, исходя из реальных драйверов затрат. Также на этой стадии становятся актуальными концепции сбалансированной системы показателей (BSC), которая интегрирует финансовые и нефинансовые показатели, предоставляя комплексную оценку деятельности организации по нескольким перспективам (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие).
Управленческий учёт на стадии сотрудничества
На стадии "Роста через сотрудничество" происходит дальнейшее развитие и интеграция информационных систем. Организация активно внедряет интегрированные системы планирования ресурсов предприятия (ERP), которые объединяют все бизнес-процессы и данные в единую платформу. Также используются системы бизнес-аналитики (BI) для глубокого анализа больших объёмов данных, выявления трендов и поддержки принятия стратегических решений. Для управления знаниями и поддержки инноваций могут внедряться системы управления знаниями (KMS).
Особое внимание на этой стадии уделяется нефинансовой информации. Современный управленческий учёт выходит за рамки чисто финансовых показателей, активно собирая и анализируя данные, которые отражают другие аспекты эффективности и устойчивости. Примеры таких нефинансовых показателей включают:
- Удовлетворённость клиентов: индексы лояльности (NPS), количество жалоб, повторные покупки.
- Текучесть кадров: процент уволившихся сотрудников, стоимость замены персонала.
- Доля рынка: показатель положения компании относительно конкурентов.
- Количество дефектов продукции: качество производственных процессов.
- Время выполнения заказов: скорость и эффективность логистики.
- Загрузка оборудования: эффективность использования производственных мощностей.
- Сроки выполнения проектов: соблюдение дедлайнов в проектной деятельности.
Эти нефинансовые показатели позволяют получить более полную картину состояния организации, оценить её конкурентоспособность, инновационный потенциал и способность к адаптации в динамичной рыночной среде, обеспечивая всесторонний анализ и прогноз.
Факторы, влияющие на переход между стадиями, и адаптивная роль управленческой информации
Переход организации между стадиями, описанными Грейнером, не является случайным или произвольным. Он обусловлен сложным взаимодействием внутренних и внешних факторов, и именно управленческая информация играет критически важную адаптивную роль, позволяя руководству принимать обоснованные решения и успешно преодолевать кризисы.
Влияние внутренних и внешних факторов
Ларри Грейнер выделил пять ключевых факторов, влияющих на динамику организационного развития: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.
Возраст и размер организации являются фундаментальными параметрами. Как правило, более крупные и зрелые организации имеют более формализованные структуры и процессы, что делает переход между стадиями более сложным, но также и более предсказуемым. Молодые компании, наоборот, более гибки, но их кризисы могут быть более острыми.
Темпы роста отрасли также оказывают значительное влияние. Компании, работающие в быстрорастущих отраслях, проходят стадии развития быстрее, поскольку им приходится оперативно реагировать на изменения рынка, масштабировать операции и адаптироваться к новым условиям. Высокие темпы роста рынка могут ускорять наступление кризисов, требуя более оперативной адаптации управленческих практик. И наоборот, организации в стагнирующих отраслях могут "застрять" на одной из стадий из-за отсутствия внешних стимулов к изменениям.
Внутренние факторы включают:
- Изменения в организационной структуре: Например, переход от плоской иерархии к функциональной, затем к дивизиональной или матричной структуре.
- Изменение стиля руководства: От предпринимательского и харизматичного стиля основателя к профессиональному менеджменту, а затем к стилю, основанному на содействии и делегировании.
- Системы коммуникаций: От неформальных бесед к формализованным каналам, а затем к интегрированным информационным платформам.
- Системы мотивации: От личной лояльности к бонусам за результат, затем к участию в прибыли и опционам.
Внешние факторы охватывают:
- Изменения рыночных условий: Появление новых сегментов, изменение потребительских предпочтений, глобализация.
- Конкуренция: Выход на рынок новых агрессивных игроков, усиление ценовой или продуктовой конкуренции.
- Технологические инновации: Появление прорывных технологий, которые могут кардинально изменить отрасль и сделать существующие продукты или процессы устаревшими.
- Законодательные и регуляторные изменения: Новые законы, стандарты, экологические требования, влияющие на операционную деятельность.
Все эти факторы создают давление на организацию, формируя необходимость перехода на следующую стадию и, как следствие, требуя изменений в управленческих практиках.
Управленческая информация как инструмент адаптации
Именно в этом контексте управленческая информация проявляет свою критически важную адаптивную роль. Она предоставляет руководству данные, необходимые для:
- Анализа текущего состояния: Детализированные отчёты о продажах, затратах, производственных показателях, удовлетворённости клиентов и текучести кадров позволяют точно определить, на какой стадии находится организация, какие проблемы нарастают и какие симптомы кризиса уже проявляются.
- Прогнозирования будущих вызовов: Рыночная аналитика, отчёты по конкурентной разведке, прогнозы технологических трендов и изменений в законодательстве позволяют предвидеть внешние угрозы и возможности, которые могут ускорить наступление кризиса или потребовать немедленной адаптации.
- Разработки новых стратегий и решений: На основе собранной информации руководство может разрабатывать и внедрять новые организационные структуры, системы мотивации, управленческие процессы и инновационные продукты. Например, если данные показывают снижение инициативы сотрудников на стадии директивного управления, это сигнализирует о необходимости делегирования полномочий.
Использование рыночной аналитики позволяет понять изменения в предпочтениях потребителей и действиях конкурентов. Отчёты по конкурентной разведке дают ценные сведения о стратегиях соперников, их продуктах и технологиях. Прогнозы трендов помогают подготовиться к будущим вызовам, будь то появление новых технологий или изменение социально-экономических условий. Внутренние показатели эффективности (KPI) позволяют отслеживать прогресс в реализации новых инициатив и своевременно корректировать стратегию.
Неспособность руководства понять проблемы развития своей организации, игнорирование сигналов, поступающих через управленческую информацию, и нежелание адаптировать управленческие практики к текущей стадии могут привести к "замораживанию" компании на текущей стадии, стагнации или даже к краху. Таким образом, управленческая информация выступает не просто как набор цифр, а как навигационный прибор, позволяющий организации успешно маневрировать в потоке перемен.
Критические оценки, современные модификации модели Грейнера и её актуальность в динамичной среде
Модель жизненных циклов Ларри Грейнера, несмотря на свою широкую признанность и методологическую ценность, не избежала критических оценок. Как и любая теоретическая конструкция, она имеет свои ограничения, которые, однако, не умаляют её фундаментальной значимости, а скорее стимулируют к дальнейшему развитию и модификации.
Основные направления критики модели
Одним из главных направлений критики является то, что модель Грейнера описывает организационное развитие довольно обще, не давая временных оценок существования на той или иной стадии. Это означает, что она не может предсказать, сколько времени организация проведёт в фазе творчества или делегирования, что затрудняет практическое применение для точного планирования. Кроме того, критики отмечают, что модель не рассматривает, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, и даёт лишь общее описание кризисов, без детализации их конкретных проявлений и путей преодоления в различных отраслях.
Модель также не предоставляет количественных или временных рамок для стадий, а также не уточняет единицы измерения "размера организации" (например, доход, число сотрудников, географический охват), что делает деление организаций по размеру субъективным и затрудняет сравнительный анализ.
Далее, критики указывают, что модель Грейнера не детализирует изменения в корпоративной культуре и стиле управления на разных этапах, сосредотачиваясь в основном на структурных изменениях. Она также не уделяет достаточного внимания влиянию внешних факторов, за исключением темпов роста отрасли, оставляя без глубокого анализа роль технологических прорывов, геополитических изменений или социокультурных сдвигов. Некоторые исследователи считают, что модель описывает трансформацию системы управления, а не развитие организации в целом, и может быть более применима к очень крупным, иерархическим компаниям, но менее релевантна для малых и средних предприятий или стартапов.
Наконец, в отличие от некоторых других моделей жизненного цикла (например, И. Адизеса), Грейнер не указывает оптимальной точки, в которой организация должна находиться для достижения максимальной эффективности или устойчивого развития. Его модель скорее констатирует неизбежность кризисов и необходимость адаптации.
Современные модификации (включая шестую стадию) и их значение
Несмотря на критику, модель Грейнера остаётся актуальной и является основой для многих современных авторов в области организационного развития. Её жизнеспособность подтверждается постоянными попытками адаптировать её к меняющимся реалиям.
Наиболее значимой модификацией, введённой самим Ларри Грейнером в 1998 году, является добавление шестой стадии – "Рост через создание альянсов" или "Рост через внешние решения". Эта стадия отражает возрастающую сложность глобальной экономики и растущую взаимозависимость компаний. Она характеризуется поиском внешних решений для роста, таких как:
- Слияния и поглощения: Стратегическое объединение с другими компаниями для получения новых технологий, рынков или компетенций.
- Аутсорсинг: Передача части функций или процессов внешним исполнителям.
- Формирование сетей и партнёрств: Создание стратегических альянсов, совместных предприятий, участие в промышленных кластерах.
Кризис этой стадии, кризис идентичности или потери фокуса, возникает, когда организация становится чрезмерно зависимой от внешних партнёров или теряет свою уникальность и стратегическую направленность в попытке интегрироваться или адаптироваться к многочисленным альянсам. Это подчёркивает, что даже внешне ориентированный рост требует глубокого самосознания и чёткого стратегического видения.
Модификации модели Грейнера, в том числе и эта шестая стадия, подчёркивают растущую потребность в более гибкой, интегрированной и прогностической управленческой информации в условиях динамичной рыночной среды. Организации больше не могут полагаться исключительно на внутренние данные; им необходимо анализировать информацию о партнёрах, конкурентах, технологических инновациях и глобальных трендах.
Актуальность модели Грейнера в условиях постоянно меняющегося рынка
Таким образом, несмотря на свои ограничения, модель Грейнера сохраняет свою ценность. Она служит мощным теоретическим каркасом, который помогает менеджерам:
- Понять закономерности развития: Модель даёт представление о предсказуемых этапах роста и связанных с ними вызовах.
- Предвидеть кризисы: Она позволяет руководителям заранее распознавать симптомы надвигающихся "революций" и готовиться к ним.
- Разрабатывать адаптивные стратегии: Понимание того, что решения одной стадии могут стать проблемой для следующей, стимулирует к проактивному планированию и постоянной адаптации управленческих практик.
- Обосновывать изменения в управленческом учёте: Модель показывает, почему потребности в информации и, соответственно, в учётных системах меняются, и помогает обосновать инвестиции в новые информационные технологии и аналитические инструменты.
В условиях быстрых изменений внешней среды, где организации должны постоянно обучаться и адаптировать свои методы, модель Грейнера напоминает, что успешное управление развитием – это не случайность, а результат глубокого понимания внутренних динамик и проактивного использования управленческой информации для навигации через неизбежные кризисы роста. Только так можно обеспечить долгосрочное процветание.
Заключение: Интегральный подход к управлению развитием организации
Исследование модели жизненных циклов организации Ларри Грейнера в контексте эволюции управленческой информации и учётных систем ярко демонстрирует неразрывную связь между организационным развитием и информационным обеспечением. Мы увидели, что каждая стадия — от хаотичного творчества до скоординированного сотрудничества и стратегических альянсов — предъявляет уникальные и постоянно усложняющиеся требования к данным, которые необходимы для принятия решений.
Начиная с неформальной, интуитивной информации, используемой на стадии зарождения, и заканчивая сложными интегрированными системами ERP, BI и KMS, активно применяющими нефинансовые показатели на более зрелых этапах, управленческий учёт эволюционирует, адаптируясь к потребностям каждого этапа. Эта адаптация критически важна для преодоления кризисов лидерства, автономии, контроля, волокиты и обновления, которые неизбежно сопутствуют росту.
Ключевые факторы, такие как возраст и размер организации, а также динамика отрасли, формируют траекторию развития, но именно управленческая информация выступает в качестве главного инструмента адаптации. Она позволяет руководству не только анализировать текущее состояние, но и прогнозировать будущие вызовы, разрабатывать и своевременно корректировать стратегии, предотвращая "замораживание" организации на неэффективной стадии.
Несмотря на обоснованную критику, касающуюся общности некоторых положений и отсутствия строгих временных рамок, модель Грейнера остаётся фундаментальной основой теории организационного развития. Её современные модификации, в частности, добавление шестой стадии "Рост через создание альянсов", лишь подтверждают её гибкость и способность адаптироваться к меняющимся реалиям бизнеса.
В заключение, глубокое понимание модели Грейнера и проактивное, адаптивное использование управленческой информации являются залогом успешного преодоления кризисов роста и обеспечения устойчивого развития организации в условиях современной динамичной рыночной среды. Организации, которые игнорируют сигналы, исходящие от своих информационных систем, и не способны адаптировать свои управленческие подходы, рискуют остаться в прошлом, в то время как те, кто рассматривает информацию как стратегический актив, обречены на постоянную эволюцию и процветание. Интегральный подход, объединяющий теоретическое понимание жизненных циклов и практическое применение передовых систем управленческого учёта, является краеугольным камнем для любого лидера, стремящегося к долгосрочному успеху.
Список использованной литературы
- Greiner, L. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. July-August. No. 4. P. 37–46.
- Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148
- Торгумбаева А.А. Использование теории жизненного цикла Л. Грейнера в анализе российских корпораций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-teorii-zhiznennogo-tsikla-l-greynira-v-analize-rossiyskih-korporatsiy
- Модели жизненного цикла организации Л. Грейнера — Теория менеджмента // Bstudy. URL: https://bstudy.net/60331/model_zhiznennogo_tsikla_organizatsii_greynnera
- Модели развития организации: Модель Л. Грейнера, модель И. Адизес, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной — Организационное поведение // Bstudy. URL: https://bstudy.net/60331/modeli_razvitiya_organizatsii
- Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера // Студент-Сервис. URL: https://student-service.ru/info/model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-l-greinera/
- Кризисы роста: модель Ларри Грейнера // upr.ru. URL: https://upr.ru/article/krizisy-rosta-model-larri-greinera/
- Модель Грейнера — Теория организации // Studme.org. URL: https://studme.org/159811/menedzhment/model_greynnera
- Модели жизненного цикла организации — Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса // ekonomika.snauka.ru. 2013. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2013/11/3340
- Теоретическое определение жизненного цикла компании, его модели. Модель Л.Грейнера // Zaochnik.com. URL: https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/osnovy-menedzhmenta/teorii-zhiznennogo-tsikla-organizatsii/
- Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4147
- Сравнительный анализ теорий жизненного цикла // Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). 2014. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014002626
- Модель организационного развития Л. Грейнера // Управление изменениями. URL: https://change-management.ru/model-organizatsionnogo-razvitiya-l-grejnera/
- Три модели жизненных циклов и развития организации // elitarium.ru. URL: https://www.elitarium.ru/modeli-zhiznennyh-ciklov-organizacii/
- Этапы развития управленческого учёта // scienceforum.ru. 2016. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016021235